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EL DESARROLLO DE ALIANZAS: UNA OPCION ESTRATEGICA PARA LAS PYMES

RAFAEL LAPIEDRA ALCAMI
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y MARKETING UNIVERSIDAD DE CASTELLON

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Resumen Las actuales condiciones de inestabilidad y complejidad del entorno exigen a las empresas adoptar estructuras ms flexibles, y conseguir mayores recursos para afrontar el reto tecnolgico. Hay muy pocas empresas con los recursos suficientes para configurar su cadena de valor con absoluta independencia; ello hace de la cooperacin una opcin muy interesante, principalmente para las pequeas y medianas empresas, pues les permite el acceso a mayores recursos manteniendo intacta su flexibilidad. En este artculo proponemos una serie de recomendaciones, que consideramos pueden ser de utilidad, para el establecimiento de una fructfera alianza estratgica. 1. Introduccin: El nuevo entorno competitivo La empresa, como sistema abierto, est en constante interaccin con el entorno. Aunque, en cierto modo, la empresa individual tambin puede llegar a influir con su actitud en la evolucin del entorno, parece en principio razonable pensar que deber dirigir principalmente sus esfuerzos a intentar adaptarse de la forma ms efectiva posible a la composicin del medio que le rodea. As pues, consideramos necesario primero comprender los cambios que se estn produciendo y que nos permitirn una

mejor valoracin de las distintas acciones posibles. En los ltimos aos han ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial que afectan a la forma en que las empresas compiten en el mercado (Renau y Lpez, 1993) Aceleracin e incremento de la complejidad del cambio tecnolgico: Ante esta realidad incuestionable, las organizaciones pueden adoptar dos posturas: la activa, orientada a utilizar esta dinmica de cambio de forma innovadora y adaptativa para lograr sus objetivos; o una actitud pasiva y conservadora que conlleva a largo plazo el riesgo de una prdida de competitividad de la empresa (De Pablo, 1986). La supervivencia de muchas organizaciones puede depender de su capacidad para asimilar el cambio tecnolgico actual. En este proceso de adaptacin tecnolgica es aconsejable disponer de personal cualificado, con conocimientos, compromiso y capacidad de aprendizaje que les permita asimilar las innovaciones que se produzcan. La continua aparicin de innovaciones tecnolgicas obliga a las empresas a dedicar considerables cantidades de recursos a la actualizacin de tecnologas que en un cada vez menor perodo de tiempo van quedando obsoletas. Generalmente, las nuevas tecnologas van acompaadas de un mejor producto o servicio, que acortan de esta manera, el ciclo de vida de los productos, lo cual exige grandes volmenes de produccin y venta que hagan rentable la inversin.

Por otra parte, la tecnologa est pronto al alcance de todos. Ninguna empresa puede mantener las tecnologas esenciales fuera del alcance de sus competidores (Ohmae, 1989). Ninguna innovacin pertenece de propiedad privada a una empresa durante mucho tiempo debido a su rpida difusin. Ello hace del tiempo un elemento an ms crtico, y obliga a una rpida recuperacin de los elevados costes en Investigacin y Desarrollo. La mundializacin de la economa y globalizacin de los mercados conducen a que pocas empresas puedan aislarse en sus propios mercados locales escapando de la accin de sus competidores extranjeros. La globalizacin de los mercados puede explicarse como consecuencia de dos fenmenos interrelacionados (Canals, 1991): a) la expansin de los negocios internacionales, facilitada por una mayor liberalizacin del comercio internacional y por una cada del coste de transporte; b) y, la creciente homogeneizacin de las pautas de demanda, especialmente en determinados bienes de consumo. Los consumidores, independientemente de cul sea su nacionalidad, reciben cada vez ms la misma informacin, buscan estilos de vida similares y desean la misma clase de productos (Ohmae, 1989), lo cual lleva a una mayor interdependencia entre distintas economas y a un reforzamiento del fenmeno anterior. En gran parte, esta interdependencia de las economas es producto de la revolucin tecnolgica. Las nuevas tecnologas estn produciendo cambios sobre la estructura industrial y sobre la divisin internacional del trabajo. Las nuevas tecnologas estn modificando la organizacin de la produccin, al cambiar la dimensin ptima de empresas y sectores, disminuyndola en muchos casos permitiendo mayores posibilidades de descentralizar la produccin (Canals, 1991:18). Intensificacin de la competencia: Actualmente, los mercados estn saturados de productos fabricados por empresas eficientemente dirigidas, que cada vez han de esforzarse ms por mantener su cuota de mercado. La interdependencia de las economas ha incrementado notablemente el nivel de competencia en los mercados. Las empresas ya no pueden confiar en el establecimiento de leyes proteccionistas por parte de los gobiernos nacionales que les salvaguarde de la competencia de empresas extranjeras. En particular, ste es el caso de las empresas espaolas que deben afrontar el Mercado nico Europeo. Estos factores exigen a las empresas unos mayores recursos para afrontar el reto tecnolgico, y al mismo tiempo mayor flexibilidad que les permita

adaptarse a los rpidos cambios que tienen lugar en entornos altamente mutantes, inciertos y con elevado riesgo. 2. Adaptacin de las PYMES al nuevo entorno Debemos destacar que en materia organizativa no existe ninguna solucin generalizable y universalmente vlida. Las nuevas condiciones en que las empresas deben desarrollar sus actividades les exigen, ms que nunca, analizar su posicin competitiva, sus puntos fuertes y dbiles, y conocer las amenazas y oportunidades que el nuevo entorno les ofrece. Cada empresa deber estudiar detenidamente las distintas opciones que se le presentan y escoger aquella estrategia que le permita competir con mayores garantas de xito. A la empresa se le plantean una serie de alternativas para alcanzar los recursos y la flexibilidad necesarios para afrontar las nuevas condiciones del entorno: a) Recurrir a nuevas inversiones que le permitan adquirir los elementos que no posee (internalizacin de actividades). b) Obtener los recursos necesarios a travs de la fusin o adquisicin de empresas. c) Acudir al intercambio en el mercado para adquirir los recursos complementarios. d) Recurrir a acuerdos de cooperacin como una forma intermedia de organizacin. La eleccin de una u otra alternativa viene determinada por una serie de variables a considerar: el alcanzar economas de escala, el umbral de rentabilidad, el aprovisionamiento de tecnologa, la dotacin de niveles de experiencia y conocimientos, y la disponibilidad de recursos financieros. En los ltimos aos ha aparecido un nuevo elemento a tener en consideracin: los costes de transaccin (Williamson, 1979). El tamao de una empresa puede ser un factor importante para evaluar su capacidad de competir en un sector concreto. Debemos plantearnos si, frente a las exigencias impuestas por el entorno, las pequeas y medianas empresas deben iniciar un proceso de fusiones o adquisiciones para alcanzar una mayor dimensin empresarial que les permita ser competitivas en un entorno como el actual. De hecho, las formas por las que una empresa puede alcanzar ventajas competitivas son trabajando con costes menores, u ofreciendo productos diferenciados respecto a los de la competencia (Porter, 1985). Si afirmamos que una mayor dimensin empresarial, por un lado, permite explotar economas de escala y alcance, y por tanto, la obtencin de unos meno-

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res costes unitarios; y por otro lado, facilita recursos para una mayor aplicacin de fondos a la investigacin o a la publicidad que permiten la diferenciacin, parece que, en principio, estemos en condiciones de concluir que a mayor dimensin mayor capacidad de la empresa para competir. Sin embargo, no parece que ni los estudios tericos ni la evidencia emprica apoyen esta afirmacin. Segn Williamson (1979), a partir de una determinada dimensin, los costos de gobernacin interna superan a los de la organizacin del mercado cuando la especificidad de los activos es escasa. Un estudio emprico llevado a cabo por Jacquemin (1990) muestra que solo la cuarta parte de todas las fusiones realizadas en Europa han alcanzado los resultados deseados por las empresas al inicio del proceso de fusin. La evidencia de las grandes empresas espaolas tampoco refuerza la afirmacin inicial: la gran empresa espaola no es, en promedio, ni ms rentable ni ms innovadora que la empresa mediana o pequea (Canals, 1991: 20). Posiblemente, una de las razones que pueden justificar la afirmacin anterior se basara en la prdida de flexibilidad que caracteriza a las grandes empresas. La organizacin resultante de un proceso de fusin o adquisicin se enfrenta a problemas de coordinacin por su mayor tamao, en ocasiones agravados por diferencias culturales entre las empresas fusionadas (Agarwal y Ramaswami, 1992)..As pues, las fusiones o adquisiciones no parecen ser la alternativa ms idnea para resolver los problemas de las PYMES, pues podran mermar su principal fuente de supervivencia: la flexibilidad. Adems, la adquisicin de una empresa es una operacin muy arriesgada por la gran dificultad en la valoracin de los activos y de las competencias distintivas de una empresa. Tradicionalmente, se ha considerado que las transacciones de una economa se regulan a travs de dos grandes tipos de instituciones: empresas y mercados (Salas, 1989). Los elevados gastos en I+D, la constante innovacin de procesos y de productos, y la creciente importancia del capital humano constituyen serios inconvenientes para que una empresa pueda actuar individualmente. Para el caso de la pequea y mediana empresa, su limitada capacidad financiera har imposible acometer por s sola las inversiones necesarias para competir en el entorno actual. El modelo de mercado supone un marco organizativo donde la relacin entre los agentes econmicos se reduce a operaciones de compra-venta por las cuales un agente paga un precio, perfectamente conocido por l, y recibe a cambio un bien o un servicio. La relacin entre los agentes queda concluida una vez se ha realizado el intercambio. El mercado presenta ciertas limitaciones para gobernar determinadas transacciones y que dan origen a

lo que se conoce como costes de transaccin (Jarillo, 1989). Como respuesta a los actuales cambios del entorno los acuerdos de cooperacin constituyen un fenmeno de relevancia creciente. Dichos acuerdos implican el mantenimiento de la personalidad jurdica de las empresas y el establecimiento de frmulas de colaboracin en proyectos de investigacin, produccin y/o comercializacin. La cooperacin aparece como una forma organizativa intermedia entre dos de las opciones mencionadas anteriormente: internalizar actividades en la empresa y acudir al mercado (Salas, 1989). El acuerdo de cooperacin recoge rasgos de mercado: se realiza entre empresas jurdicamente independientes tiene por objeto recursos y actividades concretas tiene una vigencia temporal limitada, tras la cual las partes recobran la libertad para contratar de nuevo en las mismas o distintas condiciones. Con respecto al modelo de organizacin interna, el acuerdo de cooperacin comparte los siguientes rasgos: se establecen relaciones de una cierta estabilidad y permanencia entre las partes, muy distintas de las relaciones espordicas propias del mercado fruto de esa permanencia se crean dependencias especficas y relaciones idiosincrsicas que impiden la perfecta sustitutibilidad entre los que estn dentro y fuera de la cooperacin se busca la optimizacin de los intereses conjuntos de los participantes, aunque al tratarse de unidades econmicas autnomas no existe una unidad jerrquica superior que administre los recursos globales parta alcanzar dicho objetivo. 3. La cooperacin empresarial La cooperacin entre empresas permite aumentar la flexibilidad y la capacidad innovadora de las mismas. Los productos actuales se basan en tantas tecnologas crticas distintas que la mayora de las empresas ya no pueden mantener un refinamiento de vanguardia en todas ellas (Ohmae, 1989). En este sentido, un estudio realizado por Costa Camp (1989) revela una fuerte correlacin positiva entre innovacin y acuerdos de cooperacin no limitadores de la competencia, cuestionando la eficacia de la gran corporacin. La bsqueda de flexibilidad por parte de la gran empresa justifica la tendencia de sta a organizarse a travs de unidades de negocio con un elevado grado de autonoma.

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Para competir en un mundo como el actual es preciso innovar con una rapidez extraordinaria mejorando de forma continua los productos, servicios y procesos. Para ello, es necesario un nuevo y flexible modelo de empresa que sea capaz de liberar el ingenio humano y adaptarse a las cambiantes condiciones ambientales. Los acuerdos de cooperacin entre pequeas y medianas empresas aparecen como una alternativa estratgica muy interesante para mejorar la competitividad de las mismas, al permitirles el acceso a mayores recursos, sin llegar a fusionarse, y por tanto manteniendo la flexibilidad inherente a las PYMES que les facilita su adaptacin a los cambios que se suceden en el entorno. En nuestra opinin, la adopcin de estas nuevas formas organizativas para alcanzar los recursos y la flexibilidad necesarios para afrontar el nuevo entorno competitivo queda ms que justificada para el caso de pequeas y medianas empresas, pues permite reforzar sus aspectos positivos y suavizar sus puntos dbiles (Topete, 1992): Flexibilidad frente a sistemas alternativos. Posible existencia de economas (de escala y de alcance) que puede permitir una reduccin de costes. Mayor capacidad de desarrollo de innovaciones. Este tipo de acuerdos posibilita la adquisicin de tecnologas avanzadas, ya que los elevados costes de desarrollo de nuevas tecnologas son compartidos por las empresas cooperantes. Facilita el acceso a nuevos mercados. Reduccin de la incertidumbre y por tanto del riesgo. Hay muy pocas empresas con los recursos suficientes para configurar su cadena de valor con absoluta independencia; de hecho, para la mayora de empresas la capacidad de cooperacin es una condicin necesaria para ser competitivos (Jarillo, 1992). El objetivo fundamental de la cooperacin es incrementar la competitividad de la empresa mediante la creacin de sinergas con las empresas partenaires. La cooperacin puede darse entre empresas directamente competidoras, y su xito depender de la capacidad y habilidad de la empresa para convertir competidores potenciales en poderosos aliados; este tipo de cooperacin supondr una reduccin de la competencia entre dichas empresas, pero solamente en relacin con la actividad objeto de la cooperacin y, por supuesto meramente a lo largo de la duracin del acuerdo. El objetivo de la cooperacin no es reducir la competencia, sino reforzar la posicin de la empresa cooperante respecto a las fuerzas competitivas del mercado.

Se pueden distinguir tres grandes clases de cooperacin (Menguzzato 1992): a) Cooperaciones horizontales a) Se realizan entre empresas que se dedican a la misma actividad, siendo competidores directos, actuales o potenciales. Generalmente, su finalidad es incrementar el poder en el mercado de las empresas cooperantes tanto frente al resto de competidores como frente a los clientes y proveedores. b) Cooperaciones verticales a) Son acuerdos entre empresas per tenecientes a distintos estadios o niveles de la hilera de produccin; y producen cambios substanciales en las relaciones entre clientes y proveedores. Se constituyen como una nueva forma de integracin vertical, en la que se crean sinergas a travs de la complementariedad de actividades de los socios partenaires con la finalidad de reducir costes, mejorar la calidad del producto o servicio y reducir la incer tidumbre de la logstica. c) Cooperaciones simbiticas a) Son cooperaciones entre empresas que no tienen ninguna relacin entre ellas, pero poseen capacidades y competencias complementarias para la realizacin de un proyecto concreto.

4. Recomendaciones para el establecimiento y desarrollo de una cooperacin Como respuesta a los actuales cambios del entorno, consideramos que el establecimientos de acuerdos de cooperacin constituye una alternativa muy interesante para las pymes, ya que stas no poseen los recursos suficientes para configurar su cadena de valor con absoluta independencia, y por tanto, creemos que para estas empresas la capacidad de cooperacin se convierte en una condicin necesaria para ser competitivas. No obstante, la realidad empresarial ofrece numerosos ejemplos de fracasos de alianzas estratgicas, lo cual nos induce a pensar en la importancia de comprender el proceso de desarrollo de una cooperacin para que las PYMES se puedan beneficiar de las potenciales ventajas que esta modalidad organizativa presenta. En aras a mejorar dicho proceso, a continuacin proponemos una serie de recomendaciones que consideramos debern ser tenidas en cuenta a lo largo del proceso de formacin de un acuerdo de cooperacin: a)Decisin estratgica, b)Configuracin de la alianza, c)Seleccin de los socios, d)Direccin de la alianza estratgica

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A) Decisin estratgica Anlisis de la situacin La mejor forma de analizar la situacin de una empresa es estudiando su misin y sus competencias distintivas en el marco de un entorno caracterizado por la globalizacin de los mercados, la continua aparicin de innovaciones tecnolgicas y la intensificacin de la competencia. La compaa debe valorar si posee o no las competencias distintivas necesarias para alcanzar los objetivos generales definidos en la misin. Estas competencias distintivas estn constituidas por los conocimientos, Know-how, que la empresa posee, incluyendo la habilidad para coordinar los distintos recursos de una forma eficiente. El pensamiento estratgico debe ir dirigido hacia el reconocimiento y desarrollo de las competencias distintivas de la empresa. Identificacin de posible cooperacin estratgica Una empresa formar una alianza cuando la realizacin coordinada de actividades con un socio sea ms ventajoso que llevarlas a cabo en solitario o fusionndose completamente con otra compaa. La combinacin creativa de competencias distintivas permite una adaptacin flexible a un entorno cambiante y el acceso a nuevos mercados. Los beneficios de una alianza estratgica son el acceso a ventajas distintivas complementarias y el intercambio de conocimientos y experiencias entre socios. Pero una alianza estratgica es una forma compleja de organizacin en la que pueden aparecer conflictos y problemas de coordinacin. Por tanto, siempre ser necesario realizar un anlisis coste-beneficio de la cooperacin. En dicho anlisis se deber incluir los costes de coordinacin tales como los de iniciacin, negociacin, control y costes de adaptacin, aunque stos son muy difciles de cuantificar (Porter y Fuller, 1986). B) Configuracin de la alianza estratgica Se deber definir: el tipo de cooperacin escogida (horizontal, vertical o simbitica) la intensidad de la cooperacin que se ver influida por la duracin de la alianza; es importante que se especifique al inicio del establecimiento de la cooperacin si se trata de una alianza a corto o a largo plazo la ubicacin de los recursos, ya sean agrupados para un uso comn o utilizndolos de forma separada en la realizacin de las distintas actividades

el grado de formalizacin, especificado por la forma legal de organizacin, detalle de las normas de proceso y comunicacin, control mutuo y estructura organizativa. C) Seleccin del socio La eleccin del socio apropiado es uno de los factores ms importantes para el xito de una alianza estratgica. Para ello se deber tener en cuenta: la complementariedad entre las empresas para incrementar el valor potencial de sus actividades la compatibilidad de objetivos estratgicos la compatibilidad cultural; un anlisis de ambas culturas puede identificar las posibles reas de conflicto, y ser necesaria la disposicin de los socios para aceptar la cultura consolidada en otra empresa generalmente a lo largo de muchos aos. D) Direccin de la alianza estratgica Una cooperacin debe ser entendida como un proceso continuo de negociacin que permite llegar a acuerdos en un ambiente de elevada incertidumbre. Es importante revisar peridicamente los objetivos que llevaron a la cooperacin y redefinirlos si se considera necesario. Aunque el seguimiento de las fases anteriores no garantiza la construccin de una alianza productiva, puede ayudar a evaluar las posibles alternativas y analizar los aspectos positivos y negativos de una alianza estratgica. La existencia de estas cuatro fases no implica una secuencia estricta en el tiempo; las alianzas estratgicas no pueden construirse como si fueran un producto de laboratorio, sino que surgen como consecuencia de un proceso evolutivo de aprendizaje mutuo y continua adaptacin. Independientemente de cual sea la duracin y los objetivos de una alianza, podemos finalizar afirmando que, por las ventajas que aporta la cooperacin, ser un buen socio se ha convertido en un activo intangible importantsimo para las pequeas y medianas empresas, y que correctamente utilizado puede ser un elemento clave para afrontar con ciertas garantas de xito el nuevo entorno. Bibliografa
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