Camino Critico Intec 2014, Grupo #3, Jose Hernandez, Vanessa Vargas y Maria Olivero Prof. Derby Gonzales

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-2- DERECHOS RESERVADOS
Mtodo del Camino Critico
Planeacin, Programacin, Ejecucin y Control de Proyectos.
2014 por Editorial INTEC
Av. Los Prceres, Santo Domingo. Republica Dominicana.
Apartado postal 342-9 y 249-2
Reservados los derechos.
Ninguna parte de este libro puede ser reproducida o transmitida,
mediante ningn sistema o mtodo, electrnico o mecnico
(incluyendo el fotocopiado, la grabacin o cualquier sistema de
recuperacin y almacenamiento de informacin), sin el consentimiento
por escrito del editor.
1RA Edicin
Impreso en Repblica Dominicana
Printed in Dominican Republic
-3-
El mtodo del camino crtico es proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas las actividades que
componen un proyecto, el cual es desarrollado en un tiempo crtico y
a un costo optimo
Agustin Montao
-4- INDICE
NDICE DE CONTENIDO
Acerca de los autores ...................................................................................6
Prefacio..............................................................................................................8
Prlogo...............................................................................................................9
CAPITULO 1: METODO DEL CAMINO CRITICO
1.1. Antecedentes ..................................................................................13
1.2. Defnicin y caractersticas - Aplicacin .....................................14
1.3. Diferencias entre mtodos (CPM & PERT) ....................................16
1.4. Similitudes entre mtodos (CPM & PERT).......................................16
1.5. Metodologa......................................................................................17
CICLO 1: PLANEACIN Y PROGRAMACIN
CAPITULO 2: PLANEACIN Y PROGRAMACIN
2.1 Planeacin De Proyectos ..........................................................................23
2.2. Programacin De Proyectos.....................................................................24
2.3 Defnicin Del Proyecto ............................................................................24
2.4 Lista De Actividades...................................................................................28
2.5 Matriz De Secuencia Y Matriz Hibrida.......................................................29
2.6 Matriz De Tiempos...........................................................................................31
2.7. Matriz De Informacin................................................................................33
CAPITULO 3: RED DE ACTIVIDADES
3.1. Defnicin......................................................................................................37
3.2. Aspectos de trazado de la red.................................................................38
3.3. Procedimiento para trazar la red medida...............................................39
CAPITULO 4: RED DE VENCIMIENTO SUCESIVOS
4.1. Defnicin......................................................................................................44
4.2. Utilidad..........................................................................................................44
4.3. Procedimiento de Elaboracin de la Red................................................44
CAPITULO 5: COMPRESION DE LA RED
5.1. Aspectos Generales.....................................................................................50
5.2. Procedimiento de Compresin de la Red...............................................52
5.3.Analisis de costos en la compresin de la Red.........................................54
-5- INDICE
CAPITULO 6: LIMITACIONES EN LA EJECUCIN DE PROYECTOS
6.1 Defnicin ....................................................................................................59
6.2 Tipos de limitaciones ..................................................................................59
6.3 Estudio de caso ..........................................................................................60
CAPITULO 7: MATRIZ DE ELASTICIDAD
7.1 Defnicin .....................................................................................................65
7.2 Tipos de Holguras .......................................................................................65
7.3 Calculo de las holguras ..............................................................................65
7.4 Probabilidades de retraso ..........................................................................68
CICLO 2: EJECUCIN Y CONTROL
CAPITULO 8: PROGRAMACIN DE RECURSOS
8.1 Programacin de recursos fnancieros .....................................................73
8.2 Agenda de proyectos ................................................................................74
8.3 Programacin de recursos fsicos y humanos ..........................................74
8.4 Nivelacin de recursos: Mtodo de Burguess ..........................................80
CAPITULO 9: EJECUCIN Y CONTROL DEL PROYECTO
9.1 Aprobacin del proyecto ..........................................................................85
9.2 Ordenes de trabajo ....................................................................................85
9.3 Grfcos de control .....................................................................................86
CAPITULO 10: EJECUCIN Y CONTROL DE PROCESOS
10.1 Cuadro de avance del proceso .............................................................94
CAPITULO 11: PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN
11.1 Descripcin de procedimiento de evaluacin ...................................100
11.2 Cuadro de evaluacin ...........................................................................100
11.3 Histogramas .............................................................................................104
11.4 Diagrama de Gantt .......................................................................................107
CAPITULO 12: PROGRAMACIN SERIAL
12.1 Programacin serial ................................................................................110
12.2 Ventajas de aplicacin de programacin serial .................................110
12.3 Aplicacin ................................................................................................110
Bibliografa........................................................................................................111
Infografa........................................................................................................112
Imagengrafa..................................................................................................113
Internetgrafa...............................................................................................114
-6-
FACILITADOR - SOBRE LOS AUTORES
Arq. Derby Gonzlez

Arquitecto, Egresado de la Universidad
Autonoma de Santo Domingo. (UASD).
Facilitador en la Maestria Ciencia de la
Administracion de la Construccin en el
(INTEC), donde imparte la asignatura de
Planeacin, Programacin Y Control De
Proyectos.
Facilitador
-7- SOBRE LOS AUTORES
Arq. Vanessa Vargas

Arquitecta, Egresada
de la Pontifcia
Universidad Catolica
Madre y Maestra.
(PUCMM).
Matricula 2013-8061
Ing. Jose Hernandez

Ingeniero Civil,
Egresado del Instituto
Tecnologico de Santo
Domingo (INTEC).
Matricula 2007-0806
Arq. Maria E. Olivero

Arquitecta, Egresada
de la Pontifcia
Universidad Catolica
Madre y Maestra.
(PUCMM).
Matricula 2013-8054
Acerca de los Autores
-8- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -9- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO
PREFACIO
Un proyecto consta de diversas etapas; planeacin, programacin,
direccin y control. El proceso de planeacin analiza la situacin
actual, donde se establecen objetivos y se defnen las estrategias y
cursos de accin necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Los proyectos cada da son ms complejos, enfrentan mayores retos,
sin embargo persiguen un mismo fn; cumplir con las necesidades,
objetivos y alcances trazados: debemos considerando que un
proyecto es la organizacin en el tiempo y en el espacio, de los
recursos disponibles para alcanzar, mediante la accin organizada
de los individuos y la comunidad, metas potenciales y deseables de
bienestar.
El cumplimiento de programacin del tiempo y los costos en la
ejecucin de los proyectos en la construccin es uno de los mayores
retos que se presentan en las construcciones; la administracin
de proyectos debe contar con mtodos que faciliten y generen
sistemas de monitoreo constante en el proceso de principio a fn,
buscando cumplir con las expectativas planteadas y esperadas en
cada proyecto ejecutado.
El mtodo del camino critico al ser utilizado de manera correcta,
proporcionara no solo un panorama general del proyecto y es una
herramienta que nos permite tener un constante monitoreo y por
ende un mejor y mayor control de todos los aspectos relacionados
al tiempo y la utilizacin de los recursos en el proyecto.
PROLOGO
La elaboracin de este libro comienza con la iniciativa de la
Maestra En Ciencia De La Administracin De La Construccin
impartida en el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC);
para la elaboracin del contenido se han tomado como referencia
los temas tratado en la asignatura de Planeacin, Programacin
Y Control De Proyectos, con el objetivo de generar el desarrollo
de una tcnica para la programacin de proyecto basado en el
mtodo del camino critico (CPM-PERT), aplicado al proyecto de
construccin de un Modulo para Ventas De Boletas En Una Plaza
Comercial.
Iniciacin al mtodo del camino critico de Agustn Montao fue el
libro base de este proyecto, asi mismo los aportes proporcionados
por el Arq. Derby Gonzales, quien imparte dicha asignatura, el cual
ha fungido de gua en todo el proceso de elaboracin y creacin
de este libro de gua.
El objetivo que se persigue es proporcionar al lector una gua de
informacin y aplicacin prctica de un mtodo para la planeacin,
programacin, direccin y control de proyectos basado en el
mtodo del camino critico, para asi mejorar el cumplimiento en el
tiempo y los costos ptimos en la ejecucin y programacin de los
mismos.
Es importante destacar, que el objetivo que se persigue es brindar
una clara comprensin del mtodo y fungir como guas en la
aplicacin del mismo, incentivando al aprendizaje, la bsqueda
del conocimiento y la aplicacin de diversos mtodos para mejorar
la ejecucin de un proyecto, mejorando asi el nivel constructivo de
nuestras sociedades.
-10- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO
La Luz tiene la capacidad de
refejarse. Al incidir la luz en un
cuerpo, la materia de la que est
constituido retiene unos instantes
su energa y la reemite en todas
las direcciones. La luz tambin se
refeja por medio de la refexin
interna total, que se produce
cuando un rayo de luz, intenta salir
de un medio en que su velocidad es
ms lenta a otro ms rpido, con un
determinado ngulo. Se produce
una refraccin de tal modo que no
es capaz de atravesar la superfcie
entre ambos medios refejndose
completamente.
Cuando la luz es refejada
irregularmente, el proceso se
denomina dispersin. Gracias a
este fenmeno podemos seguir la
trayectoria de la luz en ambientes
polvorientos o en atmsferas
saturadas. El color azul del cielo se
debe a la luz del sol dispersada por
la atmsfera y el color blanco de
las nubes se debe a la dispersin de
la luz por el agua.
completamente.
La luz natural es toda la luz
solar exterior durante el da y el
atardecer. Esto incluye luz solar
directa, radiacin difusa del cielo,
y ambos refejados desde la Tierra y
los objetos terrestres. La luz natural
se presenta en un sitio particular,
en cierto grado, siempre que el
sol est sobre el horizonte de se
sitio. Gracias a este movimiento, las
sombras refejadas siempre sern
diferentes a cada hora del da.
LA CALIDAD DE LA LUZ
La calidad de la luz recorre una
escala de dura a suave. La luz
dura es producida por una fuente
pequea que transmite rayos
relativamente paralelos. Esto da
a la luz una apariencia dura, y
bastante defnida. Esto aplica para
la luz solar alrededor del medioda,
o alguna fuente de luz artifcial, con
una fuerte intensidad. As mismo,
la luz dura produce unas sombras
bien defnidas, y resalta los detalles,
ya sean de texturas, relieves etc.
La luz suave, como su nombre lo
indica, produce el efecto contrario
al de la luz dura, esconde los detalles
y no produce sombra, lo que hace
que el objeto iluminado, se vea sin
detalles y sin profundidad, es decir
plano. La Luz tiene la capacidad
de refejarse. Al incidir la luz en un
su energa y la reemite en todas las
direcciones. La luz tambin se refeja
por medio de la refexin interna
total, que se produce cuando
un rayo de luz, intenta salir de un
medio en que su velocidad es ms
lenta a otro ms rpido, con un
completamente.
la luz por el agua.
completamente.
saturadas. El color azul del cielo
se La Luz tiene la capacidad de
EL MTODO DEL
CAMINO CRTICO
1
1.1. Antecedentes
1.2. Defnicin y caractersticas
Aplicacin
1.3. Diferencias entre mtodos (CPM & PERT)
1.4. Similitudes entre mtodos (CPM & PERT)
1.5. Metodologa
El mtodo del camino crtico es proceso administrativo
de planeacin, programacin, ejecucin y control de
todas las actividades que componen un proyecto, el cual
es desarrollado en un tiempo crtico y a un costo optimo.
Agustin Montao
-12- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -13- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -12-
METODO DEL CAMINO CRITICO
EL METODO DEL CAMINO CRITICO --- CAPITULO 1
1.1. Antecedentes
CPM: Ruta Crtica
El mtodo CPM se remonta a
mediados de los aos 50s. Entre los
aos 1956 -1957 para ser exactos,
en el EIDu Pont de Nemours (Du
Pont) se estaba buscando maneras
tiles de utilizar la computadora
UNIVAC1 (esta computadora fue
una de las primeras instaladas en
una empresa comercial).
La primera prueba se hizo en
1958, cuando CPM se aplic a
la construccin de una nueva
planta qumica. En marzo de
1959, el mtodo fue aplicado a
un mantenimiento del cierre de la
fbrica de Du Pont en Louisville,
Kentucky, el tiempo improductivo
se redujo de 125 hasta 93 horas.
En ese mismo ao Walker y Kelly
presentaron el proyecto CPM al
pblico, en un artculo titulado
Planifcacin y programacin de
la ruta crtica
Mtodo PERT
El mtodo PERT por su parte
fue concebido en el ao 1958,
desarrollado independientemente
para el programa de misiles
Polaris de la Ofcina de Proyectos
Especiales de la US Navy (US Navy
Special Projects Offce) ayudado
tambin por la divisin de Sistemas
de Misiles Lockheed y la empresa
consultora Booz-Allen & Hamilton.
Con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos
por diversos fabricantes, se
necesitaba una nueva herramienta
para programar y controlar el
proyecto. El mtodo PERT demostr
tanta utilidad que ha ganado
amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado.
Ambos mtodos surgen para
dar respuesta a necesidades
de programacin de proyectos.
Estos mtodos e Investigaciones
se realizaron de manera
simultneamente, y ambos mtodos
se fueron fusionando e integrando
IMAGEN 1
G
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a
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1
CAPITULO 1 - -- EL
-14- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -15- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO EL METODO DEL CAMINO CRITICO --- CAPITULO 1
para ser conocido como el mtodo
de cpm / pert conjuntamente,
creado para mejorar el control de
los tiempos de ejecucin y los costos
de operacin de los proyectos;
buscando asi, el menor costo en el
menor tiempo posible.
1.2.Defnicin y
caractersticas (CPM)
Mtodo de planifcacin de
proyectos, basado en el Diagrama
de Flechas y enfocado a la
optimizacin simultanea de los
tiempos y de la distribucin de
recursos entre las actividades que
constituyen el proyecto.
El mtodo del camino crtico (CPM)
es una herramienta administrativa
de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y
cada una de las actividades
componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un
tiempo crtico y al costo ptimo.
Todo esto nos permite poder:
1. Prevenir problemas;
2. Determinar las tareas que
necesitan mayor control
pudiendo as sistematizar las
tareas de control;
3. Nivelar la utilizacin de
recursos no acumulables;
4. Optimizar la utilizacin de
recursos fnancieros;
5. Maximizar las ganancias
del proyecto variando la
duracin de las tareas y del
proyecto, o lo que es igual,
minimizando recursos y costo
total.
El mtodo del Camino crtico
es proceso administrativo de
planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas las
actividades que componen un
proyecto, el cual es desarrollado
en un tiempo crtico y a un costo
optimo.(Agustin Montao).
Grafco 2
-14- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -15- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO CAPITULO 1 - -- EL METODO DEL CAMINO CRITICO
Este mtodo consiste
prcticamente en:
Identifcar todas las actividades
que involucra el proyecto
Establecer relaciones entre las
actividades. Decidir cul debe
comenzar antes y cul debe
seguir despus.
Construir una red o diagrama
conectando las diferentes
actividades a sus relaciones de
precedencia.
Defnir costos y tiempo estimado
para cada actividad.
Identifcar la ruta crtica y las
holguras de las actividades que
componen el proyecto.
Utilizar el diagrama como
ayuda para planear, supervisar
y controlar el proyecto.
Caractersticas principales
Los tiempos son determinativos,
estos pueden variar en la forma de
utilizar los recursos utilizados.
Las actividades son continuas e
interdependientes, siguen un orden
cronolgico y ofrecen informacin
de cual es el momento ideal de
inicio de las actividades.
Considera diferentes tiempo,
normales y acelerados.
Aplicacin
Este mtodo puede aplicarse a
una gran diversidad de proyectos,
grandes o pequeos. Para obtener
los mejores resultados debe aplicarse
a los proyectos que posean las
siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no
repetitivo, en algunas partes o en
su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el
proyecto o parte de el, en un
tiempo mnimo, sin variaciones, es
decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin
ms bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
IMAGEN 2
CAPITULO 1 - -- EL METODO DEL CAMINO CRITICO
Defnicin y caractersticas
(PERT)
Mtodo de planifcacin de
proyectos, basado en el Diagrama
de Flechas y enfocado a la
evaluacin de los tiempos y de
la probabilidad de completar el
proyecto, dentro de los parmetros
de tiempo defnidos.
El PERT (Program Evaluation and
Review Technique ) es una tcnica
diseada para la direccin, para
el Planeamiento y Control; est
orientado hacia la evaluacin
del progreso del proyecto y sus
objetivos, concentra la atencin
sobre los problemas potenciales o
reales del proyecto, proporciona a
los responsables informes frecuentes
y precisos del estado del mismo,
predice la verosimilitud de alcanzar
los objetivos y determina el menor
espacio de tiempo en el que puede
realizarse el proyecto.
Esta tcnica proporciona a la
gerencia informacin sobre los
problemas reales y potenciales
que podrian presentarse en la
terminacin de un proyecto, el
estado del proyecto en relacion
con los objetivos esperados, fecha
esperada y probabilidad de logar
la ejecucin a tiempo y sobre
todo donde se encuentran
las actividades ms crticas o
trascendentales.
El PERT es especialmente til en
aquellos programas en los que
deben considerarse muchas
operaciones, interdependientes
e interrelaciones; campaas de
publicidad, creacin de nuevos
productos, estudios y planes de
mercado, evaluacin de proyectos
aplicados al Valor Actual Neto, etc.
Esta tcnica probabilstica
considera tres tiempos; optimista,
probable y pesimista,
Lo que conlleva a ser utilizada si
existe la necesidad de:
Prever hechos futuros para la
toma de decisiones preventivas
Mejorar la efcacia del trabajo
mediante mtodos de control
Necesidad de reducir el tiempo
y los costos del proyecto
Disponer de mtodos que
sustenten decisiones precisas.

1.3. Diferencias
1.4. Similitudes [CPM y PERT]
Identifcar todas las actividades
que involucra el proyecto, lo que
signifca, determinar relaciones
de precedencia, tiempos
tcnicos para cada una de las
actividades.
Tabla 1: Diferencias CPM & PERT
Construir una red con base en
nodos y actividades (o arcos,
segn el mtodo ms usado),
que implican el proyecto.
Analizar los clculos especfcos,
identifcando la ruta crtica y las
holguras de las actividades que
componen el proyecto.
IMAGEN 3
1.5. Metodologa
El mtodo del camino crtico consta
de dos ciclos:
1. Planeacin y programacin
Defnicin del proyecto.
Lista de actividades.
Matriz de secuencias .
Matriz de tiempos .
Red de actividades.
Costos y pendientes.
Compresin de la red.
Limitaciones de tiempo, de
recursos y econmicas.
Matriz de elasticidad.
Probabilidad de retraso.
En este ciclo todas las personas
directoras o responsables de los
diversos procesos que intervienen
en el proyecto estn plenamente
de acuerdo con el desarrollo,
tiempo, costos, elementos utilizados,
coordinacin, etc. Tomando como
base la red del camino critico
diseada al efecto.
2. Ejecucin y (control)
Aprobacin del proyecto
Ordenes de trabajo
Grfcas de control
Reportes y anlisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes
IMAGEN 4
IMAGEN 5
Este ciclo culmina con la ejecucion
de la ultima actividad, durante
su realizacion se ejecutan cuchos
cambios entre lo programado y lo
ejecutado.
Luego que tengamos bien
aclarado estos puntos procedemos
a describir el proyecto al cual le
vamos a aplicar el CPM-PERT.
Esta descripcin le ayudara al
cliente a entender lo que se va
a ejecutar en cada una de las
actividades y a comprender los
pasos del proceso que ahora inicia.
El mtodo del camino critico al
ser utilizado de manera correcta,
proporcionara no solo un panorama
general del proyecto y es una
herramienta que nos permite tener
un constante monitoreo y por ende
un mejor y mayor control de todos
los aspectos relacionados al tiempo
y la utilizacin de los recursos en el
proyecto.
Este panorama general nos
proporciona la ruta crtica es
de ayuda idonea en la toma
de decisiones, y genera un
mayor control de las actividades
prioritarias, asi como del fujo de
dinero y recursos que se necesita en
un momento necesario.
IMAGEN 6
completamente.
la luz por el agua.
completamente.
completamente.
la luz por el agua.
completamente.
PLANEACIN Y
PROGRAMACIN
2
2.1 Planeacin De Proyectos
2.2. Programacin De Proyectos
2.3 Defnicin Del Proyecto
2.4 Lista De Actividades
2.5 Matriz De Secuencia Y Matriz Hibrida
2.6 Matriz De Tiempos
2.7. Matriz De Informacin
-22- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -23- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO CAPITULO 2 --- PLANEACION Y PROGRAMACION
[Los proyectos cada da son ms complejos, enfrentan mayores
retos, sin embargo persiguen un mismo fn; cumplir con las
necesidades, objetivos y alcances trazados. La planeacin y
programacin cumplen un papel fundamental para el logro de
esas metas y asi ejecutar y fnalizar un proyecto cumpliendo las
expectativas trazadas desde el inicio].
PLANEACIN Y
PROGRAMACIN
-22- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -23- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO PLANEACION Y PROGRAMACION --- CAPITULO 2
Grafco 3
2.1 Planeacin De Proyectos
La planeacin consiste en el proceso
a travs de cual se analiza la situacin
actual (dnde estamos), se establecen
objetivos (dnde queremos llegar),
y se defnen las estrategias y cursos
de accin (cmo vamos a llegar)
necesarios para alcanzar dichos
objetivos.
En todo proyecto es importante
agotar de manera efectiva esta
etapa, la planeacin es fundamental
para el xito de ste, ya que sirve
como base para las dems funciones
administrativas (organizacin,
coordinacin y control), y permite
reducir la incertidumbre y minimizar
los riesgos.
En esta etapa se defne el proyecto,
se establecen las metas a seguir, se
asignan los recursos y se designan
las personas responsables. Requiere
desglosar el proyecto en actividades,
estimar recursos, tiempo e
interrelaciones entre actividades.
Los pasos necesarios para realizar una
planeacin o planifcacin, son los
siguientes:
1. Anlisis de la
situacin actual
2. E s t a b l e c e r
objetivos
3. F o r m u l a r
estrategias
4. D i s e a r
programas o planes
de accin
IMAGEN 7
-24- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -25- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO CAPITULO 2 --- PLANEACION Y PROGRAMACION
2.2. Programacin de proyectos
Programar es establecer un
calendario de ejecucin del
proyecto. Por tanto, una buena
programacin debe tener en
cuenta tiempos, recursos y costes.
La fase de programacin es
construir un diagrama de tiempo
que muestre los tiempos de
iniciacin y terminacin para cada
actividad, as como su relacin con
otras actividades del proyecto.
Adems, el programa debe sealar
las actividades crticas (en funcin
del tiempo) que requieren atencin
especial si el proyecto se debe
terminar oportunamente. Para las
actividades no crticas el programa
debe mostrar los tiempos de holgura
que pueden utilizarse cuando tales
actividades se demoran o cuando
se deben usar efcientemente
recursos limitados.
Propsitos de la programacin
Muestra la relacion entre las
actividades y el proyecto en
general.
Identifcar la relacion de
procedencia y antecedencia entre
las actividades
Genera costos y tiempos reales
para cada actividad
Identifcar el cuello de botella para
hacer mejor uso de los Recursos.
2.3. Defnicin del proyecto
En esta etapa se asume que el
proyecto est aprobado y que
ha agotado todos los procesos
previos; estudios de factibilidad,
viabilidad, condiciones fnancieras,
y se concluyo que era conveniente
ejecutarlo.
Para el Instituto Latinoamericano
De Planifcacin Y Econmica Y
Social, Un proyecto es una unidad
de actividad, que requiere que
su realizacin del uso o consumo
inmediato o a corto plazo de
algunos recursos, en la esperanza de
obtener, en un periodo de tiempo
mayor benefcios fnancieros,
econmicos o sociales.
TIEMPO
COSTO RECURSO
Grafco 4
-24- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -25- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO PLANEACION Y PROGRAMACION --- CAPITULO 2
La defnicin del proyecto debe ser
una decisin en conceso entre el
constructor y el cliente, este debe
ser:
Claro
Alcanzable
Especifco
Mediable o mensurable.
Un proyecto es la organizacin en
el tiempo y en el espacio, de los
recursos disponibles para alcanzar,
mediante la accin organizada
de los individuos y la comunidad,
metas potenciales y deseables de
bienestar.
Esta etapa aunque no forma parte
del mtodo, es un proceso previo
que se realiza, en el cual se defnen
todos los elementos a necesitar
para su efectiva ejecucin.
Proyecto
Podemos defnir nuestro proyecto
de la siguiente manera: Este
proyecto consiste en la construccin
de un modulo para ventas de
boletas en el interior de la centro
comercial Blue Mall, en el sector de
Piantini, Distrito Nacional.
Luego de la construccin de esta
centro comercial y la distribucin
original de sus espacios, se ha
generado una necesidad de un
modulo de ventas en uno de sus
pasillos principales en el 1er nivel.
Este modulo comprende un espacio
de exhibicin de publicidad, una
pequea rea de espera y una caja
de cobro. Comprende actividades
como: losa de hormign armado,
colocacin de piso, instalaciones
elctricas, pintura, etc.
Este proyecto ser ejecutado con
un presupuesto de xxxxx.
Se contempla un lapso de
realizacin de xxx das, sin embargo
nuestra programacin nos arrojo un
tiempo de ejecucin de xxxx das.
a continuacion:
Presupuesto
Planos
Imagen 8
-26- CAPITULO 2 --- PLANEACION Y PROGRAMACION
P
R
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P
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-27- PLANEACION Y PROGRAMACION --- CAPITULO 2
PRESUPUESTO
Grafco 2.
2.4 Lista de Actividades
Segn Montao se considera una
actividad a la serie de operaciones
realizadas por una persona o
un grupo de personas en forma
continua ininterrumpida, con
tiempos determinables de iniciacin
y terminacin. Estas actividades
pueden ser fsicas o mentales.
En esta etapa solo es necesario
nombrar todas las actividades
para su identifcacin, pudiendo asi
enumerarlas en claves.
La lista de
actividades sirve
para que las personas
responsables de
cada proceso
puedan elaborar
sus presupuestos
de ejecucin y
determinar la
cantidad de recursos
que necesitaran
para ejecutar dicho
proceso, generando
asi un mayor control
de cada actividad.
Estos presupuestos
se anexan a la
p r o g r a m a c i n
general del trabajo.
Es una tabla donde
se colocan todas las
actividades que
se van a ejecutar
en el proyecto.
Tabla 2. Matriz de Acitividades
2.5 Matriz de Secuencia y
Matriz Hibrida
Es una herramienta para visualizar
de manera clara y de fcil
entendimiento la relacion existente
entre cada una de las actividades
enumeradas en la lista de
actividades.
Luego de realizar esta lista,
procedemosa establecer
la relacion de cada
actividad, de esta forma
podemos ver cuales
actividades se realizan
de forma simultnea
y cuales necesitan ser
completadas para
ejecutar la siguiente.
Existen dos
p r o c e d i m i e n t o s
para poder conocer
la secuencia de
las actividades:
Antecedentes
Secuencias
En la matriz de
a n t e c e d e n t e s , s e
establece cuales
actividades deben
quedar terminadas para
ejecutar cada una de las
que aparecen en la lista.
Se puede defnir una matriz,
como un conjunto de elementos
(nmeros) ordenados en flas y
columnas.
Tabla 3A. Matriz de Antecedencia
En la Matriz de secuencia se
aprecian cules actividades deben
hacerse al terminar cada una de
las que aparecen en nuestra lista.
En resumida cuenta, se puede
elegir cualquiera de las dos, con
la salvedad de que la matriz a
utilizar para dibujar la red es la
de secuencia, por lo que la de
antecedencia debera transponerse
tomando la columna
de antecedentes
en orden numrico,
como actividades
y la de actividades
pasarla a la derecha
como secuencias.
Esta matriz no es
defnitiva ya que
g e n e r a l m e n t e
ocurren cambios
por la existencia
de materiales o
disponibilidad de
ellos, asi como mano
de obra, entre otras
limitaciones de
ejecucin.
La Matriz Hibrida
Es una combinacin
de la matriz de
a n t e c e d e n c i a
y secuencia, de
manera tal que
pueden visualizarse
una fusin de
ambas. ver fgura 2.5,
a continuacion.
Tabla 3B. Matriz de Secuencias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
no.
Actividad
I
n
i
c
i
o

d
e
l

P
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c
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o
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P
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o

L
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m
p
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e
z
a

f
i
n
a
l
Inicio del Proyecto X X
1
Demolicin de asfalto + Excavacin de zapata de
muro y Columna a mano
X
2
Bote de Material
X
3
HA Zapata de Muro y Zapata de columna
X
4 Muro de Block de 6" BNP
X X
5
Muro de Block de 6" y Muro de Bloques Calados
X
6
HA en Columnas
X X
7
HA en losa de techo, y Vigas
X
8
Relleno de Reposicion y Hormigon de nivelacion
X
9
Colocacion y Instalacion de Accesorios Electricos
X X X
10
Fraguache + Paete en vigas, columnas y techo
(Cantos y mochetas) y Violinado de muros
X
11
Fino de Techo Plano y impermeabilizante
X X X
12
Suministro e instalacin Puerta en Tola y
Suministro e instalacin de Escrines
X
13
Pintura acrlica en muros y Techo
X
14
Parrilla de piso y Suministro e instalacin de
cermica blanca para Pared y Piso
X
15
Limpieza final
MATRIZ HIBRIDA
2.6 Matriz de Tiempos
La matriz de tiempos es una tabla
donde se muestra la lista de
actividades, asignndole a cada
actividad tres parmetros de
tiempo;
El tiempo ptimo (o); es la posibilidad
fsica de realizar la actividad en el
menor tiempo.
El tiempo medio (M); es el tiempo
normal que se necesita para
ejecutar las actividades, basndose
en la experiencia del proyectista.
El tiempo psimo (p); es un
tiempo grande que puede
presentarse ocasionalmente como
consecuencia de accidentes, falta
de suministros, causas no previstas,
etc.
No debe contarse el tiempo ocioso,
sino nicamente el tiempo en que
se ponga remedio al problema o
actividad presentada.
La unidad de tiempo (minutos,
horas, das, etc.) depender del
proyecto con la condicin que
se tenga la misma unidad para
todo el proyecto. En nuestro caso
escogimos el dia como unidad de
tiempo. (Ver Figura 2.6).
Luego de asignados los tres
parmetros, se procede a
calcular el tiempo estan estndar,
promediando estos tiempos
mediante la frmula PERT:
Este tiempo estndar que resulta
de esta formula la agregamos en la
matriz de tiempo; al fnal tendremos
3 estimaciones del tiempo y un
tiempo resultado = estndar.
(ver Tabla 4).
Imagen 9
Tabla 4. Matriz de Tiempos
La matriz de tiempos es una tabla donde se muestra la lista de actividades,
asignndole a cada actividad tres parmetros de tiempo; Optimo, Normal y
Pesimo; para buscar el Tiempo Estandar.
2.7. Matriz de informacin
La matriz de informacin es el resultado de la fusin de la matriz de
secuencia y la matriz de tiempo. En esta podemos ver una lista de
actividades con sus respectivas secuencias y su tiempo estndar. Esta
matriz sirve de base para construir la red medida. (Tabla 5).
Tabla 5. Matriz de Informacin
completamente.
la luz por el agua.
completamente.
completamente.
la luz por el agua.
completamente.
RED DE
ACTIVIDADES
3
3.1. Defnicin
3.2. Aspectos de trazado de la red
3.3. Procedimiento para trazar la red medida
En esta etapa veremos la elaboracin
de una red de actividades, la cual es
una representacin grafca de la matriz
de informacin, en la cual se muestra
la secuencia y el tiempo de todas las
actividades dentro de la escala de tiempo
escogida. Esta red nos ayuda a visualizar el
proyecto de manera global e identifcar las
actividades vitales del proyecto.
-36- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -37- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -36- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO
completamente.
la luz por el agua.
completamente.
RED DE
ACTIVIDADES
-36- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -37- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO RED DE ACTIVIDADES --- CAPITULO 3
3.1. Red De Actividades
Es la representacin grfca de
actividades en la cual se muestran
su secuencia, eventos, relacin y el
camino critico del proyecto.
El camino crtico del proyecto es
la serie de actividades que no
poseen fexibilidad en su tiempo
de ejecucin, estas determinan el
retraso o avance del proyecto en
sentido general.
Cada actividad representa un
evento y termina en otro, estas se
representan por una fecha que
empieza en un evento y termina en
otro.
Se llama evento al momento de
iniciacin o terminacin de una
actividad, a estos se le llama
tambin nodos.
Si se presenta el caso en que una
actividad tiene una interrelacin
o continuacin con otra, se
representara con una lnea
punteada llamada liga esta
tendr un duracin de cero.
Esta representa en ocasiones un
tiempo de espera.
Varias actividades pueden terminar
o partir en un mismo evento.
A
B
ACTIVIDAD
Imagen 10
Grafco 5
G
r
a
f
c
o

6
-38- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -39- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO CAPITULO 3 --- RED DE ACTIVIDADES
A
B
TIEMPO
3.2 Aspectos de trazado de
la Red
Al construir la red debemos evitar:
1. Una actividad debe partir del
evento o nudo donde se unen
todas las tareas o actividades que
la preceden.
2. Dos o ms actividades no
pueden comenzar y terminar en
un mismo evento o nudo comn,
cuando esto sucede se coloca liga.
3. De un evento o nudo pueden salir
o llegar varias tareas o actividades.
4. En la construccin de un
diagrama de red no se permite
los circuitos cerrados o grupos de
actividades en crculo.
3.3 Procedimiento para trazar
la Red medida
La red de medida es una
representacin grafca que muestra
la secuencia, la antecedencia y el
tiempo estndar de cada actividad
de forma grafca a travs de una
red.
Un diagrama de red es cualquiera
de las representaciones que
vinculan las actividades y los
eventos de un proyecto entre s
para refejar las interdependencias
entre las mismas. Una actividad
o evento puede presentar
interdependencias con actividades
o Eventos nodores, predecesores, o
en paralelo.
Pasos para la elaboracin de la
red;
1.En una hoja cuadriculada se
indica en la parte superior la escala
de tiempo deseada.
2.Se inicia con el evento cero y
se identifcara con el numero de
la actividad arriba de la fecha y
abajo la duracin de la misma.
Incorrecto (a)
correcto (b)
ACTIVIDAD
I
m
a
g
e
n

1
1
Si una actividad tiene duracin
cero se dibujan de forma vertical
de manera que no recorra nada en
la escala de la red.
3.Las actividades es secuencia a
dos o ms actividades anteriores
deben ser dibujadas a continuacin
de la antecedente que tenga ms
larga duracin.
4. Cuando una actividad no
tiene otra posterior se coloca una
liga entre esa y la terminal siguiente,
esto para no dejar actividades
sueltas.
Para una mayor compresin de
la red, esta podra ser dibujada
en colores que muestren la
responsabilidad de cada personal
en los distintos procesos.
Al fnalizar esta red podemos
obtener el tiempo de duracin total
del proyecto y tener un panorama
general del mismo, respecto a
las actividades que necesitamos
ejecutar.
Podemos decir que otros
benefcios de esta red son:
Conocer holguras y aprovecharlas
Mayor organizacin
Ayuda para la toma de decisin
Conocer actividades vitales
Visualizar el proyecto como un
todo e Identifcar el punto actual
de ejecucin.
Imagen 11
-40- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -41- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO CAPITULO 3 --- RED DE ACTIVIDADES
A continuacion se muestra la Matriz de informacin con
la cual se elabor la Red de Actividades que veremos a
continuacin. (Tabla 5).
GRUPO
3
DIAGRAMA DE RED DE ACTIVIDADES
RED DE ACTIVIDADES CAP.3
completamente.
la luz por el agua.
completamente.
completamente.
la luz por el agua.
completamente.
RED DE
VENCIMIENTOS
SUCESIVOS
4
4.1. Defnicin
4.2. Utilidad
4.3. Procedimiento de Elaboracin de la Red
En esta etapa de la programacin se
genera una red utilizando los tiempos
signifcativos de cada actividad, esta red
se genera principalmente cuando existen
actividades desproporcionadas dentro del
proyecto, lo que complica la visualizacin
de la red de actividades con escala real.
-44- CAPITULO 4 --- RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS
4.1 La red de vencimientos
sucesivos
La red de vencimientos sucesivos
es un mtodo grafco, el cual
no se construye con una escala
verdadera o proporcional sino
con una representacin de ella
la cual nos muestra los tiempos
de iniciacin o terminaciones de
las Actividades, estos tiempos
representados son tomados de la
matriz de informacin.
Esta red se genera cuando existen
actividades dentro del proyectos
que poseen una desproporcin
en la duracin de la misma, esta
se elabora sin escala, sino que,
se utilizan los das de duracin
de cada actividad como escala
grafca, de esta forma la red puede
ser visualizada de manera general,
mostrando los tiempos de iniciacin
y terminacin de cada actividad.
4.2 Utilidad
La Red de Vencimiento Sucesivos
nos facilita la lectura de la Red de
Actividades ya que la Red resultara
excesivamente extensa e impropia
para la lectura por lo que hay
que suprimir de la escala superior
aquellos tiempos que no tengan
signifcado especial, dejando
solo los tiempos de Iniciacin o
terminacin.
2.Esta Red nos ayuda a apreciar en
menor espacio y de una manera
ms simple los tiempos de las
Actividades
4.3 Procedimiento Elaboracin
de la red
1.Realizar una red de secuencias
de actividades a partir de la red
de informacin, indicando en las
actividades el nmero que las
identifca y el tiempo.
Identifcacin de la actividad
tiempo
inicio
1
10
3
5
8
32
9
90
4
22
5
7
10
3
13
100
15
3
2
2
6
1
7
14
12
2
11
90
14
52
16
2
17
15 47
122
20
107
122
125
2 3
16 18
159 161
10 32
G
r
a
f
c
o

7
I
m
a
g
e
n

1
0
-45- RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS --- CAPITULO 4
2..Ir Acumulando los tiempos
de duracin de cada proceso,
especifcando dentro de un
crculo la cantidad Acumulada.
3.Para fnalizar se anotan solo los
vencimientos representados por
las cantidades acumuladas fuera
y dentro de los crculos, esto se
har en la escala superior, luego
se procede a dibujar la Red de
tal manera que los eventos de
cada actividad coincidan con el
vencimiento respectivo.
Al fnalizar nos podemos dar
cuenta de que la Red de
Vencimientos Sucesivos es
una herramienta creada para
ahorrar y simplifcar el trabajo a
la hora de visualizar y trabajar
con una Red de Actividad con
Tiempos desproporcionados y
excesivamente extensa.
Gracias a esto podemos trabajar
con menos complejidad y
apreciar la Red de una manera
ms clara. (ver Figura 4.3).
Tiempo
acomulado
No. del Nodo
1
0 2 3 10 15 16 17 18 20 32 47 107 120 122 125 159
161
3
5
8
32
9
90
4
22
5
7
10
3
13
100
15
3
2
2
6
1
7
14
12
2
11
90
14
52
16
2
10
No.
del Nodo
Grafco 8
Grafco 9
-46- CAPITULO 4 --- RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS
A continuacion se muestra la Matriz de informacin con la
cual se elabor la Red de de vencimientos sucesivos que
veremos a continuacin. (Figura 4.1).
GRUPO
3
GRUPO
3
GRAFICA DE LIMITACIONES CAP.6 FIG-6.1
COMPRESION DE RED CAP.5
RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS CAP.4
GRUPO
3
RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS --- CAPITULO 4 -47-
completamente.
la luz por el agua.
completamente.
completamente.
la luz por el agua.
completamente.
COMPRESION
DE LA RED
5
5.1. Aspectos Generales
5.2. Procedimiento de Compresin de la Red
5.3.Analisis de costos en la compresin de la Red.
Esta etapa es vital en la ejecucin de un
proyecto, ya que, a menudo podemos ver
que algunos proyectos se ven en la necesidad
de adelantar su fecha de entrega, lo que
hace necesario comprimir el tiempo total del
proyecto; pudiendo generar un aumento o
disminucin del costo del proyecto.
-50- CAPITULO 5 --- COMPRESION DE LA RED
5.1.Aspectos Generales
La Compresin de Red es un Mtodo
al que se somete la planifcacin
de un proyecto para optimizar sus
costos dentro de un intervalo de
tiempo razonable. Proceso para
acortar el tiempo de duracin de
un proyecto.
Se requieren los costos de cada
actividad tanto para tiempo
estndar como para tiempo
ptimo. Ambos costos, se anotaran
en la matriz de informacin.(Figura 5)
Tambin debemos tener a mano
los costos normales ($N) para las
actividades realizadas a tiempo
estndar y el costo Limite ($L) para
las actividades realizadas a tiempo
Optimo. Una vez determinado
el tiempo ptimo se procede a
reajustar los costos tomando en
cuenta la reduccin del tiempo del
cual tendr como consecuencia
un aumento en la mano de obra
y el uso de otras tecnologas que
nos permitan terminar en el tiempo
establecido.
Tabla 6. Matriz de Costos
-51- COMPRESION DE LA RED --- CAPITULO 5
La cantidad de 102,038.82$
corresponde a los costos directos
ejecutados a tiempo estandar, sin
embargo 151,199.65$ no indica
un costo real ya que no todas las
actividades se ejecutaran a tiempo
ptimo.
Ya conocido los tiempos estndar
y ptimos, y los costos normales y
lmites; procedemos a calcular la
pendiente (m, la cual es la relacin
que existe entre el incremento del
costo y la compresin del tiempo.
Se realiza la matriz de pendiente
con los datos de la matriz de
informacin y se le agrega la
columna de las pendientes que se
calculan con la formula siguiente:
En donde:
m = pendiente
$L = Costo Limite
$N = Costo Normal o Estndar T =
Tiempo estndar
o = Tiempo Optimo
Tabla 7. Matriz de Pendiente
5.2. Procedimiento de
Compresin de la Red
Mtodo 1. El Lic. Agustn Montao,
en su libro Iniciacin al Mtodo del
Camino Crtico nos seala cuatro
pasos esenciales para comprimir la
red.
1. Dibujar la red que servir de
base de compresin y en cada
actividad se anota el nmero de
identifcacin, la pendiente, el
tiempo estndar y el tiempo ptimo.
2. Aplicar el mtodo maximn
(mximo de los mnimos).
El proyecto se divide en todos los
caminos posibles desde el evento
inicial hasta el fnal, y se acumulan los
tiempos ptimos de las actividades
componentes de cada camino.
La cantidad mxima de los tiempos
ptimos representa el camino
crtico a tiempo ptimo. Es el tiempo
menor en que puede ejecutarse
todo el proyecto.
3. Se inicia la construccin de la
red con el camino crtico a tiempo
ptimo.
1. 4. El ltimo paso de la
compresin del proyecto es el
de planear la compresin de
cada proceso; para ello:
2. a.Se determina el intervalo
disponible para ejecutar el
proceso.
3. b.Se examina la posibilidad de
ejecutar este proceso a tiempo
normal.
4. c.Toda serie debe comprimirse
en forma sucesiva.
2do Mtodo
En su asignatura impartida
planeacin, programacin
y Control de proyectos de la
Maestra Administracin de la
Construccin, el Arq. Gonzlez nos
da un mtodo alternativo a la hora
de comprimir la red el cual consiste
en calcular en la misma red los das
que se pueden comprimir.
Este mtodo fue el que elegimos
para aplicarlo a nuestro proyecto.
Tenemos los siguientes datos:
-matriz de pendiente Tabla 7)
-Costos indirectos (Tabla 8)
-pendiente de todas las actividades
-Costos Normales y Costos Limites.
-Identifcar actividades a comprimir.
1. Se generan compresiones a las
actividades que lo permitan y de
menor pendiente.( ver fgura 5.2 ).
En la red de actividades, los nodos
de desplegan de forma que se
generen varias ventanas, asi pues
cada ventana representa una
compresin.
Las actividades 4, 6 ,5 y 10
respectivamente se han
comprimido. La actividad
4(Hormigon en zapatas) y
6(Hormigon en losa y viga) de 4 a
2 dias, la actividad 5 (Hormigon en
columnas) un dia y la actividad 10
(pintura) un dia.
Tenemos que los costos indirectos
ascienden a $1,150/dia.
5.3 Analisis de costos en la
compresin de la Red
En este punto, se procede a calcular
el costo del proyecto en cada
compresin realizada en bsqueda
del menos costo posible en el
tiempo ms probable. Se analizan
estos factores y se genera una
informacin determinada que ser
crucial para la toma de decisiones
para el proyecto en s.
Basado en el principio de
administracin por excepcin, esta
informacin es muy importante
para el director del proyecto, en la
toma de decisiones sobre los planes
y proyectos del trabajo actual as
como monitorear el progreso de
determinado proyecto.
A continuacion la red de
Compresion progresiva (Figura
5.3) y Compresion de la red por
vencimiento sucesivos.(fgura 4.1).
Grfco 10
T
a
b
l
a

9
.

C
o
s
t
o

D
i
r
e
c
t
o
Tabla 8. Costo Indirecto
GRUPO
3
GRUPO
3
Cualquier elemento que impide
que una actividad, proceso o proyecto alcance su
meta o se realice conforme a lo estipulado es una
limitacin o restriccin.
6.1 Defnicin
6.2 Tipos de limitaciones
6.3 Estudio de caso
6
LIMITACIN
EN EJECUCIN DE
PROYECTOS
-58- LIMITACIN EN EJECUCIN DE PROYECTOS
6.1 Definicin
Las limitaciones son condiciones
de la red.
Como sabemos un proyecto de
alguna manera u otra siempre
tiene limitaciones que hacen
que nos salgamos de nuestra
programacin, por tanto es
de suma importancia tener
en cuenta las limitaciones de
tiempo, recursos, econmicas.
Estas limitaciones obligan a
que nuestra compresin se
descomprima en aquellas
actividades que presenten una
limitacin.
6.2 Tipos de Limitaciones
En general, los tipos de
limitaciones bsicas son cuatro:
Limitaciones de Tiempo
Luego de lo estudiado
entendemos que las limitaciones
de tiempo las impone el cliente,
que es la persona que exige
o requiere que el proyecto se
ejecute en un lapso menor que el
tiempo programado o estimado
originalmente.
Debe determinarse el tiempo
normal de ejecucin de
la red y si no puede hacerse
en el intervalo disponible debe
comprimirse la red al tiempo
necesario, calculando el costo
incrementado. El tiempo ptimo
de ejecucin indicara si puede
hacerse o no el proyecto dentro
del plazo sealado.
Limitaciones econmicas
Se manejan con los costos de
todas las compresiones posibles.
Se determina el costo ptimo
para conocer si puede hacerse
el proyecto con los recursos
econmicos disponibles. Si
puede hacerse se buscar el
tiempo total ms favorable para
las necesidades y objetivos del
proyecto.
Limitaciones Humanas
Se manejan cambiando el sistema
constructivo o prescindiendo de
simultaneidades en la red.
El factor humano es indispensable
en toda actividad o proceso.
Puede darse el caso de tener
recursos humanos limitados,
puesto que por ms que se
automatice un proceso, este
debe ser monitoreado por
el hombre. En el rea de la
construccin, este factor juega
LIMITACIN EN EJECUCIN DE PROYECTOS
un papel predominante pues
casi en todas las actividades
estn relacionadas o deben
ser ejecutadas por el hombre y
muchas veces se requiere de un
personal altamente calificado
para poder ser ejecutadas.
Limitaciones de Maquinaria
Se maneja cambiando el sistema
constructivo o prescindiendo de
simultaneidades en la red.
Las limitaciones de recursos son
las ms comunes debido a que
stos pueden escasear.
Puede darse el caso de
tener recursos econmicos o
humanos limitados, por lo que
dos actividades que debieran
hacerse durante el mismo lapso
con personal o maquinaria
diferente, no pudiera ejecutarse
y as no hay ms que esperar a
que se termine una actividad
para poder iniciar la siguiente.
Para solucionar este problema
debe hacerse primero una red
medida sin limitaciones. Luego
se estudia sobre esa misma red
qu actividades de las limitadas
deben hacerse primero y cules
despus.
Una vez se que se toma la
decisin se hace el ajuste en la
matriz de secuencias y se dibuja
la red correspondiente con estos
ajustes.
6.3 Estudio de Caso - Proyecto
Mdulo de ventas en Plaza
Comercial
Limitacion en Recursos Humanos
La brigada designada para
Fraguache, Paete y Violinado
es la misma que ejecutar Fino
de techo + Impermeabilizante,
por lo que no podrn ejecutarse
simultaneamente, ya que no
habra la cantidad de personal
necesario para ejecutar ambas
actividades a la vez.
-60-
Item Matriz de Sucesiones luego de limitaciones Succeciones
A Tra%a&osPreliminaresyMovimientode5erra
1 Demolicindeasfalto+ExcavacindezapatademuroyColumnaamano 4
2 BotedeMaterial 4
3 RellenodeReposicionyHormigondenivelacion 11
B HormignArmado
4 HAZapatadeMuroyZapatadecolumna 8
5 HAenColumnas 3,6
6 HAenlosadetechoyVigas 14,9
C MurosyDivisiones
7 MurodeBlockde6"yMurodeBloquesCalados 15
8 MurodeBlockde6"BNP 7,5
D TerminacindeSupercies
9
Fraguache+Paeteenvigas,columnasytecho(Cantosymochetas)y
Violinadodemuros 14
E Pintura
10 PinturaacrlicaenmurosyTecho 13
F Cermica
11
ParrilladepisoySuministroeinstalacindecermicablancaparaParedy
Piso 12
G Miscelaneos
12
SuministroeinstalacinPuertaenTolaySuministroeinstalacinde
Escrines 13
13 Limpiezanal nal
H TerminacindeTecho
14 FinodeTechoPlanoyimpermeabilizante 10,11,12
I InstalacinElctrica
15 ColocacionyInstalaciondeAccesoriosElectricos 9
D TerminacindeSupercies
9
Fraguache+Paeteenvigas,columnasytecho(Cantosymochetas)
yViolinadodemuros 2 3
E Pintura
10 PinturaacrlicaenmurosyTecho 2 3
F Cermica
11
ParrilladepisoySuministroeinstalacindecermicablancapara
ParedyPiso 1 1
G Miscelaneos
12
Escrines 1 1
13 Limpiezanal 1 1
H TerminacindeTecho
14 FinodeTechoPlano+ImpermeabilizantedetechoAcrilico 1 3
I InstalacinElctrica
15 ColocacionyInstalaciondeAccesoriosElectricos 1 1
TABLA 9
TABLA 10
COMPRESION DE LA RED CON LIMITACIONES
GRUPO
3
PROGRAMACION DE RECURSOS CAP.8
GRUPO
3
GRUPO
3
GRUPO
3
GRUPO
3
GRUPO
3
GRUPO
3
GRUPO
3
GRUPO
3
GRUPO
3
GRUPO
3
Lo que puede hacerse para conocer los retrasos y
adelantos de un proyecto antes de su ejecucin y
as evitar los imprevistos que surgen del proceso.
7.1 Defnicin
7.2 Tipos de Holguras
7.3 Calculo de las holguras
7.4 Probabilidades de retraso
7
MATRIZ DE
ELASTICIDAD
-64- MATRIZ DE ELASTICIDAD
7.1 Definicin
Se necesita tener elasticidad en
la red de informacin para poder
evaluar la probabilidad de retrasar
y adelantar un proyecto.
7.2 Tipos de Holguras
Es la capacidad para alargar
el tiempo de ejecucin sin
perjudicar las dems actividades.
Las probabilidades de retraso o
adelanto de las actividades son
de suma importancia para poder
tomar las decisiones rpidas
y efectivas a situaciones que
pudiesen presentar en la obra.
Al conocer la probabilidad de
adelanto o retraso podemos
decir que conocemos su
elasticidad con respecto al
tiempo.El proceso para el
clculo de la holgura es aquel
que nos permite la posibilidad
de retrasar una actividad sin
consecuencias para ninguna de
las otras actividades.Podemos
entonces definir Holgura como la
libertad o rejuego con respecto
a la duracin de una actividad
sin perjudicar otras actividades o
el proyecto en total.
Holgura Total
Tiempo en que puede alargarse
una actividad sin alterar la
duracin del proyecto
Holgura Libre
Tiempo en que puede alargarse
una actividad sin modificar la
fecha para empezar la actividad
siguiente en la cadena de
ejecucin.
Holgura Independiente
La que no afecta ni la terminacin
de las dems actividades ni
el inicio de las actividades
siguientes.
7.3 Clculo de las Holguras
Para calcular las holguras se
procede a medir la red aprobada
en el sentido deavance, como
primera lectura y despus en
sentido contrario como ltima
lectura.La primera lectura se
indicar en cada evento dentro
de un crculo y la ltima lectu-
ra se indicar tambin en cada
evento dentro de un cuadrado.
Se comienza con el tiempo cero
que se indica sobre el evento
inicial y se va agregan-do la
duracin estndar de cada
actividad, acumulndose en
cada evento.Cuando dos o ms
actividades convergen en un
evento se tomar la duracin
may-or para hacer la indicacin
del evento.
Cuando se tiene una liga que
indica terminacin de proceso,
se correr hacia el evento inicial
la misma cantidad acumulada en
el evento final. Cuando la liga no
indica terminacin de proceso,
sino nicamente continuidad
entre dos procesos,las
cantidades acumuladas no
deben modificarse aunque la
liga tenga fechas diferentes
de iniciacin y terminacin.
Terminada la primera lectura se
inicia la segunda anotando en el
evento final el acumulado final
de la primera lectura y despus
se va restando la duracin de
cada actividad e indicando la
diferencia en el evento siguiente.
Cuando dos o ms actividades
convergen en un evento, debe
anotarse en este la lectura menor
de ellas. En los eventos iniciales de
las ligas de un de proceso debe
aparecer la misma cantidad
anotada en el evento final, pero
en las ligas de continuidad se
pondr la cantidad menor de
las actividades que convergen.
La diferencia entre la fecha ms
temprana de iniciacin y ms
tarda de terminacin produce
el intervalo de tiempo disponible
de mayor duracin y esta en
HL HI Compresion
O M P
T TRi TRj IPi IPj Dias % CI Dias Dias D %
Demolicin de asfalto + Excavacin de
zapata de muro y Columna a mano
4 1 1 2 1 0 1 0 1 0 0.00 C 0.0 0 0 0.00 0.17 0.17
Bote de Material 4 1 1 2 1 0 3 0 3 2 2.00 2 2.0 2 0 0.00 0.17 -
HA Zapata de Muro y Zapata de columna 8 1 2 3 2 1 3 1 3 0 0.00 C 0.0 0 1 0.50 0.33 0.33
Muro de Block de 6" BNP 7,5 1 1 2 1 3 4 3 4 0 0.00 C 0.0 0 0 0.00 0.17 0.17
Muro de Block de 6" y Muro de Bloques
Calados
15 2 2 3 2 4 9 4 6 3 1.50 3 0.0 0 0 0.00 0.17 -
HA en Columnas 3,6 1 1 2 1 4 5 4 5 0 0.00 C 0.0 0 0 0.00 0.17 0.17
HA en losa de techo, y Vigas 14,9 2 2 3 2 5 7 5 7 0 0.00 C 0.0 0 0 0.00 0.17 0.17
Relleno de Reposicion y Hormigon de
nivelacion
11 1 1 2 1 5 7 5 7 1 1.00 1 1.0 1 0 0.00 0.17 -
Colocacion y Instalacion de Accesorios
Electricos
9 1 1 2 1 10 11 6 11 4 4.00 4 4.0 0 0 0.00 0.17 -
Fraguache + Paete en vigas, columnas y
techo (Cantos y mochetas) y Violinado de
muros
14 2 3 4 3 7 10 7 10 0 0.00 C 0.0 0 1 0.33 0.33 0.33
Fino de Techo Plano y impermeabilizante 10,11,12 1 1 2 1 10 11 10 11 0 0.00 C 0.0 0 0 0.00 0.17 0.17
Suministro e instalacin de Escrines
13 1 1 2 1 11 14 11 14 2 2.00 2 2.0 2 0 0.00 0.17 -
Pintura acrlica en muros y Techo 13 2 3 4 3 11 14 11 14 0 0.00 C 0.0 0 1 0.33 0.33 0.33
Parrilla de piso y Suministro e instalacin de
cermica blanca para Pared y Piso
12 1 1 3 1 11 14 11 14 2 2.00 2 2.0 2 0 0.00 0.33 -
Limpieza final final 1 1 2 1 14 15 14 15 0 0.00 C 0.0 0 0 0.00 0.17 0.17
(Proy)
Tabla de Tiempos
Actividad Secuencia
Tiempos Lecturas HT
TABLA 11
funcin del conteo del proyecto.
Al restar la duracin t de este
intervalo produce la holgura
total:
HT = Uj Pi - T
La diferencia entre la fecha
ms temprana de iniciacin y la
ms temprana de terminacin
indica el intervalo disponible en
funcin del proceso y al restar
la duracin t de este intervalo
queda la holgura libre:
HL = Pj Pi t
La diferencia entre la fecha
ms tarda de iniciacin y la
ms temprana de terminacin
indica el intervalo de tiempo ms
reducido posible y esta en funcin
de las actividades anteriores y
posteriores, y al restar el tiempo
t de este intervalo se obtiene la
holgura independiente:
HI = Pj Ui - t
Las lecturas de los eventos y los
resultados de la aplicacin de las
formulas de las holguras se pasan
a la matriz de informacin.
% E = HT/t
La clase de actividad se grada
tomando el porcentaje anterior
de menor a mayor, siendo las
de porcentaje cero de clase
crtica las que requieren la mayor
atencin y control.
Los das que pueden comprimirse
las actividades se obtienen
restando el tiempo ptimo del
tiempo estndar. El porcentaje
de compresin es igual a los
das comprimidos divididos entre
el tiempo estndar de cada
actividad.
% C= (t o)/ T
La desviacin estndar que
representan la probabilidad de
retraso o adelanto en promedio,
es igual al tiempo psimo menos
el tiempo ptimo dividido entre
6.
= (p-o)/6
Por definicin representa el 68%
de seguridad. Si se desea una
seguridad mayor en el resultado,
de 95%se tomar el equivalente
a dos desviaciones estndar y
si se desea una seguridad del
99% en el tiempo de duracin
de la actividad se tomarn tres
desviaciones estndar. De esta
manera podemos observar
que la actividad 5 tiene un
tiempo estndar de seis das y
una desviacin estndar de un
-68-
da. Esto significa que se podr
ejecutar entre cinco y siete das
con el 68%de seguridad; entre
cuatro y ocho das con el 95% de
seguridad; y entre tres y nueve
das con el 99% de seguridad.
Mientras mayor sea el intervalo
que se mencione para la
ejecucin, mayor ser la
seguridad de acertar.
La desviacin estndar del
proyecto es igual a la suma de
las desviaciones estndar del
camino crtico.
(Pry) = (CC)
Esta desviacin ser la
probabilidad de retraso de todo
el proyecto. Por supuesto es la
misma probabilidad de adelanto
del mismo. Si existen varios
caminos crticos dentro del
proyecto se tomara la desviacin
mayor de ellos como desviacin
estndar del proyecto
7.4 Probabilidades de Retraso
Para determinar la probabilidad
de que se retrase una actividad
o todo el proyecto, se calcula la
cantidad que corresponde de
desviacin estndar a los das de
retraso que se desee.
Probabilidad de retraso de 1
65%
Probabilidad de retraso de 2
45%
MATRIZ DE ELASTICIDAD
Actividades / Criticas t t t+ t+
Demolicin de asfalto + Excavacin de zapata
de muro y Columna a mano
1 1 0.17 1.17 1.17
HA Zapata de Muro y Zapata de columna 2 3 0.33 2.33 3.50
Muro de Block de 6" BNP 1 4 0.17 1.17 4.67
HA en Columnas 1 5 0.17 1.17 5.83
HA en losa de techo, y Vigas 2 7 0.17 2.17 8.00
Fraguache + Paete en vigas, columnas y techo
(Cantos y mochetas) y Violinado de muros
3 10 0.33 3.33 11.33
Fino de Techo Plano y impermeabilizante 1 11 0.17 1.17 12.50
Pintura acrlica en muros y Techo 3 14 0.33 3.33 15.83
Limpieza final 1 15 0.17 1.17 17.00
TABLA 12
La conveniente y efciente programacin de los
recursos es uno de los principales problemas ya que
debe existir compatibilidad en su distribucin para
lograr que el programa permita la ejecucin de los
trabajos
8.1 Programacin de recursos fnancieros
8.2 Agenda de proyectos
8.3 Programacin de recursos fsicos y humanos
8.4 Nivelacin de recursos: Mtodo de Burguess
PROGRAMACIN DE
RECURSOS
8
CICLO 2: EJECUCIN Y CONTROL
PROGRAMACIN DE RECURSOS -72-
-73-
8.1 Programacin de recursos
fnancieros
El programa del Camino Crtico
permitir una fcil y sencilla
elaboracin de los ingresos y
egresos, ya que pueden indicarse
con precisin las fechas sobre la
presentacin de los dineros.
Cada proyecto dispone de forma
diferente los recursos, y, por tanto,
depender de la poltica de
ingresos y gastos decidida antes de
la ejecucin.
La preparacin de estados de fujo
de caja es muy efectiva para:
Determinar fechas y cantidades
que servirn para las
provisiones, aunque no siempre
correspondan a las necesidades
de pago.
Defnir polticas de paga de
cada actividad.
Determinar fechas y cantidades
de los gastos fjos
Tabular los resultados de lo
anterior en el estado de fujos de
caja.
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-74- PROGRAMACIN DE RECURSOS
8.2 Agenda de los proyectos
Al aplicar el presupuesto al
programa de un proyecto se
debe indicar la fecha de inicio del
proyecto. Es importante defnir los
das laborables, luego la escala de
fechas que corresponde a cada
unidad de tiempo, y as, siguiendo
este procedimiento se determina la
fecha de fnalizacin del proyecto.
8.3 Programacin de recursos fsicos
y humanos
Un detalle al por menor de los
recursos es necesario para saber
su disponibilidad en la lnea de
tiempo. Tambin indicar los recurso
necesarios adicionales para mejorar
el proceso y as tener ya hecha la
decisin y acelerar el trabajo sin
contratiempos.
5-Jun / 16-Jun 17-Jun / 24-Jun 25-Jun/30-jun
Actividades
zapata de muro y Columna a mano
2,060.57 RD$
Bote de Material 1,742.81 RD$
HA Zapata de Muro y Zapata de
columna
6,868.57 RD$
Muro de Block de 6" BNP 1,492.13 RD$
Calados
18,651.60 RD$
HA en Columnas 1,233.03 RD$ 2,877.06 RD$
HA en losa de techo, y Vigas 2,209.91 RD$ 5,156.45 RD$
nivelacion
543.13 RD$ 1,267.30 RD$
Electricos
5,100.00 RD$
Fraguache + Paete en vigas,
columnas y techo (Cantos y mochetas)
y Violinado de muros
2,718.63 RD$ 6,343.48 RD$
Fino de Techo Plano y
impermeabilizante
1,209.60 RD$ 2,822.40 RD$
Suministro e instalacin Puerta en Tola
y Suministro e instalacin de Escrines
12,000.00 RD$
Pintura acrlica en muros y Techo 3,250.40 RD$
Parrilla de piso y Suministro e instalacin
de cermica blanca para Pared y Piso
18,552.32 RD$
Limpieza final 3,000.00 RD$
Costos Fijos 6,900.00 RD$ 3,450.00 RD$ 3,450.00 RD$
Totates 23,050.14 RD$ 40,430.65 RD$ 49,418.60 RD$
Totales Acumulados
23,050.14 RD$ 63,480.80 RD$ 122,158.21 RD$
PRESUPUESTO
TABLA 14
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Polticas de Pago
Inicialmente se recibir un avance
de un 20% de la totalidad del
Presupuesto dos das antes del inicio
del proyecto.
Todas las actividades que
contemplen en la totalidad de
su ejecucin sea con recursos
humanos, se pagara la totalidad
de la actividad 1 Das despus de
ejecutada el 100% de la actividad.
Para la ejecucin de actividades
que contemplen el alquiler de
equipo, especialmente equipos
para mezcla de hormign (trompo)
se avanzara un 30% de la totalidad
de la actividad y el 70% se pagara
un da despus de ejecutada el
100% de la actividad.
Las actividades que contemplen
Puertas, ventanas entre otros
accesorios se iniciaran su ejecucin
sin anticipo, por la razn de crdito
por parte de lo suplidores.
Se cubrirn los costos fjos cada
tres das, desembolsando el primer
monto el da 0, y los dems pagos
por concepto de costos fjos se
harn el da 4, 9, 12.
Se recibir un monto de 40% el Da 5,
un 20% el da el 10 y el 20% restante
al Finalizar el da Final del proyecto.
El dia 13 se tomara un prstamo
de RD$ 13025.11 para cumplir con
la responsabilidad del pago de
la Actividad (Parrilla de piso 1,70
ml y Suministro e instalacin de
cermica 0.2 x 0.2 blanca para
Pared y Piso) que ser saldado 2
das despus que corresponde con
el da fnal del proyecto.
El Pago de Nomina se ejecutara el
sbado de cada fn de Semana
despus de la jornada de trabajo
-76- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -76- PROGRAMACIN DE RECURSOS
PROGRAMACIN DE RECURSOS -77-
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-78-
Tambin debe presentarse un
cuadro con los requerimientos
de recursos adicionales y costo
adicional para las actividades que
puedan comprimirse en el tiempo
de ejecucin.
Adems, si se desea solicitar
dotacin de gastos para cinco das
adelantados, como mostramos en
la sgte tabla:
Si asignamos gastos para cinco
das por adelantado, acumulamos
gastos, tal como indicado en la
tabla anterior.
Optimizar es lograr que ni falte ni
sobre. Un gerente de proyectos
debe nivelar las actividades del
proyecto con los recursos disponibles
teniendo en cuenta las holguras
disponibles y dando prioridad a las
actividades de la ruta crtica ya
que no tienen holgura.
Actividades
Recursos
adicionales
Costos
adicionales
0 Programador RD$ 30,000.00
nivelacion
1 Tecnico no
calificado
RD$ 450.00
Parrilla de piso y Suministro e
instalacin de cermica blanca para
Pared y Piso
1 Tecnico no
calificado
RD$ 450.00
Total RD$ 30,900.00
Dias Costos Diarios Dotaciones
1 13,018.57 RD$ 24,431.64 RD$
2 6,392.81 RD$
3 1,150.00 RD$
4 10,068.09 RD$
5 9,059.49 RD$ 48,863.29 RD$
6 15,919.19 RD$
7 23,787.54 RD$
8 11,406.45 RD$
9 1,150.00 RD$
10 2,359.60 RD$ 24,431.64 RD$
11 17,893.48 RD$
12 34,524.72 RD$
13 1,150.00 RD$
14 1,150.00 RD$
15 7,400.40 RD$ 24,431.64 RD$
Total 122,158.22 RD$ 122,158.22 RD$
PROGRAMACIN DE RECURSOS
TABLA 17
TABLA 18
-79- PROGRAMACIN DE RECURSOS
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1
9
-80-
8.4 Nivelacin de recursos: Mtodo
Burguess
El mtodo Burguess consiste
en manejar la posibilidad de
aumentar las actividades
no crticas al disminuir la
concentracin de los recursos,
en un momento determinado por
las holguras totales disponibles.
Una actividad que necesita 9
hombres y 1 da de duracin,
necesita que los hombres
trabajen todos al mismo tiempo;
pero, si la holgura total permite su
extensin, puede ser benefcioso
hacerla en dos o ms das.
Por eso tomamos nuestro caso de
estudio y le aplicamos el Mtodo
Burguess a 4 actividades.
Colocacin de Parrilla de piso,
instalacin de Cermica de Piso y de
Pared
2
2
+1
2
+1
2
= 6
Intalacin de Accesorios Elctricos
1
2
+1
2
+1
2
+0
2
+0
2
= 3
PROGRAMACIN DE RECURSOS
Actividades\Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
zapata de muro y Columna a mano 1,742.81 RD$
Bote de Material 5,000.00 RD$ 3,500.00 RD$
HA Zapata de Muro y Zapata de columna
6,868.57 RD$ 4,808.00 RD$
Muro de Block de 6" BNP 1,492.13 RD$
Calados 18,651.60 RD$
HA en Columnas 4,110.09 RD$ 2,877.06 RD$
HA en losa de techo, y Vigas 7,366.36 RD$ 5,156.45 RD$
nivelacion 543.13 RD$ 1,267.30 RD$
Electricos 5,100.00 RD$
Fraguache + Paete en vigas, columnas y
techo (Cantos y mochetas) y Violinado de
muros 2,718.63 RD$ 6,343.48 RD$
Fino de Techo Plano y impermeabilizante
1,209.60 RD$ 2,822.40 RD$
Suministro e instalacin de Escrines 12,000.00 RD$
Pintura acrlica en muros y Techo 3,250.40 RD$
Parrilla de piso y Suministro e instalacin
de cermica blanca para Pared y Piso
18,552.32 RD$
Limpieza final 3,000.00 RD$
Costos Fijo 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$
Maquina 10,400.00 RD$ 10,400.00 RD$
Total 13,018.57 RD$ 6,392.81 RD$ 1,150.00 RD$ 10,068.09 RD$ 9,059.49 RD$ 15,919.19 RD$ 23,787.54 RD$ 11,406.45 RD$ 1,150.00 RD$ 2,359.60 RD$ 17,893.48 RD$ 34,524.72 RD$ 1,150.00 RD$ 1,150.00 RD$ 7,400.40 RD$
Una de las principales caractersticas adminis-
trativas es el control, cuya fnalidad es verifcar
el desempeo de diferentes reas o funciones
de la organizacin, compara el rendimiento
esperado con el observado y verifcar que se
estn logrando los objetivos de forma efcaz y
tomar las acciones correctivas, si es necesario.
EJECUCIN Y CONTROL DEL
PROYECTO
9.1 Aprobacin del proyecto
9.2 Ordenes de trabajo
9.3 Grficos de control
9
-84- EJECUCIN Y CONTROL DE PROYECTOS
9.1 Aprobacin del Proyecto
El proyecto se aprueba cuando
las personas que intervienen en el
proyecto estn completamente
satisfechas con los tiempos,
secuencias, costos y distribucin
de recursos humanos y materiales.
En ese momento se termina el
programa de trabajo como sigue:
Lista de actividades.
Presupuesto general.
Especifcaciones de la actividad.
Detalle de los puestos
y responsabilidades y
organizacin de mando.
Red de actividades.
Condiciones limitantes de
trabajo.Procedimientos de
trabajo.
Equipo necesario.
Planes y esquemas de itinerario
y horario.
Matrices de informacin.
9.2 rdenes de Trabajo
Las rdenes de trabajo se preparan
en base a las especifcaciones de
actividad, condiciones limitantes,
procedimientos de trabajo, equipo
necesario y esquemas de procesos,
itinerario y horario; ayuda de las
matrices de informacin.
En dichas rdenes se observan
los datos ms importantes del
proyecto:
1. El nombre del proyecto
2. El nombre de la actividad
ejecutndose
3. El proceso o avance.
4. El responsable de la actividad.
ORDEN DE TRABAJO
PROYECTO PROCESO
ACTIVIDAD RESP.
TEMP.
TARDIA
TEMP.
TARDIA
TOTAL LIBRE
% %
%
INSTRUCCIONES:
PRESUPUESTO
MANODEOBRA
P R P R
$ $
$ $
MATERIALES
$ $
$ $
LUGAR
FECHA
PREPARADO REVISADO AUTORIZADO
INIC.
TERM.
TIEMPODEDURACION %AVANCEPORDIA
HOLGURAS
COMPRESION:DIAS
9.3 Grfcos de control
Podemos determinar el avance de
cada una de las actividades del
proyecto total a travs de la grfca.
Estas grafcas nos permiten visualizar
el desarrollo de las actividades y
ese seguimiento se denomina de la
siguiente manera:
Grfca de avance
Grfca de rendimiento
Las coordenadas que se
encuentran en las divisiones de
tiempo marcan la programacin
de cada actividad, proceso y todo
el proyecto.
Para calcular el porcentaje
programado de avance:
Divida el porcentaje total de
avance (1.00) entre el nmero
de das-actividad del proyecto.
El nmero de actividades del
proyecto es la suma progresiva
de las actividades iniciadas da
a da (23).
Frmula:
f(D-a)=1/e= 1/23 = 0.043478261
El resultado es el factor de avance
aportado da a da en la ejecucin
del proyecto, un da de 8 horas, es
decir, la unidad de avance es H-a
(horas -actividad):
Se cuentan las unidades de
avance (D-a) que aparecen en
la red por cada da programado.
Se acumulan las actividades
hasta obtener un total de 23
actividades acumuladas.
Se acumulan unidades
de avance por cada da
transcurrido.
Las unidades de avance
acumuladas se multiplican por
el factor de avance calculado
(0.043478261)

Ahora la grfca de rendimiento sirve
para observar el ritmo o velocidad
del trabajo y las metas parciales que
se van logrando en el tiempo. En la
ordenada presentamos la escala
con porcentajes y en la abscisa los
das de duracin del proyecto ms
Dia
Actividades
por Dia
Actividades
Acumuladas
Avance
Programado
Por Dia
1 2 2 0.08696
2 1 3 0.13043
3 1 4 0.17391
4 1 5 0.21739
5 2 7 0.30435
6 3 10 0.43478
7 2 12 0.52174
8 2 14 0.60870
9 1 15 0.65217
10 1 16 0.69565
11 1 17 0.73913
12 3 20 0.86957
13 1 21 0.91304
14 1 22 0.95652
15 1 23 1.00000
Avance Programado P/Da
TABLA 20
la tolerancia calculada.
En esta grfca fgura la meta fnal
que se encuentra en el rengln
100% de efciencia y la coordenada
del tiempo fnal del proyecto.
Entonces, ya se puede calcular
el avance logrado diariamente
en el proyecto. El avance del
proyecto es la suma de los
avances logrados por cada
una de las actividades que lo
componen.
En la siguiente grafca aparecen
los informes diarios de avance
real de cada actividad.
Esto se procesa en el cuadro de
informacin del proyecto:
Dia Ac&vidades %Avances
1
Demolicindeasfalto+Excavacindezapatade
muroyColumnaamano
100%
BotedeMaterial 100%
2 HAZapatadeMuroyZapatadecolumna 60%
3 HAZapatadeMuroyZapatadecolumna 100%
4 MurodeBlockde6"BNP 100%
5 HAenColumnas 100%
MurodeBlockde6"yMurodeBloquesCalados 0%
6 MurodeBlockde6"yMurodeBloquesCalados 70%
HAenlosadetecho,yVigas 30%
RellenodeReposicionyHormigondenivelacion 100%
7 HAenlosadetecho,yVigas 100%
ColocacionyInstalaciondeAccesoriosElectricos 0%
MurodeBlockde6"yMurodeBloquesCalados 100%
8
Fraguache+Paeteenvigas,columnasytecho
(Cantosymochetas)yViolinadodemuros
33.3%
ColocacionyInstalaciondeAccesoriosElectricos 100.0%
9
66.6%
10
100.0%
11 FinodeTechoPlanoyimpermeabilizante 100%
12 PinturaacrlicaenmurosyTecho 0%
SuministroeinstalacinPuertaenTolay
SuministroeinstalacindeEscrines
100%
ParrilladepisoySuministroeinstalacinde
cermicablancaparaParedyPiso
85%
ParrilladepisoySuministroeinstalacinde
cermicablancaparaParedyPiso
100%
15 Limpiezanal 100%
Avance Programado P/Da
GRAFICA 11
TABLA 21
Segn Montao, (1985) las columnas
se llenan como sigue:
Al momento de recibir la informacin
del avance real:
1. Se anota el da de la informacin
2. Se expresan los nmeros de
las actividades informadas. Se
anota el primer lugar, una T para
las actividades terminadas con
anterioridad.
Despus, se calculan las siguientes
columnas:
3. Se indican los das programados
de ejecucin de cada actividad
informada de acuerdo con la
columna y matriz de informacin.
4. Se determinan los recprocos de
los tiempos anteriores para indicar
el volumen de trabajo o carga de
cada da.
5. Se indican los das transcurridos de
cada actividad de acuerdo con el
programa, y no los das transcurridos
en el avance. Verifque que las
cantidades no sean mayores que
las indicadas en la columna 3 de
ese mismo cuadro, puesto que no
es posible programar ms del 100%
de trabajo de una actividad.
6. Se multiplican los valores de las
columnas 4 y 5 para obtener el
porcentaje de trabajo a cumplirse
conforme al programa, para
cada actividad, el da de la
informacin. Esto corresponde a
la carga de trabajo diario por los
das transcurridos en la actividad
informada.
7. Se anotan los porcentajes del
trabajo realizado hasta el da de la
informacin, por cada una de las
actividades programadas en el da
indicado.
8. Se calcula el factor de
avance total por actividad (fa)
multiplicando el factor de la unidad
de avance (D-a) por el nmero de
das programados en la columna 3
de este cuadro. Recordar que D-a =
1.00/23 = 0.043478261. Esta columna
indica el avance del proyecto
contra el trabajo realizado en su
totalidad en la actividad indicada.
9. Se ajusta el porcentaje anterior
de avance en el proyecto contra
el porcentaje real de la actividad.
Para esto se multiplica el porcentaje
de la actividad de la columna 7 por
el porcentaje de la columna 8.
10. Se anota el total acumulado
de las actividades terminadas con
anterioridad.
11. Como el avance del proyecto
es la suma de los avances parciales
logrados por actividad, se suman
las cantidades que aparecen en
la columna 9 correspondientes a
las actividades en operacin y el
total acumulado en la columna 10
por la actividad terminada. Esta
suma representa el avance real del
proyecto al da de la informacin.
-89-
12. Ahora se consulta la escala
de avance programado, en la
grfca de avance para conocer
el porcentaje que corresponde
al da de la informacin. Una vez
encontrado, se indicar en esta
columna. Este dato tambin puede
localizarse en la columna 4 de la
tabla de avance programado por
da.
13. El porcentaje de rendimiento,
productividad, velocidad o
efciencia del proyecto es igual a la
cantidad de avance programado.
En esta columna se anota el
resultado de dividir las cantidades
que aparecen en la columna 11
entre las cantidades de la columna
12.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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1
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(
P
)
Demolicindeasfalto+ExcavacindezapatademuroyColumnaa
mano 1 1.00 1 1 1 0.0435 0.043478 T
BotedeMaterial 1 1.00 1 1 1 0.0435 0.043478 T
2 HAZapatadeMuroyZapatadecolumna 2 0.50 1 0.5 40% 0.0870 0.034783 0.0870 0.1217 0.1304 0.93
3 HAZapatadeMuroyZapatadecolumna 2 0.50 2 1 1 0.0870 0.086957 T 0.0870 0.1739 0.1739 1
4 MurodeBlockde6"BNP 1 1.00 1 1 1 0.0435 0.043478 T 0.1739 0.2174 0.2174 1
5 HAenColumnas 1 1.00 1 1 1 0.0435 0.043478 T
MurodeBlockde6"yMurodeBloquesCalados 2 0.50 1 1 0 0.0870 0
MurodeBlockde6"yMurodeBloquesCalados 2 0.50 2 1 0.4 0.0870 0.034783
HAenlosadetecho,yVigas 2 0.50 1 1 0.5 0.0870 0.043478
RellenodeReposicionyHormigondenivelacion 1 1.00 1 1 1 0.0435 0.043478 T
HAenlosadetecho,yVigas 2 0.50 2 1 1 0.0870 0.086957 T
ColocacionyInstalaciondeAccesoriosElectricos 1 1.00 1 1 0 0.0435 0
MurodeBlockde6"yMurodeBloquesCalados 2 0.50 2 1 1 0.0870 0.086957 T
yViolinadodemuros 3 0.33 1 1 0.33 0.1304 0.043043
ColocacionyInstalaciondeAccesoriosElectricos 1 1.00 1 1 1 0.0435 0.043478 T
9
yViolinadodemuros 3 0.33 2 1 0.66 0.1304 0.086087
0.5217 0.6078 0.6522 1
10
yViolinadodemuros 3 0.33 3 1 1 0.1304 0.130435 T
0.5217 0.6522 0.6522 1
11 FinodeTechoPlanoyimpermeabilizante 1 1.00 1 1 1 0.0435 0.043478 T 0.6522 0.6957 0.6957 1
PinturaacrlicaenmurosyTecho 3 0.33 1 1 0 0.1304 0
Escrines 1 1.00 1 1 1 0.0435 0.043478 T
ParedyPiso 1 1.00 1 1 0.85 0.0435 0.036957
PinturaacrlicaenmurosyTecho 3 0.33 2 1 0.5 0.1304 0.065217
ParedyPiso 1 1.00 1 1 1 0.0435 0.043478 T
14 PinturaacrlicaenmurosyTecho 3 0.33 3 1 1 0.1304 0.130435 T 0.7826 0.9130 0.9130 1.0
15 Limpiezanal 1 1.00 1 1 1 0.0435 0.043478 T 1 1 1.0000 1.0
TABLADEAVANCEREAL
13
0.0870
0.2609
0.3826
A
v
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c
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l
a
a
7
6
1
8
12
0.8478
0.0000
0.2174
0.2609
0.3043
0.4783
0.6957
0.7391
0.7761
0.4783
0.4787
1 0.9130
0.0870 1
0.86
0.88
0.916667
0.79
0.8696 0.893
0.3043
0.4348
0.5217
0.6087
Los resultados de estos clculos
servirn para hacer las anotaciones
en dos grafcas: la de avance y la
de rendimiento que se mostrar en
la pgina sgte.
EJECUCIN Y CONTROL DE PROYECTOS
TABLA 22
GRAFICA 12
GRAFICA 13
GRUPO
3
o 2 Dias de Tolerancia
GRUPO
3
GRAFICA DE RENDIMIENTO CAP.10
Cada uno de los procesos que
componen el proyecto lo llevan a
cabo distintas personas responsables
de iniciar y terminar las actividades
a tiempo, con sus grficas de control
para observar el avance del proyecto
y sus procesos
EJECUCIN Y CONTROL DE
PROCESOS
10.1 Cuadro de avance del proceso
10
10.1 Cuadro Avance de los Procesos
En la parte superior del esquema de
secuencias, agregue las actividades
mostrando dnde se encuentran
las holguras totales, para que el
responsable del proceso tenga una
idea precisa del tiempo disponible.
A continuacin vamos a presentar
una tabla de porcentajes
acumulados por proceso.
Se puede agregar en la parte
superior del esquema de las
secuencias de las actividades
mostrando en dnde se encuentran
las holguras totales, para que el
responsable del proceso tenga una
idea precisa de sus disponibilidades
de tiempo.
-94- EJECUCIN Y CONTROL DE PROCESOS
Procesos Ac()idades Numero Duracion
Porcentaje
acumulado
A 2853 4 4 0
B 1485691412 6 10 0
C 71511 3 5 0
D 1013 2 4 0
15 23 0
A
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1 BotedeMaterial 1 T 0.043478 0.25 0.25 0.25 1
T 0.25
2 0.25 0.25 1
T 0.25
3 0.25 0.25 1
T 0.25
4 MurodeBlockde6"BNP 1.00 T 0.043478 0.25 0.50 0.5 1
T 0.50
5 HAenColumnas 1.00 T 0.043478 0.25 0.75 0.75 1
T 0.75
6 RellenodeReposicionyHormigondenivelacion 1.00 T 0.043478 0.25 1.00 1 1
R
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Avance
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GRAFICA 14
TABLA 23
1 2 4 5 6 7 8 9
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Demolicindeasfalto+Excavacindezapatademuro
yColumnaamano 1.00 T 0.043478 0.08 0.08 0.083333 1.00
T 0.08
HAZapatadeMuroyZapatadecolumna 0.40 0.034783 0.08 0.17 0.166667 1.00
T 0.08
HAZapatadeMuroyZapatadecolumna 1.00 T 0.086957 0.17 0.25 0.25 1.00
T 0.25
MurodeBlockde6"BNP 1.00 T 0.043478 0.08 0.33 0.333333 1.00
T 0.33
HAenColumnas 1.00 T 0.043478 0.08 0.42 0.416667 1.00
T 0.42
HAenlosadetecho,yVigas 0.30 0.043478 0.08 0.50 0.5 1.00
T 0.42
HAenlosadetecho,yVigas 1.00 T 0.086957 0.17 0.58 0.583333 1.00
T 0.58
(Cantosymochetas)yViolinadodemuros 0.33 0.043043 0.08 0.67 0.666667 1.00
T 0.58
(Cantosymochetas)yViolinadodemuros 0.67 0.086087 0.17 0.75 0.75 1.00
T 0.58
(Cantosymochetas)yViolinadodemuros 1.00 T 0.130435 0.25 0.83 0.833333 1.00
T 0.83
FinodeTechoPlanoyimpermeabilizante 1.00 T 0.043478 0.08 0.92 0.916667 1.00
T 0.92
SuministroeinstalacinPuertaenTolaySuministroe
instalacindeEscrines 1.00 T 0.043478 0.08 1.00 1 1.00
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GRAFICA 15
TABLA 24
GRAFICA 16
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MurodeBlockde6"yMurodeBloquesCalados 0 0 0 0 0 0.166667 0
MurodeBlockde6"yMurodeBloquesCalados 70% 0.034783 0.285714 0 0.285714 0.285714 1
MurodeBlockde6"yMurodeBloquesCalados 100% T 0.086957 0.428571 0.428571 0.428571 1
T 0.428571
2 ColocacionyInstalaciondeAccesoriosElectricos 0 0 0.428571 0.571429 0.75
T 0.428571
3 ColocacionyInstalaciondeAccesoriosElectricos 1.00 T 0.043478 0.142857 0.571429 0.714286 0.8
T 0.571429
0 0 0.571429 0.714286 1.25
T 0.571429
0 0.571429 0.714286 1.25
T 0.571429
0 0.571429 0.714286 1.25
T 0.571429
0 0.571429 0.714286 1.25
T 0.571429
4
ParrilladepisoySuministroeinstalacindecermica
blancaparaParedyPiso 0.85 0.036957 0.142857 0.714286 0.857143 0.833333
T 0.714286
5
ParrilladepisoySuministroeinstalacindecermica
blancaparaParedyPiso 1.00 T 0.043478 0.285714 1 1 1
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GRAFICA 17
TABLA 25
GRAF. 18
GRAFICAS DE AVANCE Y RENDIMIENTOS DE LOS PROCESOS CAP.11 FIG 11
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PinturaacrlicaenmurosyTecho 0 0.25 0.25 0.25 0
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PinturaacrlicaenmurosyTecho 0.50 0.065217 0.5 0.5 0.5 1
0
PinturaacrlicaenmurosyTecho 1.00 T 0.130435 0.75 0.75 0.75 1
T 0.75
Limpiezanal 1.00 T 0.043478 0.25 1 1 1
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TABLA 26
GRAF. 19
GRUPO
3
Cuando se adelanta la ejecucin de las actividades en
las fechas programadas, en general no se modifican
los costos directos y disminuyen los costos indirectos. En
general podemos decir que benefician los resultados
de los presupuestos al terminar las actividades antes
de la fecha programada. Tambin es sencilla la
decisin para adelantar la actividad siguiente a la
terminada con antelacin y slo debe investigarse la
posibilidad de hacerlo en el momento en que estn los
recursos humanos y materiales.
PROCEDIMIENTO DE
EVALUACIN
11.1 Descripcin de procedimiento de evaluacin
11.2 Cuadro de evaluacin
11.3 Histogramas
11.4 Diagrama de Gantt
11
11.1 Descripcin del Procedimiento
de Evaluacin
Los retrasos en la evaluacin y la
decisin no son tan sencillas porque,
por regla general, modifcan los
costos, se trastornan las secuencias
y se pierde la disponibilidad del
tiempo. Por lo que hay necesidad
de tener un procedimiento de
evaluacin que permita determinar
las consecuencias de un retraso
en una actividad del proyecto.
Los retrasos son absorbidos por las
holguras en caso que no existan
stas, aquellos se neutralizan por
medio de compresiones a las
actividades. Ya que cada uno de
los procesos componentes del
proyecto es conducido por distintas
personas responsables de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo,
es necesario tener una grfca
de control donde se observe el
avance del proceso como su
procedimiento.
Absorcin por holgura
Multiplicar el tiempo programado
de ejecucin por el tanto por uno
de la cantidad de trabajo que
falte por realizar. El resultado es
el tiempo que se requiere para
terminar normalmente la actividad.
Al tiempo anterior se le resta el
tiempo disponible y la diferencia
representa el retraso, el cual debe
ser absorbido por la holgura total. Si
no es posible esto, debe procederse
como sigue:
Absorcin por comprensin
Se multiplica el tiempo ptimo por
el tanto por uno del volumen de
trabajo pendiente de ejecutar.
El producto representa el tiempo
necesario para terminar la actividad
en condiciones ptimas, es decir,
con la misma aceleracin. Si este
tiempo es menor que el tiempo
disponible signifca que el proyecto
no se retrasar, pero si es mayor,
la diferencia ser la cantidad de
tiempo que retrasar el proyecto, a
menos que comprimir una actividad
posterior a la actividad retrasada
dentro del proceso.
11.2 Cuadro de Evaluacin
Todas las actividades que
retrasan o cambian en alguna
forma los tiempos de iniciacin
o terminacin programados
deben analizarse mediante
la tabla siguiente, cuadro de
evaluacin, como explica
Montaos:
Las columnas del cuadro se
llenan con lo siguiente:
1. Anotar el da de la
-100- PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN -101-
informacin.
2. Indicar los nmeros de las
actividades que sufren
variaciones en el programa.
3. Porcentaje de trabajo
avanzado por actividad del
da que se informa, expresado
el tanto por uno.
4. Porcentaje de trabajo
pendiente de realizar, igual a
la unidad menos la cantidad
anotada en la columna 3.
5. Tiempo de ejecucin
programado para la
actividad, de acuerdo a lo
aprobado.
6. Tiempo real transcurrido
desde la fecha programada
para su inicio.
7. Tiempo normal necesario
para terminar la actividad
es igual al producto de
multiplicar el tiempo de
ejecucin (5) por el tanto por
uno de trabajo faltante (4).
8. Tiempo disponible para
ejecutar la actividad:
diferencia entre el tiempo
programado (5) y el tiempo
transcurrido (6).
9. Tiempo disponible para
ejecutar las actividades:
diferencia entre el tiempo
programado (5) y el tiempo
transcurrido (6).
10. Tiempo faltante es igual al
tiempo necesario (7) menos
el tiempo disponible (8).
11. Anotar los da de holgura total
calculados para la actividad.
12. Determinar la cantidad de
da de holgura necesarios
para cubrir el faltante de
tiempo de la columna 9. Usar
siempre da completos para
cubrir fracciones de tiempo
faltante. Convien hacer la
modifcacin en la matriz de
informacin. La cantidad de
tiempo usada para absorber
el retraso aumentar el
tiempo disponible en los da
siguientes hasta terminar la
actividad.
13. La holgura disponible es la
diferencia entre la cantidad
original (10) y la holgura
usada (11).
14. Anotar el tiempo ptimo o la
actividad en ejecucin.
15. El tiempo ptimo necesario
es igual al producto de
multiplicar el tanto por uno
de trabajo faltante (4) por el
tiempo ptimo (13).
16. Si al comprimir la actividad,
el tiempo necesario (14)
para terminar la actividad
es menor que el tiempo
disponible (8) se anota cero
en esta columna; en caso
contrario se anotar la
diferencia que representa el
tiempo faltante para terminar
la actividad an despus de
su compresin.
17. El tiempo comprimido es igual
al tiempo programado (5)
menos el tiempo ptimo (13).
18. Anotar la pendiente de la
actividad, tomada de la
matriz de informacin
19. El costo de la compresin
de la actividad es igual al
producto de multiplicar la
pendiente (16) por el tiempo
comprimido (17) y por el
volumen de trabajo que falte
realizar en el (18). Este costo
aumentar el costo normal
para obtener el costo total
de la actividad.
20. Si existe faltante de tiempo
(15) despus de comprimir
la actividad retrasada, debe
recurrirse a una actividad
posterior en el mismo
proceso. En este caso, anotar
el nmero de la actividad
afectada en esta columna.
21. Anotar la pendiente de la
actividad afectada tomada
de la matriz de informacin.
22. Anotar el tiempo programado
de la actividad afectada de
acuerdo con la matriz de
informacin.
23. Determinar la cantidad
necesaria de compresin
de la actividad afectada
para absorber el faltante de
tiempo de la columna 15. El
mximo de compresin de
la actividad afectada debe
obtenerse de la matriz de
informacin. En caso de que
este tiempo comprimido no
fuera sufciente, comprimir
otra u otras actividades
del mismo proceso. Y si
no hubiera disponible,
ese faltante representa la
cantidad de tiempo que
regresa la terminacin de
todo el proyecto.
24. El costo de la compresin de
la actividad afectada es igual
al producto de multiplicar la
pendiente (21) por el tiempo
comprimido (23).
25. El costo total resultante de
las compresiones es igual a la
suma de las columnas 19 y 24.
26. Anotar en esta columna las
modifcaciones que deban
hacerse al programa.
Montaos sugiere los sgtes
smbolos
HT-2 (14)
Ocupar dos das de holgura total
para terminar la actividad 14.
HT-1 (18) (23) (25)
Ocupar un da de holgura total
para terminar la actividad 18 y
restar un da de holgura total, en
la matriz de informacin, a las
actividades 23 y 25.
Co-1 (5)
Comprimir un da la actividad 5.
En todo caso realizar la actividad
en condiciones ptimas para
acelerar el trabajo faltante. El
tiempo sealado slo sirve para
programar, pero es difcil sealar
el grado de aceleracin, por
lo que es preferible aplicarla al
mximo.
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= 2 Dias de Tolerancia
Histograma
Histograma Histograma
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GRAF. 21
Histograma Histograma Histograma
Histograma Histograma Histograma Histograma
GRAF. 22
GRAF. 23
GRUPO
3
GRUPO
3
Grafica de Rendimiento del Proyecto - Figura 10.11
RED INDICACION DE PROCESOS CAP.11
UBICACION
MODULO DE VENTA
TICKETS
Este proyecto consiste en la construccin de
un modulo para ventas de boletas en el
interior de la centro comercial.
Es un ente diseado para satisfacer las
necesidades de mercado en la venta de tickets
para actividades variadas.
Conciertos
Obras de teatro
Seminarios
Talleres
Espectculos artsticos variados
Instituto Tecnolgico de Santo Domingo
Maestra en Ciencias de la Administracin de la Construccin
Prof. Derby Gonzlez
Mara Olivero 13.8054
Vanessa Vargas12.8061
Jos Hernndez 07. 0806
Planeacin Programacin y
Control de Proyectos
GRUPO #3
PROYECTO
MODULO DE VENTAS
EN PLAZA COMERCIAL
TICKETS
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OBJETIVOS
Este modulo comprende un espacio de
exhibicin de publicidad, una pequea
rea de espera y una caja de cobro. El
proyecto Comprende un bloque de
actividades:
A. Trabajos preliminares y movimiento de tierra.
B. Hormigon Armado
C. Muros y divisiones
D. Terminacion de Superfces
E. Pintura
F. Cermica
G. Micelaneos
H. Terminacion de techo e Instalacin Elctrica
Tiempo
Calidad
Efcacia
Localizacin
fuente: www.1361417642_484241896_3-Alquiler-stands-venta-45427453014615961-Planeamiento-de-eventos.com
15/04/2014
Presupuesto base =122,838.00
15 Actividades
19 DIAS
100,546.69 RD$
&
15 DIAS
98,897.14 RD$
BIBLIOGRAFA
Montao, Agustn. Iniciacin al mtodo del CAMINO CRITICO,
Editorial Trillas, Dcima reimpresin, enero 1985. Snchez Henao,
Julio Csar.
Manual de programacin y control de programas de obra
Universidad Nacional de Colombia. Medelln, Colombia.
Surez Salazar, Carlos. Costo y tiempo en edifcacin. Vigsimo
novena reimpresin de la 3era edicin. Mxico. Limusa. Noriega
Editores.
IMAGENGRAFIA
INTERNETGRAFIA
INTERNETGRAFIA
TABLAS Y GRAFICOS
Grafco 1
Grafco 2
Grafco 3
Grafco 4
Elaborado por Grupo #3
Grafco 5
https://www.google.com.do/search
?q=programacion+y+planeacion&h
l=es&authuser=0&source=lnms&tbm
=isch&sa=X&ei=rPBEU5HKL8mvsQTfz
YCgAw&ved=0CAYQ_AUoAQ&biw=
1366&bih=578#authuser=0&hl=es&q
=red+de+actividades&tbm=isch&fa
crc=_&imgdii=_&imgrc=mVYG_gJcI
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Grafco 6
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Grafco 7
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Grafco 8
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Grafco 9
Grafco 10
Tablas
Tabla 1: Diferencias CPM & PERT
Tabla 2. Matriz de Actividades
Tabla 3. Matriz de Antecedencia
Tabla 3 B. Matriz de Secuencias
Tabla 4. Matriz de Tiempos
Tabla 6. Matriz de Costos
Tabla 8. Costo Indirecto
Fuente: Todos las tablas fueron
Elaboradas por Grupo #3

Camino Critico Intec 2014, Grupo #3, Jose Hernandez, Vanessa Vargas y Maria Olivero Prof. Derby Gonzales

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