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DEPOIMENTO Cultura organizacional do setor pblico brasileiro: desenvolvendo uma metodologia de gerenciamento da cultura*

Pedro Paulo Carbone**

1. Introduo Se fosse possvel estabelecer um comportamento de sucesso ou de sobrevivncia pessoal dentro do setor pblico brasileiro, ele teria pouco a ver com atributos como empreendedorismo, capacidade de inovao, ousadia e competncia tcnica. O que se valoriza no homem pblico a sua capacidade de conciliar interesses, apaziguar conflitos e aparentar aquilo que no . Este artigo pretende analisar alguns elementos da construo histrica do perfil do administrador pblico no Brasil e o significado disto no trabalho. Oferece, ainda, uma metodologia experimental de gerenciamento de culturas corporativas que pode facilitar a compreenso dos comportamentos da equipe e a anlise do que denominamos gaps comportamentais. O estudo avana, tentando explicar por que certas empresas desenvolvem comportamentos profissionais legtimos internamente, mas distanciados do negcio e dos interesses do cliente. 2. Desafio Voc acaba de assumir o comando de um importante rgo ou empresa pblica. Recebe por misso modificar profunda e estruturalmente aquela organizao. As metas so:
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demitir os funcionrios no-alinhados e incompetentes; valorizar a competncia, a dedicao e o bom desempenho; implantar programa de educao permanente, visando capacitao dos empregados; reestruturar a arquitetura organizacional, para eliminar burocratismos e casusmos instalados, agilizando o trnsito dos processos internos; trabalhar com o paradigma o contribuinte o nosso rei; estimular a participao e a criatividade; adotar princpios de autonomia, abrindo espao para o funcionrio comprometido e empreendedor ; ampliar a receita/arrecadao em 50%, atravs da cobrana dos devedores (inadimplentes e sonegadores fiscais); reduzir os custos administrativos e operacionais em 20%; melhorar a imagem do rgo/empresa perante a opinio pblica;

garantir a qualidade dos servios prestados. Um projeto ou discurso desta natureza, com pequenas adaptaes, serve a praticamente qualquer rgo ou empresa pblica. Pergunta-se: possvel uma reforma desta magnitude, considerando-se as mazelas do modelo de administrao pblica do pas ? Quais seriam os limites e os limitadores deste processo ? 3. A anlise do ambiente cultural A histria da administrao pblica no Brasil tem menos de 500 anos. Se no muito comparado a outras culturas, suficiente para gerar um modus operandi prprio. De certa forma, evidente o que se espera da empresa pblica no Brasil! Por conseguinte, tambm, o que se espera do administrador pblico e do funcionalismo de uma forma geral. Para sobreviver no pas, em especial vivendo da mquina pblica, sempre foi necessrio muito jogo de cintura, muita esperteza, amigos influentes, habilidades diplomticas para no ferir suscetibilidades, pacincia, compreenso para com a incompetncia alheia e outras coisas do gnero. A referncia da boa gesto nunca foi a produtividade ou o empreendedorismo. Na verdade, os grandes empreendedores sempre se deram muito mal no Brasil (Caldeira, 1995; Carbone, 1996). Historicamente, os governos no Brasil nunca se preocuparam em estabelecer bons indicadores de gesto. Isto seria um risco a que os administradores de planto nunca se submeteriam. O que vale e, pelo menos por um bom tempo deve continuar valendo, so as amizades e os jogos de influncia, estes sim os verdadeiros indicadores de poder no Brasil. Engana-se, entretanto, quem imagina que o correto dar bye, bye ao Brasil! No esta a questo. O que se est querendo entender o Brasil, particularmente a cultura do setor pblico brasileiro, e construir ou desenvolver competncias que ajudem a capacitar o pas. Veja, ento, os traos indesejveis na postura do administrador pblico brasileiro, identificados em pesquisas organizacionais (Banco do Brasil, 1995b). Avalie o impacto desses comportamentos para o pas (quadro 1). _____________________________________________________________________________________________
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Artigo recebido em jun. 1999 e aceito em jan. 2000. Mestre em administrao pblica pela EBAP/FGV.

Quadro 1

Traos indesejveis do administrador pblico brasileiro


Aspecto Ambiente externo Ambiente negocial Ambiente interno Decises
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Comportamento Desconhecimento Desinteresse Permeabilidade excessiva a presses externas Ausncia de competitividade e de viso de mercado Paternalismo nas relaes No-aproveitamento de oportunidades Viso sectria Ausncia de articulaes produtivas No aproveitamento de oportunidades Medo Falta de ousadia Falta de comprometimento Apego s regras e rotinas Supervalorizao da hierarquia Apego ao poder Luta autofgica por espaos Despreparo Autoritarismo Paternalismo Descompromisso com a formao profissional Apego ao passado, tradicionalismo como defesa frente a mudanas

Burocracia Hierarquia Poder Gerncia de RH

Cultura

A administrao pblica reflete o Brasil, reflete o pas, reflete o nosso comportamento. O Estado no diferente da nao, de seu povo. No se pode imprimir uma lgica nova negando-se a lgica antiga. H que se aceitar os nossos vieses culturais e planejar a mudana dentro de rituais legitimados pela prpria cultura. Por mais paradoxal que possa parecer, para que mudar, se o comportamento acima, do ponto de vista individual, vencedor? 4. Comportamento de sucesso no setor pblico Se fosse possvel estabelecer um comportamento de sucesso ou de sobrevivncia pessoal dentro do setor pblico, ele teria pouco a ver com atributos como empreendedorismo, capacidade de inovao, ousadia ou competncia tcnica. O que se valoriza no homem pblico a sua capacidade de conciliar interesses, apaziguar conflitos e aparentar aquilo que no . No Brasil, ajeitar a regra; empreender, a exceo. Existem virtudes no comportamento do administrador pblico brasileiro, claro. O trabalho est em identific-las para poder alavanc-las. Como mudar o comportamento alheio, se nem conhecemos com clareza o funcionamento das nossas prprias reaes? Para mudar, preciso conhecer. Intervir por intervir uma pssima sada. Quando se trata de mudana cultural, ela precisa ser planejada com muita preciso e dentro de parmetros legitimados pela prpria cultura. 5. Funcionamento das culturas Hofstede (1997) introduz o conceito de software mental ou programao mental para explicar o funcionamento das culturas organizacionais. Cada cultura, a seu modo, desenvolve uma forma de funcionamento e interao muito prpria. So verdadeiras teias de significados que se movimentam e interagem dentro de um contexto e lgica particulares. Ingressar neste software coletivo atributo dos nativos, pois as senhas so de domnio cultural. A operao destes softwares coletivos s possvel se houver domnio dos significados dos smbolos e cones presentes. Instalar autoritariamente outro software, alm de ilegtimo, ser ineficaz. muito difcil reprogramar qualquer cultura. Mesmo porque elas esto em permanente movimento, ajustando-se em torno de um eixo que j foi estabelecido pelo tempo e pela histria, uma espcie de cdigo gentico cultural, passvel de adaptao, at de submisso, mas nunca de reprogramao total. Intervenes drsticas podem levar desagregao e desordem. O resultado quase sempre inesperado e imprevisvel. As pessoas fingem que respeitam, que trabalham, que obedecem, mas, no fundo, querem apenas reencontrar e restabelecer sua prpria identidade, perdida no processo de interveno. A globalizao exige a mudana permanente, o ajustamento constante, e j h o consenso de que este comportamento inevitvel para aquelas naes que querem participar do modelo econmico internacional. No se tem dvida de que os limites de domnio da cultura mundial vo-se expandir. O problema est em como promover a mudana. 6. O funcionamento da cultura brasileira Os quadros 2 e 3 procuram identificar a origem de certos comportamentos sociais no Brasil e suas decorrncias na gesto pblica. Atuam como insumo para discutir a administrao pblica brasileira a partir de um ponto de vista diferenciado. O quadro 2 enfatiza os aspectos que podem dificultar a mudana dentro dos paradigmas da globalizao estabelecidos. J o quadro 3relaciona os fatores que alavancam a reforma.

Quadro 2

Fatores que dificultam a mudana


Fator Burocratismo Origem O processo de colonizao e dominao, preocupado em consolidar o poder de um determinado grupo social: utilizao do aparato de leis e regras como instrumento de defesa de status quo, antes que elemento de justia e ordem social. O processo de colonizao e dominao, que estabeleceu dupla funo para a gesto pblica: o controle das relaes econmicas e sociais e a definio do modelo de produo vigente. A sociedade dividida e estratificada, onde o papel social de cada cidado sempre previamente definido. Apaziguamento de conflitos sociais e econmicos decorrentes do processo de centralizao de riquezas. Estado histrica e tradicionalmente poderoso, opressor, normatizador, autoritrio e determinante no cotidiano do cidado. Objetivo Controle impessoal das relaes econmicas e sociais. Decorrncia para a administrao pblica Excessivo controle de procedimentos, gerando uma administrao engessada, complicada e desfocada das necessidades do pas e do contribuinte.

Autoritarismo/ centralizao

Submisso estrutura social vigente.

Averso aos empreendedore s Paternalismo

Restrio ao surgimento e ascenso de novas lideranas no meio produtivo. Amenizao de conflitos econmicos, gerando ncleos particulares de apoio poltico.

Excessiva verticalizao da estrutura hierrquica e centralizao do processo decisrio. Como conseqncia, h o fenmeno da socializao do autoritarismo (Carbone, 1991) organizacional no Brasil. Quem age autoritariamente culpa a estrutura. Ausncia de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produo vigente.

Levar vantagem

Reformismo

Disputas histricas de poder no interior da prpria oligarquia e de outros sistemas de poder dominantes.

Alto controle da movimentao de pessoal e da distribuio de empregos, cargos e comisses, dentro da lgica dos interesses polticos dominantes. Surgimento dos administradores de planto da mquina pblica. Criao de mecanismos de Permanente vingana em relao ao inverso1 em relao ao poder opressor, tirando vantagem da coisa formal estabelecido . pblica. Desconsiderao do bom senso (tudo o que no est legalizado legal!). tica dbia, nepotismo, fisiologismo, apadrinhamento e intermediao generalizada de favores e servios. Criao de clima favorvel junto Desconsiderao dos avanos opinio pblica para a promoo conquistados, descontinuidade de mudanas que viabilizem o administrativa, perda de tecnologia e exerccio do poder. Redefinio e desconfiana generalizada. recomposio dos pactos de Corporativismo como obstculo lealdade. Desqualificao da gesto mudana e mecanismo de proteo adversria passada. Reconstruo tecnocracia. a partir de valores e paradigmas maquiados.

Quadro 3

Fatores que alavancam a mudana


Fator Flexibilidade/mobilidade/ mutabilidade/alta criatividade Boa convivncia intercultural Origem Necessidade de adaptao a um cenrio econmico, poltico e social permanentemente adverso.. Formao multirracial da sociedade brasileira. Objetivo Sobrevivncia. Decorrncia para a administrao pblica Facilidade de conviver num cenrio de permanente mudana e ambigidade nas relaes sociais. Jeitinho extraordinrio para solucionar problemas complexos e de difcil encaminhamento. Facilidade para gerenciar grupos raciais e tnicos. Boas perspectivas de convivncia num cenrio globalizado. Diversidade potencializadora de sadas inusitadas. Relacionamento e sistemas de apoio informais, baseados na afinidade e complementaridade. Desenvolvimento de lideranas e grupos informais, tecendo redes de influncia. Clima de trabalho cooperativo, alegre, criativo e favorvel.

Harmonizao das diferenas culturais e raciais. Busca permanente de descontrao, harmonizao, confraternizao e compartilhamento.

Alegria/simpatia/festividad e

As dificuldades estruturais de uma sociedade economicamente polarizada, historicamente enfrentadas a partir de uma postura de vida positiva, alegre, cheia de bom humor e de muitos amigos.

7. Gerenciando a cultura Seria por demais prepotente acreditar que as reformas permanentes, do ponto de vista tanto da globalizao (exigncia do modelo produtivo) quanto da prpria cultura brasileira (reformismo), ocorressem sem choques e ajustes. No obstante, a cultura organizacional brasileira forte o bastante para desfocar a leitura dos processos e subjugar a mudana. A ameaa no est na cultura, mas na falta de leitura de contexto. patente sua capacidade de neutralizao de processos no-legitimados. Entendendo-se a cultura to-somente como obstculo e entrave mudana, a tendncia natural a radicalizao. Relativizando-se conceitos e preconceitos, possvel a mtua alavancagem. Que metodologia, ento, adotar? Existe algum tipo de instrumental validado que oriente e/ou facilite o processo de gerenciamento das culturas organizacionais e que, em particular, oferea alguma luz na gesto do comportamento social dos funcionrios do setor pblico ? _____________________________________________________________________________________________
A inverso como categoria de comportamento social no Brasil explicada pelo antroplogo Roberto DaMatta (1990) como mecanismo de contraposio subliminar ao autoritarismo subjacente das relaes sociais. DaMatta apresenta o que denominou de tringulo ritual brasileiro para explicar os modos fundamentais de relacionamento social no Brasil. Nas palavras do autor, a cada vrtice do tringulo corresponde uma leitura possvel do mundo social brasileiro de uma perspectiva diferente, mas sempre bsica, o ponto crucial sendo, em outras palavras, que na ideologia brasileira o universo social retraduzido e comentado sistematicamente em termos de trs pontos de vista. Sem um deles, a sociedade provavelmente estaria desfalcada (Da Matta, 1990:215). Assim temos: carnavais = malandros = seres marginais e/ou
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liminares movimento de inverso; paradas = caxias = autoridades = leis = quadrados romeiros = peregrinos = renunciadores

movimento de renncia.

movimento de reforo; procisses = santos = 3

A utilizao dos referencias antropolgicos na gesto empresarial recente. Nos ltimos 10 anos, alguns trabalhos foram apresentados (Hofstede, 1997:207-36; Jaime, 1996; Ruben, 1995; Barbosa, 1996) e as suas possibilidades parecem promissoras. Em um particular estudo sobre a matria,2 procura-se a validao de uma metodologia experimental para o gerenciamento de culturas corporativas. O trabalho composto de duas etapas que, ocorrendo simultaneamente, facilitam a identificao dos problemas comportamentais e tecnolgicos que possam estar dificultando o salto de qualidade indispensvel para o sucesso da corporao. A metodologia considera as seguintes etapas:
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estudo dos fenmenos da cultura nacional; levantamento da cultura organizacional foco do estudo; levantamento das caractersticas de outra cultura organizacional que servir de parmetro, reconhecidas como best practices; mapeamento de competncias corporativas;

anlise dos gaps de competncia tecnolgicos e comportamentais. Um dos momentos mais importantes da pesquisa est na comparao dos comportamentos profissionais da empresa objeto de estudo com os comportamentos profissionais de outra empresa, que possui prticas profissionais reconhecidamente excelentes. A idia avaliar as decorrncias e as correlaes entre comportamento profissional e sucesso nos negcios. Este estudo permite verificar a existncia de gaps comportamentais ou, no mnimo, levantar boas hipteses a respeito do tema. De posse desses gaps, a empresa pode procurar orientar o perfil dos seus funcionrios. Dois trabalhos exploratrios foram conduzidos, sob acompanhamento, por alunos do Programa de Ps-Graduao em Recursos Humanos da EBAP/FGV-DF, chegando a diagnsticos muito interessantes.3 A tese defendida que o comportamento de sucesso profissional ou o heri organizacional que a prpria cultura organizacional desenvolve nem sempre garante o sucesso corporativo. Este paradoxo ocorre em empresas/rgos do setor pblico no Brasil e s vezes tambm em empresas privadas que, por motivos desconhecidos, desenvolvem valores e comportamentos profissionais distanciados do negcio e dos interesses do cliente. Particularmente no setor pblico brasileiro, alguns estudos (Banco do Brasil, 1993) tm evidenciado que, em certos casos, a cultura interna pode orientar e promover um comportamento de sucesso profissional 4 paradoxalmente distinto daquele necessrio para o sucesso organizacional. Se, por exemplo, uma empresa atua num setor muito competitivo, dinmico e altamente especializado, espera-se que no consciente (e no inconsciente) coletivo desta empresa haja predisposio para aceitar comportamentos voltados para o empreendimento, a assuno de riscos e a profissionalizao permanente. O contrrio seria condenar a empresa morte. Mas no caso em questo, observavam-se, poca, atitudes voltadas para a conciliao de interesses (mesmo que em detrimento do neg cio), o apaziguamento de conflitos mesquinhos e outras questes de cunho relacional, quase sempre entendidas como prioritrias, mesmo diante de situaes urgentes como a insatisfao do cliente. A mxima neste tipo de empresa a seguinte: entre o chefe e o cliente, fico com o primeiro, pois ele garante o meu emprego! Mesmo sabendo que o Brasil um pas relacional, ou seja, as relaes interpessoais so entendidas como algo at mais importante do que a lei e a prpria ordem estabelecida, pouco provvel que uma empresa avance, num mercado altamente competitivo, ancorando-se neste tipo de pressuposto. No caso, a empresa investiu pesado para mudar alguns de seus incmodos valores culturais e vem obtendo surpreendentes resultados at o presente momento. O quadro 4 resume os passos desta metodologia, ainda em validao.

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Um trabalho conclusivo dentro desta temtica foi o desenvolvimento do programa Cultura Organizacional do Banco do Brasil. Entre outras aes, destaca-se o desenvolvimento do curso Cultura Organizacional do Banco do Brasil, com o objetivo de promover, junto ao segmento gerencial, a anlise dos mitos, rituais e heris (comportamentos de sucesso) do Banco do Brasil. O curso procura orientar o gestor da empresa na administrao dos valores corporativos e na introduo de novos rituais, alguns construdos sob medida, em substituio a outros desnecessrios e ultrapassados. O exemplo mais marcante foi a introduo, na empresa, do que foi chamado ritual da profissionalizao, que modificou positivamente a base de conhecimento da empresa, gerando verdadeira obsesso por desenvolvimento profissional dos funcionrios. O curso em questo est em linha desde de 1994, possui 15 instrutores especialmente preparados pelo Banco, alguns dos quais lotados na rea de desenvolvimento profissional, e j treinou perto de 3 mil administradores da empresa. A base terica do curso fundamenta-se no levantamento etnogrfico denominado Clientes e brasileiros: notas para um estudo da cultura do Banco do Brasil (Banco do Brasil, 1995a), realizado pelo antroplogo Everardo Rocha, sob coordenao do funcionrio Pedro Paulo Carbone. O trabalho encontra-se disposio para consulta na biblioteca do Centro Cultural do Banco do Brasil, na cidade do Rio de Janeiro. 3 A esse respeito foram desenvolvidos, na disciplina Dimenses antropolgicas da organizao, do Programa de Ps-Graduao em Recursos Humanos da EBAP/FGV-DF, dois trabalhos exploratrios como parte do processo de validao da metodologia proposta. Na turma de 1998, comparou-se a cultura corporativa de duas empresas do setor de fast food da cidade de Braslia. Entre outras questes, o grupo chegou concluso de que a empresa A (bem-sucedida) tinha como comportamento de sucesso profissional ou heri organizacional a figura/perfil do treinador da empresa. A referncia de ascenso profissional est na atuao eficaz, entendida como o domnio de todas as etapas do processo que culminam num excelente atendimento ao cliente. J na empresa B (em situao financeira difcil) o comportamento de sucesso profissional era o do vendedor bem-sucedido. A referncia de ascenso profissional desta empresa est na produtividade, ou seja, a promoo depende da quantidade de produtos vendidos. Por isso, os excelentes vendedores so idolatrados e servem de exemplo para os funcionrios. Muito burocratizada e com uma gesto distanciada da base, a empresa B perdeu espao em Braslia. J a empresa A, que tem no treinador o referencial de comportamento ideal, vem crescendo dia a dia. Esse treinador orienta os funcionrios na operao das mquinas e no atendimento ao cliente. O ideal realizar a rotina sem erros e atender rpida e atenciosamente o cliente. A gerncia aberta e participativa e o grupo compartilha tudo: responsabilidades, sucessos e insucessos, mesmo que individuais. J na turma de 1999 comparou-se a cultura corporativa de dois hospitais de Braslia que se encontram em fase de crescimento e mostram sade financeira. Entre outros aspectos, verificou-se que o hospital X tem por comportamento de sucesso o comprometimento funcional. Isso vem gerando muita unio do grupo em torno dos ideais corporativos e melhoria constante da qualidade dos servios. Nota-se grande respeito pelo cliente (paciente) e uma procura insistente por encant-lo. J no hospital Y o comportamento de sucesso verificado o empreendedorismo. O hospital vem crescendo e abrindo novas frentes, inclusive em negcios adjacentes, com resultados bastante satisfatrios. A ordem empreender para crescer. Os novos empreendimentos devem sempre melhorar a satisfao do cliente. O interessante, nas pesquisas, que so comportamentos com orientaes diferentes, mas conduzindo os hospitais a resultados e conquistas semelhantes. 4 Entenda-se por comportamento de sucesso profissional o perfil ideal de comportamento desenhado pela cultura da empresa. todo aquele comportamento legitimado, compartilhado, valorizado e, portanto, idealizado por aqueles que comungam dos mesmos valores daquela cultura corporativa.
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Quadro 4

Metodologia de mudana
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a)

b)

c)

Fase 1 anlise do gap comportamental Referencial de apoio: antropologia. Forma de pesquisa: levantamento etnogrfico. Foco: anlise do comportamento de sucesso (heri), mitos e ritos. Objetivo: avaliao do gap comportamental. Lgica do processo: pesquisa etnogrfica para o levantamento da cultura organizacional objeto do estudo, com os objetivos de identificar o comportamento de sucesso (heri) da empresa e as decorrncias para o negcio da companhia e levantar os principais ritos e mitos da empresa, particularmente aqueles que podem interferir decisivamente na consecuo dos negcios; pesquisa etnogrfica em outra cultura organizacional (grupo de controle), detentora de prticas reconhecidas por sua excelncia e competncia, com os objetivos de identificar o comportamento de sucesso (heri) da empresa e analisar as possveis correlaes com o sucesso da companhia, bem como levantar os principais ritos e mitos da empresa, avaliando o impacto destes atributos culturais no sucesso apresentado pela companhia no mercado. identificao do gap comportamental.

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a) b) c) d)

Fase 2 anlise do gap de competncias Referencial de apoio: literatura sobre gesto de competncia. Forma de pesquisa: mapeamento de competncias. Foco: anlise das competncias organizacionais e das competncias entendidas indispensveis para o sucesso no negcio. Objetivo: avaliao do gap de competncias. Lgica do processo: identificao das competncias relevantes, emergentes e declinantes (Sparrow & Bognanno, 1994) do negcio; principal da companhia estudada; mapeamento das competncias organizacionais (relevantes, emergentes e declinantes) da companhia; identificao do gap de competncia.

Estes dois diagnsticos conjugados permitem, alm de um entendimento melhor sobre a base de conhecimento, competncias e comportamentos nos quais a empresa est assentada, a identificao de excelentes indicadores de capital intelectual, que ajudam a empresa a orientar seus planos estratgicos e, principalmente, sua poltica de gesto e desenvolvimento de recursos humanos. As descobertas relativas s questes comportamentais ajudam a arquitetar o plano de gerenciamento da cultura corporativa, atravs da introduo de novos rituais, paradigmas e comportamentos de sucesso dentro da empresa, reorientando as atitudes do corpo funcional. As descobertas relativas aos gaps de competncia completam a anlise, pois oferecem uma percepo sobre quais tecnologias, conhecimentos e processos devem ser alterados, substitudos ou adquiridos, para que a empresa mantenha-se com xito no mercado. Referncias bibliogrficas Banco do Brasil. Cultura organizacional do Banco do Brasil. Desed, Braslia, 1993. _____. Clientes e brasileiros: notas para um estudo da cultura do Banco do Brasil. Rio de Janeiro, Biblioteca do Centro Cultural do Banco do Brasil, 1995a. _____. Programa de desenvolvimento dos altos executivos do Banco do Brasil. Desed, Braslia, 1995b. Barbosa, Lvia N. Holanda. Cultura administrativa: uma nova perspectiva das relaes entre antropologia e administrao. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, FGV, 36(4):6-19, out./nov./dez. 1996. Caldeira, Jorge. Mau: empresrio do Imprio. So Paulo, Companhia das Letras, 1995. Carbone, P. Paulo. Fenmenos ligados ao autoritarismo organizacional: a viso crtica de Guerreiro Ramos sobre organizao autocrtica. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, FGV, 25(3):85-100, jul./set. 1991. _____. Os heris do setor pblico: a teia cultura engolindo o empreendedor. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, FGV, 30(3): 93-102, maio/jun. 1996. DaMatta, Roberto. Carnavais, malandros e heris: para uma sociologia do dilema brasileiro. 5 ed. Rio de Janeiro, Guanabara, 990. Edvinsson, Leif & Malone, Michael S. Intellectual capital: the proven way to establish your companys real value by measuring its hidden brainpower. London, Piatkus, 1997. Guerreiro Ramos, A. Administrao e contexto brasileiro. Rio de Janeiro, FGV, 1983. Hamel, Gary & Heene, Aim. Competence-based competition . New York, John Wiley & Sons, 1994. (The Strategic Management Series.) _____ & Prahalad, C. K. Competing for the future. Boston, Harvard Business Scholl Press, 1994. Hofstede, Geert. Culturas e organizaes: compreender a nossa programao mental. Lisboa, Slabo, 1997. Jaime, Pedro. Etnografia, antropologia e o universo organizacional Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, FGV, 30(6):105-21, nov./dez. 1996. Ruben, Guilhermo. Resduos e complementaridade: das relaes entre teoria da administrao e a antropologia. In: Enanpad, 19. Anais. 1995. Sparrow, Paul. R. & Bognanno, Mario. Competency requirement forecasting: issues for international selection and assessment. In: Mabey, Christopher & Iles, Paul. Managing learning. London, The Open University, 1994. Van Gennep, Arnold. Os ritos de passagem . Petrpolis, Vozes, 1978.