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Valores y prcticas del equipo eficiente

Equipo de Trabajo; Nicols Carrasco Carlos Cifuentes Diego Concha Cristian Correa Rodrigo Pincheira Jaime Quezada Medicina

Los seres humanos por esencia siempre han trabajo en grupos. Su sobrevivencia a las diferentes condiciones que le ha presentado el planeta ha sido principalmente por este motivo. Sin embargo, siempre se ha utilizado el concepto de grupo y equipo de trabajo de manera homloga. As cabe la pregunta, significar lo mismo? A travs de los aos, distintos autores han querido establecer que un grupo de trabajo no es lo mismo que un equipo de trabajo, estableciendo diferencias entre ambos conceptos y que aunque son mnimas no dejan de ser importantes. Algunas diferencias radicaran, segn Ahumada (2005) por ejemplo, en el sentido de pertenencia que tienen los integrantes a su equipo, lo que hace que cada logro alcanzado sea mucho ms gratificante. Otra diferencia, sera la especializacin que tiene cada integrante del equipo en pos del beneficio de este. Esto lleva a la cooperacin por parte de cada uno con la meta de lograr aquel objetivo. Por su parte, en un grupo de trabajo, este ltimo factor de especializacin no es tan importante, debido a que en este caso, lo importante es sacar el trabajo y lograr el objetivo, siendo lo nico que basta. Otro punto importante a destacar de acuerdo al mismo autor, y que diferencia a un equipo con un grupo de trabajo, es que en este ltimo, la orientacin de comunicacin es limitada o nula, mientras que en un equipo se encuentra dirigida hacia un consenso de las partes. As, de acuerdo a Vargas & Aguilar (2010), un grupo es Un conjunto de personas que se renen ms o menos frecuentemente para lograr fines comunes, que interactan constantemente y que han aceptado una serie de normas, de principios y de roles de comportamiento social. En palabras simples, personas que se renen por una causa comn. Por su parte, un equipo es un grupo que se

caracteriza por la identificacin con el logro de los objetivos, aceptacin de los roles, comunicacin clara y fluida, involucramiento de diversos componentes afectivos; espontnea colaboracin y ayuda mutua; cohesin, afinidad e identificacin; conciencia de grupo y buenas relaciones interpersonales. En resumen en un equipo existe alta productividad y su bajo nivel de conflicto interpersonal. De esta manera, nos podemos dar cuenta que a pesar de una diferencia sutil entre la definicin de ambas partes, es importante tenerlas presentes, sobre todo cuando en un equipo son diversos los factores, tales como la cohesin, los roles, la adaptabilidad, entre otros; los que lo identifican como tal y que nos permiten comprender que la constitucin de un equipo no es fcil y sobre todo llegar a ser uno de carcter eficiente. Y en este sentido, es donde los valores, segn muchos autores, comienzan a cumplir un rol fundamental con la conformacin de un buen equipo y sobre todo eficiente. La razn de esto se debe a que estos valores van a permitir que se hayan factores que van a favorecer el trabajo en equipo, como por ejemplo: Mantener una comunicacin fluida, contar con objetivos en comn, hayan normas claramente definida, entre otros factores. Todo esto para finalmente crear un clima en donde la interaccin y la eficiencia en el trabajo grupal sean de un nivel alto. Aquellos valores de los cuales se habl anteriormente son: Confianza: Uno de los significados de confianza es la eleccin de creer en algo o en alguien, tambin Miller y Mitamura (2003) describen una confianza social, que es la generalizada hacia todas las personas. Este valor es importante porque prcticamente es la base de las relaciones presentes en el grupo, esto debido a que permite que se aprenda, se desarrolle y realice el trabajo con sus objetivos planteados en un comienzo. Una falta de confianza en el grupo va a generar que este se deteriore lentamente hasta que finalmente llegue a su ruptura. Para generar

confianza cada integrante debe de cumplir con lo que se compromete en el plazo que establece, es decir, debe de ser responsable. Liderazgo: Se refiere al correcto ejercicio del mando, que se traduce en satisfaccin del grupo de trabajo por haber cumplido con los objetivo encomendados, tambin se puede referir a la capacidad de influir en un grupo para lograr sus metas. Es importante este valor porque el lder es el motor del equipo, quien debe tomar las decisiones ms efectivas para el equipo, no dejarse llevar por sus ideas, el lder tiene que ser capaz de escuchar al resto de los integrantes del equipo para poder decidir las funciones del equipo. Comunicacin: Como bien se sabe la comunicacin es la capacidad de expresar informacin a otra persona, o expresar tambin lo que se siente. El mantener una comunicacin efectiva es fundamental para ir expresando que es lo que se est haciendo bien y que es lo que no se est cumpliendo, esto va generando un buen clima laboral en lo que respecta al trabajo en equipo. Respeto: El saber escuchar y aceptar a uno mismo y a los integrantes del equipo es fundamental para generar un ambiente de confianza, un ambiente as permite lograr la excelencia en la cooperacin en el equipo. El respetar no solo se refiere al escuchar, sino que adems tambin no pasar a llevar al resto del equipo con alguna accin y/o decisin tomada. Responsabilidad: Se define como responsabilidad a la capacidad que tienen las personas de tomar decisiones de forma consciente y afrontar las consecuencias de los actos que trae consigo en las decisiones. La responsabilidad viene tanto de manera individual como de manera grupal. El cumplir con lo que uno se compromete muestra la responsabilidad individual. Todo lo anterior antes mencionado va a influenciar para que se consolide un grupo de trabajo efectivo, el cual puede ser reconocido cuando: Hay buenas relaciones entre sus miembros.

Los integrantes poseen habilidades para relacionarse positivamente y puedan resolver problemas sin recurrir a la violencia verbal o no verbal. Hay una constante reflexin del funcionamiento del equipo y del progreso de las tareas que han sido asignadas.

Si bien, varios autores afirman que la existencia de estos valores en un equipo de trabajo es fundamental a la hora de cumplir los objetivos propuestos y vencer las adversidades como equipo, tambin es fundamental el compromiso de cada integrante hacia la misin. Yarce (2005) afirma que el compromiso de cada integrante va ligado a su libertad personal, a la pasin, la tenacidad y la perseverancia con lo que se hace, si no existe compromiso a la misin y al equipo, mejor no hacer nada, tarde o temprano los integrantes caeran en la mediocridad y el conformismo. El compromiso es lo que convierte la promesa y la voluntad en realidad, por lo tanto, el compromiso del integrante se convierte en su vector de comportamiento, lo que refleja el inters por la misin y las acciones que surgen a favor de esto, una persona comprometida con la causa, es una persona colaboradora y proactiva, por ejemplo una persona comprometida no espera a recibir rdenes, es decir, no es una persona reactiva, si no que da la cara por la causa, lucha por sus objetivos y presenta altruismo hacia sus compaeros. Por ltimo Yarce (2005) explica que el compromiso tanta a la causa como a los compaeros no puede existir si no hay compromiso con uno mismo, un cambio personal, por ejemplo al momento de enfrentar y otorgar crticas, siempre se tiene que ir con la mentalidad de quien primero tiene que cambiar soy yo, la primera critica es conmigo mismo. Si uno adquiere esta actitud a la hora de tomar el compromiso, este tendr un carcter autentico y sincero, resaltando su cadena de valores y su eficiencia. Existen Indicadores que desglosan cada valor a modo de poder identificar que tan presente se tiene un valor como la responsabilidad por ejemplo, debido a que identificar un valor no es tan simple, debe existir ciertos comportamientos a la hora de mostrar la cara ante la causa, o al tomar actitudes que demuestren tu

compromiso. Es por ello que existen estos indicadores, actitudes que se pueden medir e identifican al integrante con un valor respectivo. Anteriormente se explic la importancia de la Comunicacin en un equipo de trabajo, el cmo facilita la interaccin entre los miembros y crea un clima cordial de trabajo. Como indicadores tomamos de acuerdo a Viveros (2003) como primera instancia Escuchar activamente, esto quiere decir que los integrantes estn atentos a los mensajes verbales y no verbales que dan lugar a un mejor entendimiento de los puntos de vistas, el resalte a lo relevante y coherencia en la discusin, a manera de evitar conflictos y entregar aportes significativos. El segundo indicador propuesto por Viveros (2003) es la Retroalimentacin o Feedback positivo, que es el control de flujo de informacin entregada por los integrantes, la integracin de los aportes y la constancia en el avance de la causa. Estos 2 indicadores son esenciales en la comunicacin debido a que van de la mano en la interaccin entre los integrantes, sin embargo su importancia como indicador recae en la falta de uno de ellos, ya que al verse ausente uno de ellos, existen claras fallas en el equipo, por ejemplo si los integrantes dividen un trabajo y al exponer cada parte ninguno escucha activamente, el flujo de informacin se ver afectado hasta tal punto en que se perder la coherencia, espacios para discutir y el progreso de la causa se ver estancada. La Confianza es un valor conceptualmente muy amplio, y a la vez una base fundamental en la relacin entre los integrantes, ya que si el equipo carece de confianza mutua entre los integrantes, el trabajo y su calidad se ver entorpecido gravemente, llegando incluso a la desintegracin parcial o total del equipo. Confiar es difcil, se requiere formar una relacin y tener conocimiento de los dems, al mismo tiempo tomar riesgos al formar lazos cordiales con los dems. Robbins (2004) define la confianza como la podramos definir como la esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones recalcando y atribuyendo que la confianza y el respeto van de la mano. Indicadores de Confianza hay muchos, pero para nuestro caso hemos elegido 2 indicadores, primero la Integridad que demuestra el cmo nos

mostramos al momento de exigir que confen una tarea en uno, ya que este indicador apela a la sinceridad, la veracidad y la congruencia de los actos de uno, esto es la base para empezar un lazo de confianza con los dems, es decir, uno demuestra que es una persona de confianza, dar el primer pie para iniciar un lazo, ya que esta oportunidad no se forma sola, uno la forma y tiene que entregar atributos positivos para comenzar. El segundo Indicador es la Lealtad, esto est relacionado a cmo uno y los dems responden al lazo formado, tener la certeza que sers correspondido es fundamental para mantener el lazo y colaborar a favor de la causa como equipo, por ejemplo si un miembro demuestra ser confiable y uno no corresponde a esa confianza, el dao resentido es acumulativo, un pozo que se hace cada vez ms profundo y ms difcil de escalar. Volver a confiar es difcil, an ms difcil que empezar a confiar por primera vez, por lo tanto este tema es delicado y se debe responder con sinceridad, cordialidad, lealtad e integridad. El tercer indicador, es una actitud indispensable para formar y mantener los lazos entre los integrantes del equipo, y equivale a una actitud tanto propia como de los dems, este indicador es la Franqueza. Una persona franca es aquella que acta con sinceridad, por ejemplo, dice que algo es bello cuando siente que es as o ama algo porque realmente cree en ello, por lo tanto en un equipo, es importante creer en los compaeros de equipo y de ah surge la interrogante Debera confiar en l?. Aqu existen 2 factores fundamentales, el prejuicio que se tiene del compaero, la primera impresin y el expediente, si mi compaero es reconocido por ser honesto o mentiroso, por lo tanto, hay una relacin entre la sinceridad y el riesgo de creer, por lo tanto uno tiene el trabajo de creer en los dems y hacer que los dems crean en m. Por ltimo, anteriormente mencionamos que la confianza es un valor complicado, y aunque podamos extraer indicadores, estos estn relacionados mutuamente en la formacin y la estabilidad de los lazos entre compaeros. Tambin otros aspectos a destacar para obtener de un equipo un ptimo resultado son el respeto y la responsabilidad, este ltimo se ve reforzado con un elevado

sentimiento de pertenencia tanto con la tarea como el equipo, esto permite una mayor inclinacin al cumplimiento de las tareas de la mejor manera posible. La responsabilidad es definida por la real academia de la lengua espaola como Un acto que implica libertad, y en un equipo Los miembros en conjunto asumen libremente el desafo al cual se orientan segn Ahumada (2005), esto indica preponderantemente debe existir un compromiso total, adoptado libremente, en base a las metas y propuestas del equipo. Ahora bien, la responsabilidad la podramos definir en tres sub-bloques que optimizan la responsabilidad, una de ella es la responsabilidad propia que est orientada a desarrollar todo tipo de actividades en beneficio al grupo, aqu podemos destacar marcadores tales como la entrega y cumplimiento de las tareas de una manera ptima y adecuada y la puntualidad en todo tipo de aspecto, este ltimo objeto habla mucho sobre la responsabilidad de un individuo. El otro subbloque que hemos establecido es el de la responsabilidad hacia el grupo, en el cual no solo integra el cumplimiento de las tareas como en el punto anterior, sino precisa en un compromiso total hacia el grupo, teniendo marcadores como, Colaboracin hacia sus pares, es decir no slo se trabaja para s mismo, si no tambin ayuda a las dudas o inquietudes que pudieran presentar sus compaeros de equipo, y el ultimo marcador, y quizs uno de los ms importantes la activa

participacin de modo innato en el grupo, para este tema Rafael de Heredia propone estilos de direccin, los cules son prototipos o modelos que definen la actitud de cada individuo frente al grupo: El estilo reactivo segn Heredia (1995) es la actitud que considera que la situacin actual es mala, pero que la futura puede ser peor Por eso este tipo no genera innovaciones, y se reduce a slo actuar cuando el jefe o lder se lo solicita. Este estilo es enemigo del cambio. El estilo inactivo segn Heredia (1995) es aquel que le gusta el presente y sin querer volver al pasado, no hace nada por conocer como puede ser el entorno futuro. Por esto es que sus actividades grupales son Inactivas no mueve nada para que as todo contine como est, sin cambio alguno, y se limitan solo a

actuar cuando se produce lo que se llama Management de conflicto. Este estilo crea y fomenta la burocracia. El estilo pre-activo segn Heredia (1995) es el que no est satisfecho de cmo fueron las cosas del pasado ni tampoco en el presente, no puede adivinar el futuro, pero cree que ser mejor. Es por esto que lo mejor que se les da es la planificacin, debido a que todas sus esperanzas estn puestas en el futuro, pero a veces las planificaciones no salen como se esperaba. La base de estos individuos es el Acertar. El estilo proactivo o interactivo segn Heredia (1995) es el que centra toda su actividad en el aprovechamiento de lo que ser el entorno del futuro. Este tipo de individuos son los que trabajan sin la necesidad de que un lder se los pida, hacindolo por el grupo no por ellos, no les basta con su parte del trabajo si no que van ms all, se proyectan hacia el futuro, confan en sus planificaciones, hasta el lmite de inventar la manera de que se cumpla. Ahumada Figueroa, L. A. (2005). Trabajo en equipo y equipos de trabajo. En L. A. Ahumada Figueroa, Equipos de trabajo y trabajo en equipo: la organizacin como una red de relaciones y conversaciones (Primera ed., pgs. 69-103). Valparaso: Ediciones Universitarias de la Universidad Catlica de Valparaso. Heredia, R. 1995, Direccin Integrada de Proyecto DIP - . Segunda edicin. Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales. Universidad Politcnica de Madrid. Espaa. Hasta este punto ya hemos evaluado la responsabilidad, pero an nos queda el respeto, en base a este lo podemos sub-dividir en dos tpicos, uno de ellos es el respeto mutuo, el cual falla mucha ocasiones, cuando ninguna de las partes quiere ceder, por eso es importante evitar las actitudes fundamentalistas, los prejuicios, discriminacin o la crtica infundada, escuchar activamente a los integrantes del grupo cuando se requiera y/o evitar la tendencia a imponer las propias ideas ante las dems, aprender a comunicarse y a escuchar es algo primordial en este aspecto. Respecto al otro tpico designado como tolerancia,

cabe mencionar que sin tolerancia no podra existir el respeto mutuo y sin estos factores, el equipo estar destinado al fracaso, es por eso que abandonar el individualismo y las restricciones individuales son fundamentales para lograr los primeros pasos de la tolerancia, adems de paciencia, comprensin, cooperacin y compromiso, evitando abordar de forma tajante las ideas propuestas por los dems, dejando de lado los prejuicios que puedan provocar rupturas en el equipo, por eso es de suma importancia ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviando aquellas discusiones que dividan al grupo, siendo eficiente, ms que eficaz.

Declogo de Trabajo Dime nsin/ valor N Operacionalizacin (conversin del valor a conceptos que lo componen) Lealtad Norma para declogo (escrito como conducta)

1 Confianza

2 3

Franqueza Integridad

Responsabilidad propia

Responsabilidad el equipo

hacia

Participacin Innata

7 Comunicacin

Escuchar Activamente

Retroalimentacin Feedback positivo

Respeto mutuo

10

Tolerancia

Cada miembro del equipo ha de corresponder el accionar del otro compaero de trabajo, de esta forma blindando y amparando la causa a seguir, los ideales del equipo de trabajo. Los individuos deben ejercer un comportamiento espontneo, claro y verdadero, para que esto inspire confianza en el otro, y genere credibilidad. Comportamiento recto y transparente frente a los compaeros de trabajo. Tener control emocional, coherencia discurso-accin y ejercer una horizontalidad en la relacin. Cumplir y entregar tareas pre asignadas de manera puntual. Reconocer y responder frente a inquietudes propias, Mejorar sin limitaciones el rendimiento individual con el paso del tiempo. Promover principios y prcticas que colaboren al desarrollo y mejora del equipo de trabajo. Las decisiones deben ser consensuadas. El liderazgo ha de provenir del equipo de trabajo, y en este debe existir interdependencia. Tener la iniciativa de promover el desarrollo positivo del equipo. Ser pro-activo, aportar informacin anexa y coherente al equipo. Adoptar y cumplir funciones eficientemente sin la necesidad de asignacin previa. Formular y expresar planificaciones anticipadas de trabajo, y aprovechar toda oportunidad que brinda el entorno en pro del equipo. Los integrantes del equipo deben mantenerse atentos a todo tipo de comunicacin verbal y no verbal, con el fin de poder entablar una buena discusin, facilitar el mejor entendimiento y aportar a la resolucin de conflictos. Estos deben ser capaces de ser oyentes proactivos, dispuestos a aportar o acotar algo en cualquier momento. Significa ser capaces de ejercer control sobre la direccin de una discusin. Teniendo en cuenta la integracin de los aportes y la regulacin del flujo de la comunicacin dentro del equipo, los integrantes deben promover y cuidar que siempre se logre un avance, esto aportando o aadiendo nuevas ideas, opciones, etc. generando una mejor coherencia y progreso eficiente El sujeto debe intentar evitar ser imperativo en sus ideas y evitar el menosprecio en cualquier mbito o prejuicio de los dems caracteres del equipo. Creando as la posibilidad de entender las veces que se encuentre en lo correcto y las que deba ceder. Por lo mismo debe ser capaz de tomar a los dems integrantes como pares, respetando sus puntos de vista y haciendo respetar los propios Se entiende que la convivencia es un factor fundamental en las relaciones del equipo, a veces existen ciertas diferencias (por ejemplo: de pensamiento) y ciertos prejuicios, que el integrante debe evitar, o al menos ser capaz de mantenerlos a raya, para que no influyan en el progreso del equipo, priorizando el desarrollo y el bien del equipo por sobre el individualismo. Para esto se debe ser paciente y comprensivo.

Respeto

Responsabilidad

Referencias Ahumada Figueroa, L. A. (2005). Trabajo en equipo y equipos de trabajo. En L. A. Ahumada Figueroa, Equipos de trabajo y trabajo en equipo: la organizacin como una red de relaciones y conversaciones (Primera ed., pgs. 69-103). Valparaso, Chile. Aguilar Morales, J.E.; Vargas Mendoza, J.E. (2010). Trabajo en equipo (pgs. 02-29). Recuperado de www.conductitlan.net. Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C. Oaxaca, Mxico, 2010. Viveros, J. A. (2004). Liderazgo, comunicacin efectiva y resolucin de conflictos (Primera ed.). Recuperado de http://formacion.desarrollando.net/cursosFiles/Formacion/Curso_623/liderazgo_resolucion_conflicto s.pdf Cuadra Peralta, A.; Veloso Besio C. (2007). Liderazgo, Clima y Satisfaccin Laboral de las Organizaciones. Universum, Vol (2). Recuperado de http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S071823762007000200004&script=sci_arttext Lacoutre, G. Qu hace que un equipo de trabajo trabaje en equipo? Recuperado de http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publications/pub282001_1_3.pdf Gil, F.; Alcover, C.M.; Rico, R.; Snchez-Manzanares, M. (2011). Nuevas formas de liderazgo en equipos de trabajo. Papeles del psiclogo Vol. (32). Recuperado de http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/1917.pdf Project Management institute code of ethics and professional conduct. Recuperado de http://www.pmi.org/About-Us/Ethics/~/media/PDF/Ethics/ap_pmicodeofethics.ashx Nader, M.; Castro Solano, A. Influencia de los valores sobre los estilos de liderazgo: Un anlisis segn el modelo de liderazgo Transformacional transaccional de Bass. Consejo nacional de investigaciones cientficas y tcnicas. Argentina Yez Gallardo, R.; Ahumada Figueroa, L.; Cova Solar, F. Confianza y desconfianza: Dos factores necesarios para el desarrollo de la confianza social. Chile De Jess, A. La Confianza en los Equipos de Trabajo. Yarce, J. (2005). El poder de los valores en las organizaciones. Paseo del verano #306, Colonia La Florida, Naucalpan, Estado de Mxico, Mxico: Editorial Ruz (pgs. 114-121). Viveros, J. A. (2003). Liderazgo, comunicacin efectiva y resolucin de conflictos (Primera ed.). Robbins, S. P. (2004). Confianza: Los cimientos del liderazgo. En S. P. Robbins, Comportamiento organizacional (Dcima ed., pgs. 336-338). Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico, Mxico: Pearson Educacin de Mxico.

DE AKI PA ADELANTE ES LO QUE NO CACHO SI VA O NO, LAS REFERENCIAS QUE ESTAN EN LA HOJA ANTERIOR SON LAS QUE SUBIO JAIME, ESTAS DE AQU ABAJO SON LAS MISMAS PRACTICAMENTE, PERO EL TRABAJO EN S, LLEGA HASTA LA HOHJA DE ARRIBA
Ahumada Figueroa, L. A. (2005). Trabajo en equipo y equipos de trabajo. En L. A. Ahumada Figueroa, Equipos de trabajo y trabajo en equipo: la organizacin como una red de relaciones y conversaciones (Primera ed., pgs. 69-103). Valparaso: Ediciones Universitarias de la Universidad Catlica de Valparaso.

Aguilar Morales, J.E.; Vargas Mendoza, J.E. (2010). Trabajo en equipo) Pero es el PDF que dice Trabajo en Equipo Por Jorge Everardo Aguilar Morales y Jaime Ernesto Varg as Mendoza, para que el que sepa le aplique: D Viveros, J.A (2003); Liderazgo, comunicacin efectiva y resolucin de conflictos.
http://formacion.desarrollando.net/cursosFiles/Formacion/Curso_623/liderazgo_resolucion_confl ictos.pdf http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-23762007000200004&script=sci_arttext http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publications/pub282001_1_3.pdf http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/1917.pdf http://www.pmi.org/About-Us/Ethics/~/media/PDF/Ethics/ap_pmicodeofethics.ashx recuerdo APA, ah lo consulto y arreglo eso ;)) (tampoco

INFLUENCIA DE LOS VALORES SOBRE LOS ESTILOS DELIDERAZGO: UN ANLISIS SEGN EL MODELO DELIDERAZGO TRANSFORMACIONAL - TRANSACCIONAL DE BASSMARTN NADER*, ALEJANDRO CASTRO SOLANO* * CONSEJO NACIONAL DE INVESTIGACIONES CIENTFICAS Y TCNICAS, ARGENTINA CONFIANZA Y DESCONFIANZA: DOS FACTORES NECESARIOSPARA EL DESARROLLO DE LA CONFIANZASOCIAL*RODRIGO YEZ GALLARDO **DEPARTAMENTO DE PSICOLOGA, UNIVERSIDAD DE CONCEPCIN, CHILE; LUIS AHUMADA FIGUEROA DEPARTAMENTO DE PSICOLOGA, PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE VALPARASO, CHILE; FLIX COVA SOLARDEPARTAMENTO DE PSICOLOGA, UNIVERSIDAD DE CONCEPCIN, CHILE La Confianza en los Equipos de Trabajo AUTOR: NGEL DE JESS CONSULTOR EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

http://www.educarchile.cl/UserFiles/P0037/File/Orientador%20y%20Jefe%20UTP/26%20formacio n_equipos_trabajo.pdf Me sumo al problema de las APA, pondr las fuentes de Compromiso, Comunicacin y Confianza respectivamente:

Compromiso: http://books.google.cl/books?id=fdd8kRjaML4C&pg=PA114&lpg=PA114&dq=Jorge+Yarce+compro miso+y+practica+de+los+valores&source=bl&ots=gyz_j5sv5D&sig=ttToyb_Uf1fqHQdjH9i4kn5oeKg &hl=es-419&sa=X&ei=WidrUbzjOIS09QT-5YDgBQ&ved=0CDIQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false (114-116) Comunicacin:

Viveros, J. A. (2003). Liderazgo, comunicacin efectiva y resolucin de conflictos (Primera ed.). Santiago (fuente del trabajo del ao pasado, todos la usaban yo solo quera ser popular) Confianza: Robbins, S. P. (2004). Confianza: Los cimientos del liderazgo. En S. P. Robbins, Comportamiento organizacional (Dcima ed., pgs. 336-338). Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico, Mxico: Pearson Educacin de Mxico. (Lo mismo con confianza)
http://books.google.cl/books?id=fdd8kRjaML4C&pg=PA114&lpg=PA114&dq=Jorge+Yarce+compro miso+y+practica+de+los+valores&source=bl&ots=gyz_j5sv5D&sig=ttToyb_Uf1fqHQdjH9i4kn5oeKg &hl=es-419&sa=X&ei=WidrUbzjOIS09QT-5YDgBQ&ved=0CDIQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false (119-121)