Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Unidades Eduardo Fernandois Alcoce

UNIDAD II - ANLISIS SISTMICO DEL ENTORNO CONTENIDOS ACTUANDO SEGN LA INDUSTRIA

Factores del Macroe tor o! A "l#s#s $ESTAL!

22 Horas

El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis DAFO en el marco de la planificaci n estrat!gica. El t!rmino proviene de las siglas inglesas para "Pol#tico$ Econ mico$ Social % Tecnol gico". Tambi!n se usa las variantes PESTE& o PEST&E$ inclu%endo los aspectos "&egales" % "Ecol gicos". Se trata de una 'erramienta estrat!gica (til para comprender los ciclos de un mercado$ la posici n de una empresa$ o la direcci n operativa.

Factores $ol%t#cos& Eco '(#cos& A(+#e tales , Le*ales-

Soc#oc)lt)rales&

Tec ol'*#cos&

Para dar una visi n de la influencia del entorno en las empresas lo primero es e*plicar que entendemos por entorno$ seg(n la +.A.E. el entorno es,-Ambiente$ lo que rodea.-$ es decir todos los factores que estn .alrededor- de la empresa$ los cuales la empresa no puede controlar$ aunque en determinados casos % sobre todo si la empresa es suficientemente grande podr#a influir en ellos$ % que tienen una gran influencia en la vida de la empresa$ estos factores como veremos posteriormente pueden ser mu% variados$ desde factores medioambientales 'asta las le%es del a%untamiento en el que ubiquemos nuestra empresa. Esta influencia del entorno es fundamental % ninguna empresa puede tener !*ito si no lo tiene en cuenta$ la situaci n internacional$ no es lo mismo abrir una empresa en una !poca de crecimiento que de decrecimiento econ mico$ como el sector$ 'a% que tener en cuenta el ciclo de vida$ si nos introducimos en un sector que esta en la etapa de innovaci n tenemos muc'as ms probabilidades de !*ito que si tratamos de introducirnos en el mercado en la etapa de estancamiento$ pasando por otros niveles del entorno como son la cadena$ que 'ace referencia a la actividad empresarial alrededor de una determinada materia prima o un producto % el rea$ relacionado con el pa#s o zona geogrfica en la que tenemos nuestra empresa$ todo esto debe de ser tenido en cuenta % tratar de que nos sean lo ms favorable posible.

Macroe tor o , (#croe tor oPodemos dividir el entorno de nuestra empresa en dos grandes bloques, Macroe tor o! Es la parte ms general del entorno$ aquella en la que nuestra empresa no tiene ninguna posibilidad de influir$ puede darse el caso de empresas las cuales por su poder podr#an influir en el microentorno$ pero estas son una minor#a. Para e*plicar los diferentes factores del macroentorno que influ%en en las empresas los dividiremos en factores econ micos$ socioculturales$ tecnol gicos$ pol#ticos$ legales$ medioambientales e internacionales. M#croe tor o! Es la parte del entorno ms cercana a la empresa$ en la que nuestra empresa tiene alguna posibilidad de influir$ dividiremos los factores que influ%en en el microentorno en clientes$ competidores$ proveedores$ recursos 'umanos % productos sustitutivos. Dentro de las m(ltiples 'erramientas que tenemos para analizar o tratar de identificar las oportunidades % amenazas que vamos a enfrentar con nuestra empresa$ encontramos el anlisis PESTA. Este anlisis se basa en definir el macro entorno en que nuestra empresa se encuentra inmersa$ de esta forma, P, /ndica los factores pol#ticos que van a afectarnos$ tales como regulaciones$ le%es$ incentivos del gobierno$ pro'ibiciones$ etc. E, Factores econ micos tales como ciclos de ba0a$ ciclos de alta$ aumento en el ingreso$ recesiones$ crisis$ etc.

Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Unidades Eduardo Fernandois Alcoce S, Se refiere a los factores sociales$ como las tendencias culturales$ la evoluci n % tendencias del mercado ob0etivo$ etc. T, Avances tecnol gicos. 23omo la tecnolog#a disponible afecta mi negocio4 A, Factores ambientales. &, &egales. De esta forma$ podemos tener un bosque0o del ambiente en que nuestra empresa va a deslizarse$ aprovec'ando las oportunidades que este ofrece$ % tratando de sortear de la me0or forma las amenazas que ofrece. Factores del (acroetor oFactores eco '(#cos&a situaci n econ mica del pa#s o de la regi n en la que act(a la empresa es fundamental para el !*ito de la misma$ si estamos en una zona con poca inflaci n$ poco paro$ ba0o coste del dinero % otras serie de factores favorables ser muc'o ms fcil para nuestra empresa que si estamos en la situaci n opuesta$ a continuaci n pondremos a modo de e0emplo una serie de factores e intentaremos ver como influ%en en las empresas. $ol%t#ca .#scal! Es indudable que decisiones gubernativas de subir o ba0ar los impuestos influ%en de una manera importante en la empresa$ un gobierno puede aumentar los impuestos % esto adems de 'acer que la empresa pague ms impuestos con la consecuente p!rdida de beneficios$ tiene la consecuencia de que 'a% menos dinero en circulaci n % por lo tanto nuestras ventas se reducirn. Otro aspecto de la pol#tica fiscal es gasto p(blico$ si el estado decide aumentar el gasto p(blico aumentar la demanda del estado de servicios del sector privado$ adems aumentar la renta de muc'as personas con lo cual aumentar el consumo. I .lac#' ! El aumento de la inflaci n conllevar un aumento de costes para la empresa con lo cual nos obligar a vender a ma%ores precios % esto seguramente 'aga disminuir la ventas. $ol%t#ca (o etar#a! Si los tipos de inter!s son ba0os ser ms fcil % barato para las empresas obtener pr!stamos$ adems se incentivar el gasto de los consumidores al ser menos atractivo tener el dinero a'orrado. Factores soc#oc)lt)rales&a educaci n$ las formas de ser$ la cultura$ las costumbres$ etc.$ son mu% importantes para una empresa$ en las sociedades occidentales la incorporaci n de la mu0er al mercado de laboral 'a aumentado los ingresos familiares % por lo tanto el consumo$ otro aspecto importante es la disminuci n de la natalidad$ a d#a de 'o% la ma%or#a de las pare0as tienen un (nico 'i0o$ este (nico 'i0o en muc'os casos tiene una gran capacidad de decisi n en las compras realizadas por el n(cleo familiar$ adems de que este 'i0o suele llegar ms tarde % por lo tanto e*isten unos a5os que antiguamente no 'ab#a en los cuales tenemos una pare0a conviviendo sin 'i0os % esto influ%e en sus decisiones de compra. Otro aspecto sociocultural importante es el aumento de la esperanza de vida$ las personas de la tercera edad son cada vez ms numerosas % con ma%or calidad de vida$ esto 'ace que tengamos nuevos consumidores potenciales para una gran cantidad de productos. El nivel educativo de una sociedad es otro factor fundamental para determinadas empresas$ %a que muc'os productos requieren un cierto conocimiento de sus compradores % tambi!n es fundamental para muc'as empresas %a que necesitan empelados con una determinada formaci n. Adems de estos aspectos podr#amos 'ablar del cada vez ma%or inter!s por llevar una vida sana$ por la ma%or preocupaci n por el medioambiente$ por la e*cesiva importancia que se da a la imagen$ etc. Si nuestra empresa pretende ser multinacional deberemos de tener en cuenta que estos factores cambian radicalmente de un pa#s a otro$ no podemos enfocar nuestra estrategia de la misma manera en un pa#s laico que en un pa#s religioso$ ni en una pa#s occidental que en un pa#s oriental.

Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Unidades Eduardo Fernandois Alcoce Factores tec ol'*#cos&os cambios tecnol gicos son fundamentales para las empresas$ en la actualidad estos se producen mu% rpido % son fundamentales para poder seguir siendo competitivos$ 'a% que estar atentos a las nuevas tecnolog#as que sur0an$ tanto para introducir en el mercado nuevos productos$ para me0orar los productos %a e*istentes como para me0orar nuestros procesos de fabricaci n. Si logramos introducir en nuestros productos % en nuestra empresa las (ltimas tecnolog#as tendremos una venta0a competitiva mu% importante. Factores /ol%t#cos , le*ales&a situaci n pol#tica % legal influ%e de una manera decisiva en las empresas$ una empresa necesita saber que se mueve en un marco legislativo claro % estable. El estado regula gran cantidad de factores con muc'a importancia para las empresas$ algunos de los ms relevantes son, Nor(as .#scales! 3omo 'emos visto anteriormente en factores econ micos la pol#tica fiscal de un pa#s es un factor mu% importante a la 'ora del !*ito de una empresa % tiene que ser tenido en cuenta por ella. Nor(as (erca t#les! &as diferentes le%es del derec'o mercantil que e*isten en un estado pueden 'acer que sea ms o menos apetecible entrar a competir en !l. Nor(as la+orales! &os derec'os de los traba0adores$ las indemnizaciones por despidos$ la 0ornada laboral$ los d#as de vacaciones$ en definitiva todos los aspectos que regulan la relaci n de la empresa con los empleados. Estos son los factores que a priori ms influ%en en una empresa aunque tambi!n podr#amos 'ablar de otros factores, /deolog#as de los partidos pol#ticos importantes$ las le%es$ la pol#tica fiscal % otra serie de factores que evolucionan dependiendo de las ideolog#as de los partidos con posibilidades de gobernar o de influir en el gobierno. Estabilidad pol#tica$ si un pa#s es inestable las empresas no vern atractivo invertir en !l %a que la estabilidad pol#tica esta #ntimamente relacionada con la estabilidad econ mica. Situaci n internacional$ situaciones como la construcci n europea$ o los posibles conflictos entre pa#ses. Factores (ed#oa(+#e tales3ada vez los factores medioambientales son ms importantes$ el grado de concienciaci n de la sociedad sobre este tema aumenta constantemente % los ciudadanos demandan que los productos sean respetuosos con el medioambiente. Adems del miedo de las empresas a la presi n e0ercida por los grupos ecologistas que pueden llevar a que sectores importantes de la sociedad renieguen de determinados productos % la posibilidad de ser sancionados si no cumplen las le%es medioambientales$ las empresas deben de tratar de respetar el medioambiente por convicci n propia %a que a largo plazo puede ser conveniente para ellas como parte de la sociedad que son. Factores # ter ac#o alesEn un mundo globalizado como el actual el entorno internacional en el que se mueven la empresas$ aunque muc'as de ellas solo act(en en una determinada zona geogrfica$ es imprescindible conocer la situaci n a nivel global para poder tomar las decisiones correctas. &a aparici n de nuevos mercados en los que competir$ la posibilidad de que nuevos competidores de otros pa#ses traten de entrar en nuestro mercado$ los posibles cambios de conte*to econ mico internacional son una serie de factores que 'acen que las empresas tengan que estar atentas al conte*to internacional en el que se mueven. &os cambios en el conte*to internacional pueden acabar afectando a la empresa sea cual sea en el sector en que este presente % tiene que tratar de mitigarlos cuando esos cambios no la beneficien % tratar de aprovec'arse de ellos cuando sea posible.

0ea(os ) e1e(/lo!

Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Unidades Eduardo Fernandois Alcoce Se pide analizar el macro entorno de un negocio que funcione como "c%ber"$ es decir que ofrece los servicios de computadores e /nternet. Para esto utilizaremos el anlisis PESTA&. Factores /ol%t#cos! Para nuestro local$ deberemos tener en cuenta la legislaci n de propiedad de autor$ es decir no podremos utilizar % lucrar con soft8are pirata$ por lo que tendremos que usar soft8are original 9mas caro:$ o alguno alternativo. A la vez otro factor importante podr#a ser los incentivos a la micro empresa. Factores eco '(#cos! Ac dependiendo de donde nos encontremos podremos mencionar algunos elementos. Por e0emplo si el pa#s en donde nos encontremos presente ingresos crecientes$ podemos inferir que al ser el /nternet una necesidad quizs no bsica pero si elemental especialmente para estudiantes$ esto nos podr#a favorecer$ %a que la gente estar#a dispuesta a pagar. Por el contrario$ si estamos enfrentando un ciclo econ mico negativo$ es posible deducir que el nuestro al no ser un servicio de primera necesidad$ ser abandonado por los usuarios. Factores Soc#ales! En nuestro pa#s$ 3'ile$ se aprecia la tendencia de la 0uventud por participar en las distintas redes sociales$ como faceboo;$ t8itter$ visitar algunos foros$ el uso de fotolog$ etc. As# sabemos que esta tendencia de los 0 venes a ser usuarios de redes los incentiva ms a consumir /nternet. Factores Tec ol'*#cos! &os adelantos en materia de soft8are nos obligan a nosotros como negocio que traba0a con computadores e /nternet a estar a la vanguardia de los servicios que salgan$ para as# poder satisfacer las necesidades crecientes de los usuarios. <os obliga a tener lo (ltimo en tecnolog#a de transmisi n de datos$ 0uegos$ etc. A(+#e tales! <uestro negocio no tiene incidencia directa en el medio ambiente$ ni este no nos afecta de forma crucial igualmente. De todos modos$ podemos rescatar que acorde a la consciencia moderna de cuidar la energ#a$ % siendo nosotros un local que traba0a todo el d#a con energ#a el!ctrica$ ser#a importante regular el consumo$ usndolo de forma eficiente con tecnolog#as de a'orro. A "l#s#s estr)ct)ral de la # d)str#a ) I d)str#a Fra*(e tada& E(er*e te& Mad)ra& e desa/ar#c#' INDUSTRIAS FRAGMENTADAS Definici n, =na industria fragmentada es la que se compone de una gran cantidad de empresas peque5as % medianas. 9E0emplo, club$ salones de belleza$ tintorer#a$ restaurante$ etc.:. 3aracter#sticas, 1. Pocas barreras de entrada$ por la falta de econom#a de escala 6. Falta de econom#a de escala 7. &as pocas barreras de entrada permite la aparici n de nuevas compa5#as >. /ndustria puede ser fragmentada porque las necesidades de los clientes son especializadas. INDUSTRIA EMERGENTE =na industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de formaci n. &a ma%or#a de las compa5#as se encuentra en una etapa de arranque$ a5adiendo personas$ adquiriendo o constru%endo instalaciones$ impulsando la producci n$ tratando de ampliar la distribuci n % de ganarse la aceptaci n de los compradores. 3on frecuencia$ estas empresas tambi!n tienen que solucionar problemas importantes de dise5o % tecnolog#a. INDUSTRIA MADURA Son aquellas industrias que 'an llegado a su m*imo desarrollo$ 'abi!ndose estancado su producci n$ debido principalmente al uso de tecnolog#a anticuada. En el mundo

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Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Unidades Eduardo Fernandois Alcoce desarrollado$ este tipo de industrias suelen ser las pesadas$ tales como las metalurgias$ astilleros$ etc. INDUSTRIA EN DESA$ARICI2N ?uc'as compa5#as operan en industrias donde la demanda crece con ms lentitud que el promedio de la econom#a$ o incluso est en decadencia. Aunque la ma*imizaci n de los flu0os de efectivo$ la venta % el cierre son estrategias obvias para los competidores no comprometidos con e*pectativas oscuras a largo plazo$ los competidores fuertes pueden lograr un buen rendimiento en un entorno estancado del mercado. El 'ec'o de que la demanda se encuentre estancada o es un factor suficiente para que una industria no tenga atractivo. &a venta puede ser o no prctica$ % las operaciones de cierre siempre son el (ltimo recurso. A "l#s#s co(/et#t#3o de la # d)str#a El anlisis de competencia es una parte importante del diagn stico del entorno$ ?ic'ael Porter se centra en los rivales o competidores de una firma como factores fundamentales para el anlisis por auditoria e*terna que debe realizar una organizaci n los resultados de un anlisis competitivo pueden utilizarse para posicionar estrat!gicamente la firma con respecto a sus competidores reales % potenciales. ACCIONES COM$ETITI0AS &as venta0as competitivas son el resultado de la 'abilidad para utilizar el sistema de negocio % proporcionar a los clientes finales el valor percibido deseado al ms ba0o costo de distribuci n. Sin embargo$ no todas las actividades de un sistema de negocio ofrecen el mismo potencial para generar esas venta0as competitivas. Adems$ su selecci n se ve afectada$ tanto por la etapa de desarrollo de la industria$ como por las acciones de los otros competidores. Esto 'ace que el n(mero de acciones gen!ricas que se identifica para lograr las venta0as competitivas sea limitado. La #de t#.#cac#' de Gr)/os Estrat4*#cos &os competidores en una industria pueden ubicarse de acuerdo a los movimientos gen!ricos que en un momento determinado est!n realizando. El anlisis de esa posici n permite detectar los posibles grupos estrat!gicos de competidores. &a identificaci n de los grupos estrat!gicos puede servir para varios prop sitos$ entre ellos est poder determinar c mo puedan afectar los movimientos de los competidores la evoluci n de la industria. El ciclo de vida de una industria no s lo depende de los cambios en las e*pectativas del mercado$ %a que tambi!n es impulsado por los movimientos de algunos de los competidores. Por e0emplo$ la competencia de /@? en la industria de computadores personales aceler la transici n 'acia el desarrollo del mercado. Subsecuentemente$ la acci n del ba0o costo de distribuci n de la /@?$ acompa5ada de una disminuci n en los precios aceler la transici n 'acia la madurez. 3omo se puede observar$ es importante valorar la evoluci n de la industria para decidir cual deber#a ser la acci n competitiva que corresponda implantar despu!s. Adems$ la identificaci n de los grupos estrat!gicos puede tambi!n servir a otros dos prop sitos. Primero$ el observar como mane0an los competidores su sistema de negocio para obtener venta0as competitivas$ permite desarrollar un conocimiento ma%or sobre el sistema de negocio en cuesti n % detectar las posibles venta0as competitivas que !l ofrece. Segundo$ identificar las posiciones competitivas que %a estn ocupadas % saber por qui!n estn ocupadas$ a%uda a decidir en forma correcta cules son los competidores que 'abrn de ser confrontados % cules debern evitarse. Aab#a un segundo grupo que pretend#a e*plotar la posibilidad de cambiar las reglas de 0uego. Si la incorporaci n de redes a las computadoras personales$ de manera que se entrelazaran unas con otras as# como con centrales$ se volv#a un asunto cr#tico$ como parec#a ser el caso$ la computadora personal se convertir#a en una estaci n estndar de traba0o en un sistema de procesamiento de datos no centralizado no ser#a ms la .fuerza de impacto- % se obtendr#an venta0as competitivas a futuro a partir de la capacidad de proporcionar equipos % programas de comunicaci n.

Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Unidades Eduardo Fernandois Alcoce Por (ltimo 'ab#a un tercer grupo$ conformado por aquellos que empezaban a verse como si acabaran de perder el barco. &a compa5#a Apple segu#a siendo el ms e*itoso de sus integrantes$ luc'ando con los precios ba0os % la originalidad de su producto$ si bien por su irrelevancia$ su originalidad resultaba cada vez ms cuestionable. <o obstante$ las declaraciones de intenci n de la Apple en cuanto a una futura compatibilidad de la ?acintos' con la computadora personal estndar de la /@?$ % con la arquitectura de red de la Digital Equipment demostr de alg(n modo cierta comprensi n de las nuevas reglas del 0uego que estaban surgiendo. 0ENTA5A COM$ETITI0A &as empresas alcanzan el triunfo con relaci n a sus competidores$ si cuentan con una venta0a sostenibleC 'a% dos tipos fundamentales de venta0a competitiva 9El corte inferior % diferenciaci n:. El corte # .er#or es la capacidad de una empresa para dise5ar$ fabricar % comercializar un art#culo comparable ms eficiente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los competidores. D#.ere c#ac#' es la capacidad de brindar al comprador un valor superior % singular en t!rmino de calidad$ con servicios especiales % servicio posventa del art#culo$ la diferenciaci n permite que una empresa tenga un precio superior$ lo que da una rentabilidad superior. Se puede entonces tener cortes inferiores % una clara diferenciaci n con relaci n a la competenciaC cualquier estrategia debe prestar atenci n a estos dos tipos de venta0a para alcanzar la superioridad. DESARROLLO DE LA 0ENTA5A COM$ETITI0A Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas %$ en consecuencia$ las estrategias e*itosas var#an de una industria a otra. &a identificaci n de las estrategias que conducen a una industria a las venta0as competitivas inclu%e tres grandes pasos, 1. &a definici n de la industria, /mplica definir los l#mites de la industria$ aprender sus reglas del 0uego e identificar los otros 0ugadores. 6. &a identificaci n de las posibles acciones o movimientos competitivos, &os movimientos competitivos e*plotan las posibles fuentes de venta0as competitivas en la industria. Su grado de efectividad evoluciona con el ciclo de vida de la industria % es influenciada por los movimientos de los otros competidores. 7. &a selecci n entre estrategias gen!ricas, E& !*ito de las estrategias depende de la secuencia de los movimientos competitivos. E*isten s lo unas cuantas secuencias e*itosas que correspondan a las distintas situaciones de la industria.

6 F)er7as de $orter! 8arreras de e trada& S)st#t)tos& Cl#e tes& R#3ales& $ro3eedores

Anlisis Porter de las cinco fuerzas El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista ?ic'ael Porter en 1DED$ en que se describen las B fuerzas que influ%en en la estrategia competitiva de una compa5#a que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado$ o alg(n segmento de !ste. &as primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza$ el nivel de competencia en una industria. &a rentabilidad de un sector industrial % de sus empresas Para Porter$ e*isten B diferentes tipos de fuerzas que marcan el !*ito o el fracaso de un sector o de una empresa,

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9- A(e a7a de e trada de )e3os co(/et#dores- El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes$ que puedan llegar con nuevos recursos % capacidades para apoderarse de una porci n del mercado. 2- $oder de e*oc#ac#' de los /ro3eedores- =n mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores est!n mu% bien organizados gremialmente$ tengan fuertes recursos % puedan imponer sus condiciones de precio % tama5o del pedido. &a situaci n ser a(n ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros$ no tienen sustitutos o son pocos % de alto costo. &a situaci n ser a(n ms cr#tica si al proveedor le conviene estrat!gicamente integrarse 'acia delante. :- $oder de e*oc#ac#' de los co(/radores- =n mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn mu% bien organizados$ el producto tiene varios o muc'os sustitutos$ el producto no es mu% diferenciado o es de ba0o costo para el cliente$ lo que permite que pueda 'acer sustituciones por igual o a mu% ba0o costo. A ma%or organizaci n de los compradores$ ma%ores sern sus e*igencias en materia de reducci n de precios$ de ma%or calidad % servicios % por consiguiente la corporaci n tendr una disminuci n en los mrgenes de utilidad. &a situaci n se 'ace ms cr#tica si a las organizaciones de compradores les conviene estrat!gicamente sindicalizarse. ;- A(e a7a de # *reso de /rod)ctos s)st#t)tos- =n mercado o segmento no es atractivo si e*isten productos sustitutos reales o potenciales. &a situaci n se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnol gicamente o pueden entrar a precios ms ba0os reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporaci n % de la industria. 6- La r#3al#dad e tre los co(/et#dores- Para una corporaci n ser ms dif#cil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores est!n mu% bien posicionados$ sean mu% numerosos % los costos fi0os sean altos$ pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios$ campa5as publicitarias agresivas$ promociones % entrada de nuevos productos. <C)" do se )t#l#7a el a "l#s#s de las 6 .)er7as de $ORTER= 1. 3uando deseas desarrollar una venta0a competitiva respecto a tus rivales. 6. 3uando deseas entender me0or la dinmica que influ%e en tu industria %Go cual es tu posici n en ella. 7. 3uando analizas tu posici n estrat!gica % buscas iniciativas que sean disruptivas % te 'agan me0orarla. Pero /nternet 'a cambiado algunas de las bases de las que part#a Porter en 1DHI para cada uno de los B factores. Porter mismo$ a lo largo de estos a5os$ 'a ido modificndolas % adaptndolas al mundo actual A(e a7a de )e3os co(/et#dores E*istencia de barreras de entrada.

Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Unidades Eduardo Fernandois Alcoce Econom#as de escala. Diferencias de producto en propiedad. Jalor de la marca. 3ostes de cambio. +equerimientos de capital. Acceso a la distribuci n. Jenta0as absolutas en coste. Jenta0as en la curva de aprendiza0e. +epresalias esperadas. Acceso a canales de distribuci n ?e0oras en la tecnolog#a

La a(e a7a de /rod)ctos s)st#t)tos Propensi n del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. 3oste de cambio del comprador. <ivel percibido de diferenciaci n de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos. I te s#dad de la r#3al#dad de los co(/et#dores Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. 3recimiento industrial. Sobrecapacidad industrial. @arreras de salida. Diversidad de competidores. 3omple0idad informacional % asimetr#a. Jalor de la marca. 3uota de coste fi0o por valor a5adido. Estudie el ambiente e*terno en especial el ambiente industrial Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio /dentifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener +SP 9rendimientos superiores al promedio: Desarrolle o adquiera los activos % 'abilidades necesarios para poner en practica la estrategia El Go+#er o Aunque fuera de las B fuerzas definidas por ?. Porter$ el gobierno tiene sin duda una importante incidencia % muc'os autores agregan !ste como una se*ta fuerza al anlisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son bastante utilizadas en temas de sanidad$ alimentaci n % seguridad$ adems todos estos puntos son bastantes favorables para las empresas %a consolidadas en el mercado$ pues pienso %o que anualmente se tienen que renovar las estrategias con respecto a cada punto. 8arrera de e trada En Econom#a una barrera de entrada son todos aquellos obstculos que surgen en el camino de una firma que quiere ingresar en un nuevo mercado. &as barreras de entrada son una medida de la competitividad de un mercado.

Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Unidades Eduardo Fernandois Alcoce @arreras de entrada para una firma en un mercado Al*) as de estas +arreras! Kasto de inversi n, especialmente en industrias con grandes econom#as de escala o monopolios naturales. +egulaci n del mercado, en caso e*tremo pueden 'acer imposible la entrada en el mercado instaurando un monopolio legal. Dumping, la competencia establece un precio por deba0o de coste afrontando p!rdidas que la firma entrante no se puede permitir. /legal en muc'os casos pero dif#cil de demostrar. Propiedad intelectual, las patentes dan el derec'o legal a la e*plotaci n de un producto durante un per#odo de tiempo. Econom#as de escala, las firmas e*perimentadas % de gran tama5o producen a un menor coste que las firmas peque5as % de creaci n reciente$ por lo que pueden fi0ar un precio que las nuevas firmas no se pueden permitir. Klobalizaci n, &a entrada de competidores globales en un mercado local dificulta la entrada de competidores locales. &ealtad de los consumidores, los consumidores pueden mostrarse reticentes a cambiar un producto al que estn acostumbrados. Publicidad, las firmas %a establecidas pueden pon!rselo dif#cil a los nuevos competidores 'aciendo un gasto e*traordinario en publicidad que las firmas entrantes no pueden permitirse. /LD, algunos mercados como el de microprocesadores requieren de una inversi n tan alta en /LD que 'ace casi imposible que las nuevas empresas alcancen el nivel de conocimiento de las %a asentadas. 3ostes irrecuperables, la inversi n que no se puede recuperar si se desea abandonar el mercado aumenta el riesgo de entrada en el mercado. Clas#.#cac#' , e1e(/los ?ic'ael Porter clasifica los mercados en cuatro casos generales, Alta barrera de entrada$ alta barrera de salida. E0emplos, telecomunicaciones$ energ#a. Alta barrera de entrada$ ba0a barrera de salida. E0emplos, consultor#a$ educaci n. @a0a barrera de entrada$ alta barrera de salida. E0emplos, 'osteler#a$ siderurgia. @a0a barrera de entrada$ ba0a barrera de salida. E0emplos, comercio electr nico$ minorista.

A "l#s#s .# a c#ero co(/arat#3o A "l#s#s co(/arat#3o Esta t!cnica de anlisis consiste en comparar los estados financieros de dos o tres e0ercicios contables % determinar los cambios que se 'a%an presentado en los diferentes per#odos$ tanto de manera porcentual como absoluta$ con el ob0etivo de detectar aquellas variaciones que puedan ser relevantes o significativas para la empresa. &os estados financieros pueden ser analizados mediante el Anlisis vertical % 'orizontal. En el anlisis 'orizontal$ lo que se busca es determinar la variaci n absoluta o relativa que 'a%a sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo respecto a otro. Determina cual fuel el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado. Es el anlisis que permite determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno$ regular o malo. Para determinar la variaci n absoluta 9en n(meros: sufrida por cada partida o cuenta de un estado financiero en un periodo 6 respecto a un periodo 1$ se

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procede a determinar la diferencia 9restar: al valor 6 M el valor 1. &a formula ser#a P6)P1. E0emplo, En el a5o 1 se ten#a un activo de 1II % en el a5o 6 el activo fue de 1BI$ entonces tenemos 1BI M 1II N BI. Es decir que el activo se increment o tuvo una variaci n positiva de BI en el periodo en cuesti n. Para determinar la variaci n relativa 9en porcenta0e: de un periodo respecto a otro$ se debe aplicar una regla de tres. Para esto se divide el periodo 6 por el periodo 1$ se le resta 1$ % ese resultado se multiplica por 1II para convertirlo a porcenta0e$ quedando la formula de la siguiente manera, 99P6GP1:)1:O1II Suponiendo el mismo e0emplo anterior$ tendr#amos 991BIG1II:)1:O1II N BIP. Quiere decir que el activo obtuvo un crecimiento del BIP respecto al periodo anterior. De lo anterior se conclu%e que para realizar el anlisis 'orizontal se requiere disponer de estados financieros de dos periodos diferentes$ es decir$ que deben ser comparativos$ toda vez lo que busca el anlisis 'orizontal$ es precisamente comparar un periodo con otro para observar el comportamiento de los estados financieros en el periodo ob0eto de anlisis. Jeamos un e0emplo, @alance general

&as datos anteriores nos permiten identificar claramente cuales 'an sido las variaciones de cada una de las partidas del balance. =na vez determinadas las variaciones$ se debe proceder a determinar las causas de esas variaciones % las posibles consecuencias derivadas de las mismas. Algunas variaciones pueden ser beneficiosas para la empresa$ otras no tanto$ % posiblemente 'a%a otras con un efecto neutro. &os valores obtenidos en el anlisis 'orizontal$ pueden ser comparados con las metas de crecimiento % desempe5o fi0adas por la empresa$ para evaluar la eficiencia % eficacia de la administraci n en la gesti n de los recursos$ puesto que los resultados econ micos de una empresa son el resultado de las decisiones administrativas que se 'a%an tomado. &a informaci n aqu# obtenida es de gran utilidad para realizar pro%ecciones % fi0ar nuevas metas$ puesto que una vez identificadas las cusas % las consecuencias del

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comportamiento financiero de la empresa$ se debe proceder a me0orar los puntos o aspectos considerados d!biles$ se deben dise5ar estrategias para aprovec'ar los puntos o aspectos fuertes$ % se deben tomar medidas para prevenir las consecuencias negativas que se puedan anticipar como producto del anlisis realizado a los Estados financieros. El anlisis 'orizontal debe ser complementado con el anlisis vertical % los distintos /ndicadores financieros %Go +azones financieras$ para poder llegar a una conclusi n acercada a la realidad financiera de la empresa$ % as# poder tomar decisiones mas acertadas para responder a esa realidad. En este documento s lo se 'izo el e0emplo con el @alance general. Para 'acer el anlisis a un Estado de resultados se sigue el mismo procedimiento % los mismos principios$ por lo que no deber#a presentar problema alguno. ) Ide t#.#ca O/ort) #dades , A(e a7asAo% en d#a$ debido a los constantes cambios que se dan$ es de suma importancia prestar atenci n no s lo a los aspectos internos de una empresa 9mar;eting$ finanzas$ producci n$ personal$ etc.:$ sino tambi!n$ a los aspectos o factores e*ternos. =n anlisis e*terno consiste en detectar % evaluar acontecimientos % tendencias que suceden en el entorno de una empresa$ que estn ms all de su control % que podr#an beneficiar o per0udicarla significativamente. &a raz n de 'acer un anlisis e*terno es la de detectar oportunidades % amenazas$ de manera que se puedan formular estrategias para aprovec'ar las oportunidades$ % estrategias para eludir las amenazas o en todo caso$ reducir sus consecuencias. RECONOCIENDO LOS RECURSOS DE LA EM$RESA Ide t#.#car co >)e rec)rsos c)e ta la e(/resa! F# a c#eros& F%s#cos& H)(a os& Or*a #7ac#o alesPara que una empresa pueda lograr sus ob0etivos$ es necesario que cuente con una serie de elementos$ recursos o insumos que con0ugados arm nicamente contribu%en a su funcionamiento adecuado$ dic'os recursos son, 9- Rec)rsos Mater#ales! Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios$ tales como, I stalac#o es! edificios$ maquinaria$ equipo$ oficinas$ terrenos$ instrumentos$ 'erramientas$ etc. 9empresa: Mater#a /r#(a! materias au*iliares que forman parte del producto$ productos en proceso$ productos terminados$ etc. 9producto: 2- Rec)rsos T4c #cos! Son aquellos que sirven como 'erramientas e instrumentos au*iliares en la coordinaci n de los otros recursos$ Pueden ser, Sistemas de producci n$ de ventas$ de finanzas$ administrativos$ etc. F rmulas$ patentes$ marcas$ etc. :- Rec)rsos H)(a os! Estos recursos son indispensables para cualquier grupo socialC %a que de ellos depende el mane0o % funcionamiento de los dems recursos. &os +ecursos Aumanos poseen las siguientes caracter#sticas, Posibilidad de desarrollo. /deas$ imaginaci n$ creatividad$ 'abilidades. Sentimientos E*periencias$ conocimientos$ etc. Estas caracter#sticas los diferencian de los dems recursos$ seg(n la funci n que desempe5an % el nivel 0errquico en que se encuentren pueden ser, obreros$ oficinistas$ supervisores$ t!cnicos$ e0ecutivos$ directores$ etc.

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Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Unidades Eduardo Fernandois Alcoce ;- Rec)rsos F# a c#eros! Son los recursos monetarios propios % a0enos con los que cuenta la empresa$ indispensables para su buen funcionamiento % desarrollo$ pueden ser, +ecursos financieros propios$ se encuentran en, dinero en efectivo$ aportaciones de los socios 9acciones:$ utilidades$ etc. +ecursos financieros a0enosC estn representados por, prestamos de acreedores % proveedores$ cr!ditos bancarios o privados % emisiones de valores$ 9bonos:. Cade a de 0alor! Co ce/to , a/l#cac#' &a cadena de valor es un modelo te rico que describe c mo se desarrollan las actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena$ est compuesta por distintos eslabones que forman un proceso econ mico, comienza con la materia prima % llega 'asta la distribuci n del producto terminado. En cada eslab n$ se agrega valor$ que es$ en t!rminos competitivos$ la cantidad que los consumidores estn dispuestos a pagar por un producto o servicio. El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo$ %a que puede verse$ al detalle % en cada paso$ el funcionamiento de la empresa. &a reducci n de costos % la b(squeda de eficiencia en la utilizaci n de los recursos suelen ser los principales ob0etivos del empresario a la 'ora de revisar la cadena de valor. De esta forma$ la empresa logra ampliar su margen 9la diferencia entre el valor total % el costo de las actividades:. Por otra parte$ el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una venta0a estrat!gica$ %a que e*iste la c'ance de generar una propuesta de valor que resulte (nica en el mercado.

=na cadena productiva integra el con0unto de eslabones que conforma un proceso econ mico$ desde la materia prima a la distribuci n de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor. =na cadena de valores completa$ abarca toda la log#stica desde el cliente al proveedor. De este modo$ al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales % se controla la gesti n del flu0o de mercanc#as e informaci n entre proveedores$ minoristas % consumidores finales.

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Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Unidades Eduardo Fernandois Alcoce E3al)ac#' de rec)rsos! a "l#s#s 0RIO ?0al#osos& Raros& I #(#ta+les& Or*a #7ac#o ales@ El anlisis J+/O es una 'erramienta interna de anlisis de empresas que se engloba dentro de la teor#a de recursos % responde a las cuatro caracter#sticas bsicas que 'a de cumplir un recurso para dar a la empresa venta0a competitiva. Jalioso, en qu! medida un recurso permite neutralizar las posibles amenazas o aprovec'ar las posibles oportunidades. +aro 9escaso:, en qu! medida un recurso es escaso. 23untos competidores poseen el mismo recurso4 /nimitable, es necesario que los recursos en los que se apo%a la venta0a competitiva no sean fciles de imitar. Organizaci n, en qu! medida se organiza adecuadamente la empresa como para aprovec'ar sus recursos % capacidades. Ide t#.#ca Fortale7as , De+#l#dadesEl ob0etivo principal del anlisis J+/O es analizar en qu! medida los recursos que posee la empresa le estn a%udando a su posicionamiento % a su nivel de diferenciaci n frente a la competencia$ pues si una empresa saca como conclusi n que sus recursos no cumplen los requisitos planteados en el anlisis$ se 'ar evidente que el producto entra en la categor#a de los productos "me too"$ es decir que no tiene una venta0a competitiva clara % valiosa. 0ENTA5A COM$ETITI0A Co ce/to Es un concepto desarrollado por ?ic'ael E. Porter que busca ense5ar c mo la estrategia elegida % seguida por una organizaci n puede determinar % sustentar su suceso competitivo. Seg(n Porter$ 'a% tres tipos de estrategias gen!ricas que una empresa puede seguir$ a saber, - L#dera7*o /or costos! la organizaci n busca establecerse como el productor de ms ba0o costo en su sector. El mbito de actuaci n es alargado$ intentando llegar a distintos segmentos de mercado a la vez$ en general$ con un producto estndar sin darle muc'a importancia a servicios no esenciales$ tales como el embala0e$ el design$ la publicidad$ etc. &as fuentes de venta0as de costos var#an de sector a sector$ pero$ en general$ se pueden enumerar las econom#as de escala % el aprendiza0e acumulado$ la e*plotaci n de sinergias comerciales o tecnol gicas$ la tecnolog#a patentada$ la ubicaci n % facilidad de acceso a los factores productivos % bien a los mercados de clientes$ entre otros. - D#.ere c#ac#' ! la organizaci n intenta ser la (nica en su sector con respecto a algunas reas de productoG servicio ms apreciadas por los compradores. Dic'as reas dependen del sector de actuaci n de la organizaci n$ llegando a ser las caracter#sticas del producto mismo$ el design$ los plazos de entrega$ las garant#as$ la facilidad de pago$ el imagen$ la variedad % calidad de los servicios asociados$ la innovaci n$ la pro*imidad con relaci n a los clientes$ entre otras. Esta estrategia permite a la organizaci n practicar un precio superior u obtener ma%or lealtad por parte de los compradores. - E .o>)e! la organizaci n pretende obtener una venta0a competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado por los que 'a optado$ e*clu%endo los dems segmentos. &a estrategia de enfoque se divide en dos variantes, enfoque por costos 9la empresa busca una venta0a de costo en su segmento blanco: % enfoque de diferenciaci n 9la empresa busca la diferenciaci n en su segmento blanco:. Esta estrategia descansa en la elecci n de segmentos espec#ficos de mercado donde la competencia tenga dificultad en satisfacer eficazmente las necesidades de los compradores. Adems$ Porter describe el instrumento bsico para diagnosticar la venta0a competitiva % encontrar formas de intensificarla, la cadena de valores. A trav!s de la cadena de valores$ la organizaci n se divide en sus actividades bsicas 9investigaci n % desarrollo$

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Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Unidades Eduardo Fernandois Alcoce producci n$ comercializaci n % servicio:$ lo que facilita la identificaci n de las fuentes de venta0a competitiva. Ut#l#dad Es una venta0a que una compa5#a tiene respecto a otras compa5#as competidoras. Para ser realmente efectiva$ una venta0a competitiva debe ser, 1. Rnica. 6. Posible de mantener. 7. <etamente superior a la competencia. >. Aplicable a variadas situaciones del mercado. E0emplos de las caracter#sticas de una compa5#a que pueden constituir una venta0a competitiva, Orientaci n al cliente. 3ualidad superior del producto. 3ontratos de distribuci n de largo per#odo. Jalor de marca acumulado % buena reputaci n de la compa5#a. Ser el productor de bienes % servicios de menor costo$ ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado espec#fico. Posesi n de patentes % cop%rig't. ?onopolio protegido por el gobierno. Equipo profesional altamente cualificado. &a lista de venta0as competitivas potenciales es mu% e*tensa. Sin embargo$ 'a% quien opina que en un )mercado tan cambiante) no e*isten realmente venta0as competitivas que se puedan mantener durante muc'o tiempo. Se dice que la (nica venta0a competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta % sea tan gil como para poder encontrar siempre una venta0a sin importar lo que pueda ocurrir. &a venta0a competitiva es uno de los indicadores de gesti n de negocios. TERMINANDO EL ANLISIS El Anlisis DAFO$ tambi!n conocido como ?atriz Anlisis DOFA$ FODA$ o en ingl!s SSOT$ es una metodolog#a de estudio de la situaci n de una empresa o un pro%ecto$ analizando sus caracter#sticas internas 9Debilidades % Fortalezas: % su situaci n e*terna 9Amenazas % Oportunidades: en una matriz cuadrada. Es la 'erramienta por e*celencia para conocer la situaci n real en que se encuentra una organizaci n$ empresa o pro%ecto$ % planificar una estrategia de futuro. Durante la etapa de planificaci n estrat!gica % a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas, 23 mo se puede e*plotar cada fortaleza4 23 mo se puede aprovec'ar cada oportunidad4 23 mo se puede detener cada debilidad4 23 mo se puede defender de cada amenaza4 Este recurso fue creado a principios de la d!cada de los setenta % produ0o una revoluci n en el campo de la estrategia empresarial. El ob0etivo del anlisis DAFO es determinar las venta0as competitivas de la empresa ba0o anlisis % la estrategia gen!rica a emplear por la misma que ms le convenga en funci n de sus caracter#sticas propias % de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos, 1. Anlisis E*terno 9tambi!n conocido como "?odelo de las cinco fuerzas de Porter": 6. Anlisis /nterno 7. 3onfecci n de la matriz DAFO >. Determinaci n de la estrategia a emplear C'(o a/ro3ecAar o/ort) #dades , e .re tar a(e a7asA "l#s#s EBter o

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Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Unidades Eduardo Fernandois Alcoce &a organizaci n no e*iste ni puede e*istir fuera de un ambiente$ fuera de ese entorno que le rodeaC as# que el anlisis e*terno permite fi0ar las oportunidades % amenazas que el conte*to puede presentarle a una organizaci n. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera, a) Estableciendo los principales 'ec'os o eventos del ambiente que tiene o podr#an tener alguna relaci n con la organizaci n. Estos pueden ser, De carcter pol#tico, Estabilidad pol#tica del pa#s. Sistema de gobierno. +elaciones internacionales. +estricciones a la importaci n % e*portaci n. /nter!s de las instituciones p(blicas. De carcter legal, 1. Tendencias fiscales /mpuestos sobre ciertos art#culos o servicios. Forma de pago de impuestos. /mpuestos sobre utilidades. 6. &egislaci n &aboral. ?antenimiento del entorno. Descentralizaci n de empresas en las zonas urbanas. 7. Econ micas Deuda p(blica. <ivel de salarios. <ivel de precios. /nversi n e*tran0era. De carcter social, 3recimiento % distribuci n demogrfica. Empleo % desempleo. Sistema de salubridad e 'igiene. De carcter tecnol gico, +apidez de los avances tecnol gicos. 3ambios en los sistemas. b) Determinando cules de esos factores podr#an tener influencia sobre la organizaci n en t!rminos de facilitar o restringir el logro de ob0etivos. Es decir$ 'a% circunstancias o 'ec'os presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPO+T=</DAD que la organizaci n podr#a aprovec'ar$ %a sea para desarrollarse a(n ms o para resolver un problema. Tambi!n puede 'aber situaciones que ms bien representen A?E<ATAS para la organizaci n % que puedan 'acer ms graves sus problemas. O/ort) #dades &as oportunidades son aquellos factores$ positivos$ que se generan en el entorno % que$ una vez identificados$ pueden ser aprovec'ados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar % que contribu%en en el desarrollo son, 2A qu! buenas oportunidades se enfrenta la empresa4 2De qu! tendencias del mercado se tiene informaci n4 2E*iste una co%untura en la econom#a del pa#s4 2Qu! cambios de tecnolog#a se estn presentando en el mercado4 2Qu! cambios en la normatividad legal %Go pol#tica se estn presentando4 2Qu! cambios en los patrones sociales % de estilos de vida se estn presentando4 A(e a7as

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Asignatura: Planificacin Estratgica Gua de Trabajo Unidades Eduardo Fernandois Alcoce &as amenazas son situaciones negativas$ e*ternas al programa o pro%ecto$ que pueden atentar contra !ste$ por lo que llegado al caso$ puede ser necesario dise5ar una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar % que contribu%en en el desarrollo son, 2A qu! obstculos se enfrenta la empresa4 2Qu! estn 'aciendo los competidores4 2Se tienen problemas de recursos de capital4 2Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa4 C'(o (aB#(#7ar las Fortale7as , e)tral#7ar las De+#l#dades A "l#s#s I ter o &os elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas % debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital$ personal$ activos$ calidad de producto$ estructura interna % de mercado$ percepci n de los consumidores$ entre otros. El anlisis interno permite fi0ar las fortalezas % debilidades de la organizaci n$ realizando un estudio que permite conocer la cantidad % calidad de los recursos % procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporaci n deben aplicarse diferentes t!cnicas que permitan identificar dentro de la organizaci n qu! atributos le permiten generar una venta0a competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas &as Fortalezas son todos aquellos elementos internos % positivos que diferencian al programa o pro%ecto de otros de igual clase. As# como los peligros que estas traen. Algunas de las preguntas que se pueden realizar % que contribu%en en el desarrollo son, 2Qu! venta0as tiene la empresa4 2Qu! 'ace la empresa me0or que cualquier otra4 2A qu! recursos de ba0o coste o de manera (nica se tiene acceso4 2Qu! percibe la gente del mercado como una fortaleza4 2Qu! elementos facilitan obtener una venta4 Debilidades &as Debilidades se refieren$ por el contrario$ a todos aquellos elementos$ recursos$ 'abilidades % actitudes que la empresa %a tiene % que constitu%en barreras para lograr la buena marc'a de la organizaci n. Tambi!n se pueden clasificar, Aspectos del Servicio que se brinda$ Aspectos Financieros$ Aspectos de ?ercado$ Aspectos Organizacionales$ Aspectos de 3ontrol. &as Debilidades son problemas internos$ que$ una vez identificados % desarrollando una adecuada estrategia$ pueden % deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar % que contribu%en en el desarrollo son, 2Qu! se puede me0orar4 2Que se deber#a evitar4 2Qu! percibe la gente del mercado como una debilidad4 2Qu! factores reducen las ventas o el !*ito del pro%ecto4 Co cl)s#o es del A "l#s#s FODA &a t!cnica FODA permite el anlisis de problemas precisando las fortalezas % debilidades de una instituci n$ relacionadas con sus oportunidades % amenazas en el mercado. &as fortalezas % debilidades se refieren a la organizaci n % sus productos$ mientras que las oportunidades % amenazas por lo general$ se consideran como factores e*ternos sobre las cuales la propia organizaci n no tiene control. &uego es posible tratar de e*plotar las fortalezas$ superar las debilidades$ aprovec'ar oportunidades % defenderse contra las amenazas funciones todas importantes del proceso de planeaci n % en las cuales la t!cnica$ puede utilizarse en el anlisis situacional dentro de dic'o proceso. ?atriz DAFO o FODA

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Fortalezas Capacidades distintas Anlisis Ventajas naturales Interno Recursos superiores Oportunidades Nuevas tecnologas Anlisis Debilitamiento de competidores Externos Posicionamiento estratgico

Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinaci n de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades$ las cuales se5alan las l#neas de acci n ms prometedoras para la organizaci n. &as limitaciones$ determinadas por una combinaci n de debilidades % amenazas$ colocan una seria advertencia. ?ientras que los riesgos 9combinaci n de fortalezas % amenazas: % los desaf#os 9combinaci n de debilidades % oportunidades:$ determinados por su correspondiente combinaci n de factores$ e*igirn una cuidadosa consideraci n a la 'ora de marcar el rumbo que la organizaci n deber asumir 'acia el futuro deseable como seria el Desarrollo de un nuevo producto.

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