Mdulo 2 Lectura 2

UNIDAD 3: Ingeniera en operaciones Introduccin De la lectura de la bibliografa inferirn que existen distintas estrategias vinculadas a esta actividad, pero la mayor parte de ellas pasan por potenciar el papel del diseo y la disminucin de la duracin del ciclo de desarrollo del producto con el objetivo de mejorar la flexibilidad de la empresa para adaptarse rpidamente a las diferentes necesidades del mercado. Es decir, los productos deben disearse de modo que se introduzcan rpidamente, satisfagan mejor las necesidades de los clientes, sean ms fciles de fabricar, utilizar o reparar, resulten atractivos en el mercado y aseguren beneficios para la empresa. El autor Roger Schroeder expresa que el diseo del producto casi nunca es una responsabilidad nica del sector operaciones, pero sin embargo sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos. Toda la organizacin debe involucrarse en las decisiones del producto, en virtud que las decisiones que se tomen afectarn a cada una de ellas; en consecuencia, es muy importante conocer el proceso y sus interacciones para que las decisiones sean coordinadas de manera estrecha con operaciones para asegurarse que esta rea queda integrada con el diseo del producto. Una cuestin esencial en el diseo de un sistema de produccin consiste en decidir qu procesos son necesarios utilizar, para la elaboracin de los productos. Las decisiones que se tomen afectan los logros de la empresa en lo referente a las prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y costo. La productividad resultar afectada por las diversas opciones que hayan sido elegidas durante el diseo de los procesos. Un proceso implica el uso de los recursos de la organizacin para obtener algo de valor, ningn producto puede fabricarse sin un proceso y ningn proceso puede existir sin un producto de lo cual podemos inferir que los procesos sostienen toda la actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organizacin. Entonces, una decisin de proceso debe tomarse cuando se ofrece un producto nuevo, cuando es necesario mejorar la calidad, cuando las prioridades de la empresa cambiaron, o se ha modificado la demanda, cuando el rendimiento del proceso actual es inadecuado o los costos y/o disponibilidad de los insumos ha cambiado. Las operaciones, debe lograr eficacia para alcanzar su propsito especfico y adems, ser eficiente, es decir producir al menor costo posible. Para el logro de los mismos Ingeniera Industrial debe desarrollar las funciones que le son inherentes, entre las que podemos mencionar: -tecnologa seleccionado. ema para manejo interno de materiales.

TEMA 3.1 INGENIERA DE PRODUCTOS Se puede definir producto como algo que puede ser ofrecido en el mercado con la finalidad de que sea adquirido, utilizado o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad. Lea la bibliografa, Captulo 6 de Ricardo Solana y Captulo 4 de Roger Schroeder para obtener una conceptualizacin general.

Creatividad e Innovacin
El desarrollo de nuevos productos es una actividad esencial para la supervivencia de una empresa por lo que la creatividad e innovacin resultan fundamentales y si bien existen varias estrategias, casi todas pasan por potenciar el diseo y disminuir el ciclo de desarrollo del producto. Los productos deben disearse de modo que se introduzcan rpidamente, satisfagan mejor las necesidades, sean ms fciles de fabricar, utilizar, resulten atractivos y aseguren beneficios a la empresa. No obstante lo expresado por R. Solana, a continuacin presentamos para que lea, un artculo que sobre el tema ha escrito el Ing. Ricardo Bolaos Barrera: En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas . A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigacin aplicada. La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir un problema o una necesidad, en una solucin, en una idea creativa. La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o productividad internas. En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores, comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de seguir por los competidores; sin una dedicacin y constancia en la promocin interna de innovacin es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores. Aspectos relevantes de las innovaciones Con frecuencia algunas personas piensan que la creatividad es innata, Pero tambin existe otro grupo que asegura que, dados los avances de la ciencia y la educacin cualquier persona puede ser creativa. Para stos ltimos la creatividad se puede explicar como un conjunto de cuatro pasos: la percepcin, la incubacin, la inspiracin y la innovacin . La percepcin, como su nombre lo indica se refiere a la manera en la cual observamos y pensamos la realidad. Ser creativo quiere decir ver las cosas desde una ptica original y distinta a lo comn.

El paso de la percepcin a puesta en marcha o aplicacin no ocurre inmediatamente. Las ideas tienen que pasar por un proceso de incubacin. En algunos casos esas ideas y formas distintas de apreciar la realidad tienen que dejarse en "gestacin". Esto no significa que se quede uno en espera, sin hacer nada. Por el contrario, durante este periodo de incubacin, los empleados deben recabar una buena cantidad de informacin pertinente, la cual almacenan, recuperan, analizan, combinan, reordenan y, por ltimo, reconforman para realizar algo distinto o dar soluciones nuevas. Este periodo puede durar meses por lo que se requiere ser paciente y al mismo tiempo perseverar hasta que llegue la luz para concretar las ideas en respuestas que se estaban buscando. La inspiracin del proceso creativo funciona de manera similar. La inspiracin es el momento en el que todos sus esfuerzos se conjugan para llegar a un feliz trmino. La inspiracin es fuente de gran satisfaccin, pero el trabajo creativo an no concluye. Se requiere de un esfuerzo adicional para llegar a la innovacin, lo cual implica obtener provecho de esa inspiracin y convertirla en un producto o servicio tiles, o en una forma diferente de realizar las actividades o funciones. Recuerde la frase referida al inventor T. Alba Edison, en el sentido que la innovacin consista en el 1% de inspiracin y en el 99 % de transpiracin, es decir, arduo trabajo y no slo la genialidad de las ideas. Normalmente, en la innovacin se participa del proceso creativo a otras personas en los proyectos que se han venido trabajando. Esta participacin es esencial, porque incluso el mejor de los inventos se podra frustrar o perder, al no obtener la retroalimentacin debida de un tercero que vea con ojos crticos la propuesta innovadora. Como fomentar la innovacin en su empresa: Para lograr un ambiente favorable para que se den las cuatro etapas antes descritas, los gerentes o propietarios del negocio deben cuidar tres aspectos fundamentales: a) la estructura. b) la cultura organizacional c) la direccin del personal. Las estructuras organizacionales pueden influir positivamente en las innovaciones cuando cuenten con menos especializacin laboral y menos reglas, y sean estructuras ms bien descentralizadas que faciliten la flexibilidad, la adaptacin y que hacen que resulte ms fcil adoptar las innovaciones. Por otra parte, la disponibilidad de recursos es la base para el desarrollo de la innovacin. Es necesario ser consciente de las posibles prdidas de recursos por le ineficacia de las innovaciones. Por ltimo, la comunicacin fluida y frecuente entre las reas de la empresa contribuye a eliminar las posibles barreras que representan obstculos para la innovacin porque facilita la interaccin entre los distintos departamentos participantes en el desarrollo de las ideas creativas. Aprenda a estimular entre el personal que tiene iniciativas novedosas y asgnele recursos, inclusive, los relativos a incentivos ligados a los resultados de las innovaciones. La cultura en las empresas innovadoras premia tanto el xito como el fracaso.

Aprenden de los errores. Se fomenta que los empleados experimenten y se premian sus experimentos que posteriormente se introducen como productos nuevos al mercado. La cultura propicia este comportamiento de correr riesgos. La cultura innovadora abarca las siguientes caractersticas: Aceptar la ambigedad. Tolerar lo poco prctico. Pocos controles externos. Tolerar el riesgo. Tolerar el conflicto . Enfocarse en los fines, y no en los medios. Enfocar la empresa como un sistema abierto. La direccin de personal las organizaciones innovadoras promueven activamente la capacitacin y el desarrollo de sus miembros, de tal suerte que sus conocimientos se mantengan actualizados. Ofrecen a sus empleados gran seguridad de empleo para as reducir el miedo a ser despedidos por cometer errores, y alientan a las personas a convertirse en campeones del cambio. Se les apoya, se les incentiva y se asegura que las innovaciones sern implantadas. Las investigaciones demuestran que las personalidades de los campeones del cambio tienen algunos rasgos comunes: Gran confianza en s mismos. Perseverancia. Energa actitud de apertura a correr riesgos. Liderazgo dinmico. Conviccin personal en su misin. Generan compromisos para apoyar su misin. La innovacin y la creatividad no son exclusivas de las grandes corporaciones, las pequeas y medianas empresas pueden capitalizar sus caractersticas naturales de enorme flexibilidad, sencillez en la estructura y agilidad en las respuestas a iniciativas de las personas con buenas ideas para mejorar el desempeo del negocio y con ello la preferencia de sus clientes.

Cuntas categoras de innovacin puedo definir? Cundo se dan las condiciones para innovar? En el contexto actual, por qu es necesaria la creatividad e innovacin?

Desarrollo de productos
El proceso de desarrollo conlleva la realizacin de un conjunto complejo de actividades en las que deben intervenir la mayora de las reas funcionales de la organizacin. Este proceso puede ser efectuado segn el siguiente esquema:

Concepcin y desarrollo de la idea Evaluacin y Seleccin Desarrollo e ingeniera del producto y del proceso Evaluacin y pruebas del diseo Produccin del producto CLIENTE

Durante la concepcin y desarrollo de la idea se obtiene informacin de los requisitos que de tener el producto, de acuerdo con las necesidades de los clientes y del mercado, debindose evaluar en esta etapa las posibilidades tcnicas y los requerimientos de fabricacin. Con esta informacin se realiza la planificacin del nuevo producto, se selecciona el mercado objetivo, se evalan los recursos necesarios y el impacto financiero sobre la organizacin. El proceso implica que al principio se generen un gran nmero de ideas las que pueden provenir de diferentes fuentes, como los consumidores, la competencia, grupos de investigacin y desarrollo, empleados, distribuidores y proveedores. La evaluacin de la idea debe pasar la viabilidad comercial, es decir la comprobacin que el mercado para ese producto existe, y la viabilidad econmica / financiera es decir, el clculo de un rendimiento aproximado sobre la inversin. La seleccin del producto es un paso crtico, pues una adecuada seleccin depender de un adecuado aprovechamiento de los recursos asignados al proyecto y de un adecuado criterio de seleccin, pudiendo estos, ser de diversa ndole como por ejemplo: margen de utilidad o costos directos de fabricacin, nivel de calidad, comportamiento de las ventas, factibilidad tecnolgica. Como resultado de la seleccin solamente se define el esqueleto del mismo y en funcin de este se realizan las actividades de detalle del desarrollo as como los procesos necesarios para la fabricacin, efectuadas en el desarrollo e ingeniera del producto y del proceso. Esta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto, y la seleccin definitiva de los materiales, lista de componentes, planos, dibujos, especificaciones tcnicas para materiales y produccin, entre otros. El diseo tcnico, que implica la definicin de su forma, tamao, calidad, color y todos los atributos necesarios para su clara enunciacin y los cuales deben ser desarrollados y definidos durante el proceso de desarrollo del producto al cual ya nos referimos, implican la combinacin de creatividad, investigacin, evaluacin, refinamiento, etc., involucra la definicin de mltiples factores los que estn ampliamente explicitados por Ricardo Solana y ameritan su lectura detenida para comprender la complejidad de esta tarea. A continuacin algunos de esos factores a tener en cuenta:

Factor funcional: implica que el producto cumpla las funciones que satisfacen las necesidades del consumidor. Funcionamiento del producto. Valor: que beneficio espera recibir del producto, como lo percibe y cuanto estar dispuesto a pagar. Factor de uso: habilidad que se pretende del usuario, facilidad del manejo del producto. Nivel de calidad: tiene en cuenta dos barreras: Lmite tecnolgico, alto costo y Saturacin comercial, no poder incrementar los ingresos. Factor Esttico: Confiabilidad: probabilidad que el producto funcione satisfactoriamente durante un cierto tiempo siempre que se lo opere bajo ciertas condiciones especificadas. Mantenibilidad: facilidad de conservacin y reparacin del producto Durabilidad: se trata de la vida til probable del producto. Es un concepto a optimizar y no a maximizar, ya que puede ser de inters para la empresa acotar la vida til para no incrementar el costo o para forzar la reposicin del producto en un periodo no muy largo. Factibilidad de elaborar el producto Disponibilidad y costo de la materia prima y componentes Tamao: se tiende a la miniaturizacin Estandarizacin: Modularidad: disear mdulos donde el producto final parece distinto por el modo en que ensamblo los mdulos. Tolerancia de las partes Flexibilidad: la adaptabilidad para los cambios, lo que ayuda a prolongar el ciclo de vida del producto. Seguridad: preservar al usuario/ medio ambiente. Existencia de regulaciones gubernamentales y/o patentes. Seguidamente se entra en la etapa de evaluacin y prueba de diseo donde se valoran los diseos resultantes, se fabrican los prototipos y se realizan las pruebas correspondientes tratando de verificar su desempeo tcnico-comercial y en algunos casos en esta etapa se realizan simulaciones del proceso de fabricacin. Con la superacin de la etapa anterior se entra en la fase final correspondiente a la produccin del producto, donde se desarrollan los dibujos y especificaciones tcnicas definitivas. Para esta etapa sera ideal que Investigacin y Desarrollo elaboren las especificaciones de diseo para operaciones adems de un paquete de informacin para asegurar la factibilidad de fabricar el producto. Pero hay muchas empresas que fabrican productos utilizando licencias y patentes, desarrolladas por otras empresas y otorgadas mediante contratos especiales, es decir, compran ideas y desarrollos, en este caso la funcin no existe

Haga el esquema del desarrollo de productos y explquelo con sus propias palabras? Nombre siete factores de diseo tcnico y exprese en qu consiste cada uno?

Anlisis de Valor
Sin lugar a dudas estamos en un contexto donde los consumidores son cada vez ms exigentes, hay que cumplir los plazos de entrega, las funciones deben ser desempeadas satisfactoriamente, deben ser atractivos y adems los precios deben ser lo ms competitivos posibles. Esto implica que las empresas traten de lograr productos de alto valor, dado que en situaciones de igualdad de precio el valor del bien, es directamente proporcional a la utilidad del mismo. Dicho de otra manera dos productos que cumplen igual funcin, tendr ms valor el de menor precio y esto lleva a las empresas a tratar de eliminar todos los costos superfluos y a la eliminacin de funciones innecesarias. En este sentido el anlisis de valor es una tcnica, conducente a mejorar la utilidad del bien en relacin con su costo. Lea lo que R. Schroeder propone para este tema. La Ingeniera del Valor es una metodologa para resolver problemas y/o reducir costos, al mismo tiempo que mejora los requerimientos de desempeo/calidad. Puede aplicarse a cualquier negocio o sector econmico.. La Ingeniera del Valor, el Anlisis de la Funcin), Anlisis del Valor y la Administracin del Valor son parte de las denominaciones de los procesos genricamente conocidos como Metodologa del Valor . En trminos generales, esos procesos consisten de una aplicacin profesional y un enfoque ordenado de trabajo en equipo que se orienta al anlisis de la funcin de costos para mejorar el valor del producto y facilitar el diseo, sistema o servicio. Su utilizacin es considerada como una estrategia de negocios muy exitosa a largo plazo. Para mejorar dicha caracterstica de valor, la Metodologa del Valor persigue el incremento de la satisfaccin del cliente o usuario as como agregar valor a su inversin. Aunque la mayora de las fuentes consultadas admite como sinnimos de Ingeniera del Valor a los otros procesos anteriormente citados, Anlisis de la Funcin, Anlisis del Valor y la Administracin del Valor, en la Universidad de Leeds se reconocen algunas diferencias en lo que a sus aplicaciones en la industria de la construccin se refiere. As, a la Administracin del Valor se le relaciona con el trmino que describe el proceso total de incrementar el valor de un proyecto para un cliente o usuario en tanto que, a la Ingeniera del Valor se le considera una parte del proceso de la Administracin del Valor, ya que limita su objetivo al incremento del valor en las etapas de diseo y construccin de un proyecto. De este modo, la Administracin del Valor abarcara una franja ms amplia de problemas, que incluyen tanto las cuestiones que estn relacionadas con las personas involucradas en el proceso como el anlisis tcnico de alternativas. Independientemente del nombre que se utilice para referirse al proceso, la metodologa comprende los siguientes aspectos: elementos de un producto, servicio o proyecto.

funciones,. urar que no degraden el proyecto.

alternativas prometedoras. El proceso de Ingeniera del Valor es establecido para mejorar el producto, proceso o servicio para el usuario, cuando se desarrolla un anlisis del valor, siete preguntas bsicas deben de ser hechas: 1. Cul es el producto, proceso o servicio? 2. Cul es la funcin fundamental o propsito del ese producto, proceso o servicio? 3. Cunto cuesta actualmente o cuanto se espera que cueste? 4. Existen algunas oportunidades de mejorar el valor? 5. Cules son los mtodos alternativos o fuentes del producto, proceso o servicio? 6. Cunto cuestan las dems alternativas? 7. La alternativa llena el requerimiento mientras agrega valor al producto, proceso o servicio? Beneficios Un anlisis del valor es ms efectivo cuando se hace en una etapa inicial. En esta fase hay mucho ms oportunidad de influenciar el diseo y por eso ms potencial para reducir costos y/o mejorar el desempeo, mientas se minimizan riesgos. Algunos de los beneficios que pueden ser experimentados a travs de la ingeniera del valor son: ucir el costo del ciclo de vida.

Explique en qu consiste el anlisis de valor y las fases para llevarlo a cabo? Identifique la diferencia entre costo y valor? Trate de explicar en qu consiste una tormenta de ideas y en qu fase del anlisis de valor se aplica? Estrategia de productos
De acuerdo con el autor Roger Schroeder en relacin a la estrategia de producto existen tres maneras fundamentales de introducirlos: el impulso del mercado que expresa que se debe fabricar lo que se puede vender, con lo que los nuevos productos quedan determinados por el mercado, el impulso tecnolgico que seala que se debe vender lo que se puede fabricar, y el interfuncional que es el que normalmente produce mejores resultados y para su aplicacin necesita la concurrencia de varias reas de la empresa, Marketing, operaciones, ingeniera, etc. No obstante lo expuesto, Ricardo Solana presenta un enfoque interesante referido al tema, expresando que los comportamientos de los productores puede ser proactivos o

reactivo. Como ejercicio debera Ud. tratar de dar ejemplos de productos para cada una de las estrategias propuestas por este ltimo autor. Segn R. Schroeder: Tres Tipos de Impulsos: 1. I de Mercado Fabricar lo que se puede vender. Los productos quedan determinados por el mercado. Necesidades cliente son La base introduccin de los productos. Investigacin mercado Retroalimentacin de consumidores 2.I de la tecnologia Se debe vender lo que se puede hacer Productos derivan de Tecnologa de fabricacin Crear productos superiores con ventaja natural en el 3.I. Interfuncional Productos requieren Cooperacin entre MKT, operaciones, Ingeniera, otras Esfuerzo coordinado Los productos deben satisfacer clientes Aprovechando ventajas tecnolgicas

Ciclo de vida del producto

Vemos entonces la importancia del producto en la organizacin y sta es la que ha llevado a las empresas a tratar de analizar el comportamiento de las ventas de los productos a travs de su permanencia en el mercado El anlisis ha permitido deducir el ciclo de vida del producto, el cual se asemeja al de los seres vivos; es un proceso mediante el cual los productos se lanzan al mercado atraviesan una serie de etapas que van desde su concepcin hasta su desaparicin. Este ciclo de vida est conformado por cuatro etapas, introduccin, crecimiento, madurez y declive y se representa por la curva del volumen de ventas (Pgina 107 R. Solana). En la misma se observa que la introduccin est caracterizada por un volumen bajo de ventas dado que el producto an no es conocido por lo que suelen disearse exhaustivos programas de mercadotecnia, promociones, publicidades, etc. Durante el crecimiento el producto completa su posicionamiento y se observa un rpido crecimiento de las ventas y a menudo a gran velocidad, la gestin de esta etapa suele ser la ms compleja del proceso. Algunas estrategias a seguir dentro de esta etapa (Produccin & Operaciones M. Adler), pueden ser: Reducir los precios de venta en momentos preciso. Diferenciar el producto de los imitadores. Mejorar la calidad tcnica. Agregar nuevas caractersticas y modelos. Agregar nuevos canales de distribucin. Penetrar en nuevos segmentos de mercado. Cambiar tipo de publicidad y mensajes. Cuando el producto ha alcanzado la mxima participacin posible se ha llegado a la etapa de madurez. Ac las estrategias van enfocadas al mantenimiento de la posicin alcanzada, como por ejemplo tratando de incrementar el atractivo del producto o nuevas caractersticas que lo hagan ms til.

Para prcticamente todos los productos, la obsolescencia se inicia de modo inexorable, entrando en la etapa de declive y algunas de las razones fundamentales pueden ser los cambios de gustos de los consumidores, innovaciones tecnolgicas, influencias geopolticas, etc. Las estrategias van hacia la preservacin que permita obtener el mximo posible de rentabilidad antes de decir su retiro del mercado. Cuando las ventas disminuyen se puede: Mejorar el producto en forma funcional Verificar que programas de marketing y produccin sean eficientes. Depurar la gama de productos eliminando los no rentables. Reducir los costos a nivel mnimo.

Describa el ciclo de vida del producto y explique qu pasa en cada etapa con las ventas, la publicidad, la calidad, la competencia, los costos y las utilidades? Obsolescencia y Eliminacin de Productos
La eliminacin de un producto es una decisin estratgica, le corresponde a la alta direccin de la empresa ya que conlleva un alto impacto comercial, econmico, financiero y productivo. Un adecuado manejo puede aumentar las ventas, reducir de los niveles de inventarios, mejorar la asignacin de recursos, etc., no obstante ello, la mayora de las empresas no cuentan con programas a tal fin. Antes de eliminar un producto, la empresa debera verificar la contribucin del mismo al resultado de la empresa, la ubicacin dentro del ciclo de vida y la posicin del producto en la estrategia de la empresa la cual puede ser analizada con la utilizacin de la matriz BCG explicitada por R. Solana en el punto 6.9. Los componentes de los cuadrantes de la matriz BCG son: Los interrogantes Estos negocios ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estos productos necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. Las estrellas Los negocios ubicados en dicho cuadrante (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria. En general deben captar

bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. Las vacas Los productos ubicados en ese cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin donde una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son los ms convenientes Los perros Este tipo de negocios (productos) tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

Describa la matriz BCG y de ejemplos de productos para cada cuadrante? Packaging

Los productos una vez terminados tienen que ser acondicionados para ser despachados a los centros de distribucin o a los clientes, con lo que aparece el packaging que comprende el envasado, etiquetado y embalaje y que forman parte de sus atributos y caractersticas. El envasado puede dar lugar a un nuevo producto y si bien no existen reglas fijas de diseo, deben tenerse en cuenta los aspectos comerciales y tcnicos correspondientes. Existen tres niveles de packaging, el envase que est en contacto con el producto, el empaque que protege al envase y el embalaje que se efecta para determinada cantidad de productos. Lea el punto 6.7 de R. Solana

A continuacin la funciones que tiene el packaging: Funciones Tcnicas Conservacin (packaging primario) Distribucin (packaging secundario) Funciones de Marketing Alerta (colores, cdigos visuales, formas, materiales) Atribucin (categora y marca) Informacin (legal, de uso, atencin al cliente) Posicionamiento (calidad, precio, personalidad, percepciones sicolgicas) Servicio, (almacenamiento, conservacin, utilizacin)

TEMA 3.2 INGENIERA DE PROCESOS

Procesos productivos Cuando se disea un sistema de produccin una importante decisin es determinar qu procesos son necesarios efectuar para elaborar el producto. En general son decisiones estratgicas (un proceso queda definido cuando se determina el producto a fabricar) y pueden afectar la capacidad de la empresa para competir a largo plazo y tambin afectar los logros en relacin a las prioridades competitivas de costo, calidad, flexibilidad y entrega. Seleccionar el tipo de proceso es entonces una decisin bsica y como se expres en el punto 1, Fundamentacin, un proceso implica el uso de los recursos de la organizacin para obtener algo de valor. Ningn producto se puede fabricar sin un proceso, por lo que estos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las reas de la empresa. Una decisin de proceso se toma cuando:

actual es inadecuado. Lea el Captulo 7 de R. Solana del cual obtendr los conceptos necesarios.

Con sus propias palabras explique en qu consiste una decisin de proceso? Cundo considera Ud. Que debe tomarse una decisin de proceso?
Una de las primeras decisiones a tomar es elegir el proceso que apoye la estrategia de flujo que es la que determina como se debe organizar un sistema de operaciones, para manejar el volumen y la variedad de productos que el mercado demanda.

Existen tres tipos de flujos, el flujo flexible donde el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para obtener el producto y son ejemplos construccin de edificios, fabricaciones a pedido como herramientas, matrices, gabinetes, etc. el flujo de lnea donde el sistema est organizado alrededor del producto, son ejemplos la fabricacin de acero, refineras de azcar, molinos harineros. Estos dos tipos de flujo representan los casos extremos existiendo otras estrategias entre las mismas e identificados como flujos intermedios. El anlisis del flujo no identifica un proceso especfico pero s identifica la naturaleza de las operaciones requeridas y sirve para verificar si la estructura de la organizacin es apta para atender el mercado meta. El esquema siguiente le proporciona un resumen de las estrategias de flujo y lo ayudar a comprender el tema Seleccionar un Proceso Organizarno PRODUCTO EN PROCESO

Estrategia de Flujo: Determina como organizar el sistema para manejar el volumen y la variedad Flujos Flexibles Gran variedad Bajos volmenes Recursos en torno al proceso Flujos desordenados Flujos Continuos Altos volmenes Baja variedad Produccin Estndar Recursos en torno al Producto Flujos lineales Flujos Intermedios Volmenes intermedios Varios Productos/Varios Pedidos Flujos desordenados (Algunas rutas lineales)

Con sus palabras explique para qu sirve una estrategia de flujo?

Comprendi lo qu es una estrategia de flujo? Bien! usted dispone para llevarla adelante de cuatro tipos de procesos distintos, segn indicada R. Solanas, otros autores proponen uno ms, al cual me referir oportunamente, ellos son: 1. De proyecto 2. Intermitente o de taller 3. Montaje 4. Continuos La siguiente matriz nos muestra sus ubicaciones:

VARIEDAD

PROYECTO

[ FLUJOS FLEXIBLES [ INTERMITENTE FLUJOS INTERMEDIO MONTAJE

CONTINUOS --------------------------------------------------------------------

VOLUMEN

El proceso de proyecto permite la produccin de una gran variedad de productos en bajos volmenes, son algunos ejemplos la construccin de un edificio, un puente, un barco. Est caracterizado por alto grado de personalizacin de puestos, su amplio alcance y la liberacin de sustanciales recursos una vez concluido. La secuencia de operaciones y el proceso incluido son nicos para cada proyecto, lo cual se traduce en productos nicos y a pedio del cliente. A continuacin encontramos los procesos de produccin intermitente que crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artculos en cantidades significativas. La personalizacin es relativamente alta y los volmenes son particularmente bajos. La fuerza del trabajo y los equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas y se organizan en torno al proceso. Normalmente producen a pedido y no lo hacen con anticipacin. Cada nuevo pedido debe ser manejado como una unidad nueva. Anteriormente les mencion que algunos autores reconocen un quinto proceso, es el intermitente por lotes, y su ubicacin en la diagonal de la matriz sera a continuacin del anterior. Las caractersticas son similares al precedente pero tiene la particularidad de que el equipamiento se prepara para la produccin de una serie relativamente alta de unidades, la que una vez finalizada pasa a la construccin del lote siguiente. Constituyen ejemplos de este tipo de produccin las estampadoras que fabrican lotes de puertas, techos y guardabarros para automviles, las inyectoras de plsticos que producen diversos artculos con la utilizacin de distintas matrices en la misma mquina inyectora. Entre los ejemplos de produccin por montaje (algunos autores la denominan en lnea) se encuentran la produccin de automviles, electrodomsticos y juguetes. Los volmenes son altos y los productos estandarizados lo cual permite organizar los recursos en torno al producto. Los materiales avanzan en forma lineal de una operacin a la siguiente de acuerdo con una secuencia fija. Cada operacin se realiza una y otra vez con escasa variabilidad. Normalmente se produce para inventario para estar preparado para cuando el

cliente efecte su pedido. Las variedades en los productos, es posible con un cuidadoso estudio de la incorporacin de opciones estndar al producto principal. El extremo final de la produccin estandarizada la constituye el proceso continuo con altos volmenes, productos generalmente nicos y flujos de lnea. Su nombre proviene de cmo se desplazan los materiales en el curso del proceso. Generalmente, un material primario, como un lquido, granos, material pulverizado, se mueven sin cesar a lo largo de la instalacin. El cuadro siguiente le muestra un resumen de lo expresado anteriormente TIPO Proyecto Intermitente Por lotes En lnea Continuo FABRICACION Proyecto Grandes Construcciones Intermitente Fundicin .a pedido Gabinetes/herramientas/matrice Por lotes Componentes p/lnea de montaje Equipos de capital En lnea Autos, electrodomsticos, juguetes Continuo Refineras, aceras Qumicas., alimentos

CARACTERISTICAS Proyecto Alta personalizacin/bajo volumen/Secuencia nica Liberacin Recursos/ Alta Coordinacin Intermitente Personal flexible/varios artculos./cantidades Significativas/mano de obra y equipos flexibles Alta personalizacin-bajos volmenes/a pedido/recursos en torno a los procesos

Por lotes Mayores volmenes y variedad / a pedido/procesa lotes y la produccin se ajusta a la siguiente/flujos desordenados En lnea Altos volmenes/ productos estndar/ Recursos en torno a los productos Material linealmente/secuencia fija/mantenimiento e inventarios importantes Continuo Extremo produccin Estandarizada/Alto volmenes/flujos rgidos/ intensiva 24 hs

Capacidad Instalada
Como ya vimos a partir de la seleccin del producto a fabricar quedan definidos los procesos a utilizar, ahora hay que determinar la capacidad de las instalaciones la cual se define como la cantidad de producto que es posible obtener de un proceso, en un perodo de tiempo. La capacidad a la que nos referiremos es la de largo plazo, consecuentemente se trata de una decisin estratgica, difiere sustancialmente de las decisiones tcticas que se toman en el corto plazo y que sirven para ajustar la capacidad disponible a las variaciones de la demanda. Lea el Captulo 8 de Administracin de Operaciones de Krajewski-Ritzman que complementarn los conceptos aqu expresados donde adems podr encontrar un ejercicio prctico para determinar los requerimientos de capacidad. Tal lo expresado por Rafael Fucci en el captulo 11 del libro Administracin & Operaciones, la capacidad se trata de una decisin sumamente importante y compleja ya que una capacidad en defecto puede llevarnos a perder ventas y una en exceso, generar un sobre costo por amortizacin de la inversin en un nmero de unidades menor a la que la capacidad nos permite. Entonces, al escoger la capacidad se debern responder preguntas como: cunto colchn debo prever para manejar la demanda incierta?, debo expandirme antes qu la demanda me alcance? cules sern los costos unitarios medios operativos? La unidad para medir la capacidad en muchos casos no resulta sencilla pero en otros casos puede ser muy simple. Un hospital podr medir su capacidad por el nmero de pacientes que atienden por da o por el nmero de camas disponibles; en una empresa de transporte se habla de toneladas por kilmetro por da o por semana; un taller de produccin intermitente en nmeros de horas mquinas disponible por mes, una acera (produccin continua) en toneladas de acero por hora. En general, la capacidad se expresa como cualquiera de estas dos

formas, como mediciones de salida de producto o como mediciones de insumos. Las mediciones basadas en salidas de producto son la opcin usual para procesos de flujos de lnea La mediciones basadas en los insumos son la opcin habitual para los proceso de flujo flexible. Cuando se elaboran varios productos la unidad deber ser homognea y representativa, imagnese una usina lctea que produce distintos tipos de quesos, crema, manteca, yogures, en diferentes tamaos de envases y medidos en diferentes unidades fsicas, debemos encontrar entonces un unidad que homogenice la demanda y la oferta que podra se hectolitros de leche. En la planificacin de la capacidad interesa conocer en qu grado se est utilizando la capacidad actual, que se expresa como un porcentaje: Utilizacin = Produccin Promedio x 100 Capacidad Mxima La principal dificultad resulta medir o determinar la capacidad mxima por lo que aparecen dos definiciones adicionales, que luego determinan las utilizaciones correspondientes: Capacidad Pico la mxima produccin que puede lograrse en condiciones ideales. Por ejemplo una central elctrica de 100 MW de potencia tendr una capacidad pico anual de: 100 MW x 8.640 (HS/ao) = 864.000 MWH/ao, la que solo se podr mantener por periodos relativamente cortos de tiempo, con mtodos marginales por ejemplo difiriendo mantenimientos Capacidad efectiva definida como la mxima salida de produccin que una empresa es capaz de mantener econmicamente, en condiciones normales, con horarios realistas y con el equipo que ya tiene instalado. Ahora bien, la mayora de las instalaciones tiene mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas son diferentes, aparece entonces lo que se llama un cuello de botella y que por definicin diremos que est constituido por una operacin que no es capaz de abastecer la demanda. Pero, cul es el tamao razonable para una instalacin?, la respuesta est en lo que se denomina Economas de Escala y que se da cuando el costo de un bien puede reducirse cuando su tasa de produccin se incrementa y generalmente se debe a cuatro razones: 1) Los costos fijos se dispersan en ms unidades, 2) Los costos de construccin se reducen, 3) el costo de los insumos se recortan y 4) Se encuentran ventajas en el proceso. La evolucin de los costos unitarios mencionados se puede representar con la siguiente curva: EN FORMA DE U

En la zona 1 la produccin es baja, alejada de una amplia utilizacin de la capacidad, en consecuencia los costos unitarios son altos. Conforme la utilizacin de las instalaciones aumenta, lo hace la cantidad de unidades producidas con lo que nos desplazamos a la zona 2 llegando a un mnimo donde se obtienen las economas de escala. Si sobre utilizamos las instalaciones se pasa a la zona 3 que se conoce como Deseconomas de escala, en la cual se nota un incremento de los costos unitarios y la razn suele deberse a que un tamao excesivo trae mayor complejidad, prdidas de enfoque e ineficiencias por mayor burocracia ya que la empresa se torna menos gil y pierde flexibilidad para responder a la demanda. Antes de tomar una decisin sobre capacidad se deben examinar tres dimensiones referentes a la estrategia de capacidad: 1) Clculo del tamao de los colchones de capacidad que es la capacidad que se tiene como reserva para hacer frente a las variaciones de la demanda. Estos colchones varan de una industria a otra pero en general podemos decir, que las industrias continuas, intensivas en capital los colchones son menores o casi nulos y que en las producciones intermitentes debera disponerse de algunas reservas para hacer frente a la demanda incierta y a los diferentes pedidos. En Estados Unidos la industria en general opera con colchones cercanos al 20 %. 2) Momento y Magnitud de la ampliacin. Los siguientes grficos nos muestras dos estrategias extremas: Como observamos momento y magnitud estn relacionados, mientras ms tiempo se espere para efectuar la expansin, mayor ser la magnitud. Una estrategia expansionista es la que mantiene su capacidad delante de la demanda, minimiza la prdida de ventas por falta de capacidad y les permite a las empresas generar economas de escala, tasas de aprendizaje ms rpidas que le ayudan a reducir sus costos y competir por precios. La estrategia de esperar y ver se retrasa con respecto a la demanda y depende de opciones de corto plazo como, horas extras, contratar personal temporal, subcontrataciones, etc. 3) Vinculaciones con otras decisiones. Las decisiones de capacidad deben estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de la organizacin. La estrategia de esperar y ver se retrasa con respecto a la demanda y depende de opciones de corto plazo como, horas extras, contratar personal temporal, subcontrataciones, etc. 3) Vinculaciones con otras decisiones. Las decisiones de capacidad deben estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de la organizacin.

Identifique a qu nivel de decisin corresponde la determinacin de la capacidad de largo plazo? Puede explicar por qu se producen las economas a escala? Hgalo. Explique por qu se producen las deseconomas a escala

Inventarios
Captulo 12 de R. Solana Podemos decir que un inventario es una acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda o para apoyar la produccin o para abastecer a los consumidores De lo cual deducimos que los inventarios pueden ser agrupados en tres categoras. Los de materias primas que son los indispensables para hacer frente a la produccin Los de productos en procesos que son conjuntos o componentes necesarios para elaborar el producto final Los de bienes terminados que son los que se suministran a nuestros clientes. Todos estos elementos conforman grandes sumas de dinero por lo que su control es de vital importancia. En la produccin los costos asociados a las existencias de los mismos suele ser crtico tanto por los excesos como por faltantes. Un nivel elevado simplifica la gestin ocultando los problemas, un faltante origina bajas tasas de servicio y lucros cesantes por no poder atender la demanda. Observamos entonces que existen razones para tener y para no tener inventarios. Entre las primeras podemos mencionar que obtenemos independencia de otras reas funcionales, mayor flexibilidad en la produccin, podremos brindar un buen servicio a los clientes, amortiguar las variaciones de la demanda o de los proveedores, aprovechar los lotes econmicos, aprovechar ofertas de nuestros proveedores o simplemente nos permite especular. Entre las razones para no tener inventarios podemos mencionar los costos de almacenamiento, los costos de seguro, el costo financiero por capital inmovilizado, los costos por deterioro u obsolescencia de los elementos que lo conforman. Una buena gestin de los inventarios significar que tomemos decisiones que permitan alcanzar los objetivos operacionales que nos hemos propuesto y al respecto hay cuatro decisiones que son claves:

Con respecto al sistema a utilizar el mismo estar en funcin del tipo de demanda a satisfacer. Si la demanda es independiente, es decir aquella que depende del mercado como los son los productos terminados, los sistemas tpicos utilizados son los de lote econmico y punto de pedido, si los elementos son de demanda dependientes, es decir elementos que derivan de decisiones de produccin, el sistema habitual de gestin es el MRP o Planificacin de los Requerimientos de Materiales El cunto y cundo ordenar pueden ser resueltos por medio del lote econmico, aunque el cundo est en funcin de la poltica de reposicin

de la (o curva ABC). El modelo de lote econmico tiene baja sensibilidad en la zona prxima a la de mnimo costo total y si adems sumamos la dificultad de disponer de informacin confiable respecto a la demanda, ser entonces conveniente concentrar los esfuerzos en los artculos que tienen mayor incidencia econmica o de servicio en los resultados finales. Una de las formas que adopta el lote econmico puede verse a continuacin. Dnde: Q: Tamao del lote D: Demanda H: Costo de mantener una unidad en inventarios durante un perodo de tiempo S: Costo de ordenar (los costos asociados a la preparacin del pedido) C. Alm.: Costo de almacenamiento C. Ord.: Costo de ordenamiento C. Total: Costo Total Qe: Lote econmico En los almacenes de cualquier empresa, sea cual sea su actividad, es muy frecuente encontrar un nmero bastante elevado de artculos distintos con caractersticas diferentes. De todas estas caractersticas, la clasificacin de los stocks por su valor monetario, permitir determinar la rigurosidad adecuada, que se emplear sobre el control de cada tipo de existencias. Los artculos existentes en un almacn pueden representar distinto valor debido a su precio de compra o fabricacin, o bien por la cantidad utilizada de dicho producto, o por la utilidad que representa para el funcionamiento de la empresa. Ser necesario prestar mayor atencin y afinar ms en la gestin en lo referente a la aplicacin de mtodos que, aunque sean ms complejos a la hora de ser aplicados, sin embargo, supongan una mayor exactitud en los resultados, con mrgenes mnimos de error de aquellos artculos que por su precio de compra o adquisicin representen un porcentaje elevado de inversin en existencias. Para decidir sobre el grado de control a prestar a los diversos tipos de productos, muchas empresas suelen recurrir al mtodo ABC, que deriva de la famosa Ley 20-80 o Ley de Pareto, en honor del economista suizo que percibi tal fenmeno estadstico en numerosos hechos econmicos. Segn la Ley 20-80, en muchas situaciones econmicas se observa que a un pequeo nmero de elementos de un conjunto (aproximadamente el 20 por 100) le corresponde la mayor parte del valor de otro conjunto (en torno al 80 por 100). Como se comprender, esta correspondencia (20-80) no es exacta. Viene a indicar, ms bien, la desproporcin que con frecuencia se da en el reparto de un determinado conjunto entre un grupo de elementos. Esta desproporcin tambin suele presentarse en el caso de los inventarios. La constatacin de esta realidad en un gran nmero de empresas impuls la

aplicacin del mtodo ABC para decidir el grado de atencin que se iba a prestar a los diferentes productos. Este mtodo consiste en dividir las existencias totales en tres grupos: A, B y C, incluyendo en el grupo A los artculos que, aunque representan un porcentaje ms pequeo en unidades fsicas respecto al total de artculos en existencias, sin embargo, suponen la mayor parte del capital inmovilizado en stock, en el grupo B los de segundo orden en valor, y en el grupo C, por ltimo, incluyen al resto de artculos de tercer orden en importancia A este procedimiento de clasificacin lo han denominado "mtodo ABC" pero podra considerarse ms adecuado denominarlo como procedimiento de clasificacin alfabtico, en orden a su valor de importancia. No tienen por qu ser slo tres los grupos, y no slo es el valor monetario inmovilizado que suponen lo que merece una mayor atencin en su gestin y un mayor control de la misma, sino tambin el uso que se haga de los mismos y los beneficios y utilidad que representen dichos stocks para la empresa.

El mtodo ABC de control de inventarios

En ocasiones, esa clasificacin no tiene en cuenta el nmero de unidades almacenadas de cada categora, sino simplemente el nmero de tipos. El mtodo supone la ordenacin de los tipos de productos segn esos dos criterios: nmero de unidades almacenadas de los mismos y valor invertido en el almacn. A partir de esa clasificacin de los productos en las tres categoras, la empresa puede decidir sobre casos particulares cuyos inventarios requieren una atencin especial En definitiva, el mtodo ABC representa una forma de ordenacin de los productos que la empresa almacena y constituye el punto de partida para establecer el grado de control para los distintos tipos de artculos Finalmente un resumen final respecto a un tema ya mencionado y es el referido a tener o no tener inventarios y que es motivo de una polmica permanente en la gestin de las empresas ya que existen razones para ambos criterios:

2.1 Razones para mantener inventarios:

2.2 Razones para no tener inventarios: iero

Inventarios, fuente de conflicto

variaciones de l

En razn de lo precedentemente expuesto el tamao de los inventarios depender, en gran medida de cul sea la clave competitiva que la empresa haya elegido para diferenciarse en el mercado; si se eligi una ESTRATEGIA DE BAJO COSTO el tamao del mismo ser aquel que haga mnimo el costo total, como sumatoria de todos los costos que generan su gestin. Si la estrategia que hemos decidido para nuestra empresa es la ENTREGA RPIDA, seguramente los inventarios sern mayores para poder satisfacer los pedidos de los clientes. Si la estrategia elegida es la FLEXIBILIDAD Y LA INNOVACIN, mantener un inventario alto atenta contra el cambio o la rpida adecuacin a nuevas circunstancias. Finalmente si la estrategia elegida es la CALIDAD, esta puede verse afectada por efecto de la degradacin u obsolescencia al mantenerse la existencia.

Anote los tipos de inventarios que menciona R. Solana Explique en qu se basa el mtodo ABC

Calidad
Ahora, entramos en el ltimo punto del Tema 2 y que es el desarrollo de los conceptos de calidad, tema de importancia extrema en un mundo caracterizado por la globalizacin y la alta competencia. Los conceptos generales los podr leer en el Captulo 19 de R. Solana y los conceptos de Administracin de la Calidad Total los podr extraer del Captulo 6, del libro Administracin de Operaciones de Krajewski-Ritzman. Solana define a la calidad como la medida en que el producto elaborado satisface las necesidades del mercado al que est dirigido, y para llegar a cumplir con esto es necesario que converjan la calidad de diseo y la calidad de concordancia. Lo anterior significa comprender las especificaciones del cliente, el precio que est dispuesto a pagar y el cumplimiento de los plazos de entrega requeridos, pero para llegar a la consecucin de los mismos es necesario que se den algunas condiciones como lo son la identificacin del cliente, el establecimiento de las pautas de calidad, el desarrollo de pautas y acuerdos previos a la definicin del producto y que adems, nuestro cliente entienda claramente nuestras posibilidades y las acepte. Las normas ISO 9000 definen las etapas obligatorias a ser cumplidas para satisfacer los requerimientos de los clientes, siendo los principales conceptos a gestionar los siguientes:

ejoras Surge entonces el concepto de control de calidad y la observancia de las especificaciones internas y externas que permitirn cumplir con los requerimientos de los clientes. El concepto de control de calidad corresponden a las pautas y controles establecidos y que permiten contar con un proceso productivo controlado, proveedores evaluados para poder cumplimentar los plazos de entrega, disponer de personal calificado, uso correcto de materias primas, temas que como apreciamos son responsabilidad de operaciones Entre las especificaciones externas se cuentan las condiciones tcnicas y comerciales acordadas con los clientes. La calidad se gua por ciertos principios los cuales estn desarrollados ampliamente por R. Solana ya que los mismos surge el concepto medular de la calidad?????? La filosofia de Calidad Total, identificada por las siglas TQMle permite a las organizaciones utilizar la calidad como arma competitiva. El en Captulo 6 de Administracin de Operaciones de Krajewski-Ritzman le proporcionarn un clara explicacin sobre el tema y que descansa sobre tres principios bsicos: satisfaccin del cliente, involucramiento del empleado y le mejora continua

TEMA 3.3 INGENIERIA INDUSTRIAL

Lpez RESUMEN La planeacin de la localizacin y distribucin industrial se encuentran dentro de los riesgos industriales antes de operar. Estos riesgos en la etapa de planificacin son mnimos pero pueden ser graves y causar grandes prdidas en la etapa de operacin. Realizar una localizacin industrial significa ir de una localizacin macro en una regin de un pas a una localizacin micro a comunidad de esa regin. Posterior a la localizacin se plantea la cuestin qu tipo de distribucin debemos tener?, en este punto debemos definir el tipo de proceso de fabricacin para elegir el mejor tipo de distribucin del equipo y maquinaria. UBICACIN DE INSTALACIONES INDUSTRIALES LOCALIZACIN INDUSTRIAL INTRODUCCIN El proceso de ubicacin del lugar adecuado para instalar una planta industrial requiere el anlisis de diversos factores, y desde los puntos de vista econmico, social, tecnolgico y del mercado entre otros. La localizacin industrial, la distribucin del equipo o maquinaria, el diseo de la planta y la seleccin del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera

adecuada podran provocar serios problemas en el futuro y por ende la prdida de mucho dinero. ANLISIS ECONMICOS A REALIZAR PARA LA UBICACIN DE INSTALACIONES INDUSTRIALES Anlisis del punto de equilibrio: es una presentacin grfica o algebraica de las relaciones entre volumen, costo e ingresos de una organizacin A medida que se aumenta el volumen de salidas de un sistema productivo, tambin aumentan los costos y los ingresos Los costos, en general, pueden dividirse en dos categoras: fijos y variables. Costos fijos son aquellos en los que se incurre independientemente del volumen de produccin. Costos variables son aquellos que varan en forma proporcional con el volumen de produccin. Normalmente, son los costos de mano de obra directa y de materiales. El anlisis de punto de equilibrio permite identificar le nivel de las operaciones (produccin) que debe alcanzarse para recuperar todos los costos de operacin a partir de los ingresos. El punto de equilibrio depende del precio de venta del producto y de la estructura de los costos de operacin. Punto de equilibrio con costos e ingresos discontinuos: tanto ingresos como costos pueden constituir funciones curvilneas y no lineales (de pendiente constante) sobre ciertas variaciones de volmenes de produccin, y las funciones pueden no ser continuas con volumen creciente. Uno de los propsitos principales del anlisis del punto de equilibrio es descubrir la forma en que los costos y los ingresos de la organizacin cambian de acuerdo con los volmenes de produccin. Ingresos: en algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con instalaciones cerca de los consumidores potenciales. Para las empresas de manufactura que abastecen a los clientes, el tiempo de entrega puede ser crucial como componente de la misin estratgica. Costos Fijos: las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen consigo fijos en los que slo se incurre una vez, los cuales debern recuperarse a partir de los ingresos, si acaso la inversin ha de ser rentable. Costos variables: una vez construida, la nueva instalacin deber dotarse de personal e iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicacin. La eleccin final de ubicacin debe ser aquella que ofrezca el mejor equilibrio total en funcin del cumplimiento de la misin de la organizacin.

PROCEDIMIENTOS PARA LA PLANEACIN DE LA UBICACIN DE INSTALACIONES

Estudio preliminar: en el proceso de planeacin para determinar sitios viables, desde el principio se emprende un estudio de seleccin. Despus de identificar ciertos factores clave, la administracin debe emprender una bsqueda de emplazamientos opcionales que parezcan compatibles con los requerimientos generales. Anlisis detallado: En cada uno de

los puntos potenciales puede llevarse a cabo una investigacin sobre la mano de obra para evaluar la disponibilidad de la ubicacin ms prctica. La reaccin de la comunidad es importante. Para evaluar las actitudes prevalecientes e instrumentar estrategias que acareen una aceptacin favorable dentro de la comunidad, las encuestas de opinin pueden ser de gran utilidad. Sistemas basados en la evaluacin de factores: a menudo las evaluaciones de factores se utilizan en las evaluaciones generales de ubicaciones opcionales ya que. (1) su sencillez facilita la fundamentacin del porqu se prefiere un emplazamiento en comparacin con otro; El primer paso consiste en listar las caractersticas del lugar (factores) ms importantes para determinar la ubicacin. Luego a cada una de las caractersticas se le asigna un valor numrico, digamos de 1 (muy bajo), a 5 (muy alto), considerando su importancia relativa en el actual proceso de decisin del emplazamiento en curso (2) permiten a los administradores consideraciones (factores) relacionados con la ubicacin en el proceso de evaluacin, . Enseguida, cada ubicacin considerada se califica segn una escala que va de 1 (muy bajo) a 10 (muy alto), y conforme a sus mritos respectivos para cada caracterstica. (3) fomentan la coherencia de criterio al evaluar los mritos relativos de las opciones antes de decidir la ubicacin definitiva. Por ltimo, el ndice de importancia relativa se multiplica por el mrito correspondiente a cada caracterstica; la suma de las cantidades resultantes dar la calificacin de evaluacin total para el sitio considerado. Los resultados totales, comparativamente, indicarn cules ubicaciones opcionales, a final de cuentas, resultan ms promisorios en funcin de las diversas caractersticas de emplazamiento consideradas. MODELOS DE UBICACIN DE INSTALACIONES Se presentan tres tipos de modelos que tienen aplicaciones para el problema de ubicacin: el modelo de la mediana simple, considera el volumen de embarques transportados en trayectorias rectangulares. Todos los movimientos se realizan tanto en las direcciones este- oeste como norte-sur. No se consideran los movimientos en diagonal. El modelo de la mediana simple proporciona una solucin ptima. el modelo de la programacin lineal La programacin lineal puede ser til despus de que la fase de revisin inicial ha reducido los lugares de alternativas factibles a un nmero finito. Los sitios restantes, entonces pueden ser evaluados, uno a la vez, para determinar si pueden adoptar bien las instalaciones existentes, y se puede identificar la alternativa que conduce al mejor desempeo del sistema global (red). Lo ms frecuente, es que el costo global de transporte sea el criterio empleado para la evaluacin del desempeo. Una clase especial de programacin lineal, llamada mtodo de distribucin o de transporte, se ha encontrado especialmente til en la planeacin de la ubicacin. La formulacin realizada mediante programacin lineal difiere del modelo anterior de la mediana simple en dos aspectos fundamentales:

1. Nmero de lugares probables. El modelo de la mediana supone que se pueden seleccionar todas las ubicaciones en el espacio geogrfico como nuevas ubicaciones. En contraste, la programacin lineal considera slo un nmero finito de alternativas, las cuales se obtienen de estudios preliminares de factibilidad. 2. La direccin de los movimientos de transporte. El modelo de la mediana simple supone que todos los embarques se mueven a lo largo de coordenadas ortogonales. El procedimiento de Programacin Lineal, no. el modelo de simulacin Un modelo de simulacin se refiere a una representacin matemtica de un sistema lgico mediante expresiones algebraicas o lgicas que puedan manipularse con la ayuda de una computadora. Dada una representacin realista de las relaciones econmicas y estadsticas, se utiliza el modelo de simulacin para evaluar el impacto de las diversas configuraciones Estos tres modelos se enfocan a los costos de transporte, aun cuando cada uno de ellos considera una versin distinta del problema bsico

INGENIERIA INDUSTRIAL Estudio Del Trabaj Distribucin Interna Manejo De Materiales Productividad Y eficiencia Estudio del Trabajo Estudio de Mtodos Hemos entrado en el ltimo tema del presente Mdulo y si recordemos lo que R. Solanas expresa como funciones de esta sub-rea de operaciones diseo y desarrollo de la actividad productiva en cuanto a los aspectos inherentes a la dinmica de su funcionamiento, con vista a la mejor utilizacin y aprovechamiento de los recursos aplicados. Si retrocede hasta el punto 1, Fundamentacin, lo anterior queda reducido a las siguientes funciones: Anlisis del mtodo de produccin a adoptar en funcin del proceso- tecnologa seleccionado, el estudio de los tiempos y el balanceo de la lnea de produccin y que en conjunto conforman el estudio del trabajo Distribucin fsica interna de la planta fabril Estudio del sistema para manejo interno de materiales Diseo de herramientas y mquinas especiales requeridas por el proceso productivo

Elaboracin de manuales de procedimientos Participar en el adiestramiento de operarios Lea el punto 7.3 de R. Solana que le proporcionar el marco conceptual del tema

Cules son los componentes del estudio de mtodos? Recuerdo los diagramas y planillas que se utilizan para su estudio y anlisis?

Estudio de Tiempos
El estudio de mtodos, como uno de los componentes del estudio del trabajo, consiste en un registro y anlisis crtico de los modos existentes de llevar a cabo un trabajo a fin de desarrollar una forma ms sencilla de hacerlo. Lo anteriormente expresado implica la ejecucin de los siguientes pasos: 1) Seleccionar el trabajo a estudiar 2) Registrar el mtodo actual 3) Efectuar un examen crtico del registro efectuado, 4) Desarrollar y proponer un mtodo alternativo. La metodologa para efectuarlo est ampliamente explicitada en al punto 7.3.b. del captulo 7 de R. Solana. El otro componente del estudio del trabajo es el estudio de tiempos que consiste en la medicin del tiempo insumido por un trabajo determinado, fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en la ejecucin de la tarea, segn una norma establecida con antelacin Algunos autores a la determinacin de estos tiempos la denominan Establecimiento de la Norma. El significado del concepto es que el tiempo en que demora una tarea para realizarse es el que tarda un operario convenientemente adiestrado, comparando la rapidez demostrada con parmetros prefijados, siendo estos los movimientos normales del cuerpo, brazos manos y piernas. Las tcnicas utilizadas son el Cronometraje y de los Tiempos Predeterminados. Lea el punto 7.3.c de R. Solana que le proporciona una clara explicacin al tema

Conteste cules son los requisitos para efectuar un estudio de tiempos? Explique en qu consiste el mtodo MTM?

El balanceo de la lnea de produccin, o balance de lnea como usualmente se lo conoce, tiene por objeto nivelar el ciclo de produccin de las distintas estaciones de trabajo, de modo que opere en razonable equilibrio, tratando de minimizar los cuellos de botella, tiempos de mquinas ociosos, inventarios en proceso y otras ineficiencias. El concepto anterior podra resumirse en lograr la tasa de produccin deseada con el menor nmero de estaciones de trabajo El punto 7.6 de R. Solana le proporciona el marco conceptual al tema Los productos que se fabrican en funcin de las existencias suelen ser bienes de consumo que se producen en gran volumen, como telfonos, automviles, electrodomsticos, etc...

En estos tipos de productos, llamados estandarizados y que se fabrican en gran volumen, son muy importantes los flujos en el taller. Un taller de este tipo consiste en un conjunto de instalaciones cuyo trabajo fluye en serie. Las mismas operaciones se realizan de manera sucesiva en cada estacin de trabajo, de tal manera que para realizarlas se requiere de trabajadores poco calificados. El taller cuya actividad se basa en el flujo de trabajo por lo regular representa una situacin de produccin en serie o masiva y, por lo tanto, las operaciones que en l se realizan son altamente eficientes. En los talleres de este tipo, los artculos forman parte del inventario de productos terminados uno tras otro, a menudo siguiendo el mismo orden en que entraron a la lnea de ensamble, con lo cual se obtienen inventarios muy bajos de trabajos en proceso. Puesto que los artculos casi siempre se fabrican en funcin de las existencias, pronosticar es una actividad muy compleja y, por consiguiente, los niveles de existencias de productos terminados que se mantienen en trminos de inventarios anticipados son muy altos Por la misma razn, los inventarios de materia prima se mantienen a niveles muy altos. En los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo, las mquinas tienden a tener un diseo para propsitos especiales y, en consecuencia, el nivel de inversin inicial suele ser alto para aquellas plantas cuyo grado de automatizacin es considerable. El sistema de control de la produccin continua se denomina control del flujo. La especializacin, el alto volumen, la divisin del trabajo y la eficiencia se integran al diseo de las lneas de ensamble. Por lo tanto, los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo requieren de poca capacidad y de personal capaz de realizar actividades repetitivas en forma sucesiva. La naturaleza repetitiva del ambiente de fabricacin da lugar, asimismo, a la monotona y afecta la moral de los trabajadores. Para manejar este problema, los ingenieros industriales y los cientficos sociales han desarrollado programas que enriquecen las actividades de los obreros. Una versin de una distribucin orientada al producto es una lnea de fabricacin; otra es una lnea de ensamble. La lnea de fabricacin construye componentes, tales como llantas para automvil o partes metlicas para un refrigerador, en una serie de mquinas. Una lnea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo. Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la lnea debe ser balanceada. el trabajo llevado a cabo en una mquina debe balancear el trabajo realizado en la siguiente mquina en la lnea de fabricacin, de la misma manera en que se debe balancear la actividad realizada por un empleado en una estacin de trabajo, dentro de una lnea de

ensamble, esto mismo debe llevarse a cabo con el trabajo hecho en la siguiente estacin de trabajo por el siguiente empleado. Las lneas de fabricacin tienden a estar acompasadas por la mquina, y requieren cambios mecnicos y de ingeniera para facilitar el balanceo. Por otro lado, las lneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo asignadas a individuos o a estaciones de trabajo. Las lneas de ensamble, por lo tanto, pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro. De esta manera, la cantidad de tiempo requerido por cada individuo o estacin se iguala. El problema central en la planeacin de la distribucin orientada al producto es balancear la salida de cada estacin de trabajo en la lnea de produccin, de tal forma que sea casi igual, mientras se obtiene la cantidad de salida desea. La meta de la administracin es crear un flujo continuo suave sobre la lnea de ensamble, con un mnimo de tiempo ocioso en cada estacin de trabajo de la persona. Una lnea de ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran utilizacin del personal, y de la instalacin y equidad entre las cargas de trabajo de los empleados. Algunos contratos de sindicatos incluyen un requerimiento, las cargas de trabajo sern casi iguales entre aquellos en la misma lnea de ensamble. El trmino ms frecuentemente utilizado para describir este proceso es el balanceo de la lnea de ensamble.

Ahora que comprendi el tema, responda qu persigue el balance de lnea y trate de resolver un ejemplo sobre el tema?

Distribucin de Planta
La distribucin fsica, tambin conocida en la jerga fabril como layout consiste en la ubicacin de los distintos sectores o departamentos en una fbrica, as como los equipos dentro de ellos. Si bien los propsitos perseguidos son variados podemos resumirlos expresando que con la misma se busca una ubicacin econmica, segura y satisfactoria del equipamiento productivo. Econmica significa que los espacios disponibles sean aprovechados al mximo que cuando construimos una nueva instalacin las superficies sean las estrictamente necesarias ya que estas premisas contribuyen a reducir costos. Que sea segura implica la prevencin de posibles accidentes, con una disposicin de mquinas, equipos, instalaciones auxiliares que garanticen proteccin de la vida y la salud de las personas que se desenvuelven en el ambiente productivo. Que sea satisfactoria significa que las instalaciones proporcionan bienestar y que evitan el entorpecimiento entre el personal y los puestos de trabajos. De todas formas tenga presente que es una decisin que no debera tomarse en forma aislada sin tener en cuenta diversos factores. El esquema siguiente lo ilustra sobre esta cuestin.

FACTORES A CONSIDERAR Ruta de los Materiales

Condiciones de Trabajo

Ppios de Calidad

Ruta del Personal

tiempos Premisas Construccin

Lea el punto 7.7 de R. Solana que le permitir conocer los objetivos que se persiguen cuando se toma una decisin de distribucin, que le revela los distintos tipos de layout a los que puede recurrir y que estn en funcin del proceso productivo y que le detalla una metodologa par el diseo del mismo.

Manejo de Materiales
El manejo de materiales, como lo expresa R. Solana constituye una parte importante del proceso de produccin que no solo genera costos sino tambin prdidas de tiempo en su ejecucin. Significa abocarse al estudio, anlisis y diseo de un sistema que sirve para almacenar y transportar materiales, productos en proceso y productos terminados. El transporte significa movimientos y estos se producen entre proveedores y almacenes, almacenes y estaciones de trabajo, entre estas ltimas y entre dichas estaciones y el almacn de productos terminados. Cuando desarrolle un sistema tenga en cuenta algunos principios:

completo a fin de lograr la mxima eliminacin y/o combinacin de movimientos

cantidad de piezas o el peso movido en cada transporte, menor ser el costo unitario de manejo. El listado anterior no es limitativo, la lectura del punto 7.8 de R. Solana le proporciona un meticuloso anlisis del tema por lo que le recomiendo que lo lea detenidamente. Luego de leer a R. Solana deducimos que el manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que agrega poco valor al producto y consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, materiales en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro. Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular. El eficaz manejo de materiales se asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. La tecnologia Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificacin, control y logstica por cuanto abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales. Los riesgos de un manejo ineficiente de materiales los podemos clasificar en: La sobrestada es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestada es aplicada a las compaas si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado. Desperdicio de tiempo de mquina: Una mquina gana dinero cuando est produciendo, no cuando est ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habr y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirn dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes movimiento de los materiales por la planta. Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta. . Muchas veces en los sistemas de produccin por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la produccin se va a inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando as el cliente llegue a recgenos.

materiales puede ser la causa de serios daos a partes y productos. Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones especficas (papel en un lugar clido, leche helados en lugares frescos y hmedos). El sistema debera proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran as y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento de estas normas, el resultado que se dar ser en grandes prdidas, as como tambin pueden resultar daos por un manejo descuidado. es puede dislocar seriamente los programas de produccin. En los sistemas de produccin en masa, si en una parte de la lnea de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la lnea de produccin del mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la produccin de la lnea asiendo as que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto de los materiales significar clientes disconformes. La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde est el aspecto de comercializacin, proceso social y administrativo. Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeo percibido de un producto para proporcionar un valor en relacin con las expectativas del consumidor. Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las disconformidades. ere a la seguridad de los trabajadores. Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a travs de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo ms importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgaran por cada operacin a realizar y un mal manejo de materiales hasta podra causar la muerte. El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo. El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un producto es daado en la produccin, puede recuperarse algo de su valor volvindolo hacer, pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado

Recuerdo tres razones que persiga el manejo de materiales?

Productividad y Eficiencia
Como bien lo expresa R. Solana en el punto 7.4 los trminos productividad y eficiencia suelen ser utilizados como sinnimos. Sin embargo cabe hacer una diferencia entre ellos: Eficiencia consiste en el cumplimiento de un estndar establecido, por lo tanto, se calcula como un cociente entre dicho estndar y el desempeo real: Eficiencia = Tiempo estndar Tiempo Trabajado Productividad es la proporcin en que un recurso est efectivamente aprovechado.

En los procesos de manufactura identificamos los siguientes objetivos: Primario (geomtrico): un producto de forma, dimensiones y acabado superficial requeridos. Secundario: la eficacia ptima de los recursos empleados para obtener los productos y a su vez, lograr la exactitud de la pieza, economa y rapidez en la ejecucin de las actividades, as como la facilidad de fabricacin y el menor costo de produccin" (Heizer y Render; 1994). Lo anterior se puede resumir como la eliminacin del desperdicio y la bsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinnimo de bsqueda de productividad. Ahora bien, para saber en qu medida se aprovechan los recursos con los que cuenta la empresa es necesario medir la productividad, y esto se logra mediante la relacin entre unidades producidas y los insumos empleados para un tipo especfico de trabajo, es decir, produtividad=TIEMPO ESTANDER TEMPO TRABAJADO Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes .La productividad se ve afectada por tres factores llamados las variables de la productividad. Segn Heizer y Render, dichas variables son: 1) La mano de obra, 2) capital, 3) arte y ciencia de la administracin.

Estos tres puntos crticos representan las grandes reas en que los administradores pueden tomar acciones para mejorar la productividad. Cabe destacar que estos tres puntos son indispensables en la manufactura. Mano de obra: La mejora en la contribucin de la mano de obra a la productividad es el resultado de una fuerza laboral ms sana, mejor educada y mejor fomentada. El incremento de la productividad por la mano de obra se debe al mejoramiento de la calidad de la segunda. Existen cuatro variables claves para mejorar la productividad laboral: a) educacin bsica apropiada para una fuerza laboral efectiva, b) dieta de la fuerza laboral, c) gastos fijos sociales que permiten la disponibilidad de la fuerza de trabajo, como transporte y sanidad, d) mantenimiento y realce de las habilidades laborales en el seno de una tecnologa de rpida extensin y conocimiento.

Ahora bien, para la determinacin de los tiempos productivos e improductivos suele utilizarse el muestreo del trabajo, metodologa explicada en el ya mencionado punto 7.4 .a) Capital: Los seres humanos utilizan herramientas que se proveen mediante la inversin de capital. A medida que los impuestos y la inflacin incrementan el costo de capital, la inversin de capital se torna ms cara. Cuando se reduce el capital invertido por empleado, se puede esperar una reduccin en la productividad. El empleo de mano de obra, ms que el capital, puede reducir el desempleo a corto plazo pero hace economas menos productivas, por lo que reduce los sueldos a largo plazo. El intercambio entre el capital y la mano de obra se encuentran en constante fusin. Las artes y ciencias de la administracin: La administracin es un factor de la produccin y un recurso econmico; las artes y ciencias de la administracin proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento en la productividad. La administracin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnologa y la utilizacin del conocimiento. Las mejoras pueden llevarse a cabo mediante la aplicacin de la tecnologa y el uso de nuevos conocimientos que requieren entrenamiento y educacin. Una sociedad de conocimientos es aquella en que una gran cantidad de la fuerza laboral ha emigrado de trabajos manuales a trabajos basados en el conocimiento. Debido al constante cambio en la sociedad y el comercio, los requerimientos en educacin y entrenamiento se encuentran en constante crecimiento. Esta demanda es el resultado inevitable de la explosin del conocimiento y desarrollo en una sociedad altamente tecnificada. El administrador de manufactura efectivo debe asegurarse de que se utilice el conocimiento y la tecnologa disponibles. El empleo ms efectivo del capital, contra el capital adicional, es importante. El administrador, como catalizador de la productividad, est encargado de llevar a cabo mejoras en la productividad del capital con las restricciones existentes. Los crecimientos en la productividad en las sociedades de conocimientos necesitan administradores que estn bien adaptados a los componentes tecnolgicos, y en el arte y ciencia de la administracin. Finalmente lea el punto 7.4.b) que le proporciona la categorizacin que efecta Prokopenko de los factores de productividad Un tema que R. Solana encara en este punto es el Muestreo del Trabajo (pginas 163 a 166 numeracin en la edicin de la bibliografa citada) por lo que a continuacin unas breves consideraciones respecto al mismo. El muestreo del trabajo implica estimar las proporciones del tiempo real que dedican las personas a las distintas actividades y el tiempo total que las mquinas ocupan en estas actividades. La suposicin fundamental es que la proporcin de tiempo que ocupa cada actividad observada en la muestra ser la proporcin del tiempo que dicha actividad requiere en general. Los datos obtenidos pueden usarse para estimar la eficiencia de los trabajadores; para calcular los mrgenes de tolerancia de una actividad; para determinar el contenido de puestos de trabajo y tambin como ayuda para la evaluacin de los costos del trabajo Para realizar un estudio de muestreo se requieren los siguientes pasos: 1) Definir las actividades 2) Disear la forma de realizar la observacin 3) Determinar la duracin del estudio

4) Determinar el tamao adecuado de la muestra inicial 5) Seleccionar tiempos de observacin al azar 6) Efectuar un programa de trabajo para el observador 7) Observar las actividades y registrar los datos 8) Decidir si se requiere muestreo adicional El estudio debe realizarse en un perodo de tiempo que sea representativo de las condiciones de trabajo normales y en el cual cada actividad se presente un nmero de veces tambin representativo, Por ejemplo si una actividad se realiza una vez por semana el estudio deber prolongarse por varios meses; si la actividad se presenta continuamente durante la semana y se repite semana tras semana, el estudio podr durar algunas semanas. Pero adems, tenga en cuenta que el contenido total que posee una actividad est compuesto entre otros: cabo una actividad. e se agregan por diferencias o errores que se cometen al momento de disear y que hacen que se deban incrementar los tiempos de ejecucin de un trabajo. Por ejemplo diseos complicados para las maquinas con las que se cuentan o una tolerancia muy estricta en una medida. provenientes de emplear procesos y/o mtodos inadecuados para realizar el trabajo. Por ejemplo utilizar maquinas inadecuadas para el tipo de tarea que se realiza;

deficiencias de los procesos por malas velocidades, alimentacin de materiales, etc.; mala disposicin de planta, que provoca recorridos o movimientos intiles, etc. producen como consecuencia de malas polticas o decisiones errneas de la Direccin. Por ejemplo falla de normalizacin de productos, mala poltica de ventas, falta de mantenimiento de maquinas, etc. on demoras en demasa, imputables a alguna accin del trabajador que ejecuta el trabajo. Ej.: ausencia, llegadas tardes, falta de atencin o distracciones, iniciacin de una tarea despus de lo programado, etc. De las observaciones efectuadas se podrn identificar las causas que dan origen a las improductividades y orientarn hacia las `posibles soluciones Actividades Esa misma fbrica a la que acudi para resolver las inquietudes que se le presentaron al estudiar el Modulo I, le servir para interiorizarse de los temas referidos a este Mdulo y para esta unidad. a) Indague sobre los tipos de productos que fabrican b) Los tipos de procesos que utilizan c) Verifique la distribucin de las instalaciones d) Observe los distintos documentos que utilizan para el estudio y graficacin de dichos procesos e) Anote que equipos para el manejo de materiales f) Indague sobre su sistema de control de calidad. g) Verifique si cuenta con sistema de certificacin ISO. h) Verifique los sistemas de gestin inventarios

i) Pregunte sobre las actividades que se realizan en el estudio de mtodos y en el diseo de los puestos de trabajo j) Pregunte los estudios que sobre productividad y eficiencia efectan