UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO MONAGAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS CURSOS ESPECIALES DE GRADO SISTEMAS DE GESTIN EMPRESARIAL PARA PROCESOS

Y COMUNICACIN INDUSTRIAL

EQUIPO MODBUS

Tutor de Seminario Ing. Jesus Chaparro

Realizado por: Juan Carlos Ascanio Carvajal C.I: 20.139.269 Carlos Luis Oronoz Cabello C.I: 19.446.901 Maturn, Febrero de 2014

INDICE INTRODUCCION ............................................................................................ 1 MARCO TEORICO ......................................................................................... 2 Cadena de valor .......................................................................................... 2 Cadena de valor de Porter. ......................................................................... 3 Estructuracin del Modelo ........................................................................... 3 Actividades Primarias .............................................................................. 3 Actividades de soporte ............................................................................ 3 Margen..................................................................................................... 4 Pasos para la elaboracin de una cadena de valor ..................................... 4 DISCUSION .................................................................................................... 6 Cadena de valor de Porter como modelo de referencia. ............................. 6 Caso Prctico .............................................................................................. 6 Actividades Primarias o Principales de Restaurant, C.A ......................... 6 Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante ............................ 7 CONCLUSION ................................................................................................ 8 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 9

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INTRODUCCION
La bsqueda constante de la eficiencia en el uso de los recursos es una tarea que el ser humano ha desempeado desde tiempos remotos, es un tema importante dentro de todos los mbitos de la sociedad la bsqueda del uso eficiente y ptimo de los recursos con los que se cuenta. En el caso de las empresas u organizaciones, dicha eficiencia se traduce en ganancias, siempre que esto venga de la mano de polticas de gestin que permitan que esta eficiencia nunca se pierda. En la gestin de empresas se hace el uso intensivo de las llamadas herramientas de gestin, que en esencia son un conjunto de tcnicas y recursos que permiten implementar polticas en beneficio de la empresa y sus intereses, es parte de un complejo grupo de teoras y prcticas que se han desarrollado a travs de los siglos con el nico objetivo de obtener la eficiencia. A mediados de los 80, Michael Porter de la escuela de negocios de Harvard introduce el termino Cadena de Valor, para describir un proceso que identificar las capacidades competitivas de la empresa siendo stas sus fortalezas y debilidades, y en base a esto efectuar un exhaustivo anlisis de cmo lograr ventajas competitivas. Esta tcnica permite a las empresas desarrollar conocer las caractersticas internas que inciden directamente en los procesos crticos que se llevan a cabo dentro de ella, con lo que pueden tomar decisiones y definir estrategias que traern ptimos resultados. En esta investigacin se desarrollaran los conceptos bsicos del modelo de Cadena de Valor presentado por Porter, as como tambien se mostrara un caso prctico para ilustrar al lector de una forma ms clara sobre lo que se explica.

MARCO TEORICO
Cadena de valor La cadena valor es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su divisin en sus principales actividades generadoras de valor. Esta se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas. La cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico de costes de un negocio. Identifica las actividades, funciones y procesos de negocio que se ejecutan durante el diseo, la produccin, la comercializacin, la entrega y el soporte de un producto o servicio. (Snchez, 2008, p.34) La cadena de valor es un fuente de informacin que refleja las estructura de actividades de la empresa, con lo que pueden reflejarse los costos asociados a ellas, as como tambien de identificar posibles ventajas competitivas, esto permite tomar decisiones en cuanto a la direccin que se debe tomar si lo que se desea es mejorar el rendimiento de la empresa o si se necesita disminuir los costos que generan las actividades relacionadas a la cadena de produccin o servicio. El concepto fundamental que respalda a la herramienta es que toda organizacin puede analizarse en virtud de la contribucin de valor que genera cada una de sus actividades principales, as como el que emerge de las interrelaciones entre ellas () permite analizar el desempeo de una empresa organizando el anlisis en virtud de cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo, siendo cada una de estas actividades fuente potencial de ventajas competitivas en costos o diferenciacin, cuyas interrelaciones permitan lograr un mayor valor diferencial emergente que pueda ser apreciado y reconocido por los compradores, en detrimento de otras ofertas de la competencia. (Alonso, 2008, p86)

Cadena de valor de Porter. El concepto de cadena de valor fue propuesto por primera vez por Michael Porter en 1985. Establecindolo como un instrumento que permite analizar el valor que una compaa crea en comparacin con los costes asociados para crear dicho valor. Se basa en la idea de considerar que cualquier negocio se puede dividir entre unas actividades genricas clave para el negocio, aquellas relacionadas directamente con el producto o servicio que la compaa ofrece al mercado y unas actividades de apoyo a las anteriores. Es importante sealar que este modelo propuesto por Porter se centra en analizar la compaa sobre la base de sus actividades y no en su estructura funcional, sta la hace diferente con respecto a anteriores modelos de anlisis en las compaas que se basaban en analizar las distintas funciones de la compaa, por ejemplo, marketing, recursos humanos, etc. Estructuracin del Modelo Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias y las actividades de soporte, que a su vez se dividen en categoras genricas (vase figura 1): Actividades Primarias Involucran a aquellas actividades comprometidas con la transformacin de materias primas e insumos en un producto terminado, as como los esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el mercado y comercializacin, sin dejar de lado los eventuales servicios de posventa que puedan considerarse. Logstica de entrada: Recopilacin de datos, recepcin, almacenamiento y manipuleo de materias primas, materiales e insumos. Procesos: Transformacin de materias primas, materiales e insumos en el producto final. Logstica de salida: Depsitos, procesamiento de pedidos, documentacin, informes y despacho de productos terminados. Marketing y ventas: Actividades de impulsin, publicidad, fuerza de ventas, promocin, etc. y desarrollo de propuestas comerciales. Posventa: Asistencia tcnica, mantenimiento, garantas.

Actividades de soporte Son aquellas actividades que sientan las bases para que las actividades primarias puedan desarrollarse en toda su potencialidad.

Infraestructura de la empresa: Planificacin, contabilidad, finanzas, gestin de inversiones. Administracin de Recursos Humanos: Incorporacin de talentos, capacitacin, motivacin, compensaciones. Desarrollo de tecnologa: Diseo de productos y procesos, investigacin de materiales, control, investigacin de mercado, gestin de tecnologa. Compras y abastecimiento: Adquisicin de materiales, insumos, materias primas, espacios publicitarios, servicios de salud y otros.

Margen Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.

Figura 1. Cadena de Valor. Fuente: Porter, 1985.

Pasos para la elaboracin de una cadena de valor Paso 1: Establecer la estructura organizacional de la empresa. Toda empresa cuenta, en forma explcita o implcita, con un cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de la misma. Paso 2: Identificar las actividades de valor. Sabiendo que las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administracin), y algn tipo de tecnologa para desempear su funcin. Cada actividad de valor tambin crea y usa la informacin, como los datos del comprador (orden de entrada), parmetros de desempeo (pruebas), y estadsticas de fallas del producto. Las actividades de valor tambin pueden crear

activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Paso 3: Separar las actividades de valor segn el tipo de actividad. Las empresas tienen actividades de valor directo e indirecto y de seguro de calidad. Los tres tipos no slo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo tambin. Las actividades directas: que son aquellas directamente

comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. Las actividades indirectas: que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad. El aseguramiento de la calidad: en el desempeo de todas las actividades de la empresa. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re trabajado. En este paso se procede a subdividir o aislar actividades tomando en cuenta el tipo de actividades antes mencionadas y mediante un grfico se expresa.

Paso 4: Examinar las conexiones entre los eslabones de la cadena. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general, as como la necesidad de coordinar actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. Se relaciona infraestructura solida de la organizacin, los eslabones que engloban la gestin de recursos humanos y compra de los productos, porque la empresa al poseer buena contabilidad, y buen aprovechamiento de sus recursos, hace cumplir una gestin de recursos humanos de manera ptima para mejorar sus actividades, y poder minimizar costos para poder adquirir nuevos productos.

DISCUSION
Cadena de valor de Porter como modelo de referencia. La aplicacin del modelo de cadena de valor propuesto por Porter permite entender a fondo las caractersticas de la empresa en cuanto a cmo sus actividades generan los costos asociados a ellas, y por consiguiente se conoce de que forma se beneficia la empresa por el valor generado a lo largo de todos los procesos que involucran sus operaciones, esto ayuda a establecer de forma clara las ventajas competitivas con las que cuenta la empresa y busca determinar cuales son los puntos fuertes y los dbiles, adems de ver como cada uno est aportando o impidiendo el cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo. Esto en una etapa de anterior a la aplicacin del modelo es efectivo, pero la realidad es, que al momento de aplicar este modelo a los diferentes tipos de empresas, muchas veces se deben hacer ciertos ajustes para que el modelo de anlisis funcione, cuidando de no caer el error de adaptar la realidad al modelo, sino de adaptar el modelo a la realidad. El autor Alonso (2008), en su artculo, Marketing de Servicios: Reinterpretando la Cadena de Valor, indica una herramienta o un modelo en s mismo no es nada, no significa nada, sino que cobra significado cuando la misma es aplicada, cuando es contextualizada () cuando hablamos de poner las cosas en determinado contexto, lgicamente, debemos reconocer que no todos los contextos son iguales o estn definidos por las mismas variables. (p.95) Con esto el autor exhorta al lector a jugar con el modelo que describ e, el cual resulta de una modificacin a la cadena de valor de Michael Porter, como un esfuerzo de hacer un modelo orientado a las caractersticas de las empresas de servicios. Lo que nos demuestra que si bien Porter describi el modelo original, no necesariamente este se amoldara al contexto en el que se desenvuelve la empresa, siendo necesario, en algunos casos puntales, la modificacin de ste para su perfecto encaje en ella. Caso Prctico: Cadena de valor de Porter aplicada a empresa Restaurant, C.A Actividades Primarias o Principales de Restaurant, C.A Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento, conservacin, control de inventarios y devoluciones a proveedores. Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.

Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin, organizacin, limpieza y mantenimiento. Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de ventas, material de ventas, polticas de precios y un control de las ventas. Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener el valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste del producto en funcin de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales. Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la calidad y los temas legales y fiscales. Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin. Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio. Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores productos en las mejores condiciones posibles, adems de otras actividades relacionadas como la logstica.

Figura 2: Cadena de valor Restaurant, C.A. Fuente: http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20de%20 un%20restaurante#FuenteynbspBibliograf%C3%ADanbsp

CONCLUSION
Las empresas que aplican las distintas teoras y herramientas de gestin tienen mayores probabilidades de perdurar en el tiempo, queda claro que como herramienta de gestin, la cadena de valor le brinda a la empresa una excelente informacin en cuanto a que actividades se desarrolla en ella y a identificar las posibles fortalezas y debilidades dentro de ella. El modelo propuesto por Michael Porter es el estndar sobre el cual debe partir la empresa para realizar una revisin de sus operaciones, pero no debe tomarse como un modelo rijido, ya que la realidad del mundo de los negocios y la economa es tan cambiante que este modelo debe, en muchos casos, ser adaptado a la realidad de la empresa. Debido a ese dinamismo econmico, nuevos modelos van surgiendo a medida de que diferentes sectores batallan para obtener protagonismo en la realidad econmica mundial. Michael Porter con su modelo de Cadena de Valor, sent las bases para la aplicacin y el continuo desarrollo de una herramienta muy poderosa que puede ser adaptada a todos los mbitos industriales y a los diferentes sectores econmicos que mueven el capital mundial.

BIBLIOGRAFIA
Alonso, G. (2008). Marketing de Servicios: Reinterpretando la Cadena de Valor. Palermo Business Review, N 2. Extraido el 13 de febrero de 2014 desde http://www.palermo.edu/economicas/cbrs/pdf/marketing_servicios.pdf Ballesteros, L. (2002). Internet, comercio colaborativo y mComercio: nuevos modelos de negocio. Espaa: Ediciones Mundi-Prensa. Depal, G. (18 de Julio de 2008). Cadena de valor de un Restaurante. Recuperado el 14 de Febrero de 2014, de
http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20de%20un %20restaurante#FuenteynbspBibliograf%C3%ADanbsp

Guerra, G. (2002). El agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI. Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA). Costa Rica: Editorial Agroamrica. Porter, M. (1985). Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. Estados Unidos: Simon & Schuster inc. Snchez, M. (2008) Cuantificacin y generacin de valor en la cadena de suministro extendida. Espaa: Del blanco Editores.