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Ser um lder amado ou temido?

Saiba por que as duas opes podem destruir uma equipe e aprenda algumas maneiras de exercer bem a liderana com as dicas da professora de Harvard Linda Hill

Linda Hill (Foto: Stuart Cahill)

Se a inspirao fosse Nicolau Maquiavel, autor do clssico "O Prncipe", todo lder escolheria ser amado e temido. Mas pela dificuldade em unir os dois sentimentos, seria prefervel ser temido, porque as pessoas, na viso do escritor, no so leais. H quem opte por isso, mas normalmente, quem ocupa uma posio de liderana pode ter dificuldade em decidir qual tipo de relacionamento ter com os seus subordinados. Serei um chefe amigo e amado por todos ou aquele temido, que apenas cobra por resultados e no estabelece um relacionamento saudvel com a equipe? Essa escolha no precisa ser feita, segundo a americana Linda Hill, professora de Administrao de Empresas da Harvard Business School (HBS) e Diretora da Iniciativa de Liderana da instituio. Voc precisa fazer com que as pessoas acreditem no seu trabalho, e que voc est na equipe porque elas sabem que com voc tero sucesso, afirma a professora, que possui ps-doutorado pela HBS e Ph.D em Cincias do Comportamento pela Universidade de Chicago.

Esse lder inspiracional no precisa, no entanto, ser um visionrio como o Steve Jobs, que apesar de no ser um chefe amvel, era o foco das atenes e tomava a frente de todos os lanamentos de produtos da Apple.

Ele pode exercer a liderana de retaguarda, aquela que cria um contexto capaz de fazer com que a equipe se auto-gerencie. Esse tipo de relacionamento proporciona a construo de uma rede que faz as pessoas se sentirem confortveis para se expressar e compartilhar novas perspectivas, o que timo para o mercado atual, diz a professora. Ela esteve no Brasil no dia 1 de agosto para falar de liderana durante o Summit Entre Lderes, em So Paulo, evento realizado pela empresa de educao corporativa MindQuest. Ela conversou com poca NEGCIOS por e-mail sobre o tema.

Como ser um lder carismtico e ao mesmo tempo exigir resultados da equipe?


Muitas vezes as pessoas ficam confusas sobre o tipo de relacionamento que devem ter com a equipe como um lder. O erro mais comum escolher entre ser amado como amigo ou temido como chefe. Ento, como influenciar os outros a serem produtivos? Voc precisa fazer com que as pessoas acreditem no seu trabalho, e que voc est na equipe porque elas sabem que com voc elas tero sucesso. A confiana a base de todas as formas de influncia que no so repressoras e voc precisa saber promov-la. A gesto realmente comea a partir de quem voc como pessoa.

Qual a diferena entre ser um lder e ser apenas um chefe?


Ser um lder muito mais do que delegar um trabalho. Voc precisa ser respeitado pela equipe por suas habilidades profissionais e pelos resultados que seu time alcanou com a sua orientao. Voc precisa trabalhar o seu time, elevar o potencial dele e fazer com que ele se sinta confiante sobre seu trabalho na organizao.

Voc poderia dar um exemplo?


Tem um timo exemplo para isso. Jos, que liderava um departamento de marketing, me contou sobre dois gerentes que trabalhavam para ele em uma grande fabricante de bens durveis. Ambos lutavam para alcanar os resultados esperados de suas equipes e ambos tambm tinham problemas de relacionamento dentro de seus times. Um dos gerentes era totalmente o oposto do ser apenas chefe e odiava quando as pessoas se referiam a ele dessa maneira. Ele queria ser adorado, ento tentou construir boas relaes pessoais. Ele dizia aos seus subordinados: Faa o que eu peo porque somos amigos. Isso funcionou por algum tempo, mas no durou muito. Chegou um momento em que ele promoveu um amigo e negou a um outro um bnus. Naturalmente, esse funcionrio se sentiu trado e a insatisfao comeou a envenenar o restante do grupo. O outro gerente era o oposto, com ele tudo era negcio. Ele no conversava com os funcionrios, nem os tratava bem. Para ele, apenas os resultados importavam, e ele era o chefe porque era o nico que sabia o que precisava ser feito e a sua equipe era apenas uma executora. No surpreendentemente, a sua mensagem sempre era Faa isso porque eu sou o chefe. Ele foi eficaz at as pessoas comearem a sair. Se a influncia no surge de um lder amigo ou de um temido, de onde ela vem? Repito: da confiana das pessoas em seu lder. A confiana base para todas as formas de influncia.

No precisa "aparecer" como Steve Jobs para ser um bom lder (Foto: Nidin Sanches)

Muitos especialistas acreditam que, em um futuro prximo, as companhias no tero mais lderes. A senhora acredita nesse cenrio?
Os caminhos da liderana so completamente mutveis. O que se pratica hoje pode no ser praticado amanh. Ento, precisamos prestar ateno nas novas necessidades do mercado. Atualmente, acredito no conceito de liderana da retaguarda (leading from behind), que o lder low profile (aquele no gosta de aparecer muito). Comecei a ter essa ideia quanto trabalhei em um projeto na frica do Sul. Quanto estive l, reli a autobiografia de Nelson Mandela, que fala da liderana de retaguarda. E o que ele descreve basicamente que o lder deve criar um contexto em que os outros sero capazes de conduzir as situaes. Ento, o foco no tanto quem est liderando, mas, sim, se est sendo criado um contexto capaz de fazer com que as pessoas possam exercer a liderana. Em vez de ver a si mesmo como um visionrio, voc se v na retaguarda, criando esse contexto e ajudando as pessoas a obter sucesso. Esse tipo de relacionamento proporciona a construo de uma rede que faz as pessoas se sentirem confortveis para se expressar e compartilhar novas perspectivas, o que timo para o mercado atual.

Qualquer pessoa pode ser lder?


No fcil. Algumas vezes voc est fazendo tudo certo, mostrando valores, alcanando resultados rapidamente, dominando novas reas de especializao e enfrentando desafios cada vez mais complexos e mesmo assim no reconhecido. Voc pode abraar a cultura e os valores da sua organizao e dedicar-se totalmente ao seu trabalho, mas se voc no tiver o talento e as caractersticas necessrias para exercer a liderana, voc no conseguir chegar l. Esse tipo de talento rene quatro caractersticas: disposio para buscar a excelncia; capacidade de aprender rapidamente (a capacidade para ter novas ideias, absorv-las e traduzir o novo aprendizado em uma ao produtiva); esprito empreendedor (assumir desafios periodicamente para sair de sua zona de conforto e crescer) e saber sentir o timing para fazer as coisas e ler as situaes e oportunidades ou seja, detectar oportunidades e obstculos.

Afinal, o que significa liderana?


ter clareza do que importante e saber onde voc e seu grupo querem estar no futuro. preciso um modelo mental que te possibilite enxergar acima do caos e encaixar todas

as peas bagunadas no momento em que elas chegam a voc. O caminho para pensar assim comea com uma definio: gesto a responsabilidade de garantir a performance de um grupo. uma ideia simples, ainda que coloc-la em prtica seja difcil. A gesto definida pela responsabilidade, mas precisa de um exerccio de influncia. Para influenciar as pessoas, preciso fazer a diferena, no apenas no que voc faz, mas tambm nos pensamentos e sentimentos que dirigem as suas aes.

Como identificar um futuro lder?


Um futuro lder supera consistentemente e significativamente os colegas em uma srie de caractersticas e circunstncias. Enquanto ele alcana esses nveis superiores de desempenho, ele exibe comportamentos que refletem a cultura e os valores de sua empresa de maneira exemplar. Alm disso, ele mostra uma forte capacidade para crescer e ter sucesso ao longo de sua carreira dentro da organizao mais rapidamente e de forma mais eficaz do que o restante do grupo. Gerentes de RH e executivos deveriam identificar esses funcionrios com alto potencial o mais rpido possvel e investir no crescimento deles.

Tornar-se um grande lder um processo longo, de difcil aprendizagem e mudana (Foto: shutterstock)

O que um lder nunca deve fazer?


Primeiramente, um lder nunca deve estar satisfeito consigo mesmo. A maioria dos chefes alcana certo nvel de eficincia e param por a, aqum do que poderiam e deveriam ser. Outro erro subestimar os desafios da transformao de suas atividades desempenhadas. Muitos gerentes subestimam o tempo e esforo necessrios para manter o crescimento e o desenvolvimento. Tornar-se um grande lder um processo longo, de difcil aprendizagem e mudana. E esse processo principalmente influenciado pela experincia pessoal.

Como melhorar o desempenho da equipe?


Muitos lderes negligenciam as possibilidades de criar uma verdadeira equipe. Eles no percebem que a liderana individual no funciona da mesma forma que a gesto de um grupo. possvel influenciar o comportamento individual com muito mais eficcia por meio do grupo, porque a maioria das pessoas so criaturas sociais que querem se encaixar e serem aceitas como parte da equipe. Uma equipe unida muito mais criativa e produtiva do que grupos de indivduos que apenas cooperam. Em um verdadeiro time, os membros so conjuntamente responsveis e compartilham a convico genuna de

que eles tero sucesso ou falharo juntos. A cultura do time igualmente importante. O membro do grupo precisa saber quais coisas so exigidas dele individual e coletivamente: quais so os valores do grupo, as normas, os padres, como deve trabalhar em grupo (quais tipos de conflitos so aceitveis ou no, por exemplo), e como ele deve se comunicar. Lderes eficazes tambm sabem que mesmo em uma equipe coesa, no se pode ignorar os membros individuais. Qualquer pessoa quer ser um membro valioso dentro do grupo e precisa de reconhecimento individual.

Qual executivo a senhora poderia indicar como exemplo de liderana?


Jackie Goodwin, uma executiva da rea financeira considerada de alto potencial. Ela iniciou sua carreira na diviso de seguros, mas queria mudar para o setor bancrio, porque percebeu que teria mais espao para crescer. Quando Jackie foi convidada para ocupar o cargo de vice-presidente e chefe operacional regional do segundo maior banco europeu, na Alemanha, ela aceitou, mesmo com vrios fatores contra ela. Ningum tinha ouvido falar dela e ela conhecia muito pouco sobre bancos. Seu grande desafio foi ganhar credibilidade. Ela ento definiu como prioridade ajudar os seus novos colegas de trabalho. Nas suas primeiras trs semanas, ela conheceu dezenas de gerentes e reconheceu abertamente que estava aprendendo. Depois buscou resolver questes espinhosas. Uma delas foi agilizar o processo para a criao de novas contas, diante de um chefe que no acreditava nela. Ela ganhou a reputao de algum que solucionava problemas e sua influncia cresceu fortemente. Hoje, Jackie comanda todos os emprstimos comerciais do banco e considerada um talento em ascenso.

Como saber se uma pessoa no tem perfil de lder?


No fcil, na verdade. um problema motivacional ou uma habilidade? Se a pessoa no estiver disposta a crescer, ela no estar apta a ser um bom lder. Ningum ir lhe ensinar como liderar. A liderana um processo de auto-desenvolvimento.

Podemos educar as crianas para se tornarem lderes? Como?


Sim e devemos educ-las, proporcionando-lhes suporte para terem autonomia. E tambm as encorajando a serem aprendizes ao longo da vida, desenvolvendo suas habilidades, a capacidade de compreenso e a trabalhar com diversas pessoas. Ensinlas a serem abertas a todo tipo de aprendizagem, em vez de ficarem na defensiva quando receberem um feedback.

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