El consejero delegado es el de la

sudadera
El joven Zuckerberg es un lder cada vez ms seguro de s mismo, atemperado por
fracasos,algunos, estrepitosos, y xitos

EVELYN RUSLI, NICOLE PERLROTH y NICK BILTON (NYT) Nueva York 23

MAY 2012 - 18:26 CET

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Mark Zuckerberg.
Las lneas generales de la historia de Mark Zuckerberg la infancia en Dobbs Ferry, un
barrio perifrico del norte de Nueva York; las guerras en la Universidad de Harvard a
causa de thefacebook, y el ascenso imparable en Silicon Valley, California ahora
son de sobra conocidas. Pero la oferta pblica de Facebook, aunque en su primer da no
lleg a los 73.000 millones de dlares, inicia un nuevo captulo en una de las ms
grandes leyendas empresariales de nuestro tiempo. Y tambin convertir a Zuckerberg
en una persona casi inconcebiblemente rica.
No est mal para una empresa que hace ocho aos ni siquiera exista.
Nadie ha tenido ms influencia en este desenlace que Zuckerberg, el ltimo en un linaje
de revolucionarios que se remontan a Gutenberg y que han transformado por completo
nuestra manera de comunicarnos y de pensar.
Personajes asombrosos al margen, muchos se preguntan si este joven est realmente
preparado. Dicho claramente, es lo bastante maduro para dirigir una empresa pblica
ms valiosa que McDonalds o Goldman Sachs? Las respuestas determinarn el futuro
de Facebook, adems de la fortuna de sus nuevos accionistas pblicos. Por primera vez,
Zuckerberg, de 28 aos, ser juzgado por un mercado de valores implacable.
Es una apuesta, y la apuesta consiste siempre en saber si el fundador puede llegar a
alguna parte, opina Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn-, asesor de Zuckerberg y
uno de los primeros que financi Facebook. Y a Zuck le ha ido esplndidamente.

"Absorbe conocimientos como una esponja. Tiene una idea muy clara
de lo que se le da bien y de aquello en lo que es normal o mediocre
Es difcil rebatirlo. Sin embargo, la cuestin es adnde ir Zuckerberg a partir de ahora
como primer ejecutivo. Rehus ser entrevistado para este artculo, pero las
conversaciones con docenas de capitalistas de riesgo y emprendedores de Silicon
Valley, adems de compaeros de Facebook y personas ajenas a la empresa que han
ejercido como sus mentores, pintan un panorama prometedor. Segn dicen, es un lder
cada vez ms seguro de s mismo, una persona atemperada por los fracasos algunos,
estrepitosos y por xitos asombrosos.
Amigos y compaeros coinciden en que el objetivo de Zuckerberg es ser consejero
delegado a largo plazo. Incluso ahora, con unos beneficios multimillonarios a su
alcance, sigue siendo consciente de sus limitaciones, aseguran estas personas. En sus
puntos fuertes el diseo de productos y la estrategia tiende a controlarlo todo. En
los dbiles gestin diaria y operaciones contrata a gente ms preparada. Ha fichado
a importantes ingenieros y directores, entre ellos la formidable Sheryl K. Sandberg, de
42 aos, su refinada nmero dos en la empresa.
Pero fuera de su sede en Menlo Park, California, Zuckerberg ha cultivado como
asesores a gigantes de la tecnologa como Bill Gates y Steve Jobs, y a otros tan dispares
como Marc Andreessen, cofundador de Netscape, y Donald E. Graham, presidente y
consejero delegado del grupo Washington Post.
Un inversor cuenta que, cuando conoci a Zuckerberg en 2005, el joven quera algo ms
que dinero. Deseaba conocer a Gates. Y al final lo consigui por s solo; actualmente,
Gates le asesora habitualmente en materia de filantropa y administracin.
Zuckerberg todava puede parecer un inadaptado social. Mark y su tpica sudadera de
capucha: en realidad est demostrando a los inversores que no le importan demasiado,
comenta Michael Pachter, analista de Wedbush Securities, a Bloomberg TV. Har lo
que ha hecho siempre, aade. En mi opinin, es una seal de inmadurez. Creo que
debe darse cuenta de que en estos momentos est atrayendo a los inversores como una

nueva clientela, y que tiene que mostrarles el respeto que se merecen porque les est
pidiendo su dinero.

En sus puntos fuertes el diseo de productos y la estrategia tiende a

controlarlo todo. En los dbiles gestin diaria y operaciones
contrata a gente ms preparada
Sin embargo, es innegable que Wall Street y los 901 millones de usuarios mensuales de
Facebook en todo el mundo se han acostumbrado a las rarezas de Zuckerberg. Absorbe
conocimientos como una esponja. Posee la relacin pregunta-conversacin ms alta de
todas las personas que conozco, dice un amigo suyo, que ha hablado con la condicin
de que no se divulgue su nombre. Tiene una idea muy clara de lo que se le da bien y de
aquello en lo que es normal o mediocre.
Zuckerberg siente fascinacin por la Grecia y la Roma antiguas. De nio, su videojuego
favorito era Civilization, cuyo objetivo era construir un imperio.
Sin embargo, en 2006 estuvo a punto de perder el control de Facebook, algo que ha
llegado a considerar uno de sus mayores fracasos como directivo. En aquel entonces, el
ejecutivo de Yahoo Daniel L. Rosensweig cortejaba obstinadamente a Facebook con la
esperanza de que su empresa lo comprara. El precio que puso Zuckerberg era de 1.000
millones de dlares.
Ambos cerraron el acuerdo con un apretn de manos. Entonces, el precio de las
acciones de Yahoo se desplom en la Bolsa y la empresa redujo la oferta a 850
millones. Zuckerberg abandon y jur que nunca ms cometera ese error. Si no
quieres vender tu empresa, no empieces a hablar de su posible venta, deca en la
conferencia que pronunci en la Universidad de Stanford (California), el pasado otoo.
Despidi a sus compaeros de Facebook que respaldaban el acuerdo.
Zuckerberg hizo gala de sus convicciones cuando Facebook afront la espinosa cuestin
de la privacidad en la Red. Cuando la red social present a su proveedor de noticias en
2006, muchos usuarios manifestaron indignacin porque sus pginas mostraran
automticamente todos los cambios y actividades del perfil.

No necesitamos abogados. Hablemos entre nosotros. Esas son las

palabras que a menudo utiliza Zuckerberg cuando aborda a una
empresa que quiere comprar
Zuckerberg acab pidiendo disculpas, pero el proveedor de noticias permaneci en gran
medida intacto. De hecho, a da de hoy sigue presionando a los usuarios para que
compartan ms informacin, a menudo sin que sean plenamente conscientes de ello, y
solo desiste cuando las protestas son enrgicas.
Beacon, un programa de publicidad que promocionaba automticamente las compras de
los consumidores en pginas como Amazon en Facebook, fue un fracaso. Zuckerberg lo
descart, y ms tarde zanj una querella colectiva pagando 9,5 millones de dlares para
crear una fundacin que defendiera la privacidad. Luego pas a otra cosa.
En 2005, Zuckerberg acudi al grupo Washington Post para averiguar si quera invertir
en Facebook. Como relataba David Kirkpatrick en The Facebook effect, a Zuckerberg le
sorprendieron las diferencias entre el grupo Washington Post y las empresas de
tecnologa de Silicon Valley. Me qued boquiabierto con la diferencia en la cultura,
que all se centra solo en el largo plazo, recordaba Zuckerberg en el libro.
Ms tarde, Zuckerberg se convirti en la sombra de Graham durante cuatro das,
asistiendo a reuniones e intentando comprender cmo se dirige una gran empresa. Al
final, la compaa se neg a invertir, pero Zuckerberg qued impresionado no solo por

la visin de futuro de Graham, sino tambin por la estructura de accionistas de su grupo.

Tiene dos tipos de acciones, lo cual otorga a la familia Graham un importante poder de
voto. Zuckerberg emul esa estructura. Ser propietario de una participacin minoritaria
en la empresa, pero controlar ms de la mitad de los votos.
Sean Parker, cofundador de Napster y primer presidente de la empresa, tambin aport
lecciones valiosas. Parker, que ahora tiene 32 aos, ayud a redactar documentos
legales que garantizan a Zuckerberg dos puestos en la junta directiva de Facebook
(Parker obtuvo uno). Mientras Zuckerberg ocupe un asiento, nadie podr arrebatarle sus
acciones. Cuando Parker abandon Facebook, cedi su puesto a Zuckerberg.
Este busc a Jobs desde el principio. Ambos daban paseos por la sede de Apple en Palo
Alto, y entablaron lo que muchos describen como una importante relacin personal a
pesar de su ocasional rivalidad en los negocios (Zuckerberg tambin se inspir en los
diseos de Apple y tom las conferencias anuales de Macworld como modelo de las
ponencias F8 de Facebook).
No necesitamos abogados. Hablemos entre nosotros. Esas son las palabras que a
menudo utiliza Zuckerberg cuando aborda a una empresa que quiere comprar. Durante
los ltimos ocho aos, Facebook ha adquirido diversas firmas de nueva creacin, como
FriendFeed, Snaptu y Gowalla. En abril anunci que comprar Instagram por 1.000
millones de dlares.
Ha demostrado ser un avezado negociador de acuerdos. Mark convence a las empresas
que va a adquirir de que deben aceptar un acuerdo segn una valoracin prevista,
seala un consejero delegado. Luego habla de nuevo con quienes desean invertir en
Facebook y les dice: Esta nueva empresa va a unirse a nosotros por esta valoracin y
debis invertir de acuerdo con esa cifra, aade. El acuerdo con Instagram ha puesto de
relieve la manera en que Zuckerberg ha consolidado su poder a lo largo de los ltimos
ocho aos.
As pues, Mark Zuckerberg nunca ha estado tan seguro de s mismo o, teniendo en
cuenta la oferta pblica inicial, tan expuesto. Segn cuentan, tiene pocos amigos fuera
de la empresa. Acaba de casarse con su novia de toda la vida, Priscilla Chang. Y tiene
un perro, que, al igual que su dueo, cuenta con una pgina en Facebook que ha
recibido 541.786 me gusta.
A veces juega al hockey sobre patines delante de la sede de la empresa junto a varios de
sus asesores. Patinan con intensidad, mientras planean cuidadosamente los tiros a
puerta. Y juegan para ganar.