FASES DEL RBOL DE COMPETENCIAS Busca localizar los puntos fuertes y los puntos dbiles en relacin con el entorno,

los actores y la aplicacin de la estrategia; elaborar una lista de los cambios importantes del entorno (tecnolgico, econmico, poltico y social) que podran afectar el rbol de competencias. Precisando si son cambios presentidos, deseados o temidos. Ubicar en las races (oficios, cualidades y competencias), el tronco (organizacin); las ramas (mercados); y las hojas (lneas de productos o servicios); la informacin con que se cuenta sobre la organizacin. En resumen sus fases son (las competencias tcnicas y el saber-hacer), el tronco (capacidad de produccin), ramas (lneas de productos y mercados). Fase 1. Races. (Competencias genricas y "savoir-faire"): La primera fase la constituye la identificacin de las competencias tcnica, financiera y organizativa de la empresa o institucin. Son las llamadas competencias "genricas". Y su intencin es poder determinar fortalezas y debilidades de la organizacin en cada uno de los tres campos, a fin de percibir cun firmemente est cimentada. Es evidente que estos tres elementos son clave para el desempeo de las actividades de la organizacin. La competencia tcnica en la produccin de bienes o servicios, en momentos como los actuales, es un requisito fundamental para poder mantenerse en el mercado; la competencia organizativa (una conformacin adecuada con el relacionamiento con el entorno y una adscripcin funcional que le permita llevar a feliz trmino sus estrategias) es indispensable para la eficiencia, la eficacia y la productividad; y la competencia financiera, que le permita una operacin razonablemente econmica, determina su permanencia o desaparicin en el mercado. La intencionalidad es descubrir cules son sus "fortalezas y debilidades" en cada uno de los tres campos de anlisis, a fin de complementar esta informacin con la obtenida mediante la aplicacin de la tcnicas ya mencionadas arriba. Fase 2. Tronco. (Integracin de las competencias en la capacidad de produccin): Las competencias tcnicas, organizativas y financieras encontradas

en las races deben integrarse armnicamente, en toda organizacin, para lograr una capacidad de produccin de bienes o servicios razonable. Puede suceder, con mayor frecuencia de lo imaginable, que el proceso de integracin de las competencias genricas no se lleve a cabo con la lgica esperada, causando costos de toda ndole que pesan sobre el funcionamiento de la organizacin, dificultando su funcionamiento, o haciendo que sus "productos" no lleguen a ser competitivos. El anlisis de su integracin guarda relacin en gran parte con el anlisis de las dificultades que pueden percibirse a travs del Diagnstico Organizativo: los estilos de direccin, coordinacin y control interno, y los mecanismos de interrelacin con el entorno, pueden estar fallando al momento de operar efectivamente la organizacin. Su capacidad de produccin de bienes o servicios pueden no ser lo ptimos por razones que se derivan de la incapacidad de integrar un "estilo" administrativo acorde con esas fortalezas. Fase 3. Ramas y hojas. (Valorizacin sectorial de las competencias): Las competencias genricas, integradas para establecer una capacidad de produccin especfica, son las que condicionan el posicionamiento en los mercados y de los productos (bienes o servicios) de la organizacin. Por ello, en esta tercera fase se analizan sus competencias en mercadeo y ventas, sus mercados atendidos y potenciales, y los bienes o servicios que produce la organizacin. Ya que la lgica del anlisis debe llevar hacia el encuentro de las debilidades y fortalezas que se poseen ante los distintos sectores del mercado, as como las de los bienes o servicios que se producen. Conviene ubicar en el inicio de las ramas las actividades de mercadeo y ventas, en las ramas los mercados atendidos o por atender, y en las hojas los productos que ofrece la organizacin. Por otro lado, esta informacin deriva en datos de enorme inters para establecer qu reas de la estructura de la organizacin y de la adscripcin funcional adscrita a ella, requieren de acciones orientadas hacia su

fortalecimiento, sustentacin o eliminacin.

Pero la imagen del rbol tiene tambin sus lmites si la interpretacin de la informacin no se mira positivamente. La dinmica del rbol no es unvoca de las races hacia las ramas, sino que funciona en ambos sentidos: las ramas y las hojas cadas nutren a las races con informacin valiosa para la organizacin. ORIGEN DEL RBOL DE COMPETENCIAS

El rbol de Competencias fue creado por Marc Giget, director de Euroconsult, destinado a la reflexin estratgica de las empresas, y publicado en su obra La Conduccin de la Reflexin y de la Accin Estratgica de las Empresas, en 1988.Se trata de un instrumento de anlisis y evaluacin del conjunto de cualidades tecnolgicas, industriales y comerciales de una empresa,

proporcionando la base del proceso de anlisis estratgico formalizado por Euroconsult. La elaboracin del rbol de Competencias de una organizacin es un trabajo en profundidad, que moviliza a los principales responsables de ella y desemboca en una cuantificacin precisa y exhaustiva de sus cualidades.