O planejamento e o significado de gesto estratgica

Meta da aula

Apresentar o significado de planejamento e de gesto estratgicos.

objetivos

Espera-se que, ao trmino desta aula, voc seja capaz de:

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relacionar os diferentes nveis de planejamento estratgico, ttico e operacional; identificar uma ferramenta de implementao de planejamento estratgico; desenvolver uma definio de viso estratgica; definir estratgia de negcios; analisar um caso de implantao de estratgias com o uso do Balanced Scorecard (BSC) e anlise SWOT.

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AULA

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INTRODUO

Inicialmente, vamos aprofundar alguns conceitos j apresentados anteriormente. A seguir, iremos aprender o que administrao estratgica e o conceito geral de estratgia seguindo o mesmo desenvolvimento da teoria abordada pelos autores durante as ltimas trs dcadas. Na Aula 4, voc aprendeu que existem trs nveis de planejamento (estratgico, ttico e operacional). Eles se relacionam aos trs principais nveis de gerncia em uma organizao. As empresas modernas se organizam, em geral, em trs nveis: com gerentes de alto nvel ou gerentes estratgicos; gerentes intermedirios ou gerentes tticos; e os de linha de frente ou cho-de-fbrica, os gerentes operacionais. O planejamento uma importante funo administrativa, e os gerentes planejam em todos os nveis de suas atividades. O que difere uns dos outros o escopo de sua atuao. As atividades referentes a cada nvel so especficas da sua rea de abrangncia e capacidade de influenciar dentro da organizao.

O PLANEJAMENTO E OS OBJETIVOS ESTRATGICOS

O planejamento estratgico se refere tomada de deciso de longo prazo e tem orientao forte, envolvendo as partes principais das organizaes. Os altos executivos so os responsveis pelo desenvolvimento e pela execuo do plano estratgico, mesmo quando no so eles mesmos que se encarregam pessoalmente da implementao dos planos. Os objetivos estratgicos se relacionam aos alvos principais das organizaes, tendo em vista a sobrevivncia a longo prazo, o valor e o crescimento correspondentes da organizao. Os administradores estratgicos devem estabelecer objetivos que atinjam tanto eficincia (alta taxa de resultados em relao aos insumos) quanto eficcia (resultados adequados). Os objetivos estratgicos no podem visar parte da organizao ou de seus stakeholders, porm devem ser capazes de contentar tanto os acionistas, com altas taxas de retorno, quanto os colaboradores, com qualidade de vida nas empresas, atingindo resultados com lucratividade, bem como participao no mercado, aumento da produtividade e contribuio significativa sociedade.

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O termo stakeholder tem sido alvo de diferentes manifestaes dos tericos da Administrao. Podemos dizer que existem duas correntes claras: uma que v no termo uma concepo ampla e outra que v uma concepo mais restrita. Segundo Hanashiro et al. (2008), o termo utilizado para designar indivduos ou grupos cujo relacionamento com as organizaes implica mutualidade; serve tambm para definir a relao da empresa com os diversos pblicos de interesse que podem afetar ou ser afetados pela realizao dos propsitos da organizao.

Planejamento ttico e operacional e seus objetivos

Os objetivos e planos estratgicos so a base para a preparao e a implementao dos planos de nveis intermedirio e operacional, realizados pelos gerentes tticos e pelos de nvel bsico de uma organizao. O planejamento ttico desdobra os objetivos e planos estratgicos em metas e planos especficos que sejam importantes para uma determinada parte da empresa. Em geral, os planos tticos envolvem perodos mais curtos de aplicao e se reportam a reas funcionais especficas das organizaes, como marketing, recursos humanos e outras. Os planos tticos focalizam as aes necessrias de uma unidade para cumprir ou realizar a sua parte do plano estratgico. Eles servem de orientao e diretriz para a preparao e a escolha de planos e objetivos operacionais. Os objetivos e planos operacionais se relacionam aos procedimentos e processos especficos necessrios nos nveis bsicos das empresas e organizaes. Devem ser aplicados em perodos curtos de tempo, focalizando tarefas rotineiras necessrias execuo ou implementao de planos tticos e estratgicos. Geralmente esto voltados a controles da produo ou a servios de uma dada funo administrativa ou grupo de trabalhadores de uma empresa.

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Relacionando os objetivos e planos nos diversos nveis

Os objetivos e planos operacionais, tticos e estratgicos devem estar plenamente relacionados, ou a empresa no poder atingir seus objetivos maiores pela inadequao dos objetivos e planos inferiores, que estabelecem os parmetros e permitem atingir as estratgias escolhidas pelos altos executivos. Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes empresas para promover a correta interligao entre os diversos nveis de objetivos e planos dentro de uma organizao o Balanced Scorecard (BSC). Kaplan e Norton (1997) definiram o BSC como um sistema de mensurao do desempenho. O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois permite reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia, focando tambm a comunicao da estratgia e o feedback de seu cumprimento. O BSC uma ferramenta que materializa a viso e o crescimento da empresa. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de produtividade. O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes: esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da organizao; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Atividade 1
Leia a seguinte definio de Balanced Scorecard (BSC) encontrada na Wikipdia:
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Balanced Scorecard uma metodologia disponvel e aceita no mercado, desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (Tecnologia da Informao) e os softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) como solues de apoio, relacionando-as gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho.

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O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores de desempenho tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e da busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e a estratgia empresarial: Perspectiva financeira. Perspectivas dos clientes. Perspectivas dos processos internos. Perspectivas do aprendizado e crescimento da organizao. (Retirado de http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard) Agora, procure relacionar o que voc entendeu do BSC com a explicao anterior sugerindo que essa ferramenta til e eficiente para conectar os diferentes nveis de planejamento.

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Procure na internet, em livros da biblioteca, revistas ou outros materiais de consulta o que ERP. Faa o mesmo sempre que se deparar com informaes, siglas, autores ou conceitos desconhecidos.

Resposta Comentada
O objetivo principal do BSC alinhar o planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa. Com isso, a viso da empresa traduzida e comunicada para seus colaboradores operacionais. Se voc recorreu a algum livro, material pessoal, ou mesmo Wikipdia, para encontrar o significado de ERP (no explicado no tpico, Enterprise Resource Planning ou SIGE Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, no Brasil), deve ter encontrado a relao perfeita para esta anlise, porque o ERP se compe de sistemas

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de informaes que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas, compras etc.) e sob a perspectiva sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informaes gerenciais, sistemas de apoio a deciso etc.). Da mesma forma, a definio de BSC apresentada no item da Wikipdia, citado anteriormente, mostra que as diferentes funes e sistemas devem estar relacionados, como foi mencionado nos objetivos do BSC no texto.

ADMINISTRAO ESTRATGICA
O estudo da administrao estratgica teve sua origem nos anos de 1950, quando cursos de poltica de negcios eram patrocinados pela Fundao Ford e pela Carnegie Corporation. No entanto, o enfoque inicial do curso foi ampliado, passando a envolver a organizao como um todo e o seu ambiente, havendo por volta dos anos de 1970 a mudana no nome do curso de poltica de negcios para administrao estratgica (GHEMAWAT, 2000). A administrao estratgica um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto relacionado ao seu ambiente de maneira simples e completa. Ela amplia o horizonte do planejamento estratgico, que apenas uma das funes administrativas, para levar a viso estratgica para toda a organizao de forma integrada e coerente com o seu ambiente. Ao usar a administrao estratgica, os administradores devem avaliar cada estratgia, considerando os pontos fortes e os pontos fracos da organizao, bem como as ameaas e as oportunidades no que tange ao ambiente em que a organizao se insere. Quando isso acontece, podemos dizer que a empresa tem um modelo de gesto estratgica. O processo de implantao da gesto estratgica em uma organizao implica, porm, maiores responsabilidades das pessoas, podendo tornar-se um elemento que dificulta sua implantao. As principais dificuldades em relao implantao esto relacionadas com o processo de definio da misso, polticas, objetivos, estratgias, como tambm com o fornecimento de capital, padres, informaes de controle e de recursos humanos capacitados.
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outros benefcios proporcionados pela gesto estratgica, pois colocam a empresa em uma situao de menor risco diante das variveis ambientais. O processo de gesto estratgica envolve cinco etapas, alm das operaes internacionais e de atividades de produo, finanas e marketing. A primeira etapa est relacionada com a anlise do ambiente, a segunda com o estabelecimento de diretrizes organizacionais, a terceira relaciona-se com a formulao de uma estratgia organizacional, a quarta com a implementao da estratgia organizacional e a ltima etapa a aplicao do controle estratgico. A aplicao desse processo deve ser efetiva e eficiente, porm de forma lenta, necessitando de apoio, muita pacincia e concentrao de esforos. Existem diferentes modos de gesto estratgica que podem contribuir de diversas formas para a empresa. De acordo com Ansoff (1993), para buscar a sobrevivncia, a organizao precisa que o seu comportamento estratgico possa ser administrado e, para isso, apresenta uma variedade de modos de gesto estratgica que so praticados nas organizaes e os seus principais elementos que formam cada modo. O modo reativo dificilmente utiliza medidas estratgicas, e quando utiliza no o faz de forma planejada, sendo aplicado quando as medidas operacionais so incapazes de melhorar o desempenho da organizao. A administrao reativa acontece, em geral, em ambientes que exigem produtos ou servios de baixo custo e padronizados. A expresso proativa sugere a existncia de uma gesto estratgica em que as idias de mudana so geradas de baixo para cima, de forma planejada. Essa forma de gesto apresenta bons resultados em situaes em que a velocidade de mudanas no supere a velocidade de resposta da empresa e que possibilite para a empresa acompanhar a demanda e a tecnologia em seus mercados. O modo planejado e sistemtico de administrao consiste em decises que so tomadas com base em anlise do ambiente. Apresenta um planejamento estratgico de longo prazo, com base na evoluo futura do ambiente. Essa nova viso desenvolvida e implementada com base no planejamento que deve orientar a evoluo futura da empresa. Como isso no suficiente para orientar a empresa, necessrio ampliar a perspectiva de planejamento estratgico, levando gesto estratgica.
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compromisso em alcanar metas e o uso adequado de estratgia so

Alm da vantagem financeira e do aumento da lucratividade, o

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A ESTRATGIA NO AMBIENTE COMPETITIVO DE NEGCIOS

Estratgia um termo criado pelos antigos gregos, que se referia principalmente a atividades militares. A adaptao da terminologia estratgia a um contexto de negcios s aconteceu depois da Segunda Revoluo Industrial. A necessidade do desenvolvimento de um pensamento estratgico foi inicialmente levantada por gerentes de empresas dos Estados Unidos e, a seguir, da Europa. A Primeira Revoluo Industrial pouco contribuiu para o pensamento estratgico, principalmente porque as pequenas empresas da poca no possuam poder de interferncia e influncia no mercado. J a Segunda Revoluo Industrial provocou a construo de ferroviaschave nos Estados Unidos, possibilitando a formao de mercados de massa, acesso ao capital e ao crdito, resultando em altos investimentos na indstria, proporcionando produo em escala e ganhos econmicos. Surgindo no final do sculo XIX, nos Estados Unidos, a grande empresa, verticalmente integrada, realizando investimentos em marketing e em manufatura, intensificou o processo competitivo, decorrente de mudanas no ambiente externo das organizaes. O pensamento estratgico comeou a tomar forma nas empresas quando a General Motors, de 1923 a 1946, com base no estudo das foras e fraquezas de sua principal concorrente, Ford Motor Company, estabeleceu uma estratgia bem-sucedida, capaz de superar a concorrente (GHEMAWAT, 2000). O desenvolvimento da noo de um modelo de pensamento estratgico, at a dcada de 1970, contou com a contribuio dos militares e, principalmente, com professores de Poltica de Negcios de Harvard, os quais discutiam o assunto com estudantes de ps- graduao, durante as aulas. Seu objetivo foi comear a focalizar combinaes de foras e fraquezas de uma dada empresa, com oportunidades e ameaas do ambiente, a anlise da concorrncia, do mercado como um todo e assim por diante. Empresas de consultoria tambm contriburam com pesquisas sobre as perspectivas do futuro das organizaes e para o desenvolvimento na rea da estratgia. Tambm se pode associar a origem da estratgia de negcios Biologia, pois no ano de 1934 o professor G. F. Gause, da Universidade de Moscou, revelou, em seus estudos realizados com protozorios, que apenas animais de espcies diferentes conseguiam sobreviver em conjunto;
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no podem coexistir, tanto na natureza, quanto nos negcios. Assim, empresas com potenciais idnticos (equivalncia em mercadorias que oferecem, mesmas reas de atuao e mesmos clientes) para sobreviver precisam estabelecer diferenciais, seja no preo de venda, nas funes que realizam, na satisfao do cliente na venda e ps-venda, na sua localizao, na entrega dos produtos e servios, na percepo que o cliente tem do que recebe da empresa e assim por diante. Essas atividades podem ser combinadas de diferentes maneiras para se obterem determinadas vantagens, uma vez que precisam ser realizadas de maneira diferente da de seus concorrentes.

Georgii Frantsevitch Gause (27/12/1910 04/05/1986) foi um bilogo russo que props o princpio da excluso competitiva, fundamental para a cincia da Ecologia. Ele dedicou a maior parte de sua vida pesquisa com antibiticos. Graduou-se pela Universidade de Moscou em 1931 e obteve o ttulo de doutor em 1940. Em 1932, publicou o que se tornou conhecido como o princpio da excluso competitiva, baseado em trabalhos experimentais feitos em culturas de fermento e Paramecium. Esse princpio afirma que duas espcies com caractersticas ecolgicas semelhantes no podem coabitar no mesmo ambiente de recurso limitado. Isto significa que, quando duas espcies competem pelas mesmas quantidades de alimento, uma ser, pelo menos, ligeiramente mais eficiente do que a outra e produzir mais prole em conseqncia. Assim, a outra espcie morrer ou ser expulsa para fora da rea. Em 1942, Gause foi indicado deputado do partido comunista e, mais tarde, diretor do Instituto de Pesquisa de Novos Antibiticos.

Outro bilogo que ajudou no entendimento da estratgia nos negcios foi Garret Hardim (1968), cujo artigo publicado na revista Science (The tragedy of the commons) influenciou significativamente os administradores no final do sculo XX por apresentar a idia de que existem problemas que no admitem solues tcnicas.

A tragdia das terras comunitrias (The tragedy of the commons) um tipo de armadilha social, ou econmica, que envolve recursos finitos devido ao conflito entre interesses individuais e o bem comum. Indica que o acesso livre e a demanda irrestrita a um recurso finito est fadado a, finalmente, exaurir os recursos devido explorao intensiva. O termo commons, aqui traduzido por terras comunitrias deriva-se originalmente de uma comparao observada por William Forster Lloyd com as terras comunitrias de um feudo medieval citado em um livro de 1833 sobre as populaes.

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que os competidores que conseguem seu sustento de maneira idntica

se fossem da mesma espcie, no conseguiriam. Esse princpio mostra

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A partir da dcada de 1970, a instabilidade trazida pelos acontecimentos econmicos, principalmente pelas duas crises do petrleo (em 1973 e 1979), acabou alterando o ambiente competitivo das organizaes, surgindo novas maneiras de relacionar as estratgias das empresas com a realidade existente no meio ambiente. Percebe-se que a estratgia sempre esteve associada ao fator competio. O foco foi e continua sendo superar a concorrncia. O poder de participao no mercado com um dado produto ou servio o que define a estrutura e a possibilidade de lucro de uma empresa. Portanto, a competio um processo quase que natural entre as organizaes que visam lucro, e a estratgia constitui-se em um mecanismo revolucionrio para entender esse modelo. A estratgia envolve a organizao como um todo e gera uma presso relacionada com o tempo, na medida em que o processo tecnolgico altera de forma muito significativa e rpida os elementos do ambiente externo. Quando um concorrente faz o lanamento de uma estratgia bemsucedida, as demais empresas, que esto competindo no mesmo setor, procuram responder com igual capacidade de preciso e alocao de recursos. Nesse processo, a capacidade de a empresa inovar e se antecipar aos concorrentes, possuindo ou criando recursos, fundamental para a competio, pois a gesto racional dos recursos passa a ser determinante na medida em que os planos da empresa forem sendo executados.

Atividade 2
Nas Aulas 4 e 5, voc deve ter observado vrias vezes o uso de diferentes termos, 3 tais como planejamento estratgico, administrao estratgica, pensamento estratgico e viso estratgica. Com base nos conceitos aprendidos at este momento, escreva, com suas prprias palavras, o que ter viso estratgica. __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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No item entitulado Administrao Estratgica, nesta aula, voc deve ter observado o seguinte pargrafo: O modo planejado e sistemtico de administrao consiste em decises que so tomadas com base em anlise do ambiente. Apresenta um planejamento estratgico de longo prazo, com base na evoluo futura do ambiente. Essa nova viso desenvolvida e implementada com base no planejamento que deve orientar a evoluo futura da empresa. Segundo essa informao, viso estratgica uma forma de tomar decises e entender a organizao com base em um planejamento de longo prazo, alicerado em boa anlise do ambiente. No entanto, ter viso estratgica muito mais do que isso, pois envolve uma concepo de comportamento voltada para longo prazo, vivel dentro de um ambiente escolhido, logo socialmente responsvel. Como se faz isso o que iremos estudar durante todo o desenrolar desta disciplina.

O CONCEITO GERAL DE ESTRATGIA

A palavra estratgia significa a arte do general, derivando da palavra grega strategos, que era o chefe militar nomeado pelo povo. Antes de Napoleo se tornar imperador dos franceses, estratgia significava, principalmente, a arte e a cincia de conduzir foras militares para derrotar o inimigo. Os generais gregos eficazes tinham de liderar um exrcito, garantir e manter territrios e proteger a cidade contra invases, entre outras tarefas. Desde os tempos dos gregos, o conceito de estratgia tinha, portanto, componentes de planejamento e tomada de deciso. No entanto, mesmo nos tempos mais antigos, o conceito tambm se relacionava aos negcios. Em 450 a.C., no tempo de Pricles, a palavra estratgia passou a refletir habilidades gerenciais (administrao, liderana, oratria, poder) e, em 330 a.C., na poca de Alexandre, o Grande, referia-se habilidade de empregar foras para sobrepujar a oposio e criar um sistema de comando global. Numa abordagem clssica, encontra-se esse princpio nas estratgias diplomtico-militares, com suas lies histricas das grandes batalhas, como por exemplo na Segunda Guerra Mundial. Sun

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Resposta Comentada

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Tzu, em seu livro sobre as estratgias militares chinesas, escrito no sculo IV antes da Era Comum, j mencionava como princpio estratgico a necessidade de um bom planejamento.

O livro A arte da guerra, de Sun Tzu, tornou-se um best-seller no final do sculo XX e pode ser encontrado na maioria das livrarias brasileiras.

Capas de publicaes brasileiras do livro A arte da guerra. Fonte: http://www.submarino.com.br/books_productdetails.asp?Query=ProductPage&ProdT ypeId=1&ProdId=192998&ST=SR

Alguns conceitos que podem refletir a evoluo do significado do pensamento estratgico so cronologicamente listados por Mintzberg, Halstrand, e Lambel (2000). A seguir, listamos alguns desses conceitos. Em 1962, o professor A. D. Chandler escreveu que estratgia pode ser definida como a determinao das metas e dos objetivos bsicos de longo prazo de uma organizao e a adoo de cursos de ao e a alocao de recursos para alcanar estas metas. Em 1965, Igor Ansoff estabelece estratgia como regras de deciso para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros. Em 1971, Andrews descreve estratgia como um padro de decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica que ela intenciona produzir para seus acionistas, empregados, clientes e comunidades.

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empreendimento e sua abordagem, visando a sobrevivncia e sucesso. Em 1981, Steiner e Miner escrevem que estratgia o estabelecimento das misses da empresa e dos objetivos da organizao, luz de foras externas e internas, com a formulao de polticas e estratgias especficas para atingir os objetivos e a garantia de sua implementao adequada a fim de que sejam alcanados os objetivos e cumpridas as finalidades bsicas da organizao. Em 1982, surge a conceituao de Ohmae, para quem a estratgia o modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrncia, usando seus pontos relativamente fortes para melhor atender as necessidades dos clientes. Henderson, em 1989, cita que a estratgia existe para planejar a evoluo de uma empresa e a define como sendo a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. A busca o processo interativo que comea com o reconhecimento de quem se e do que se tem no momento presente. Kotler, em 1993, escreve que a estratgia indica o caminho para chegar aos resultados previstos; ou seja, para atingir os objetivos preciso haver uma estratgia prpria, a ser definida em termos de planos especficos, bem implementados, e ajustada aos objetivos propostos. Para Certo e Peter, tambm em 1993, estratgia pode ser definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos, e o enfoque central da estratgia saber como lidar com a concorrncia. Stoner e Freeman, em 1995, definem estratgia como sendo um programa amplo para determinar e alcanar os objetivos de uma organizao e implementar suas misses. Para Slack e seus colaboradores, em 1997, estratgia o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente, e tm a finalidade de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. Finalmente em 2001, chegamos a uma definio mais apropriada e completa para a estratgia do ponto de vista global, envolvendo toda a empresa: a estratgia o conjunto de decises formuladas com o

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objetivos, de polticas e de planos que, reunidos, definem o escopo do

Em 1980, Rumelt define estratgia como um conjunto de

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objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, e est relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades (OLIVEIRA, 2007).

Atividade 3
4 Releia todas as definies anteriores e use as suas prprias palavras para apresentar um conceito completo, porm sinttico, de estratgia de negcios, que seja diferente do que foi apresentado por Oliveira. __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Voc pode ter escolhido qualquer das definies anteriores para mostrar o seu entendimento do que seja estratgia de negcios, embora a ltima delas, com base na explicao de Oliveira (2007), parea ser a mais abrangente. Verifique se a sua definio inclui a noo de planejamento de longo prazo, o envolvimento de todas as reas da organizao e a completa anlise do ambiente onde a empresa est inserida.

O QUE ESTRATGIA NA ORGANIZAO

O processo de estratgia nas organizaes poder ser compreendido como parte de um plano que leva a uma direo, um plano para o futuro, um inteno deliberada de longo prazo. Para Mintzberg (2004), estratgia um processo de planejamento, idealizado ou apoiado por planejadores organizacionais, com o fim de produzir planos, roteiros e linhas de ao para a empresa. Ele complementa sua definio inicial explicando que as intenes plenamente realizadas podem ser chamadas de estratgias deliberadas. As no-executadas podem ser chamadas de estratgias norealizadas. E chama-se estratgia emergente aquela que se refere a um ao realizada cuja especificidade no foi expressamente pretendida.

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ao aspecto de prever e a necessidade de reagir a eventos inesperados, conforme mostrado na Figura 5.1. A formulao de estratgia deve considerar diversos fatores. Portanto, no h como excluir os fatores emergentes, principalmente com as caractersticas atuais dos meios econmico, poltico e social que influenciam os processos estratgicos.

Figura 5.1: Formas de estratgia.

Fonte: Mintzberg (2004, p. 35).

A GESTO ESTRATGICA
Mintzberg e Quinn (2001) explicaram que a estratgia pode ser estabelecida a partir de cinco pontos de vista: estratgia como plano, como pretexto, como padro, como posio e como perspectiva. Numa empresa, a estratgia deve estar relacionada arte de utilizar de forma adequada os seus recursos fsicos, materiais, financeiros e humanos, com o fim de minimizar os problemas e maximizar as oportunidades, atravs de um caminho de ao para todas as funes administrativas, de tal forma que posicione a empresa em relao ao seu ambiente da maneira mais positiva possvel.

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e emergentes a fim de alcanar maior eficcia, particularmente quanto

Todas as estratgias precisam ser uma mistura de estratgias deliberadas

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As alteraes constantes do ambiente externo das organizaes ocorridas, principalmente a partir da Segunda Guerra Mundial, tm levado os estudiosos de Administrao a reconhecerem a estratgia como um fator fundamental de sucesso das organizaes. A esse respeito, Ansoff e Mcdonnell dizem:
Este interesse resultou do reconhecimento de que uma empresa deve ter um campo de atuao definido e uma orientao de crescimento e que os objetivos por si s no atendem a essa necessidade, sendo exigidas regras de deciso adicionais para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros. Essas regras de deciso e diretrizes foram definidas em termos amplos como estratgias (1993, p. 87).

Esses mesmos autores tambm explicam que estratgia uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulncia enfrentada pelas empresas e, portanto, merece ateno como uma ferramenta de gesto, no apenas para a empresa como tambm para uma ampla gama de organizaes sociais. Provavelmente, o autor mais reconhecido e que melhor explicou os fundamentos da gesto estratgica foi Michael Porter. Sua teoria das vantagens competitivas e seu modelo de gesto estratgica so to importantes que teremos uma aula especialmente para tratar do modelo estabelecido por ele.

Formulao de estratgias
As estratgias so formuladas levando em considerao os objetivos globais da empresa. Para tanto, devem ser baseadas nos recursos disponveis, no planejamento de sua utilizao, como tambm nos recursos no disponveis ou, ainda, na possibilidade de multiplicar os recursos existentes. Pode-se considerar que, para a formulao da estratgica, so necessrios um estudo e uma anlise da empresa internamente, como um todo: recursos, vantagens, misso, objetivos, previses, forma de obteno dos recursos e tambm um estudo da sua interao com o ambiente (fatores externos). A esse respeito, Peter e Certo (1993) apresentam algumas questes crticas que precisam ser analisadas pelos administradores (Quais so os propsitos e os objetivos da organizao? Que fatores ambientais crticos

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pois essas questes fornecem a estrutura geral para estudar a situao atual da organizao e formular estratgias adequadas. Entender este processo pressupe estabelecer os caminhos futuros e os programas de ao que as empresas devem desenvolver com vistas a superar a concorrncia, conquistar novos mercados, manter-se competitivas e desenvolver operaes que maximizem os resultados da interao entre empresa e ambiente, com o mnimo de custo. Dessa forma, o desenvolvimento de estratgias ocorre nos nveis corporativo, de negcios e funcional, e em dois momentos distintos: o da formulao e o da implementao. Para Oliveira:
A avaliao deste processo feita atravs do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e das oportunidades e ameaas perante o seu ambiente, de outro lado. Sendo que dessa avaliao deve resultar a postura estratgica, que o ponto de partida para traar o caminho voltado aos futuros objetivos e desafios, escolhidos entre as opes estratgicas que a empresa consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em determinado momento (2007, p. 165).

A estratgia no constitui o nico fator determinante do sucesso da empresa. O uso de ferramentas como a informao, a tecnologia e principalmente a competncia dos administradores fundamental para o sucesso da empresa. Mas o uso de uma estratgia adequada, que oriente o que se quer alcanar e como chegar situao desejada em termos de resultado, produtividade e competitividade, mesmo em pequenas empresas, representa, muitas vezes, a sobrevivncia da empresa. importante tambm destacar que o administrador, no momento em que est estabelecendo estratgia para a empresa, considere que tanto a indstria como o produto tm um ciclo de vida (introduo, crescimento, maturidade e declnio) e que esse processo deve ser pesquisado, analisado e estudado, para a tomada de deciso e a definio de estratgias. A formulao de estratgia empresarial complexa, pois depende de uma srie de fatores e condies que se alteram e se modificam constantemente, haja vista principalmente a ocorrncia de mudanas rpidas no ambiente externo, o qual est incessantemente influindo nos rumos da empresa.
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alcanar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?),

a organizao est enfrentando atualmente? O que pode ser feito para

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Mintzberg aponta as seguintes caractersticas da formulao de estratgias:

A estratgia evolui e muda com o tempo, medida que os executivos da alta Administrao tomam decises significativas para o seu futuro; a estratgia resulta de dois tipos diferentes de atividade inteligente: algumas decises estratgicas so motivadas por problemas impostos aos executivos, enquanto outras resultam da busca ativa em direo a novas oportunidades; o ambiente de formulao de estratgias complexo demais, pois os executivos so incapazes de desenvolver com profundidade certas anlises de questes estratgicas; os executivos no tm programas definidos para lidar com assuntos de estratgia. Cada escolha estratgica feita em diferente contexto, com informaes novas e incertas; o executivo alterna-se entre a procura de oportunidades e a resoluo de problemas medida que ocorrem (2004, p. 185).

Considerando a interao entre estratgias e polticas na empresa, necessrio considerar e avaliar algumas variveis que possam influenciar no estabelecimento das estratgias e das polticas. Segundo Oliveira (2007), as principais variveis que devem ser analisadas so: na poltica de produto/servio: marca, desenho do produto, especificaes, caractersticas e composto do produto; na poltica de distribuio: maneira como o produto/servio chega ao consumidor final e como a sua distribuio influencia a compra; na poltica de preo: se a empresa vai manter preos mais baixos, mais altos ou idnticos aos principais concorrentes, qual a velocidade e a freqncia de alterao de preos e qual a participao de cada tipo de cliente no total de faturamento; na poltica de cliente: os mercados e sua segmentao e os tipos e caractersticas dos clientes e consumidores; e, por fim, na poltica de competitividade, podem-se analisar as vantagens dos produtos/servios em relao aos dos principais competidores.

O caso da Fbrica Carioca de Catalisadores e a aplicao do BSC

O caso seguinte pode mostrar, na prtica, como uma empresa brasileira faz uso da ferramenta do Balanced Scorecard (BSC) para facilitar o processo de administrao estratgica em uma unidade industrial do Rio de Janeiro.

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Catalytic Cracking ou craqueamento cataltico em leito fluido) para refinarias de petrleo, aditivos e produtos afins. a nica fbrica de catalisadores para refino de petrleo do Brasil. Seu objetivo principal suprir as unidades de craqueamento cataltico fluidizado (UFCCs) das refinarias de petrleo com catalisadores e aditivos, produtos usados no beneficiamento de derivados de petrleo, especificamente o GLP (gs liquefeito de petrleo) e a gasolina. Localizada no distrito industrial de Itagua, municpio de Itagua, no estado do Rio de Janeiro, uma unidade estratgica da Petrobras, para a aquisio e desenvolvimento de tecnologia nacional, visando ao crescimento da indstria de base no pas. Sua composio acionria 50% da Petrobras e 50% da Albemarle, uma empresa americana, sediada no Texas, Estados Unidos. A FCC utiliza o BSC para alinhamento e controle de suas decises estratgicas. Como citamos no incio desta aula, a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), a partir de uma viso integrada e balanceada da empresa, permite descrever a estratgia de forma clara, atravs de objetivos estratgicos em quatro perspectivas (1-financeira, 2- mercadolgica, 3-dos processos internos, 4-alm do aprendizado e da inovao), sendo todos eles relacionados entre si atravs de uma relao de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratgicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a estratgia de forma integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia. A metodologia do BSC uma excelente alternativa para responder ao dilema estratgia versus ao a ser implementada que se observa nas organizaes contemporneas. Um dos pontos mais desalinhados neste aspecto o conceito distorcido que muitas empresas tm sobre a atividade de monitorar e controlar. No BSC, como aplicado na Fbrica Carioca de Catalizadores (FCC), as medidas representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes e os indicadores internos voltados aos processos, inovao e ao aprendizado e crescimento. H equilbrio entre medidas de resultado, conseqncia de esforos do passado e medidas que determinam o desempenho futuro.

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AULA

petroqumico, voltada para produo de catalisadores de FCC (Fluid

A Fbrica Carioca de Catalisadores S.A. uma empresa do ramo

Planejamento e Gesto Estratgicos | O planejamento e o significado de gesto estratgica

Essas quatro perspectivas garantem o equilbrio entre os objetivos de curto e de longo prazo, os resultados desejados e a tendncia do desempenho desses resultados, as medidas objetivas e concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas. A FCC vem buscando, ao longo de sua histria, aprimorar sua gesto atravs do uso de indicadores de desempenho que auxiliam a tomada de deciso, identificando a necessidade de um sistema mais abrangente de gesto, em que todos trabalham para a execuo da estratgia. A implementao do Balanced Scorecard comeou em 2003, para ajudar a organizao a colocar sua estratgia em prtica, transformando-a num conjunto de aes que devem ser cumpridas por todos os envolvidos no processo. O objetivo prover suporte ao desenvolvimento da competncia de executar e gerenciar adequadamente a estratgia, auxiliando a empresa a enfrentar um cenrio de competitividade crescente e exercitar a viso de longo prazo. O BSC contempla um conjunto de indicadores de performance que possibilitam o acompanhamento da evoluo da FCC na direo das estratgias estabelecidas pelos seus executivos. Por se tratar de um conjunto balanceado, no se limita apenas a indicadores econmicos e financeiros. Estabelece, portanto, a necessidade de se monitorar, juntamente com os resultados econmico-financeiros, os resultados obtidos junto aos clientes, o desempenho dos processos internos, a existncia de competncias crticas para o negcio, alm da disponibilidade das tecnologias necessrias. A partir desse modelo, a empresa entende que o resultado financeiro conseqncia do foco no cliente, da excelncia em processos e do aprendizado e crescimento contnuos. O processo tem como propsito traduzir a estratgia do grupo de forma clara e detalhada para toda a organizao, sustentando ainda todo um processo de gerenciamento contnuo da estratgia.

O Processo estratgico na Fbrica Carioca de Catalisadores

No ano de 2005, a empresa formulou o seu plano estratgico e estabeleceu como sua misso e viso o que mostrado na Figura 5.2, a seguir.

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Por que ns existimos? O que ns vamos ser em 2007?

Misso FCC S. A.
"Fornecer catalisadores, aditivos e solues para craqueamento cataltico de petrleo e produtos afins"

Viso FCC S. A.
"Ser uma empresa de classe mundial, lder no mercado da Amrica do Sul com participao total de 72%, de forma rentvel, competitiva e socialmente responsvel"

Figura 5.2: Misso e viso da FCC.

Fonte: Informaes da empresa.

A anlise SWOT realizada pela FCC resultou nos dados apresentados no Quadro 5.1 com as estratgias definidas como prioritrias para o sucesso da empresa.
Quadro 5.1: Anlise SWOT da FCC em 2005 Viso META GLOBAL Foras Fraquezas Oportunidades Estratgias de desenvolvimento Estratgias de crescimento Ameaas Estratgias de manuteno Estratgias de sobrevivncia

Fonte: Dados informados pela empresa.

Em seguida, foram estabelecidas estratgias originadas da Anlise SWOT: assegurar rentabilidade e valor; desenvolver e implantar tecnologia de catalisador; desenvolver e implantar tecnologia de aditivos; otimizar relacionamento com clientes; otimizar custo global; otimizar processo produtivo; promover gesto de pessoas orientada para resultados. A partir das estratgias escolhidas, foi criado o mapa estratgico da empresa, com o fim de levar as estratgias estabelecidas aos nveis ttico e operacional da organizao, mostrado a seguir:

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AULA

Mapa Estratgico 2005

Planejamento e Gesto Estratgicos | O planejamento e o significado de gesto estratgica

Perspectiva financeira

Assegurar rentabilidade e valor (1) Otimizar capital empregado (2) Reduzir custos (3) Aumentar receitas (4)

Perspectiva de clientes e mercado

Promover desenvolvimento sustentvel (8) Otimizar gesto do capital de giro (10)

Otimizar a gesto de investimento (9)

Otimizar custo global (12) Otimizar gesto de fornecedores (11) Garantir o plano de produo (13)

Implantar TOPAZ (14)

Perspectiva de processos internos

Desenvolver o Plo de parcerias para gerar novos negcios (18) Atingir pades de excelncia de MASS (17)

Desenvolver mercado da Venezuela (19)

Otimizar a gesto do relacionamento com cliente (21)

Aumentar a disponibilidade e confiabilidade da planta industrial (15)

Otimizar o processo produtivo (16)

Desenvolver produtos afins (20)

Desenvolver e implantar tecnologia de aditivos (22)

Desenvolver e implantar tecnologia de catalisador (23)

Fonte: Dados informados pela empresa.

Oferecer produtos afins (6)

Assegurar nvel de satisfao do cliente em desempenho, servio e preo (7)

Figura 5.3: Mapa estratgico da FCC em 2005.

Atender mercado alvo (5)

Promover gesto de pessoas orientada para resultado (24)

Promover responsabilidade social (25)

Promover uma mudana em aspectos comportamentais em qualidade e MASS (26)

Desenvolver a gesto da inovao tecnolgica (27)

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os objetivos foram estabelecidos com indicadores mensurveis, o que permite medir o desempenho estratgico da empresa.

CONCLUSO
A gesto estratgica deve envolver todos os departamentos e todas as funes de uma empresa, e no apenas o planejamento. Essa idia, inicialmente desenvolvida pelos militares, foi associada aos negcios, principalmente depois que bilogos mostraram que a competio em um determinado ambiente uma questo estratgica. Diversas ferramentas foram, ento, criadas para se ampliar o modelo de modo a envolver toda a organizao, entre elas se destaca o Balanced Scorecard (BSC), um dos mais conhecidos entre os administradores. As empresas que aplicam essa metodologia, atualmente, tm tido sucesso em relacionar os objetivos estratgicos com os planos ttico e operacional.

Atividade Final
Ao analisar o caso da Fbrica Carioca de Catalizadores (FCC), voc consegue identificar respostas s perguntas que foram apontadas no texto como necessrias para a formulao da estratgia de uma organizao? Quais seriam essas respostas? a. Quais so os propsitos e os objetivos da organizao? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________
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at chegar s aes para as quais h sempre um responsvel. Alm disso,

A partir desse mapa, os objetivos estratgicos foram desdobrados

Planejamento e Gesto Estratgicos | O planejamento e o significado de gesto estratgica

b. Que fatores ambientais crticos a organizao estava enfrentando no ano de 2005? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ c. O que poderia ser feito para alcanar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

Respostas Comentadas
As respostas s perguntas esto explicitadas na apresentao das estratgias da organizao. a. O propsito da FCC e seu objetivo principal esto expressos na Figura 5.2, no item Por que ns existimos, ou seja, a misso da empresa. Sua estratgia principal est declarada no item O que vamos ser em 2007. b. De acordo com os dados apresentados na Figura 5.3, pode-se deduzir que as oportunidades do ambiente permitiam o crescimento o desenvolvimento da empresa, motivo pelo qual foram escolhidas essas estratgias. Da mesma forma, o ambiente previa ameaas que levaram os executivos a supor que, na pior das hipteses, a manuteno da empresa estava assegurada. c. Como voc pode observar, os objetivos apresentados no mapa estratgico foram escolhidos como os mais promissores para o sucesso da organizao no futuro, no ano de 2007.

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RESUMO
O planejamento estratgico se refere tomada de deciso de longo prazo e tem orientao forte, envolvendo as partes principais das organizaes. Os objetivos estratgicos se relacionam aos alvos principais das organizaes, tendo em vista a sobrevivncia a longo prazo, o valor e o crescimento da organizao para os stakeholders. Esse termo apresenta duas correntes claras: uma concepo ampla e outra que v uma concepo mais restrita. Os objetivos e planos estratgicos so a base para a preparao e a implementao dos planos de nveis intermedirios e operacionais, realizados pelos gerentes tticos e os de nvel bsico de uma organizao. Os objetivos e planos operacionais, tticos e estratgicos devem estar plenamente relacionados. Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes empresas para promover a correta interligao entre os diversos nveis de objetivos e planos dentro de uma organizao o Balanced Scorecard (BSC), um sistema de mensurao do desempenho que tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois permite reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia. O estudo da administrao estratgica teve sua origem nos anos 1950, quando cursos de poltica de negcios eram patrocinados pela Fundao Ford e pela Carnegie Corporation. A administrao estratgica um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto relacionado ao seu ambiente de maneira simples e completa. Estratgia um termo criado pelos antigos gregos, que se referia principalmente a atividades militares. A adaptao da terminologia estratgia a um contexto de negcios s aconteceu depois da Segunda Revoluo Industrial. Uma definio mais completa para a estratgia o conjunto de decises formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, e est relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades.

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Planejamento e Gesto Estratgicos | O planejamento e o significado de gesto estratgica

O processo de estratgia nas organizaes poder ser compreendido como parte de um plano que leva a uma direo, um plano para o futuro, uma inteno deliberada de longo prazo. A estratgia pode ser estabelecida a partir de cinco pontos de vista: estratgia como plano, como pretexto, como padro, como posio e como perspectiva. Numa empresa, a estratgia deve estar relacionada arte de utilizar de forma adequada os seus recursos fsicos, materiais, financeiros e humanos, com o fim de minimizar os problemas e maximizar as oportunidades, atravs de um caminho de ao para todas as funes administrativas, de tal forma que posicione a empresa em relao ao seu ambiente da maneira mais positiva possvel.

INFORMAO PARA A PRXIMA AULA

Na prxima aula voc ir estudar os diferentes tipos de estratgia estabelecidos pelas organizaes, incluindo diversos modelos de sucesso j implementados.

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