Marketing de vendas

Considero-me um bom vendedor!

Tenho sobrevivido e superado metas comerciais no mundo dos negócios, por

mais de 20 anos. Com certeza devo ter criado um modelo próprio, adequado as
minhas características pessoais positivas e a prova das inúmeras limitações que
disponho.

Tive a oportunidade de trabalhar com diferentes tipos de vendas, desde formas

diretas, indiretas, consultivas, junto a pessoas físicas e jurídicas e com produtos
e serviços “comoditados” e de alto valor agregado. Acho que tenho uma boa
experiência na área.

Uma coisa eu acredito: Se eu seguisse as regras da maioria dos livros que li de

vendas e marketing, e não foram poucos, eu nunca teria conseguido vender al-
guma coisa para alguém. As abordagens teóricas quase sempre apresentam um
check list estático, com sugestões de abertura, objeções, fechamentos e técnicas
de ganha/perde, ganha /ganha, etc.

Não consigo entender e ou aplicar essas teorias, muito embora eu seja também
acadêmico de marketing e vendas nos principais MBAs do país.Em verdade quem
ganha com isso são as editoras e os autores, muitos deles vendedores de cursos e
palestras que nunca fecharam um contrato forte, de peso, nervoso!

Vendedor bom ganha bem!

Penso que qualquer um pode ter sucesso em vendas, desde que descubra as suas
próprias potencialidades, estilo e os mecanismos pessoais de relacionamento.

A pessoa tem que gostar muito de alguma coisa!

Pode ser do produto, de gente, de dinheiro, de superar desafios, ou de tudo isso
junto, mas tem que ter algo como um vetor.

Como é você? Qual a sua marca pessoal, suas ambições? Gosta das pessoas
por perto, status ou de reconhecimento pessoal? Quais as suas metas de curto,
médio e longo prazo?

Se você já tem um bom desempenho profissional, penso que deve concordar, em

tese, com essas afirmações. Caso esteja insatisfeito com o seu nível de perfor-
mance recomendo avaliar quatro perspectivas da palavra “você”: Visão, Orga-
nização, Capacitação e Entusiasmo.

Visão: Procure estabelecer metas de curto, médio e longo prazo.Vale a pena ter
uma anotação, de bolso, com as metas diárias de vendas e dicas para não cair
no esquecimento, tipo: ouvir mais, pensar soluções, novos amigos, etc. As metas
devem permitir alcançar sonhos e desafios como a compra da casa, a viagem dos
sonhos e ou a abertura da sua empresa no futuro.Liste e busque os seus sonhos!

Organização: Faça do seu dia a dia um modelo de gestão profissional.

Siga a sua regra e crie o seu modelo ideal de controle. Pode ser um caderninho
com anotações, ou equipamentos eletrônicos, ou um papel com 10 coisas de
alta prioridade a serem feitas no dia.Basta trabalhar mentalmente 10 minutos de
manhã.Tenha os seus indicadores de performance: e avalie as vendas realizadas,
perdidas, carteira ativa, mix, comissão, positivação, etc.

Capacitação: Podemos e devemos aprender novas coisas todos os dias.Vale

tudo, desde uma leitura técnica, jornal do dia, revista velha e ou uma nova forma
de entender as pessoas.Tem gente que gosta de passarinho, outros de futebol,
barco, moto, moda e musica clássica.Pergunte e descubra os fatores motivadores
com quem você quer se relacionar comercialmente.

Entusiasmo: Nada se consegue sem uma boa dose de vontade e de determinação

pessoal. Muitas vezes os resultados demoram a acontecer, mas saber motivar-se é
certamente uma das mais poderosas ferramentas de trabalho. Quando as coisas
não estão da forma que eu gostaria que estivessem acontecendo, arregaço as
mangas e acelero a velocidade.Aprendi que devemos ser inconformados com o
não alcance das metas e determinado na reversão dos problemas.

Trabalho hoje, para antecipar o meu amanhã e pelo puro prazer na conquista de
metas, projetos pessoais e de superação profissional.Procuro “marketar as minhas
vendas” fazendo da minha atividade uma fonte de largo aprendizado, relaciona-
mento e de ensinamento.
What is marketing?
Muitas pessoas pensam que Marketing limita-se ao processo de vendas e comu-
nicação. A razão desta confusão deve-se ao fato de diariamente sermos bom-
bardeados com comerciais de televisão, anúncios em jornais e telefonemas de
vendas. Alguém sempre está tentando nos vender algo especial, com um preço
atrativo e um prazo imediato.

Quando estudamos o verdadeiro conceito de marketing aprendemos que as ro-

tinas de vendas e comunicação são uma pequena parte do universo a ser traba-
lhado. O fato de estar vendendo não significa que estamos praticando as técnicas
de Marketing.

“Marketing não é essencial, mas um diferencial para os negócios”.

Muitas empresas sobrevivem no mercado sem a utilização desta técnica e em mui-

tos casos apresentam-se com sucesso, a exemplo de muitas companhias européias
ou estruturas familiares.

Mas afinal: O que é Marketing?

Marketing é uma filosofia de administração de negócios onde todas as decisões

da empresa são tomadas pelo ponto de vista do cliente. Busca-se a satisfação
dos consumidores desenvolvendo produtos e serviços na medida das suas neces-
sidades e desejos, mediante o processo de troca.
Quando não atendemos a um telefonema ou não cumprimos o prometido, esta-
mos perdendo uma grande oportunidade de nos aproximar de nossos clientes e
deixa-los satisfeitos com os nossos produtos.

Vender é fazer Marketing?

Praticar Marketing é muito mais que fazer propaganda ou tirar um pedido, é uma
filosofia de trabalho que une desde o funcionário mais simples ao mais graduado,
orientando todas as nossas atividades para a satisfação dos nossos clientes-alvo.

Um outro conceito importante é que quando estamos praticando o Marketing bus-

camos um relacionamento duradouro com os nossos clientes. Na verdade mais
do que um pedido ou contrato queremos a continuidade de operações, acompa-
nhando de forma sistemática o nível de interesse e satisfação com os produtos/
serviços oferecidos, garantindo uma base segura de consumidores.

Em contrapartida não podemos atender a todos os consumidores ao mesmo tem-

po, por isto é que existem diferentes produtos para diferentes expectativas de
mercado.

Identificar corretamente as necessidades dos nossos clientes e apresentar o nosso

diferencial de mercado é uma regra para implantar essa filosofia de negócio.
O seu papel torna-se básico para evitarmos dúvidas ou desentendimentos.
Vendo, logo existo.
Cotidiano de um profissional de vendas superando barreiras e alcançando metas pessoais.

Vendo, logo existo!

A vontade era de dormir mais um pouco.O dia amanhecia escuro e o despertador insistia
em cobrar o que ele havia combinado: o dia tinha de começar mais cedo do que os outros
dias.Mais do que preguiça, ele estava com medo de não conseguir alcançar os resultados.

O espelho refletia mais dúvidas do que certezas e rapidamente ele escolheu o melhor terno,
a gravata mais discreta e o relógio mais imponente.Ele acreditava que alguns detalhes,
tais como um bom sapato, uma boa caneta e um bom relógio ajudariam em muito na
construção de uma imagem de sucesso, mesmo quando as inseguranças pessoais assom-
bravam as negociações.Para não falhar guardava a imagem de São Francisco na carteira.
O caminho de saída era sempre o mesmo, mas o destino incerto.

No carro fazia as contas, mentalmente, de quantos dias para terminar o mês, o número de
vendas realizadas frente às metas da empresa e quanto deveria buscar nas poucas horas
de trabalho.Concluiu que deveriam ser três visitas comerciais, das bem feitas, para buscar
pelo menos dois contratos.

O plano era objetivo: a primeira ás 8, a segunda ás 11 e a derradeira visita ás 15 horas,

depois passar no escritório para desovar a produção.
O problema era decidir quem seria a primeira vitima, ou melhor, visita!
Alguém já conhecido ou um novo cliente?
Resolveu arriscar e optou pela abertura de um novo cliente, sem mais rodeios, entrou firme
e olhou bem nos olhos da recepcionista!
Bom dia, meu nome é Cláudio e gostaria de conversar com o Dr. Augusto, ele está? Senhor,
desculpe, mas não conheço ninguém com esse nome, O senhor tem certeza? Por favor, qual
o seu nome mocinha? Cristina, ela respondeu.
Cristina, talvez eu esteja confuso, mas talvez ele seja o responsável pela área de compras
de equipamentos pesados e parece que é quem manda em tudo, é verdade?

Seu Cláudio, acho que o senhor está mesmo enganado. Quem cuida das compras é o
Geraldo, mas quem manda mesmo é o seu Adriano, cunhado do dono, que está viajando.
Agora me lembro Cristina ,você está certa! Posso falar com o Geraldo pelo telefone?

Geraldo, aqui é Cláudio, estou na recepção e você não me conhece .Passei sem avisar. O
Adrianinho está viajando, não é mesmo? Eu fiquei de apresentar algumas novidades, mas
não queria incomodar.
Você acha que eu devo voltar um outro dia ou poderia me atender?
Legal, estou subindo! Cristina onde fica a sala do Geraldinho?
A negociação se não brilhante, foi pelo menos produtiva e o Cláudio conseguiu colocar
um pedido mínimo no novo cliente.

O dia transcorreu conforme o planejado e as outras reuniões salvaram a lavoura do dia.

A noite em casa, cansado pela correria do dia, sentou na varanda do apartamento e abriu
uma cerveja gelada.A patroa na cozinha fritando uns bifes e as crianças felizes no com-
putador do quarto.

Por alguns instantes sentiu o prazer da missão cumprida e agradeceu a São Francisco, como
devoto que era, pela ajuda na conquista dos pedidos e pela sorte da família unida.

O sono avisava a chegada, e Cláudio se ajeitou no quarto, acertando o despertador para

começar o dia seguinte um pouco mais cedo. Dormiu pensando na compra de um novo
freezer e quem sabe ganhar o concurso de vendas para comprar um novo “game” para as
crianças.
Visitando clientes
Como fazer uma primeira visita, produtiva, eliminando resistências e conseguindo
gerar pontos de oportunidade comercial?

Para algumas pessoas, a simples idéia de entrar em um lugar desconhecido cria um

clima de pavor e de total constrangimento. Para outras, poder transitar em novos
ambientes é um fator estimulante e prazeroso.

Cada pessoa tem um estilo e, no mundo dos negócios, saber “abrir portas” é mais
do que uma competência. É uma necessidade para a própria sobrevivência profis-
sional.

A sensação de vulnerabilidade pode ser diminuída se adotarmos alguns cuidados

especiais. Segundo Dale Carnegie, um famoso vendedor, é preciso gostar de gente
e merecer saber falar sobre o que apresentamos para alcançarmos o sucesso.

Um pouco mais antiga é a visão de Sócrates, um grande pensador que defendia

a idéia de que deveríamos ter “3 Cs”: Conhecimento do assunto, competência na
execução e carisma no relacionamento.

Sem dúvida, essas são boas teorias. Mas como colocá-las em prática no nosso dia
a dia? Recomendo 4 técnicas simples de trabalho:

A primeira delas é saber “Mapear” o território. O mapeamento exige o prévio

conhecimento do negócio a ser visitado. Mais do que acessar sistemas de busca,
deve-se aprender rapidamente as regras do cliente:
Como, com o quê e com quem ele ganha dinheiro? Qual é a moeda do negócio
dele? Algumas empresas medem o sucesso por litros, outras por latas, outras por
contratos, etc. Parece simples, mas tem muita gente que realiza visitas sem saber os
pontos de maior interesse do cliente.

Como segundo passo, deve-se conhecer o “Fluxo de decisão” no cliente. Por

exemplo: quem inicia as especificações, quem pode influenciar de forma positiva ou
negativa, quem compra, quem paga e quem pode usar o que você está vendendo?
Kotler denomina esses públicos como “Grupos de influência”.

O terceiro ponto é o de “Identificação de oportunidades” ou pontos críticos na

operação. Alguns autores denominam o fato como a busca de elos que possam ala-
vancar os negócios. Particularmente, procuro identificar 5 pontos críticos ou fatores
que, eliminados, podem acelerar a conquista de resultados.

Também é importante avaliar se o cliente tem como pagar o serviço. Todo cuidado
é pouco nessa hora.

Como quarto e último ponto, acredito ser legal pensar em como fazer o cliente gan-
har dinheiro com a minha idéia. Isso mesmo! Se ele ganhar, terá como me pagar e
serei percebido como geração de receita e não como um custo.

Concluímos, então, que uma visita deve trazer beneficios a quem visitamos. Inde-
pendente da nossa timidez ou empatia. Pois se ajudarmos o cliente, certamente
teremos a sensação de contribuição, valor agregado e, por que não, a certeza de
que seremos bem recebidos.
Escolhendo clientes
“Como selecionar clientes para a minha empresa”. O assunto envolve a adoção
de técnicas de segmentação de mercado.

Segundo Kotler, as informações de atuação geográfica, porte e perfil compor-

tamental de clientes devem ser avaliadas de forma objetiva, estabelecendo um
mercado potencial, crescente e lucrativo. Mas como colocar tudo isso em prática?

Repensei alguns conceitos e descobri que vale a pena dirigir esforços a partir de
quatro visões de trabalho. Lembre-se: Quem não escolhe, acaba escolhido.

Uma primeira visão é definir o perfil de clientes pelo processo de compra preferi-
do por eles. Pode-se classificá-los em grupos de compradores:

• orientados para preço (oportunidade)

• focados em serviços (abordagem assistencial)
• por inovação (exclusividade)
• por solução de problemas (gerenciamento de contas).

Cada um deles irá exigir uma abordagem especifica e nem sempre barata. Nesse
caso, o conflito é polarizado entre os vetores preço e valor.

O segundo passo é identificar o estilo de negociação. O jogo ganha complexi-

dade e podemos agrupá-los em diferentes times:
• O dos clientes que se posicionam de forma empresarial, valorizando a obten-
ção do resultado.
• Os de perfil detalhista, com interesse nos processos e descritivos técnicos.
• O dos clientes orientados para o suporte operacional (colaborativos).
• O dos que valorizam como ponto central o relacionamento social.

O terceiro ponto envolve a organização de um pacote de produtos e ou serviços,

sob medida para os clientes. Os perfis focados em preço devem receber tabe-
las especificas, os detalhistas preferem estudos comparativos, os colaborativos
adoram “boas práticas” e os sociais “cases de sucesso”.

O correto mapeamento de “quem é quem no cliente” pode fazer toda a diferença

em uma negociação.

Cada produto ou serviço deve ser fatiado em sete diferentes partes (por exemplo:
prazo, condições, volumes, suporte, financiamento, cooperação e aparência,
etc.), permitindo estruturar um arsenal de ferramentas comerciais.

Por fim, recomenda-se o desenho do melhor modelo de atendimento do cliente. A

freqüência de contato, a linguagem comercial, o local de abordagem e os meios
devem ser selecionados de acordo com o estilo e preferência de cada cliente.

Nem todos gostam de web, de “follow-up” por telefone ou visitas não programa-
das para um cafezinho. Se for perguntado, o cliente fala como gostaria de ser
atendido.

Como podemos perceber, antes de escolher clientes, devemos estabelecer proces-

sos, estilos, pacotes e modelos e negociação.
Indicadores de vendas
A simples referência ao tema ”controle para vendedores” cria um clima de
resistência. E, para muitos, a sensação de cobrança, burocracia e perda de
autonomia no dia-a-dia de vendas.

No passado, a maior preocupação dos profissionais de vendas era a geração

de faturamento, assegurando que a empresa não parasse a produção. A partir
dos anos 90, com o suporte da tecnologia e com uma maior sofisticação do
mercado de trabalho, fomos obrigados a gerenciar um maior número de infor-
mações internas. Sobre canais de vendas, clientes e diferentes segmentos de
atuação.

Muitas empresas implantaram a técnica de gerenciamento por indicadores es-

tratégicos, o chamado “balanced scorecard” (Kaplan). Por meio dele, é possível
construir mapas de negócios com objetivos detalhados, visando o aumento de
receitas e a redução dos custos.

Do bom e velho faturamento, busca-se a lucratividade com o suporte de novos

indicadores. Alterando-se também os sistemas de remuneração das equipes, o
modelo de planejamento e de organização das carteiras comerciais.

A busca de resultados tornou-se comum a quase todos os tipos de empresa.

Incluindo o acompanhamento simultâneo de diferentes indicadores, como por
exemplo:
• Participação no mercado: reflete a proporção de negócios em um determi-
nado mercado em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido;
• Retenção de clientes: Controla, em termos absolutos ou relativos, a inten-
sidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos
contínuos com seus clientes;
• Captação de clientes: Mensura, em termos absolutos ou relativos, a intensi-
dade com que uma unidade de negócios conquista novos clientes e negócios;
• Satisfação de clientes: Mede a satisfação dos clientes de acordo com critérios
específicos de desempenho dentro da proposta de valor (TEMPO, QUALIDADE
E PREÇO);
• Lucratividade de clientes: Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, de-
pois de deduzir as despesas específicas necessárias para a sustentação desses
clientes.

As principais estratégias da empresa são desdobradas em fatores críticos de

sucesso e a área comercial estabelece os seus próprios mapas (scorecards), com
os fatores críticos de vendas (KSI - Key Sales indicators). Mas como colocar tudo
isso em pratica?

Eu prefiro trabalhar com dois tipos de relatórios: um que permita acompanhar os

resultados (2 indicadores) e outro que permita avaliar as tendências (3 indica-
dores).

Os relatórios de resultado podem demonstrar o que aconteceu (passado), indi-

cando o volume de vendas realizados, mix, metas, cobertura, clientes ativos,
rentabilidade, etc.

Já os relatórios de tendência (futuro), muito importantes na minha opinião, apre-

sentam o que vem pela frente. Eles servem para definir projeções ao final do
exercício do ano e para os próximos 36 meses (visão estratégica).

Nunca entendi o porquê das equipes de vendas não estabelecerem um plano

trienal, apesar de toda empresa dispor desses dados nas previsões financeiras.
Gosto de trabalhar com leituras de vendas perdidas, tamanho da carteira de
clientes, mapas de atratividade, Curva ABC, etc.

Quais são os seus indicadores de vendas? Como você os mede? Quando deve
soar o alarme de preocupação (parâmetro)? Como visualizar os dados para a
tomada de decisão?

Caso tenha gostado do tema, recomendo a leitura do autor Kaplan (Balanced

Scorecard) e também sobre processos de qualidade (Juran/Demming).

Uma sugestão de uma ficha de indicador:

• Modelo de Indicador
Planos Emergenciais
O “blog” de hoje procura trabalhar o conceito de “Como elaborar planos emergenciais”;
competência atualmente exigida e valorizada, a partir dos níveis gerenciais e diretivos
das empresas.Existem inúmeros modelos de planejamento, tendo como variáveis o fator
estratégico (longo prazo), tático (anual) e operacional (trimestre). Quase todos procuram
responder às mesmas perguntas: Onde estou? Onde ir?

Lembro-me, como se fosse hoje, de um chefe pedindo para que eu escrevesse “alguma
coisa”. Eu deveria falar sobre os próximos três anos da nossa unidade, em uma apresenta-
ção (PowerPoint), com linguagem empresarial. Ela seria utilizada em uma reunião urgente
(board meeting) para um público formado por cinco executivos norte-americanos.

O clima era de pavor e de total desconhecimento sobre o que estaríamos falando. Justo
eu, com a bola no pênalti, era um mero assistente na época. O prazo era “para amanhã”.

Acreditava que o exercício de planejar era uma atividade teórica e, no fim, um verdadeiro
desperdício de tempo, energia e produtividade. Mas tinha que fazer, pois quem tem
chefe, tem juízo.

Na minha opinião, uma apresentação de 30 minutos deveria ter no máximo umas sete
telas, além da tela de abertura e da tela de encerramento (igual à primeira). Seriam, por-
tanto, cinco telas bem desenhadas.

Como principal tarefa, procurei estabelecer uma visão diferenciada. Uma coisa é pensar
como executivo, outra como corporação. Optei por pensar pela perspectiva da empresa
e projetei em poucas linhas os próximos três anos em termos de receitas financeiras, obje-
tivos mercadológicos e a nossa visão de superação de resultados.

Como título da pagina escrevi a frase “1.Desafio da empresa”. Os americanos gostaram

da objetividade.
Na segunda tela da apresentação, procurei definir os limitadores e fatores que poderiam
impedir a superação dos desafios. Listei somente cinco pontos, para não parecer pes-
simista.

O clima ficou um pouco mais pesado, mas todos faziam cara de prévio conhecimento e
de profundidade sobre as dificuldades a serem superadas.

A terceira tela era a de “Pontos de Reversão”, ações a serem trabalhadas, com nomes es-
pecíficos de projetos que reverteriam os limitadores e que permitiriam alcançar os desafios
apresentados. (Pude observar alguns poucos aplausos)

A quarta tela foi um pouco mais crítica, pois definia os recursos e os investimentos ne-
cessários para reverter os limitadores e alcançar os desafios apresentados. (ufa!)

A quinta tela era a de “Métricas”, estabelecendo indicadores que permitiriam acompa-

nhar o nível dos investimentos realizados nas ações selecionadas.Foram estabelecidos
dois tipos de indicadores: um de resultados (objetivos/realizado) e um outro de tendência
(perspectivas futuras).

A última tela era a de “Fechamento”, com o nome da equipe de planejamento envolvida

(todos, inclusive o do meu chefe).

Como resultado o “plano de ação” foi aprovado, tendo sido solicitado o detalhamento
das ações na linguagem de “cinco w / um h”: O que representa cada ação? (what),
quem faz o que? (who), em que tempo? (when), em que local? (where) e como será feito
(how).

Ao término da apresentação o ambiente ficou leve e totalmente descontraído. Foi esta-

belecido o prazo de seis meses para uma nova reunião de avaliação da eficácia do
planejamento apresentado. Como resultado, os desafios foram superados.

Aprendi que o planejamento permite integrar equipes e compartilhar esforços para al-
cance das metas das empresas. Pense no seu caso: O que o impede triplicar a sua remu-
neração nos próximos doze meses?

A resposta pode estar escondida na estruturação do seu planejamento de cinco telas, ou

seja: quais os seus desafios (1), quais os limitadores (2), planos de reversão (3), recursos
necessários (4) e quais os indicadores necessários (5). Boa sorte!
Valor do cliente
Durante muitos anos, as empresas buscavam diferenciar-se por atributos de qualidade
e pelo discurso de serviços de atendimento exclusivo, acreditando que tais valores per-
mitiriam ocupar um espaço relevante na preferência dos seus compradores.

Com certeza, quase todas as empresas concorrentes acreditam dispor das mesmas
condições, fazendo com que tal abordagem seja entendida como um fator comum, por-
tanto de baixo valor agregado.

Hoje a diferenciação se dá em um espaço mais competitivo e cada cliente deve ser enten-
dido como único, diferenciado e merecedor de um tratamento “cinco estrelas”. Mas será
que todo comprador merece um atendimento “VIP”? Em caso afirmativo, como pagar as
contas já que os custos de vendas serão maiores?

Existem inúmeras técnicas que procuram responder a essas perguntas e nos meus trabalhos
eu procuro avaliar o valor de um cliente a partir de 5 perspectivas: comercial, financeira,
mercadológica, corporativa e social. Cada atributo positivo vale uma estrela, portanto um
cliente 5 estrelas atende a 5 diferentes valores estratégicos.

O primeiro ponto é a perspectiva comercial. Como metodologia devemos projetar o valor

total de compras de um cliente ao longo de três anos, considerando as opções diretas e
indiretas. Por exemplo, eu costumo abastecer o meu veículo toda semana (52 semanas no
ano). Será que o dono do posto sabe disso?

O meu valor potencial é a soma de 156 abastecimentos de 60 litros, 36 lavagens, 9

trocas de óleo, 4 filtros e algumas compras na loja do posto. O potencial do cliente re-
presenta o total de faturamento do cliente ao longo de um período de três anos naquela
empresa.

A segunda perspectiva é financeira, parecida com a técnica anterior só que busca a

lucratividade, considerando o fluxo líquido, descontado da contribuição que a empresa
irá receber ao longo da vida (10 anos, por exemplo). Denomina-se “Customer equity”, ou
seja “Valor do cliente”.

Trata-se do valor presente de quanto a empresa irá ganhar com o cliente ao longo de um
período, fora as despesas fixas e variáveis.

A perspectiva mercadológica busca entender a vocação para o portfolio de produtos e

serviços (mix), avaliando a margem de contribuição por categoria. Um cliente pode ser
lucrativo em determinadas famílias de produto e deficitário em outras. Trata-se de um ba-
lanço da rentabilidade do cliente.

A quarta perspectiva é a corporativa. Onde a empresa procura estabelecer um índice

de quanto gasta para atrair um freguês especifico, que deve adquirir uma determinada
quantia de produtos ao longo do tempo (Lifetime Value). Nesse caso, considera-se também
o percentual de clientes perdidos (Churn). Trata-se do nível de investimento por cliente.

A quinta perspectiva é a social. A partir dela, estabelecem-se os níveis de importância

política em determinados segmentos, a capacidade de multiplicação junto a demais cli-
entes e o tamanho da rede social que ele representa. Estamos falando do nível de repre-
sentatividade do cliente.

Como você pode ver não é simples ser um cliente 5 estrelas. Precisamos ter potencial de
faturamento, baixo custo operacional, vocação para o mix de produtos, freqüência de
compras mínimas e uma forte rede de relacionamento.

Como você classifica o seu principal cliente?

Scripts comerciais
Ela foi desenvolvida quando trabalhei na TBWA americana, ao lado da grande figura
de Robert Rosenthal. Trata-se de uma metodologia que é bem simples na teoria. O difícil
mesmo é aplicá-la.

Como padronizar a argumentação básica dos vendedores, mapeando pontos de dife-

renciação comercial frente à concorrência?

A metodologia envolve quatro etapas de trabalho:

Definição de territórios, seleção de concorrentes, identificação de diferenciais e criação

da identidade territorial.

Definição de territórios: O primeiro passo exige o estabelecimento da arena de mer-

cado, selecionando os segmentos potenciais de negócios, os chamados “clusters”. Eles
representam setores de concentração de grupos homogêneos de clientes ou de pólos
empresariais.
Por exemplo, o ramo hoteleiro pode ser agrupado em setores de turismo (resorts), negó-
cios (flats), capacitação (convenções), terapias (spas), roteiros alternativos (ecológico /
rural), etc.

Recomenda-se restringir o número de “clusters” aos principais grupos de atuação. Na

fase inicial de trabalho, eles devem ser divididos em quatro grupos. Posteriormente, em
oito (segundo ano). E, finalmente, em doze “clusters comerciais”.

Cada segmento tem a sua própria característica, portanto, não se preocupe com a
quantidade, mas com a qualidade deles. No passado a empresa Rhodia classificava o
universo de mulheres em sete diferentes perfis comportamentais.

Seleção de concorrentes: Dentro de cada “cluster” devem ser mapeados os concor-

rentes diretos e indiretos. Verificando-se quais as marcas e analisando a participação
de mercado de cada uma delas (market share). No ramo de confecção, por exemplo,
trabalhando com o cluster “jovens nerds”, deve-se considerar que existe uma disputa
pela mesada do cliente. Ela envolve outros produtos, como celulares, softwares, bonés,
shows, viagens, etc. Por isso, deve-se mergulhar no universo do consumidor e saber
entender as características psicográficas que movem as razões de consumo.

Identificação de diferenciais: A partir do cluster e da seleção dos concorrentes diretos e

indiretos, deve-se avaliar a argumentação básica de venda de cada um dos competi-
dores de mercado (players). Quem fala o quê para o cliente? Uma simples simulação
da categoria no site de busca “Google” permite identificar as principais abordagens
e a tentativa de ocupação de espaços exclusivos na mente dos consumidores (share of
mind).

Alguns defendem aspectos emocionais (diferenciação). Outros, os temas racionais

(melhor oferta / preço). E, por fim, as características operacionais (entrega). O autor
Michael Porter define três abordagens mercadológicas: inovação (3M) , relacionamen-
to (bancos) e excelência operacional (Dell).

Identidade territorial: Nesse momento você já pode criar a sua própria identidade co-
mercial, descrevendo a sua estratégia de comunicação (copy strategy). Como modelo
busca-se responder a oito perguntas:
1. Promessa: Que tipo de necessidade de mercado você atende?

2. Personalidade: Como é o tipo de relação pessoal? (técnica,afável,parceria,etc)

3. Crenças: No que a empresa realmente acredita, por quais valores ela se pauta, qual
a visão de futuro?

4. Motivação: Que tipo de expectativa do cliente seu produto atende, supera, sur-
preende?

5. Benefícios: O que o cliente ganha objetivamente com a aquisição? Como se paga

o investimento? (ROI / benefits).

6. Características: Quais são as principais especificações técnicas? (features)

7. Razões: Por que comprar? Quais os aspectos racionais envolvidos na compra? (rea-
sons why).

8. ABV: Argumentação básica de vendas ou O que só você pode vender como dife-
rencial?

Como você pode ver, a técnica é simples, mas envolve muito trabalho. Na etapa de
conclusão deve-se formatar um texto-resumo, padronizando o script comercial da em-
presa junto a cada cluster.
Diagnóstico em vendas
Afinal, saber resolver problemas é uma necessidade dos processos de venda

executiva. Porém, inúmeros fatores podem implicar em desvios de percurso e na

perda de foco, dificultando a conquista dos resultados empresariais.

Os problemas têm características próprias e a relevância deles é o que ori-

enta o diagnóstico. A princípio, eles podem ser classificados como quantitativos

(números e ou símbolos) ou qualitativos (julgamento, valores e discriminação).

Observamos, portanto, que cada problema demanda uma solução adequada.

Uma boa fonte de aprendizado sobre o tema é a escola da Medicina, que

estabelece técnicas de “causa e efeito” por meio de estudos científicos. As

mais conhecidas são a PCS (problema, causa e solução) e a metodologia de
diagnóstico chamada Semiologia, que inclui as etapas de anamnese (perguntas

clinicas) e as de exames (físicos, estruturais e de origem).

Mas como colocar em pratica essas teorias junto a vendedores?

A maioria dos problemas surge de forma imprevista e simultânea, exigindo que

o profissional de vendas estabeleça prioridades. Ou seja, os fatores mais re-

levantes devem ser tratados em primeiro lugar.
Duas variáveis merecem destaque: a urgência e a importância. A maneira de
encaminhar problemas urgentes difere do modo de resolver problemas impor-

tantes (Convey/1989).

Problemas urgentes são aqueles que exigem ação imediata. Caso não sejam
resolvidos rapidamente, podem ocasionar conseqüências desastrosas. Trata-se

de apagar o incêndio (efeito). E a experiência anterior dos profissionais é que

determinará o ato reflexo.

Nessa situação, inexiste espaço e tempo para a organização de um diagnóstico

formal. Um bom exemplo seria a primeira reação dos pais com relação ao es-
tado febril do filho (40 graus). No ambiente comercial, temos como exemplo o

cliente que pede o cancelamento de um pedido de alto valor para a empresa.

Problemas importantes são aqueles que afetam o desempenho esperado pela

empresa. A solução depende de um bom diagnóstico e em saber concentrar-se

nos principais pontos a serem revertidos (causas). Um bom exemplo, no mundo

empresarial, é a perda contínua de um determinado e importante perfil de cli-

entes (Churn).

Com a técnica de quadrantes, podemos ter quatro variáveis de problemas:

- Urgente e importante (Prioritários)
- Não urgente e importante (Secundários)

- Urgente e não importante (Operacionais)

- Não urgente e não importante (Transferíveis)

Devemos estar atentos aos dois primeiros tipos de interferências.

A pergunta-chave é: O problema é urgente, importante ou ambos?

Podemos aprender com os gerentes de bancos. Quando começam o dia de

trabalho na agência, eles avaliam as principais pendências (problemas impor-

tantes e urgentes). Depois, trabalham com as atividades importantes (metas/mix
de serviços). Em seguida, com as ações “não tão urgentes”, mas importantes.

As pendências “não urgentes e não importantes” são repassadas ao “Contact

Center” ou aos assistentes comerciais (trainees).

Como recomendação, acredito ser importante começar o dia listando as ativi-

dades e classificando-as por ordem de importância e, posteriormente, por urgên-

cia. Assim é possível priorizar tempo, recursos e a eventual solicitação de colab-

oradores diretivos, gerenciais ou operacionais.

Existem inúmeras técnicas de análise e de organização de diagnósticos: Pa-

reto (20/80), Espinha de peixe (Causa/Efeito, Ishikawa-1972), cinco porquês

(Kaizen/Sócrates), método de relações (cadeias de causa e efeito), método

K.J. (Mizumo/post-its), Kepner & Tregoe (desvios dos objetivos) e teoria das re-

strições (Livro a Meta/Gargalos/Goldratt), etc.

Como referência bibliográfica, recomendo a leitura do livro “De onde vêm os

problemas”, de Antonio Loriggio, publicado pela Negocio Editora. Trata-se de

uma verdadeira aula sobre o tema.

Metas
Para todas as coisas que possamos imaginar ou desejar, sempre haverá tempo à disposição,
algo em torno de 8.760 horas por ano. Trata-se de um verdadeiro “banco de tempo”, cujo
crédito de horas é total no início do ano e pode ser gasto ao longo dos dias e meses restan-
tes, de acordo com as nossas prioridades.

Quanto debitar de nossa conta-corrente de horas com trabalho, família, aprendizado, even-
tualidades, emergências e, quem sabe, lazer?

Grande parte do nosso tempo (3.504 horas), algo em torno de 40%, é destinado às tarefas
pessoais, como sono, banho e refeições. Sem considerar as horas perdidas no trânsito e
nos aeroportos.

Preocupa-me muito o tempo perdido com conversa chata e com os seqüestradores de aten-
ção. Isso mesmo! Aquelas pessoas que pedem um minuto e consomem nossas horas com um
discurso chato, rodeado de vaidades bobas e críticas aos amigos em comum. Talvez essa
seja a razão da expressão conversa fiada. Como podemos perceber, estamos perdendo
tempo. Lembre-se que tempo é dinheiro!

Como é que vamos ganhar o nosso dinheiro ao longo do ano? De minha parte, vou ter que
trabalhar muito. Cada hora será aproveitada com a devida importância.

Uma primeira regra é saber o quanto custa a sua hora produtiva de trabalho. Segundo
os profissionais de Recursos Humanos, trabalhamos 160 horas no mês e, portanto, 1920
horas durante um ano.

Pense em quanto gostaria de ganhar de dinheiro e divida pelas horas disponíveis. No meu
caso, avalio o quanto tenho que gerar de receita bruta para chegar ao meu número final. É
um cálculo difícil de ser feito, pois são poucos os profissionais que avaliam quanto agregam
de valor à empresa que representam (tempo perdido).

Uma segunda regra é dimensionar o número de dias úteis no ano e quanto cada mês re-
presenta do seu objetivo total. Em 2009, teremos 243 dias úteis, talvez um pouco menos,
descontando-se alguns feriados (ver tabela).

Caso você já esteja habituado a projetar suas metas e o fez nos últimos anos, recomenda-se
um segundo passo, que é o calculo do índice por sazonalidade. Sei que parece chato, mas
temos que ser precisos e detalhistas com os números.

Como metodologia, deve-se levantar a série histórica das suas receitas dos últimos três anos,
pelo menos. Quanto maior a série, maior o acerto das metas,como no exemplo abaixo de
um salário médio de R$1.200:

Observe que somamos as vendas do ano e, a partir delas, verificou-se a média mensal.

O próximo passo é saber quanto as vendas de cada mês, em percentagem, significam na

média mensal. Por exemplo, dividimos o número de janeiro/2006 (1.400) pela média
mensal do mesmo ano (1.133). Depois, multiplicamos por 100 e encontramos 123,5.

Fazemos o mesmo cálculo, sucessivamente, para todos os outros meses e montamos uma
nova tabela.

Se você pretende receber R$ 360 mil em 2009, a sua média mensal será de R$ 30 mil,
(360,000:12 = 30.000). Ao encontrar esse valor, basta multiplicar pelo índice médio da
estação, que é a última linha da tabela. Veja no exemplo:

Não acredito ser necessário rigor no acompanhamento dos resultados, mas vale a pena
avaliar, de tempos em tempos, o nosso desempenho. Cada um de nós enxerga as próprias
necessidades e, no meu entender, quando analiso o uso do meu tempo, procuro valorizar
o máximo de cada minuto, como se fosse o único e, portanto, merecedor de toda a minha
atenção, prazer e dedicação.
Avaliação anual de objetivos e resultados
Quase sempre ficamos mais sensíveis ao tema no mês de dezembro e a pergunta é

inevitável: Como foi o seu ano?

Procure perguntar às pessoas amigas e certamente você escutará que para alguns foi

terrível, para outros nem tanto. Dificilmente você escutará uma resposta firme, do tipo:

cheguei a 83% dos objetivos ou alcancei 137% das metas.

Como pessoa jurídica, temos metas detalhadas. Já como pessoa física, apresentamos

dificuldades para mensurar os nossos desafios, sonhos e vitórias. Por que será? Como
melhorar se não acompanhamos os resultados?

Mais importante do que avaliar os resultados obtidos, devemos perceber o que não foi
feito e estabelecer o que precisamos aprender para o próximo exercício.

Não se trata de medir o quanto, mas sim o porquê de não atingirmos as nossas metas.
O que nos impediu de alcançar de forma efetiva os nossos objetivos pessoais?

Uma primeira lição é entender a diferença entre objetivo e resultado:

O objetivo procura definir o que se deseja, com que propósito e a que tempo.

O resultado estabelece o que foi atingido, de que forma e em quais condições.

Como exemplo, imagine que você estabeleceu o objetivo de comprar um imóvel, com
o propósito de não mais pagar aluguel (gerar patrimônio) e se mudar até o segundo

semestre do ano (curto prazo).

Como resultado, você adquiriu o imóvel (ok), mas com um nível de endividamento de
100 meses com o banco (risco). Além disso, vendeu o carro para dar a entrada e de-

verá ficar os próximos anos sem poder fazer gastos supérfluos (longo prazo).

Qual seria a sua avaliação? Valeu?

Certamente, os objetivos foram atingidos, mas o resultado poderá exigir um grande

esforço nos próximos cinco anos. De um objetivo de curto prazo (semestre), gerou-se um

compromisso de futuro e, portanto, a necessidade de estabelecer objetivos novos e mais

agressivos, de curto, médio e longo prazo.

Na minha opinião, os objetivos foram atingidos, logo, houve eficácia total. Quanto aos

resultados, considero-os ineficientes, pois passam a exigir algo que não foi planejado.

Mas como colocar em prática a teoria?

Talvez valha a pena inventar uma nova regra:

Que tal criarmos, para o próximo ano, um novo modelo de avaliação? Não teremos

mais os objetivos limitados aos valores financeiros, com a neurose diária de se medir
o resultado do que se conquistou, mas deveremos ampliar o significado dos nossos

próprios valores.

Poderíamos então estabelecer, como desafios, diferentes metas:

• Metas pessoais: o que devemos fazer diariamente para tornar a nossa vida mais
simples, completa e repleta de satisfação? Cada um tem o seu próprio valor.
• Metas sociais: que tipo de amigos vale a pena manter por perto, se preocupar e se
colocar à disposição? Qualidade ou quantidade?

• Metas profissionais: estamos produzindo e gostando do que fazemos como trabalho?

Temos o cuidado de aperfeiçoar nossas competências ou rever as nossas limitações?

• Metas financeiras: estamos conseguindo alavancar o patrimônio ou gerar uma reser-

va técnica, para que tenhamos segurança pessoal, autonomia e a possibilidade de

adquirir coisas que nos façam felizes? Seja aquela TV de plasma ou viagem.

• Metas familiares: O que tem sido feito para melhorar a sua vida e a dos seus famili-
ares?

Conclui-se que, em nosso último ano, poderíamos ter atingido integralmente os objeti-

vos, ter obtido resultados satisfatórios em termos dos esforços realizados e ter alcançado

grande parte das nossas metas pessoais com qualidade de vida, bons amigos, cresci-

mento profissional, reserva financeira e família em paz.

Como foi o seu ano? O meu foi bom.

Superando crises
Gosto de ler e confesso que muitas vezes me vejo em conflito com idéias, às vezes bri-
lhantes, de alguns autores, contrariando o que acreditava ser uma verdade absoluta.

Surge o impasse: mudar ou manter? Quase sempre aceito a mudança, não sem brigas
internas, mas fazendo o que muita gente chama de “uma boa luta”.

Um caso recente foi com o livro “A lógica do cisne negro”, do autor Nassim Nicholas
Taleb, onde ele defende um conceito interessante: “da próxima vez que presenciar um
blecaute, busque algum consolo olhando para o céu” (sic).

A simbologia da noite estrelada, principalmente fora dos grandes centros urbanos, muitas
vezes nos surpreende pela clareza. Afinal, podemos ver em detalhes as estrelas e as suas
constelações.

Gostei da citação, porém, o autor amplia o raciocínio para uma tese em que a história
é opaca: você vê os resultados, mas não o roteiro que produz o evento. Tal desconexão
é defendida entre a comida que se vê na mesa do restaurante e o processo que se pode
observar na cozinha (ratos?).

A teoria, denominada de “terceto da opacidade”, trabalha os três males que afligem a

mente humana quando em contato com eventos (crises):

O primeiro deles é a de ilusão da compreensão, ou seja, a falsa idéia de que as pessoas

sabem o que está acontecendo em um mundo que é mais complicado (ou aleatório) do
que se percebe.

Tenho escutado opiniões, por parte de muitas pessoas sobre a Faixa de Gaza, sobre o
perfil do Obama e o impacto da crise financeira no mercado de commodities. Invejo a
profundidade dos outros e lamento a minha ignorância.

Como segundo ponto, o autor defende a distorção retrospectiva, ou seja, como podemos
abordar assuntos somente após o fato ter acontecido, como se estivessem em um espelho
retrovisor.

Ao participar de algumas reuniões de negócios tenho observado esse comportamento

por parte de alguns executivos, que justificam ter intuído os acontecimentos, mas preferi-
ram aguardar para comunicar as suas impressões. Muitos deles acreditam no que estão
falando.

O terceiro e fatídico ponto é a supervalorização da informação factual, transformando

uma ação isolada em uma categoria. Um dado singular é transformado em plural.

Chamo isso de crise do “s”, em que os vendedores justificam a perda de um negócio

específico, como se fosse a realidade do mercado.

Finalizando, o “maluco beleza” Nassim Taleb afirma que “Ninguém sabe o que está
acontecendo”.

O pior de tudo é que concordo com a idéia dele e descobri que não estou enxergando
crise, nem dificuldades, no meu trabalho. Existem agora milhares de boas oportunidades,
como as noites estreladas.

Nos últimos dias, tenho trocado as notícias do rádio por boa música; a leitura dos jornais
por livros interessantes e o tempo da preocupação ociosa pela escrita, além de passeios
com meus cachorros, olhando as estrelas. Você acredita em crise?
Marketing social ou redes sociais
Como estruturar produtos sociais? Como planejar ações estratégicas para projetos orienta-
dos a entidades, sem o vínculo de consumo e tendo como desafio o beneficio da própria
comunidade?

Existem inúmeros modelos vencedores em seus propósitos, tais como os filantrópicos (igre-
jas / Casas André Luiz), assistenciais (Graac / AACD), sociais (Maçonaria / Rotary /
LIONS), agrários (MST), culturais (escola de samba Vai-Vai), ecológicos (GreenPeace).
Agora, surgem novos ambientes digitais, como Orkut, Migux, Youtube, Facebook etc.

Tive a oportunidade de participar de vários desses projetos e acredito que o segredo em

todos os casos é o de uma abordagem humanista, exigindo mobilidade para a adesão
de colaboradores.

Os projetos envolvem o contexto de mudança social, a partir de uma iniciativa coletiva,

que integra diferentes agentes de mudanças em uma importante ação social.

Philip Kotler, reconhecido guru do marketing de consumo, defende o tema em um impor-

tante ensaio acadêmico denominado “Marketing Social”, definindo mudança social como
um esforço conjunto, feito por um grupo, visando o convencimento de terceiros a aceitar,
modificar ou abandonar certas práticas e comportamento.

Uma primeira observação sobre o tema é que marketing social envolve a promoção de
mudança social. Existem inúmeras estratégias para a alteração de comportamentos de
grupos, como por exemplo:

- Tecnológicas: redução de teores nos cigarros, adesivos para fumantes, radares.

- Econômicas: redução de taxas, incentivos fiscais, pedágios.
- Política legal: legislação ambiental, lei de pirataria tecnológica, bebidas alcoólicas.
- Educacional: coleta seletiva de lixo, uso racional de livros e de consumo de água.
- Coercitiva: denúncias, isenções, apreensões, cinto de segurança, drogas.
- Sociais: Adoção de um causa coletiva, preservativos, aborto, adoção de crianças ou
idosos.

Nem todas as campanhas sociais são vitoriosas e existem conclusões dos motivos do fra-
casso de algumas delas. Segundo os autores americanos Hyman e Sheatsley, especialistas
em captação de recursos para o terceiro setor, destacam-se como fatores negativos:

- Existir um grande número de ignorantes crônicos, pessoas desinformadas e desinteres-

sadas.
- Reação em grupo: se poucas pessoas estiverem interessadas, poucas reagirão de forma
positiva.
- Compatibilidade: pessoas tendem a evitar informações desagradáveis.
- Reações diferenciadas: interpretam de formas diferentes as informações que recebem.
- Limitação no emprego da comunicação: apatia ao tema, incapacidade cognitiva, men-
sagem inadequada e difícil mecanismo de resposta.

Por outro lado, em relação às campanhas bem-sucedidas, temos:

- Monopolização da mídia: objetividade na informação, atitude favorável e comunicação
direta entre os públicos que falam, escutam e recomendam as ações.

Os fatores de sucesso podem ser identificados por meio da resposta a cinco perguntas
básicas:
1. Força: quem é o público?
2. Direção: o que tenho que fazer?
3. Mecanismo: como posso fazer?
4. Adequação: qual a eficácia da ação?
5. Recompensa: o que se ganha com a ação?

No desenvolvimento de uma campanha de coleta seletiva de lixo, por exemplo, teríamos

os moradores de um condomínio (público) separando seletivamente os resíduos (direção),
recolhidos às terças-feiras (mecanismo) em sacos plásticos verdes, com uso para recicla-
gem (adequação) e geração de receitas para as comunidades carentes (recompensa).

Os elementos centrais de uma campanha podem ser resumidos em:

- Causa: Objeto social.
- Agente de mudança: quais alianças e ou organizações envolvidas.
- Adotantes: alvo do apelo de mudança.
- Canais: Vias de comunicação e de troca de informação.
- Estratégia de mudança: direção e programa adotados.

Para a montagem do plano de marketing social recomenda-se o seguinte roteiro:

1. Produto social
1.1 Idéia central
1.2 Prática social
1.3 Objeto social (ícone)
2. Adotantes
2.1 Segmentação dos públicos
2.2 Influenciadores e legisladores
2.3 Resistentes (grupos organizados)
3. Administração
3.1 Processo organizacional
3.2 Difusão / divulgação
3.3 Gestão operacional.

Finalizando, vale a pena lembrar que existem diferentes estágios nos movimentos sociais.
O início denomina-se como Cruzada, com poucos indivíduos e forte dramatização social.

Como crescimento, temos a fase da Causa popular onde se amplia o número de defen-
sores e surge um líder carismático, promovendo mudanças na velocidade das conquistas.

Na terceira etapa, temos a fase Administrativa, com novas lideranças, melhoria na orga-
nização e alteração dos papéis e tipos de desafios.

O último degrau é o estágio Burocrático, com a natural sobrevivência da organização e

adoção de uma hierarquia rígida.
Aprendizado de vendas para adultos
Pode um cachorro velho aprender novos truques?

Não penso que vendedores sejam como os cachorros, mas como também somos ani-
mais vertebrados e condicionados, acredito ser possível usar a simbologia do adestra-
mento para as dificuldades no direcionamento comportamental de profissionais expe-
rientes (Bird dogs).

Podemos mudar as nossas atitudes por vários motivos: por vaidade, por necessidade ou
por sobrevivência. Existindo um fator que estabeleça a exigência da mudança, certa-
mente buscaremos uma nova forma de se adaptar às novas regras do jogo.

Vendedores com histórico vencedor na superação de suas metas tendem a subestimar

a importância de mudar a sua estratégia de atuação. Em outros casos, o insucesso pes-
soal na obtenção de resultados cria um cenário de frustração e de questionamento da
melhor forma de trabalho.

A razão das nossas vitorias é singular e conjugada na primeira pessoa: “eu consegui”.
Já nas derrotas tendemos a mudar o tempo do verbo, a pessoa e a conjugação, ou
seja: eles não ajudaram muito (eles e não eu).

Quando vivemos períodos de crises setoriais ou de conjunturas econômicas restritivas,

(nós) sentimos uma situação ainda mais complexa: eu não estou conseguindo alcançar
resultados, os clientes não facilitam as coisas e o mercado está sem nenhuma perspec-
tiva positiva a curto, médio e longo prazo. Em contrapartida, as despesas seguem o
curso normal.

Manter o mesmo modelo de vendas não ajudará muito a reverter os números, fugir de
novos contatos só aumentará o tamanho do problema e aumentar a agressividade nas
abordagens de negociação ampliará a distância dos nossos compradores. Tirar férias?
Nem pensar!

Voltamos ao tema do aprendizado com os cachorros, mas como encontrar uma forma
de atuação diferente, segura e que traga resultados de vendas?
De minha parte, não tenho a mínima idéia de como fazer a diferença, mas tenho e terei
que buscar a minha ração diária de alimentação, do meu fluxo de caixa e de garantia
de estabilidade profissional. Uma coisa é certa, menos bolinhas e brinquedos e mais
caças ao faturamento.

Fiz opção por três estratégias comerciais: foco, processo e tempo.

1. FOCO: Acredito ser urgente buscar a seletividade em oportunidades de resultado,

estabelecendo uma avaliação criteriosa do melhor perfil de cliente. Em vez de buscar
compradores de pechinchas, vale a pena identificar compradores de rentabilidade.

2. PROCESSO: Penso ser determinante a revisão do modelo de abordagem comercial.

Para ganhar o meu dinheiro, devo fazer com que meu cliente ganhe o dinheiro dele.
Assim, passo a ser visto como o melhor vendedor do meu comprador.

3. TEMPO: Tenho que administrar o tempo de trabalho de forma mais objetiva, ampli-
ando o número de visitas produtivas. A prioridade é a obtenção de pedidos e não a
de volume. A capilaridade é uma das poucas chances para a criação de uma carteira
positiva de vendas.

A alteração do modo do meu trabalho, em relação ao foco, processo e tempo, com

certeza exigirá um forte aprendizado e um bom condicionamento quanto a saber quem
é o dono (cliente), rotinas e os horários de trabalho. Mais do que nunca vale a pena
reler o conceito de diferenciação “UAU” do Tom Peters.
Inovação em vendas: provoque
seu cliente
Um tema polêmico foi a discussão da necessidade de se inovar no processo de vendas
de uma empresa no setor do agronegocio , tendo como perspectiva um cenário de re-
strição de recursos (crise) e o questionamento da melhor forma de abordagem comercial
junto aos clientes finais.

De nosso embate, participaram a gestora de recursos humanos, o pessoal de marketing

e a gerência comercial da empresa. O que agrega valor e como garantir o alcance de
objetivos com os clientes enxugando seus orçamentos?

A resposta natural do problema remeteu à adoção do processo de venda consultiva,

transferindo ao gestor da conta (KAM -Key account manager) a responsabilidade da
coleta de dados, a identificação dos problemas e a criação de um pacote diferenciado
com os recursos que o cliente poderia considerar importantes e urgentes.

O modelo seria o de venda de soluções e a metodologia comercial seria organizada

a partir dos levantamentos do histórico comercial dos clientes, do respectivo potencial
deles e, por fim, seriam estabelecidos os objetivos de participação e de rentabilidade.

Na teoria, estávamos corretos e fizemos a lição de casa de forma competente, mas não
conseguimos responder à pergunta inicial da reunião, ou seja, como inovar no modelo
de vendas. Confesso que saí satisfeito profissionalmente da reunião, mas pessoalmente
intranquilo.

No caminho de volta para o escritório procurei, sem sucesso, rever meus conceitos
sobre o tema. Ao ocupar minha mesa de trabalho, chamou-me a atenção uma matéria
na edição de março da revista Harvard Business Review, dos autores Philip Lay, Todd
Hewlin e Geoffrey Moore: Durante a crise, provoque seus clientes! Não sei se você leu
o artigo, mas de minha parte senti a força de uma marreta na cabeça. Isso mesmo, a
situação é a busca da venda baseada na provocação, promovendo, acima de tudo,
uma abordagem agressiva e inovadora. A idéia dos autores valoriza a geração de uma
situação de conflito e de confronto com o cliente, formulando uma proposta diferenciada
e fora dos padrões convencionais de trabalho.

Mais do que uma oferta baseada nos problemas reconhecidos, cria-se uma hipótese
de como resolver a insônia dos principais executivos da empresa. Gostei da citação
de que a base da sua proposta deve ser o que tira o sono do seu cliente. Outro ponto
interessante é a recomendação de ajudar o cliente a achar os recursos necessários para
a implantação dos projetos.

Como metodologia, os provocadores de plantão sugerem três passos para a implanta-

ção do modelo, de modo a abrir um novo espaço no orçamento do seu cliente: Iden-
tificação de um grande problema, formulação de um ponto de vista provocativo sobre
a questão e apresentação da provocação a quem pode decidir. O que você acha da
idéia?

De minha parte vou utilizar a recomendação dos autores, adaptando a técnica da

seguinte forma: Com relação a “Identificar um grande problema” avaliarei os pontos
fortes e fracos dos clientes (PFOA), tendo como referência a perspectiva do Balanced
Scorecard (BSC), ou seja, o que permite ao cliente alavancar receita e reduzir custos
operacionais, ao mesmo tempo.

No segundo ponto, “Formular um ponto de vista”, penso que seria relevante escolher
o ponto mais critico da operação no cliente. Onde você é fraco pode se tornar forte e
diferenciado.

Por fim o conceito de “apresentação da diferenciação”, em que me preocuparia em

descrever o ganho financeiro da idéia, tornado o projeto auto-amortizável.

Não tenho a certeza de que a idéia vai funcionar, mas estar aberto aos riscos faz parte
da conduta de quem quer inovar no seu dia a dia!
Segmentação de mercado para
distribuidores
Como perspectiva discute-se o tema segmentação de mercado, com enfase no processo
de distribuição.

O que é segmentação?

Para que uma empresa possa alcançar os seus objetivos de forma organizada, torna-se
importante a definição do cenário onde serão desenvolvidas as ações mercadológi-
cas. Busca-se a definição do perfil de cliente a ser atendido, seja especificador, inter-
mediário, comprador ou usuário.

De acordo com o papel de cada empresa, existem diferentes técnicas de segmenta-

ção. A empresa deve atentar às características dos consumidores finais, avaliando as
necessidades e desenvolvendo soluções diferenciadas de produtos. Para tanto, procura
estabelecer uma identidade única da marca da empresa e de suas linhas de produto.

Ao Distribuidor cabe o papel de segmentar sua atuação no mercado, avaliando as

características de clientes especificadores e clientes compradores. A soma de esforços
de quem fabrica e de quem distribui os produtos permite acompanhar tendências de
comportamentos de clientes, alterações de padrão de consumo e a identificação de
novas oportunidades de mercado.

Saber quem são os clientes, onde estão localizados, como decidem as compras e quais
necessidades são importantes na escolha de produtos é o que faz dos estudos de seg-
mentação uma ferramenta importante para a criação de estratégias.
Segmentação de Mercado para a Distribuição

O ambiente competitivo na Distribuição de produtos apresenta inúmeras possibilidades

para a criação de estratégias individuais, com diferentes formas de se alcançar resulta-
dos, tendo como objetivo conquistar a preferência de seus mercados-alvo.

Os conceitos de segmentos de mercado, diferenciação, posicionamento, serviços logísti-

cos e alternativas competitivas desempenham papel fundamental no desenvolvimento
do planejamento estratégico de penetração e ocupação de espaços mercadológicos.
Trata-se da melhor forma de segmentar o varejo.

Existem cinco possibilidades para segmentarmos o mercado. Os acadêmicos definem

como Cobertura total de mercado (grandes redes), Especialização de mercado (ativi-
dades radicais), Especialização seletiva (drogarias), Concentração em segmento único
(móveis para clínicas) e, por fim, Especialização por linhas de produtos (produtos vete-
rinários para animais de companhia).

A definição da melhor estratégia de segmentação de mercado para um Distribuidor

exige uma série de decisões na estruturação de regras comerciais, como:

• Cobertura: Qual o modelo de atuação, penetração e ocupação geográfica?

• Mix de produtos: Qual a variedade de produtos, extensão e profundidade dos es-
toques para evitar rupturas no atendimento a clientes-alvo? Giro do estoque?
• Esforços promocionais: Como trabalhar a marca, as campanhas, os materiais de mer-
chandising, promoção de vendas, eventos junto a multiplicadores e de uso de equipes
de promotores?
• Políticas de preços: Qual a forma de negociação, tabelas de descontos, CAMBAS,
políticas de crédito etc?
• Serviços: Como assegurar as condições de entrega e posse dos produtos. Quais
serviços podem agregar valor às vendas: televendas, entregas urgentes, vendas balcão,
treinamentos dirigidos, eventos cooperados? Qual a estrutura de vendas?
• Perfil de clientes: Como são classificados os pontos-de-venda e até mesmo o perfil
predominante de clientes em determinados estabelecimentos?

Para multiplicarmos os resultados, devemos estar atentos às seis variáveis estratégicas.