UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contadura y Administracin CAMPUS COATZACOALCOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE XITO EN LAS EMPRESAS.

TESINA QUE PARA ACREDITAR LA EXPERIENCIA RECEPCIONAL DEL PROGRAMA EDUCATIVO LICENCIATURA EN GESTIN Y DIRECCIN DE NEGOCIOS PRESENTA LORENA HERNNDEZ FELIPE

DIRECTOR DEL TRABAJO RECEPCIONAL C.P.C ENRIQUE RAMIREZ NAZARIEGA

COATZACOALCOS VER, A 18 DE NOVIEMBRE DEL 2011.

INDICE INTRODUCCIN............................................................................................................. 6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...7 OBJETIVO GENERAL.....7 OBJETIVO ESPECIFICO 7 EL TIPO DE INVESTIGACIN QUE SE UTILIZO EN ESTE TRABAJO ES: .............. 8 CAPITULO 1 " LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE XITO EN LAS EMPRESAS..9 1.1 CONCEPTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 10

1.1.1 CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL .............................................. 10 1.2 DEFINICIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN ............................... 11 1.2.1 QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL? .............................................. 12 1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL Y SISTEMAS DE VALORES SOCIALES .......... 17 1.3.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS EFECTOS ................................... 17 FIGURA 1.2.LA EVOLUCIN DE UNA CULTURA POSITIVA ................................ 18 1.4 TIPOS DE CULTURAS ........................................................................................... 19 1.4.1 CULTURA BUROCRTICA ............................................................................. 19 1.4.2 CULTURA DE CLAN ........................................................................................ 19 1.4.3 CULTURA EMPRESARIAL .............................................................................. 20 1.4.4 CULTURA DE MERCADO .............................................................................. 20 1.4.5 SUBCULTURAS ORGANIZACIONALES ........................................................ 20 1.5 FUSIN DE CULTURAS ........................................................................................ 21 1.5.1 INFLUIR EN EL CAMBIO CULTURAL ............................................................ 21 FIGURA 1.3 CAMBIO DE PUNTOS DE INTERVENCIN CULTURAL. ................. 22 1.5.3 SOCIALIZACIN Y CULTURA ........................................................................ 23 1.6 LA DINAMICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .. ...24 FIGURA 1.4 NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL .......................... 25 1.6.1 FORMACIN DE UNA NUEVA CULTURA ..................................................... 26
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CAPTULO 2. FINANCIAMIENTO PARA PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS .. 27 2.1 FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE UNA EMPRESA ................................... 28 2.1.1 EL POTENCIAL ECONMICO DE UNA EMPRESA ................................. 28

2.1.2 TAMAO Y MADUREZ DE LA EMPRESA ..................................................... 29 2.1.3 TIPOS DE ACTIVOS ........................................................................................ 29 2.1.4 PREFERENCIAS DEL PROPIETARIO POR LA DEUDA O EL CAPITAL ..... 29 2.1.5 RIESGO FINANCIERO .................................................................................... 29 2.2 FUENTES DE FINANCIAMIENTOS....................................................................... 30 2.2.1 INTERNA .......................................................................................................... 30 2.2.2 AHORROS PERSONALES ............................................................................. 31 2.2.3 FUENTES DE CAPITAL ................................................................................... 31 2.2.4 CAPITAL SOCIAL COMN.............................................................................. 31 PRINCIPALES CARACTERSTICAS........................................................................ 32 2.2.5 CAPITAL SOCIAL PREFERENTE ................................................................... 32 2.3.1 EXTERNAS ....................................................................................................... 33 2.3.2 PRSTAMOS DE BANCOS COMERCIALES................................................. 33 2.3.3 CRDITO COMERCIAL ................................................................................... 34 2.3.4 PRESTAMOS DE LOS PROVEEDORES DE EQUIPOS ............................... 34 2.3.5 FONDOS PROCEDENTES DE AMIGOS, PARIENTES O INVERSIONISTAS .................................................................................................................................... 35 2.3.6 DOCUMENTOS COMERCIALES .................................................................... 35 QU ES? .............................................................................................................. 36 PARA QUIN ES? ............................................................................................... 36 2.3.7 PRSTAMOS A CORTO PLAZO .................................................................... 39 2.3.8 PRESTAMOS A MEDIANO PLAZO ................................................................ 39 2.3.9 PRSTAMOS A LARGO PLAZO ..................................................................... 39 2.4 ESTRUCTURA FINANCIERA DE UNA EMPRESA MEDIANA O PEQUEA ..... 40 2.4.1 CRECIMIENTO Y DESARROLLO ................................................................... 41 2.4.2 PLANEACIN FINANCIERA ........................................................................... 41 2.4.3 EQUILIBRIO DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA ........................................ 44 2.4.4 ESTRUCTURA FINANCIERA ESTTICA Y DINMICA ................................ 44
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CAPTULO 3 RECOMENDACIONES Y PROPUESTAS PARA EL CAPTULO 1 Y 2 ....................................................................................................................................... 46 3.1 FACTORES QUE INTERVIENE EN EL DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................... 47 3.1.2 RECOMENDACIONES DEL CAPTULO I....................................................... 48 VER TABLA FODA .................................................................................................... 49 PROPUESTAS FO .................................................................................................... 52 PROPUESTAS DO .................................................................................................... 53 PROPUESTAS FA ..................................................................................................... 53 PROPUESTAS DA .................................................................................................... 54 3.2 FACTORES QUE INTERVIENE EN EL DESARROLLO DEL FINANCIAMIENTO .................................................................................................... 55 3.2.1 RECOMENDACIONES DEL CAPTULO II ..................................................... 56 VER TABLA FODA .................................................................................................... 57 PROPUESTA FO ....................................................................................................... 60 PROPUESTAS DO .................................................................................................... 60 PROPUESTAS FA ..................................................................................................... 61 PROPUESTAS DA .................................................................................................... 61 CONCLUSIN ............................................................................................................... 62 BIBLIOGRAFA.............................................................................................................. 63 GLOSARIO......64 ANEXOS......66

INTRODUCCIN

Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que setienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Es por eso que en captulo I da a conocer los diferentes conceptos y definiciones de una organizacin, as como su estructura y los pasos que debe tener el buen funcionamiento de esta y la importancia que tiene dentro de una organizacin, tambin conocida como clima organizacional dentro de las empresas ya que de ella depende el buen funcionamiento laboral, de cada uno de sus integrantes. En este apartado se mostrara un panorama de las diversas culturas organizaciones que se ponen en prctica y sus efectos que causa en el comportamiento de sus empleados. Ya que se convierte en una va para la comprensin de la vida organizativa. En el captulo II se explica cules son las posibles fuentes de financiamiento para las empresas y que instituciones pueden otorgar prstamos. Ya que toda empresa requiere recursos financieros para realizar sus actividades Por ltimo en el tercer captulo nos referiremos a las recomendaciones y propuestas para el captulo 1 y 2 para tomar las mejores decisiones a la hora de aplicarlas creando as anlisis foda para cada recomendacin expuesta en este trabajo

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En este captulo se encuentra el planteamiento del problema, es decir la r azn de la tesina. En un mundo tan competitivo, y por la igualdad de productos, es importante y necesario que la empresa tenga una imagen propia, es decir que sea diferente a todas las dems un que su mercado sea el mismo, pero que dicha imagen le sirva para destacar totalmente de todas las empresas. La cultura organizacional es parte del buen funcionamiento de la empresa, todos los miembros que la conforman, en este caso los directivos, tanto los empleados del rea administrativa, los operadores y los de mantenimiento son quienes le dan forma a esa cultura, de ellos depender la satisfaccin en el trabajo. Pero quienes deben lograr trasmitir dicha cultura son los directivos. Es por eso que se quiere medir y evaluar que tanto los miembros conozcan la empresa y se puedan identificar con ella.

OBJETIVO GENERAL
Ser un pilar fundamental para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitiva. Tener xito es la calidad de sus lderes con plena libertad en el sentido de autonoma. Medir la cultura organizacional y evaluar la imagen e identidad de la empresa para la creacin de una nueva

OBJETIVOS ESPECFICOS
Destacar la importancia de la cultura organizacin al en la gestin de recursos humanos de la organizacin. Enfocar la gestin de recursos humanos como apoyo al cambio estratgico plantear alternativas estratgicas a la gestin de recursos humanos a fin de Lograr lderes con alto sentido de compromiso para la culturade cambio.
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Medir la cultura organizacional entre los miembros de la empresa. Detectar los puntos fuertes y dbiles sobre la imagen de la empresa. Ser marco referencial a los miembros de la organizacional para saber conducirse.

EL TIPO DE INVESTIGACIN QUE SE UTILIZO EN ESTE TRABAJO ES:

Documental: porque se baso en documentos (libros, artculos, etc.) procurando obtener informacin relevante para extender, verificar, corregir o aplicar los conocimientos sobre este tema, dando soluciones de cmo aplicarlo dentro de las empresas adoptndolo a los empleados.

CAPITULO 1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE XITO EN LAS EMPRESAS.

Una cultura organizacional es el patrn general de creencias, conductas y valores que los miembros de una organizacin adoptan. Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. La cultura fuerte atrae, recompensas y mantiene el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales. Estos valores que se comparten facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Que conduce a la eficiencia de la organizacin que se debe adoptar como un modo de vida. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptacin al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. S bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de trasformacin que han fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planeacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones.

1.1 CONCEPTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada organizacin tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer una organizacin, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una organizacin significa asimilar su cultura. Vivir en una organizacin, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar ntimamente de su cultura organizacional. El modo en que las personas interactan en la organizacin, las actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interaccin entre los miembros forman parte de la cultura de la organizacin . 1 El nico camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su cultura, es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas. La Cultura organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interaccin y relaciones, representativos todos de determinada organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, como su propia cultura y con un sistema de valores. Todo este conjunto de variables se puede observar, analizar e interpretar continuamente. La cultura organizacional influye en el clima que exista en la organizacin.

1.1.1 Concepto de cambio organizacional

El mundo actual se caracteriza por un ambiente de cambio constante. El ambiente general que envuelve a las organizaciones es cambiante y dinmico, cuya existencia es que tengan una enorme capacidad de Adaptacin como condicin bsica para su supervivencia. El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta a los cambios. El mundo moderno se caracteriza por sus veloces y constantes cambios que avanzan en progresin de manera exponencial. Los cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, sociales, polticos, etc., influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones, sean empresas industriales, de servicio, organizaciones pblicas, hospitales, bancos, universidades, etc.
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CHIAVENATO Idalberto, Administracin de recursos humanos, pag.83.

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El proceso del cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la organizacin. Estas fuerzas pueden ser exgenas o endgenas. 1. Las fuerzas exgenas provienen del ambiente, como las nuevas tecnologas, los cambios de valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (econmico, poltico, legal y social). Estas fuerzas externas crean necesidades de un cambio organizacional interno. 2. Las fuerzas endgenas que crean necesidades de cambio estructural y conductual provienen del interior de la propia organizacin, en virtud de la interaccin de sus participantes y de las tensiones provocadas por objetivos e intereses diferentes.
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1.2 DEFINICIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

En lo que respecta a la organizacin, la cultura es el patrn general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin. Implica la adquisicin y transmisin de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura de una organizacin es sumamente estable y no cambia rpidamente. Habitualmente impone el tono de una compaa y establece reglas tcitas de comportamiento para la gente. 3 Es un conjunto de temas bsicos compa rtidos por un grupo que aprendi la manera de resolver sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada vlida y deseable para ser

transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas .Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros de la organizacin, la cual deben aprender los
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CHIAVENATO Idalberto, Administracion de recursos humanos, pag.418,419. KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, Administracin una perspectiva global, pg. 353.

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nuevos miembros y estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organizacin. 4 Sabemos que todo individuo posee algo que los psiclogos llaman personalidad la personalidad de un individuo consiste en un conjunto de rasgos relativamente permanentes y estables. Cuando describimos a una persona afectuosa, innovadora, relajada, o conservadora, estamos describiendo rasgos de personalidad. Tambin las organizaciones tienen una personalidad, a la cual llamamos su cultura.

1.2.1 Que es la cultura organizacional?

Qu queremos decir especficamente con el trmino cultura organizacional? Empleamos esa expresin para referirnos a un sistema de significacin compartida por los miembros de una organizacin y que distingue a estas de otras organizaciones. Representa una percepcin comn compartida por los miembros de la organizacin. Igual que las culturas tribales tienen reglas y tabes que dictan la forma en que los miembros deben actuar unos con otros y frente alos extraos, las organizaciones tienen culturas que gobiernan el modo en que sus miembros deben comportarse. En toda organizacin existen sistemas o patrones de valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan, en gran medida, la visin que tienen los empleados de su propio mundo y la forma en que responden ante l. Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las posibilidades de accin de los empleados porque les sugiere la forma correcta es decir, el modo como se h acen las cosas en este lugar de conceptualizar, definir, analizar y resolver dicho problema. Piense en como describi Venegas la cultura de Ideal Steel y la influencia de esta en el modo en que se los empleados realizan su trabajo.

CHIAVENATO Idalberto, Gestin del talento humano, pag.143.

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La definicin de la cultura implica que la cultura es la percepcin. Los individuos perciben la cultura de la organizacin en funcin de lo que ven o escuchan dentro de ella. Aun cuando los individuos pueden tener diferentes antecedentes o trabajar en distintos niveles de la organizacin, tienden a describir la cultura de esta en trminos similares. Esto constituye el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un trmino descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organizacin, si esta les agrada o no. Se trata de una descripcin, no de una evaluacin. Existen siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin. Esas dimensiones han sido descritas en la siguiente forma: 1. Innovacin y aceptacin de riesgos. Es el grado en el cual se alientan a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atencin a los detalles. Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin a detalles. 3. Orientacin hacia los resultados. Grado en el cual los gerentes enfocan su atencin en los resultados o efectos, y no en las tcnicas y procesos mediante los cuales se logra obtener esos resultados. 4. Orientacin hacia las personas. Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideracin el efecto de los resultados sobre las personas que estn dentro de la organizacin. 5. Orientacin hacia el equipo. Grado en el cual las actividades de trabajo estn organizadas en torno de equipos, no de individuos. 6. Agresividad. Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. 7. Estabilidad. Grado en el cual las actividades de la organizacin ponen nfasis en mantener el status quien oposicin al crecimiento.

Cada una de esas caractersticas existe en un seguimiento (continuum) cuyos extremos son bajos y altos, la evaluacin de una organizacin en esas siete dimensiones presenta una imagen de la cultura organizacional. En la figura 1
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muestra cmo pueden combinarse esas dimensiones para crear organizaciones claramente diferentes. Las organizaciones se diferencian tambin por el vigor de sus culturas Figura 1.Dimensiones de la cultura organizacional. 5

Innovacin y aceptacin de riesgos Baja..Alta

Atencin a los detalles Baja.Alta

Estabilidad Baja.Alta
Cultura organizacional

Orientacin hacia los resultados BajaAlta

Agresividad BajaAlta Orientacin hacia el equipo Baja..Alta

Orientacin personas

hacia las

Baja.Alta

P. Robbins Stephen, Coulter Mary, Administration (sexta edicin), pag.80, 81.

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A pesar de ser un concepto importante, la cultura organizacional como una

perspectiva desde cual se puede entender el comportamiento de los individuos y los grupos dentro de las organizaciones tiene sus limitaciones. Primero, no es la nica forma de visualizar organizaciones. Ya hemos analizado los puntos de vista de metas y de sistemas sin siquiera mencionar la cultura, al igual que muchos conceptos, la cultura organizacional no es definida de la misma forma ni siquiera por dos tericos o investigadores populares. Algunas de las definiciones de cultura organizacional la describen como Smbolos, lenguaje, ideologas, rituales y mitos. Guiones organizacionales derivados de los guioneros personales de los fundadores o lderes dominantes de la organizacin. Un producto histrico, basado en smbolos y una comportamiento y los productos del comportamiento Cultura organizacional es lo que los empleados perciben y la manera en que esta percepcin crea un patrn de creencias, valores y expectativas. El escritor Edgar shein Defini la cultura como: Un patrn de suposiciones bsicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado mientras aprende a lidiar con los Problemas de adaptacin externa e integracin interna) que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado valido y, por lo tanto, ser enseado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensary sentir en relacin con esos problemas. Esta definicinseala que la cultura organizacional incluye suposiciones, adaptadas, percepciones y aprendizaje. Aun ms, afirma que la cultura de una organizacin, cmo la de Walt Disney, Nokia o Dell computer, tiene tres capas la capa I incluye artefactos y creaciones que son visibles pero a menudo no interpretables. Un informe anual, un comunicado de noticias, paredes divisoras entre los trabajadores y el abstraccin del

mobiliario son ejemplos de artefactos y creaciones. En la capa II estn los valores o las cosas que son importantes para las personas. Los valores son conscientes, deseos afectivos o necesidades. En la capa III estn las suposiciones bsicas

que guan el comportamiento de la gente. En esta capa se incluyen las suposiciones

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que indican a los individuos como percibir, pensar y sentir acerca del trabajo, las metas de desempeo, las relaciones humanas y el desempeo de los c olegas.En la figura 1.1 Se presenta el modelo de la cultura organizacional de tres capas de schein L.Gibson James, M. Ivancevich John, comportamiento organizacional, pg. 31 Ejemplos de atributos culturales Documentos Exhibiciones fsicas Amueblado Lenguaje Jerga tica y prcticas de trabajo Trabajo justo en un da por el pago justo de un da Lealtad Compromiso Ayudar a los dems El desempeo lleva a recompensas Equidad administrativa competencia Artefactos y creaciones Tecnologa Arte Patrones visibles y audibles Visible pero con frecuencia no descifrable

II VALORES Probables en el ambiente fsico Probables solo por un consenso social

Mayor nivel de conciencia

Dado por hecho, invisible, preconsciente III Suposiciones bsicas Relacin con el ambiente Naturaleza de larealidad, tiempo y espacio Naturaleza de la humanidad Naturaleza de la actividad humana Naturaleza de las relaciones humanas

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1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL VALORES SOCIALES

SISTEMAS

DE

Las organizaciones pueden funcionar de manera eficiente solo cuando los empleados comparten valores. Los valores son los deseos afectivos y conscientes o las necesidades de las personas que guan sus comportamientos. Los valores personales de un individuo guan el comportamiento dentro y fuera del trabajo. Si el conjunto de valores de una persona es importante, guiar a la persona y tambin promover un comportamiento consistente entre situaciones. Los valores son las ideas de una sociedad acerca de lo que es correcto o incorrecto (tal como la creencia de que lastimar fsicamente a alguien es inmoral). Los valores se pasan de una generacin a la siguiente y se trasmiten por medio de los sistemas educativos, la religin, la familia, la comunidad y las organizaciones. Los valores de la sociedad influyen en los valores de la organizacin debido a la naturaleza interactiva del trabajo, ocio familia y comunidad.

1.3.1 La cultura organizacional y sus efectos

Como la cultura organizacional incluye expectativas compartidas, valores y actitudes, ejerce influencia en los individuos, los grupos y los procesos de la organizacin. Por ejemplo, influye en los miembros para que sean ciudadanos buenos y cooperativos. As, si la calidad del servicio a clientes es importante en la cultura, entonces se espera que los individuos adopten este comportamiento, por otro lado, la norma es adherirse a un conjunto de procedimientos especficos al tratar con los clientes, entonces se espera, reconocer y recompensar este tipo de comportamiento.

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Figura 1.2.La evolucin de una cultura positiva

Mtodos

condiciones que participan

resultados
Desarrollar un sentido de historia

Detallar la historia Comunicaciones acerca y por l os hroes y otros

Liderazgo y modelado de papel Comunicarse normas y valores

Crear unsentido de ser

nicos

Cultura cohesin de la organizacin

Sistemas de recompensas Administracin profesional y seguridad laboral Reclutamiento y seleccin M Socializacin de los nuevos miembros del personal Capacitacin y desarrollo

Promover un sentido de membreca

Contacto de miembros Toma de decisiones participativa Coordinacin intergrupal Intercambio personal

Incrementar el intercambioentr e los miembros

L.Gibson James, M. Ivancevich John, H.Donnelly James Jr, comportamiento organizacional, pg. 35
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1.4 TIPOS DE CULTURAS

Cultura de mercado Cultura empresarial

Cultura burocrtica

Cultura de clan

INTERNA FORMAS DE ATENCION

EXTERNA

L.Gibson James, M. Ivancevich John, H.Donnelly James Jr, comportamiento organizacional, pg.37

1.4.1 Cultura burocrtica

Una organizacin en la que se pone nfasis en las reglas, polticas, procedimientos, cadena de mando y toma decisiones centralizada tiene una cultura burocrtica. El gobierno, las agencias gubernamentales y las empresas iniciadas y administradas por directores autocrticos son ejemplos de culturas burocrticas. Algunos individuos prefieren la certidumbre, las jerarquas y la estricta organizacin propias de ese tipo de organizacin.

1.4.2 Cultura de clan

Ser parte de una familia trabajadora, seguir la tradicin y los rituales, el trabajo en equipo y el espritu, la autodireccin y la influencia social son las caractersticas de la cultura del clan. Los empleados estn dispuestos a trabajar duro por una

compensacin y un paquete de prestaciones justo y equitativo. En una cultura de clan los empleados son socializados por otros miembros. Los miembros se ayudan entre si y festejan juntos el xito. Las tiendas de departamentos nordstrom se apoyan en nordies con experiencia para inducir a los nuevos
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empleados y mostrarles la forma de tratar a los clientes. Los nuevos empleados pueden observar el trabajo en equipo, la tradicin y los rituales que perpetun el compromiso de nordstrom con el servicio a clientes. La cultura de nordstrom es un ejemplo de cmo la cultura de clan puede influir en el comportamiento y desempeo de los empleados.

1.4.3 Cultura empresarial

La innovacin, creatividad, toma de riesgos y la bsqueda agresiva de oportunidades ilustran una cultura empresarial. Los empleados entienden que el cambio dinmico, las iniciativas individuales y la autonoma son prcticas estndar.3M:nunca metas la idea de un producto los empleados son estimulados y se les da autonoma para trabajar en sus proyectos.3M pretende inventar nuevos mercados. Los paquetes de compensacin, programas de capacitacin, estrategias de construccin de equipo y los programas de establecimientos de metas de la empresa fomente el tomar riesgos, la autonoma y la innovacin para lograr esa meta.

1.4.4 Cultura de mercado

El aumento en la participacin de mercado, la estabilidad financiera y la rentabilidad son atributos de una cultura de mercado. Los empleados tienen una relacin contractual con la empresa. Existe poco sentimiento de trabajo en equipo y cohesin en este tipo de cultura. Ejemplos de organizaciones de cultura de mercado incluye a Nike, Citigroup, Wells Fargo y Allstate. Los empleados cooperan y trabajan juntos con el fin de lograr una participacin de mercado y metas de desempeo financiero. Esto da como resultado que los empleados cooperan cuando es necesario, pero no da lugar a que se arraiguen profundamente las relaciones que se establecen para lograr las metas.

1.4.5 Subculturas organizacionales

El anlisis de las culturas burocrticas, de clanes empresariales y de mercado aborda la cultura predominante y superior de una organizacin. Dentro de esta cultura dominante estn las subculturas. Equipos, proyectos, divisiones, regiones y unidades, pueden o no tener sus propias subculturas. En algunos casos las
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subculturas resaltan la cultura dominante, mientras que en otros pueden tener el efecto opuesto y realmente constituir una contracultura. Las subculturas que se oponen a la cultura dominante pueden crear conflictos, tensiones y frustraciones entre los empleados. Una subcultura que est alineada con una cultura dominante puede ser muy satisfactoria.

1.5 FUSIN DE CULTURAS

La investigacin indica que menos de una cuarta parte de las fusiones y adquisiciones tienen xito desde el punto de vista financiero en trminos de rendimientos de la inversin. Una fusin en particular puede no responder a las expectativas por diversas razones. Una de las principales razones para unirse con otra organizacin es crecer en forma rpida y econmica. Tambin existe la nocin de que al compartir recursos y aplicar un apalancamiento, las compaas fusionadas pueden crear y aprovechar mejor las oportunidades de mercado. El anlisis detallado para concretar una fusin generalmente aplicada un criterio financiero especifico. Cuando los nmeros estn en orden se cierra el trato. Rara vez se realiza algn tipo de anlisis acerca de la compatibilidad cultural de las empresas en fusin. La cultura se considera un factor de poca importancia que no vale la pena considerar, sin embargo, valdr la pena el tiempo y el esfuerzo que se hiciera por poner ms atencin a la compatibilidad de culturas.

1.5.1 Influir en el cambio cultural

No se ha realizado suficiente investigacin respecto al cambio cultural. La dificultad para crear una cultura aumenta cuando se intenta realizar un cambio cultural importante. Los temas que aparecen al analizar el cambio son:
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Las culturas son tan evasivas y tan ocultas que no pueden ser

diagnosticadas, administradas o cambiadas adecuadamente. Como entender una cultura requiere tcnicas difciles, habilidades extraas y

mucho tiempo, y cambiarla requiere ms tiempo todava, los intentos deliberados de cambio cultural no son realmente prcticos. Las culturas sostienen a la gente durante los periodos de crisis y sirven para

evitar la ansiedad.Una de las formas en que hacen esto es proporcionando continuidad y estabilidad. En consecuencia, es natural que la gente se resista al cambio de una nueva cultura. Estas tres visiones sugieren que los administradores que estn interesados en intentar producir cambios culturales enfrentan una tarea difcil. Figura 1.3 Cambio de puntos de intervencin cultural. ( L.gibson

james,M.ivancevich john comportamiento organizacional, pg.40)

Contratar y socializar a miembros que encajen con la cultura

Cultura

Remocin de los miembros que se desven de la cultura

Comunicacin cultural 2
Justificaciones Del comportamiento

Comportamiento

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Los administradores que buscan crear un cambio cultural deben intervenir en este punto. Cambiar la cultura de una organizacin toma tiempo, esfuerzo y pers istencia, especialmente en empresas con culturas fuertes. Las organizaciones antiguas con culturas fuertes han establecidos historias, utilizando smbolos, realizando rituales y hasta utilizando su propio lenguaje particular. En una organizacin de cultura fuerte los valores centrales son ampliamente compartidos, respetados y protegidos Los mitos e historas son relatos acerca de la organizacin que han sido transmitidos a lo largo del tiempo y que transmiten una historia de los valores subyacentes a la organizacional. El centro para un liderazgo creativo tiene la historia acerca de H. Smith Richardson, su fundador, quin cuando era joven utilizaba el correo en forma creativa para vender los productos Los rituales son eventos o actividades recurrentes que reflejan aspectos importantes de la cultura subyacente. Las empresas de cosmticos Mary kay tiene juntas de ventas espectaculares para sus miembros ms destacados del ao.

1.5.3 Socializacin y cultura

Socializacin es el proceso mediante el cual las organizaciones introducen a los empleados nuevos en una cultura. En trminos de cultura, la socializacin incluye una transmisin de valores, suposiciones y actitudes de los empleados ms antiguos a los ms nuevos. La figura 1.1. Enfatiza el ajuste entre el n uevo empleado y la cultura. La socializacin intenta hacer que este ajuste sea ms cmodo para el empleado y la empresa. En la figura se presenta el proceso de socializacin. El proceso de socializacin contina durante la carrera profesional de un individuo. Por ejemplo, conform cambian las necesidades de la organizacin, sus empleados se deben adaptar a ellas; Es decir, deben socializados. Pero incluso cuando reconocemos que la socializacin est siempre presente, debemos tambin
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reconocer que es ms importante en algunas ocasiones que en otras. Por ejemplo, La socializacin es ms importante cuando un individuo toma por primera vez un empleo en la organizacin o un puesto distinto dentro de la misma. El proceso de socializacin ocurre a lo largo de diversas etapas en la carrera profesional, pero los individuos estn ms conscientes de ella cuando cambian de puesto o de organizacin. 6

1.6 LA DINMICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional representa un patrn complejo de creencias, expectativa, ideas, valores actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organizacin que evoluciona con el paso del tiempo. En forma ms especfica, la cultura organizacional incluye: Formas rutinarias de comunicarse, como rituales y ceremonias

organizacionales y el lenguaje comn; Las normas que comparte individuos y equipos de toda la organizacin, como no tener espacios de estacionamiento reservados; Los valores dominantes que mantiene la organizacin, como la calidad del producto o el el liderazgo en precios La filosofa que gua las polticas y la toma decisiones de la organizacin; Las reglas del juego para llevarse bien en la organizacin o los trucos que el recin llegado tiene que aprender para convertirse en un integrante ac eptado; y El sentimiento o clima que se transmiten en una organizacin por la disposicin fsica y la forma en que los integrantes interactan con los clientes, proveedores y otras instancias externas. Ninguno de estos componentes representa en forma individual la cultura de la organizacin. Sin embargo, tomados en conjunto reflejan y dan sentido al concepto de la cultura organizacional. Con estos seis atributos.
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James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly. Jr., Robert Konopaske. Comportamiento organzacional. Pg.: 31, 32, 35,37-41.

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La cultura organizacional tiene diversos niveles, como muestra la figura 1.4, que difieren en trminos de visibilidad y resistencia al cambio. As como si se pelear una cebolla, varias capas o niveles cubren al menos visibles, o ms profundo, de la cultura organizacional: el de los supuestos y la filosofa compartidos, que representa creencias bsicas sobre la realidad, la naturaleza humana y la forma en que las cosas se deben hacer. Por ejemplo, la supuesta clave de TDI es que todos los administradores y empleados son socios, y que el xito de la compaa depende de que trabajen juntos. Gerentes y empleados por igual estn comprometidos con una filosofa de confianza y la importancia de escuchar las ideas y pensamientos de los otros.El siguiente nivel de cultura es el de los valores culturales, que representan las creencias, suposiciones y sentimientos colectivos sobre que las cosas son buenas, normales, racionales y valiosas. Los valores culturales son muy diferentes en compaas distintas; en Algunas, los empleados estarn muy interesados en el dinero; en otras, en la innovacin tecnolgica o en el bienestar del empleado. Estos valores tienden a persistir en el tiempo, incluso cuando cambian los integrantes de la organizacin. Figura 1.4 niveles de c ultura organizacion al
Smbolos culturales Conductas compartidas

Valores culturales

Supuestos compartidos

El nivel ms superficial de la cultura organizacional est integrado por smbolos. Los smbolos culturales son palabras (jergao lenguaje especializado), adems de imgenes u otros objetos fsicos con un significado particular dentro de una cultura. Una persona que entra a una estacin de poltica de la ciudad de nueva york
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encuentra smbolos de autoridad y una atmsfera de espartana, denotados por las barreras fsicas entre civiles y oficiales, el uniforme del oficial de turno los emblemas de autoridad como la bandera estadounidense, sellos, certificados, fotos de diversos lderes de la ciudad y letreros que prohben ciertas conductas adems de sillas rgidas de respaldo recto, mquinas expendedoras e instrucciones.

1.6.1 Formacin de una nueva cultura

Una cultura organizacional se forma como repuesta ados grandes retos que toda organizacin enfrenta: 1) la adaptacin externa y la supervivencia, y 2) la integracin interna.La adaptacinexternay la supervivencia se relacionan con el modo en que la organizacin encontrara un nicho y como har frente asu ambiente externo en cambio constante. La adaptacin externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas. Misin y estrategia: Identificar la misin principal de la organizacin y seleccionar estrategias para alcanzarla. Metas: Establecer metas especficas. Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios incluyen

seleccionar una estructura organizacional y un sistema de premiacin. Medicin: Establecer criterios para medir cun bien logran las metas las personas, equipos y departamentos. La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organizacin. La organizacin interna incluye resolver los siguientes temas. Lenguaje y conceptos : Identificar mtodos de comunicacin y desarrollar un significado comn para conceptos importantes. Lmites de grupo y de equipos : Establecer criterios para la membreca a grupos y equipos. Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y posicin.
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Premios y castigos: desarrollar sistemas para estimular las conductas deseables y desanimar las indeseables. 7

CAPTULO 2. FINANCIAMIENTO MEDIANAS EMPRESAS INTRODUCCION

El desempeo de la funcin financiera

PARA

PEQUEAS

es buscar la mejor forma de obtener

utilidades. Y es por ello que cualquier planeacin depende en mucho de la participacin individual de quienes la realizan. Las ideas y actividades del planeador financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura inicial del proceso administrativo, para hacer frente a situaciones diferentes o cambiantes que l puede percibir ms rpidamente. Todo esto siempre y cuando el administrador financiero este empleando las sugerencias de las diferentes personas que son afectadas por sus planes como pueden ser: Accionistas, directivos, gerentes de rea, etc., logrando con ello que todas las reas importantes de la empresa sean incluidas en los planes, o sea, que la planeacin sea de naturaleza preventiva, y no correctiva, tratando, que el tiempo no sea un factor decisivo en el proceso de planeacin. En lo que respecta a la administracin financiera en las empresas medianas y pequeas es limitada, pues tiene mltiples problemas, entre los que se encuentran la falta de comprensin y preparacin de las tcnicas financieras por parte de los dueos o inversionistas de las empresas, solucionan sus problemas por medio de experimentos empricos, y no creen en las tcnicas opinando despectivamente de la preparacin acadmica, causando con ello el mal funcionamiento del negocio hasta la quiebra y la prdida del mismo capital. Espor todo ello que el administrador financiero debe de ofrecer mejores servicios, principalmente a las empresas decorto alcance, que son las ms comunes en nuestro pas.
7

HELLRIEGEL Don, W. Slocum John Jr. Comportamiento organizacional, pg. 378,379

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2.1 Fuentes de financiamiento de una empresa

Las fuentes de financiamiento para una empresa son de muy diversa ndole, empezando por el capital propio, el capital de sus accionistas, socios o asociados, l crdito de sus proveedores y el sistema de bancos, siendo este el ms reglamentado, ya que los otros estn sujetos a la negociacin y, por ende, a una variedad de alternativas. 8 Los cuatro factores que determinan cmo se financia una empresa son: 1) El potencial econmico de una empresa. 2) El tamao y la madurez de la empresa. 3) La naturaleza de sus activos. 4) Las preferencias personales de los propietarios respecto al equilibrio que debe existir entre deuda y capital.

2.1.1 El potencial econmico de una empresa

Una empresa con alto potencial tiene muchas ms posibles fuentes de financiamiento que otra le permite un buen estilo de vida al propietario, pero que ofrece poco en el sentido de rendimientos atractivos para los inversionistas. Slo aquellas empresas que ofrecen tasa de rendimiento superior a las requeridas por los inversionistas crean valor para el inversionista. De hecho, la mayora de las personas que invierten en empresas que inician limita sus inversiones a aquellas que ofrecen rendimientos potencialmente altos en un periodo de 5 a 10 aos. Es evidente que una empresa que permita un estilo de vida cmoda para el propietario, pero que tiene utilidades insuficientes para atraer a inversionistas externos, encontrar que sus alternativas de fuentes de financiamiento son limitadas.

Montao Snchez Francisco Arturo, Crea tu propio negocio, pg. 312.

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2.1.2 Tamao y madurez de la empresa

El tamao y la madurez de la empresa tienen un efecto directo sobre los tipos de financiamiento disponibles. En su encuesta ms reciente para averiguar sobre finanzas de las pequeas empresas. Las empresas ms grandes y de mayor antigedad tienen acceso a un crdito bancario que simplemente no est al alcance de empresas ms recientes y pequeas. Las pequeas empresas confan ms en los prstamos personales y las tarjetas de crdito para obtener financiamiento.

2.1.3 Tipos de activos

Tangibles e intangibles Los activos tangibles, que se pueden ver y tocar, incluyen inventarios, equipo y edificios. El costo de estos activos aparece en el balance general de la empresa, que el banquero recibe como parte de los estados financieros de la empresa. Los activos tangibles sirven como una excelente garanta cuando una empresa solicita un prstamo bancario. Por otra parte, los activos intangibles, como la buena fe o las inversiones pasadas en investigacin y desarrollo, tienen poco valor como garanta. Como resultado, las empresas con activos tangibles sustanciales tienen mucha facilidad para solicitar un prstamo de dinero que aquellas con activos intangibles.

2.1.4 Preferencias del propietario por la deuda o el capital

El propietario de una empresa se enfrenta a la pregunta: debo financiar mi empresa con deuda, con capital, o con una mezcla de ambos? la respuesta depende, en parte, de su preferencia personal. La eleccin final entre deuda y capital implica cierto equilibrio.

2.1.5 Riesgo financiero

Si la deuda es tan benfica en cuanto a que produce una mayor tasa de rendimiento para los propietarios, por qu los propietarios no deben utilizar tanta deuda como les sea posible, incluso cien por ciento de deuda, si pueden hacerlo? Entonces, la
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tasa de rendimiento sobre la inversin de capital de los propietarios seria todava mayor, de hecho, ilimitada, si los propietarios no tuvieran que invertir ningn dinero. 9 Ahora, trataremos de las fuentes disponibles para conseguirlo Fcilmente podemos distinguir dos fuentes de financiamiento: las propias o internas y las ajenas o externas.

2.2 FUENTES DE FINANCIAMIENTOS

2.2.1 Interna
Son aquellas que nos permiten allegar dinero sin necesidad de endeudarnos, es decir, no comprometemos nuestro patrimonio al adquirir dinero procedente de esta fuente. Como fuentes internas tenemos las siguientes: capital social, formado por el conjunto de aportaciones hechas por los socios en el momento de constituir la empresa dndole forma y existencia jurdica; utilidades de la empresa reinvertidas, a las cuales, en lugar de repartirse entre los socios como resultado del ejercicio, por comn acuerdo se les reinvierte para economizar la actividad de financiamiento, principalmente en lo que toca a intereses, que de otra forma tendran que pagarse; inversiones adicionales por parte de los propietarios actuales; emisin de una nueva serie de acciones( situaciones, que solo una empresa grande o mediana-grande puede efectuar ); y por ultimo tambin puede recurrirse a la realizacin de activos de la negociacin, con el propsito de obtenerse los fondos que se necesitan. 10

G. Longenecker Justin, Moore Carlos, William Petty J. E. Palich Leslie, Administracin de pequeas empresas,

Pag.299, 300,303.

10

Mercado H. Salvador, administracin de las pequeas y medianas empresas, pg.278, 279.

30

2.2.2 Ahorros personales

La emocin de organizar una pequea empresa es la combinacin de los riesgos de la propiedad con la posibilidad de utilidades. El que acepte el riesgo de perder su capital personal, requiere un prospecto de utilidades y el derecho a una participacin proporcional sobre ellas. Por ejemplo, suponga que usted planea abrir una pequea tienda de ropa; el efectivo con el que cuenta es escaso, por ello, un amigo decide ayudarle prestndole casi el 70% de la inversin inicial del negocio; por lo tanto, a medida que prospere o fracase dicho negocio, el tendr derecho a recibir parte de las utilidades o bien el pago total de su prstamo." 11

2.2.3 Fuentes de Capital

La primera fuente potencial de fondos es la financiacin propia, la cual quiz haya anteriormente pasado por alto. La financiacin propia incluye fondos personales invertidos en el negocio, la forma ms comn son los ahorros personales, as como la retencin de utilidades, la cual consiste en el dinero que es reinvertido en el negocio despus de que los gastos son substrados de las ganancias. La retencin de utilidades es una fuente de capital muy valiosa, entre ms altas sean sus utilidades retenidas, ms valor tendr su empresa y mayor ser su capacidad de obtener prstamos. Sin embargo, las cooperativas quiz tengan una mayor dificultad para retener las utilidades ya que estas deben equilibrar el retener utilidades con la distribucin de las ganancias entre sus miembros. 12

2.2.4 capital social comn

Es aquel aportado por los accionistas fundadores y por los que puede intervenir en el manejo de la compaa. Participa el mismo y tiene la prerrogativa de intervenir en la administracin de la empresa, ya sea en forma directa o bien, por medio de voz y
11 12

Anzola Rojas Servulo, Administracin de pequeas empresas, pag.342. http://www.fastinternational.org/es/node/744

31

voto en las asambleas generales de accionistas, por s mismo o por medio de representantes individuales o colectivos.

Principales Caractersticas.
Tienen derecho de voz y voto en las asambleas generales de accionistas. El rendimiento de su inversin depende de la generacin de utilidades. Pueden participar directamente en la administracin de la empresa. En caso de disolucin de la sociedad, recuperarn su inversin luego de los acreedores y despus de los accionistas preferentes hasta donde alcance el capital contable en relacin directa a la aportacin de cada accionista. 13

2.2.5 capital social preferente

Es aportado por aquellos accionistas que no se desea que participen en la administracin y decisiones de la empresa, si se les invita para que proporcionen recursos a largo plazo, que no impacten el flujo de efectivo en el corto plazo. Dada su permanencia a largo plazo y su falta de participacin en la empresa, el capital preferente es asimilable a un pasivo a largo plazo, pero guardando ciertas diferencias entre ellos. Principales similitudes entre pasivo a largo plazo y capital preferente. Se aplican en el financiamiento de proyectos de inversin productivos bsicamente. No participan en las prdidas de la empresa.

En caso de terminacin de operaciones, se liquidan antes que el capital comn. 14

13 14

http://www.robertexto.com/archivo1/fuentes_financiam.htm http://www.robertexto.com/archivo1/fuentes_financiam.htm

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2.3.1 Externas
Igual que las anteriores, esta, nos pueden proporcionar el dinero que nos hace falta, pero, a diferencia de las internas, nuestro patrimonio queda comprometido, crece nuestro pasivo. Dentro de este tipo de fuentes, tenemos: proveedores, quienes a travs de proporcionar mercanca a crdito nos sirve como fuente de financiamiento inmediato; bancos, a los cuales podemos recurrir con la finalidad de obtener prstamos o asesoramiento tcnico que posteriormente pagaremos; y por ltimo, se puede recurrir a la deuda pblica , mediante la emisin de obligaciones bonos y pagares, que una institucin financiera se encargara de colocar en el mercado, a travs de un contrato de deuda.15

2.3.2 Prstamos de bancos comerciales

Los bancos comerciales tienden a limitar sus prstamos a las pequeas empresas ya en marcha, no para iniciar las mismas. Aqu los prstamos a corto plazo son la regla; los prstamos a largo plazo son la excepcin. Unos cuantos bancos han tomado la iniciativa de fomentar el otorgamiento de estos prstamos a las pequeas empresas. Obviamente, al negociar este tipo de prstamos la nueva empresa pequea experimenta mayores dificultades que las ya establecidas. Por ejemplo, suponga que usted es un pequeo empresario y desea instalar un estanquillo o algn tipo de pequeo negocio de servicio; posee poco capital, pero solo le falta una pequea cantidad para completar el pago del terreno. Usted no sabe cmo conseguir el dinero y como se va a financiar, por lo cual se ve en la necesidad de acudir con un amigo que trabaja en un banco. l le informa que all puede pedir un prstamo a corto
15

Mercado H. Salvador, administracin de las pequeas y medianas empresas, pg.279.

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plazo para financiar el pago del terreno; solo necesita un documento comercial, en el cual se establezcan las cantidades ms los intereses que deber cubrir al pagar el financiamiento y un aval para respaldar el prstamo.

2.3.3 Crdito comercial

El crdito comercial o mercantil es la fuente que ms usa la empresa pequea para lograr fondos a corto plazo. El crdito es de corta duracin, ya que el periodo acostumbrado no supera a los 30 das. La cantidad de crdito comercial disponible para una empresa depende del tipo de negocio y de la confianza que el proveedor tenga en la misma. Por ejemplo, los fabricantes de zapatos otorgan capital comercial a los detallistas y hacen arreglos sobre fechas ampliadas de pago, sobre las ventas realizadas al principio de la temporada de produccin.

2.3.4 Prestamos de los proveedores de equipos

Algunas pequeas empresas compran equipo y lo pagan a plazos. El fabricante o el proveedor, por lo general, extienden crdito sobre el equipo. Claro est que la maquinaria o equipo no puede servir como garanta para un prstamo bancario. Por ejemplo, suponga que usted dueo de una pescadera y que una de las cajas refrigeradas ha dejado de funcionar. Por el momento usted no puede comprar una nueva, pero su capacidad de abastecimiento es bastante amplia y no puede cancelar el pedido, puesto que ya est en camino. Lo ms sencillo es recurrir a un prstamo de equipo. El proveedor le har entrega del equipo, el cual usted se comprometer a pagar en el tiempo estipulado en el contrato, sin utilizarlo como garanta para algn otro financiamiento.

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2.3.5 Fondos procedentes de amigos, parientes o inversionistas

En ocasiones solo se cuenta con este tipo de inversionistas; sin embargo, como fuente de fondos para el financiamiento inicial, los parientes y los amigos suelen ser sumamente conflictivos. Esto se debe a que tienden a crear una estrecha relacin personal con el empresario, apoyada por sus prstamos, por lo que se adjudican el derecho de dar consejos sobre la administracin o incluso inmiscuirse directamente en ella. Por ello, es conveniente que en el plan de financiamiento inicial se estipule el pago de los seis primeros meses de operaciones. Por ejempl, Ral garza, con la ayuda de un to, instalo un restaurante cerca de la zona hotelera de su localidad; en muy poco tiempo obtuvo buenas utilidades. Sin embargo, su to comenz a entrometerse en los asuntos de la administracin ya que, segn l, como socio capitalista, tena todo el derecho de tomar tantas decisiones como su sobrino; Esta actitud provoco el distanciamiento de familiares y un largo e ingrato pleito. A un cuando le iba muy bien a Ral, no contaba con dinero suficiente para saldar su deuda, y el to le cobraba su participacin en efectivo. El problema fue que no se extendi ningn tipo de contrato en el que se estipularan cantidades ni fechas a pagar. Estas fuentes de capital se usan con menos frecuencia que otras y representan el ltimo recurso del promotor.

2.3.6 Documentos comerciales

Consiste en pagars de pequeas empresas que se venden a otras empresas comerciales, compaas de seguro, bancos, etc. El pequeo empresario no utiliza este tipo de financiamiento, ya que el mismo solo es concedido generalmente a empresas grandes, por ejemplo, casas de bolsa o compaas que se dedican a dar asesoramiento financiero a grandes empresas que cuentan con amplio respaldo en activos ( maquinaria, terreno ,edificios, etc.). Es

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imposible que una pequea empresa tenga el respaldo suficiente para cubrir una deuda tan grande. 16 Por ejemplos Nafinsa: Nacional Financiera te ofrece una oferta de servicios de financiamiento, capacitacin, asistencia tcnica e informacin, a travs del programa de Compras del Gobierno Federal. Regstrate en la Red de Negocios del portal nafinsa.com para que recibas el boletn de oportunidades de ventas al Gobierno o bien aprovecha las lecturas cortas sobre Cmo Venderle al gobierno. Para las futuras grandes empresas. Soar con tener una gran empresa es fcil. Con el Crdito Pyme, hacer realidad ese sueo, tambin porque est pensado para ser de fcil acceso a las pequeas y medianas empresas. Al tener los recursos financieros para hacerlo, convertir tu negocio en una gran empresa, es tu decisin. Qu es? Es un crdito que representa una opcin de financiamiento viable y de fcil acceso para la pequea y mediana empresa que puede ser utilizado para capital de trabajo o para adquirir activo fijo. Para quin es? Para propietarios y directivos de pequeas y medianas empresas. 17

Nacional financiera
16 17

Nacional financiera (Nafin). Otorga crditos de acuerdo con los siguientes programas: Programas de operaciones de crdito de seguro de piso. Programa de desarrollo de proveedores.

Anzola Rojas Servulo, Administracin de pequeas empresas, pag.342,343,345 http://www.nafin.com/portalnf/content/productos-y-servicios/programas-empresariales/programa-creditopyme.html

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Esquema de financiamiento para el mejoramiento ambiental. Crdito a tasa fija. Financiamiento a mediano plazo para importadores. Lneas de comercio exterior a corto plazo. Subasta de dlares. Esquema de financiamiento a constructores de vivienda asociada al Infonavit.

Los crditos no los otorga directamente Nafin a los usuarios de crdito sino mediante intermediarios, como la banca mltiple, uniones de crdito y otras, instituciones que tenga celebrado contrato con Nafin. Adems, utiliza fondos de organismos gubernamentales, por ejemplo: fondo para el desarrollo comercial (Fidec) o el fondo nacional de fomento del turismo (Fonatur). Banco nacional de comercio exterior (Bancomext). Tiene implementados los siguientes crditos: Crditos para la exportacin e importacin: Crdito para el ciclo productivo: para fomento a la produccin. Crdito para ventas de exportacin: para financiar ventas de exportacin. Crdito para adquisicin de unidades de equipo: para compra de maquinaria y equipo. Proyectos de inversin: para inversin de nuevas empresas o ampliaciones. Crdito para ciclo econmico: para ciclo de produccin y ventas. 18 Los potenciales proveedores de financiamiento ex terno para micro y pequeas empresas se encuentran en la categora de intermediarios financieros, para evaluar las opciones que estos ofrecen, es conveniente precisar en aquellos

dedicados a ofrecer crdito directo a empresas. En el esquema 1.1 se exponen los sectores en los que se pueden dividir los intermediarios financieros y que se clasifican de acuerdo a la normatividad que regula los productos o servicios que ofrecen as como las actividades similares que realizan.

18

Montao Snchez Francisco Arturo, Crea tu propio negocio, pg.321.

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TABLA 1.1 CLASIFICACION DE INTERMEDIARIOS FINANCIEROS

- Banca Mltiple. - Banca de Desarrollo. - Sociedades Financieras de Objeto Limitado SECTOR BANCARIO (SOFOLES). Banco del Ahorro Nacional y

Servicios Pblicos (Bansefi). - Fideicomisos Pblicos. - Entidades: Sociedades Cooperativas SECTOR DE AHORRO Y CRDITO POPULAR de Ahorro y Crdito Popular y

Sociedades Financieras Populares. - Federaciones y Confederaciones: agrupacin - Empresas de de entidades. Factoraje. - Arrendadoras Financieras. SECTOR DE ORGANIZACIONES Y ACTIVIDADES AUXILIARES DEL CRDITO - Uniones de Crdito. - Casas de Cambio. -Almacenes Generales de Depsito.

-Casas de Bolsas. Sociedades de Inversin y

Operadoras, Distribuidoras y administradoras de SECTOR BANCARIO sociedades de inversin. Socios liquidadores y

38 Socios

Operadores.

(CONSAR) y la Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF); los cuales norman la interaccin de las entidades financieras y los productos ofrecidos con los usuarios . 19

2.3.7 Prstamos a corto plazo

Este tipo de prstamos se otorgan cuando el destino que se le dar es para satisfacer necesidades pasajeras, eventuales o estacionales y su monto no es muy elevado, ya que, como plazo de su liquidacin es menor de un ao, el banco tiene que cerciorarse que los pagos no sern muy gravosos y fcilmente podrn serle cubiertos. Generalmente la finalidad que se les da a estos prstamos en la adquisicin de materia prima o activos circulantes; pago de mano de obra; aprovechar descuentos en efectivo por pronto pago, o cualquier otra eventualidad.

2.3.8 Prestamos a mediano plazo

Las caractersticas de estos prstamos son las siguientes: son liquidaciones en plazo mayor de un ao, pero menor de cinco el destino que se les da es el de adquisicin de bienes permanentes o activo fijo, como son maquinaria y equipo, los cuales dan oportunidad al afianzamiento del capital propio, es decir, contribuyen a generar ingresos y, a su vez, amortizan la inversin junto con los intereses; la amortizacin se hace peridicamente o en serie; los bancos estn en constante contacto con la administracin de la empresa, por medio de estipulaciones previas fijadas en el contrato de prstamo: se constituyen garanta prendaria a nombre del banco para asegurar la restitucin del prstamo.

2.3.9 prstamos a largo plazo

Se define como prstamo a largo plazo al contrato mediante el cual, una institucin financiera u organismo especializado facultado para ello, denominado prestamista,
19

http://www.condusef.gob.mx,

39

cede una suma de dinero a una persona natural o jurdica, denominado prestatario, a una tasa de inters determinada, por un plazo que excede el trmino de un ao. Se adapta a la capacidad de flujo de efectivo del prestatario para dar servicio a la deuda los plazos de los prestamos varan segn sea la fuente de financiamiento)

2.4 Estructura financiera de una empresa mediana o pequea

La creacin de un departamento de finanzas en una empresa mediana o pequea parecera algo fuera de la realidad por los escasos recursos que ellas poseen. Normalmente en un negocio pequeo, se considera como finanzas a una administracin financiera parcial en tiempo, ya sea por el propietario, o por alguna persona ntimamente relacionada con l. La administracin financiera moderna rinde utilidad en las empresas de buen tamao; pero un departamento financiero bueno y profesional es bastante costoso y los grandes gigantes de la empresa privada a menudo realizan sus funciones financieras a un gran costo; algunas veces tambin emplean los servicios de consultores externos y ms an, como la calidad est en el fondo del problema las cifras no expresan totalmente este factor costo. Cuando al fin, el hombre de negocios puede encontrar una combinacin de contador-contralor, ser muy afortunado si halla uno con criterio y capacidad; normalmente se encontrara con un practicante bastante rudimentario. Inicialmente una empresa mediana, se puede valer de un asesoramiento externo que en cierta forma es menos costoso y que se justifica por las ventajas que traera a la empresa, al propietario y a la economa del pas en general. Este asesoramiento externo por decirlo as, diseara un sistema adecuado que le muestre al propietario los fundamentos de su empresa y diagnostique sus principales problemas. Asimismo dentro de su control interno, el propietario deber formar conciencia y estudiar en otras experiencias similares a sus problemas para conducir en forma eficiente su negocio, teniendo presente tambin las facilidades que

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proporciona el estado en cuanto a promocin, instalacin de la planta, etc., que en cierta forma ayuda a cuidar el capital de la empresa. Examinando un poco la razn que tiene el estado para cuidar y asesorar el capital de las empresas o proyectos de inversin de las mismas, tendremos que considerar lo siguiente: desde el punto de vista de las empresas , la rentabilidad de un proyecto de inversin industrial, interesa aquella, por una parte, los precios que pueden obtener por sus productos y por otra, lo que deben pagar por los recursos financieros, la mano de obra, las materias primas, poco les preocupa en cambio, los costos o beneficios que el proyecto reditu a la sociedad, siempre que no influyan en sus prdidas y ganancias. De tal manera que el anlisis social del costo-beneficio, como su nombre lo indica, trata de evaluar los costos y los beneficios desde el punto de vista del conjunto de la sociedad o, cuando menos, de la economa, es obvio que son los gobiernos los que deben adoptarlo.

2.4.1 Crecimiento y desarrollo

Es incuestionable que la vida econmica de las empresas gira alrededor de la obtencin de las utilidades, como ya lo hemos mencionado esto representa beneficios para sus propietarios, sus empleados y, en la medida de su participacin, para la sociedad. Adems, durante su existencia afronta situaciones ante las cuales se ve forzada a tomar determinaciones trascendentales, por ejemplo, ante las nuevas aportaciones de la tecnologa; ante la accin de la competencia; ante las preferencias del

consumidor y ante el crecimiento de los mercados de su producto. Determinacin o decisiones que de no tomarse oportuna y adecuadamente pueden repercutir en resultados indeseables.

2.4.2 Planeacin financiera

Una vez considerados los motivos ms frecuentes por los cuales una negociacin necesita financiarse, a continuacin hablaremos de la planeacin de sus finanzas.
41

El planear el flujo y aplicacin de los recursos de la empresa, as como la posicin financiera de la misma en el futuro, abarca principalmente: a) Seleccin de medios de financiamiento; tipos y fuentes. b) Manejo de crdito. c) Determinacin del activo fijo. d) Determinacin del activo circulante. En cuanto al manejo de crdito es conveniente definir adecuadamente el concepto de crdito: es el privilegio de comprar o disponer ahora de algn bien o servicio y pagar. 20 El control de la estructura financiera de la empresa El control del plan financiero permitir a La empresa conocer sus resultados esperados, las necesidades financieras y los clculos sobre el rendimiento y la rentabilidad de inversin Un balance de situacin financiera mostrara la situacin financiera de la empresa en un momento determinado. Que viene hacer como la representacin fotogrfica de la situacin empresarial en el instante considerado. Al ser una informacin instantnea, tiene el principal defecto de ser esttica y a la vez parcial. Un balance nos permitir determinar varias cosas: El detalle de los derechos y obligaciones de la empresa; El valor de la empresa, obteniendo por diferencia entre lo que debe y lo que le deben; Los medios financieros disponibles por hacer frente a las deudas; El valor de las inversiones realizadas; Las fuentes de financiamiento de las inversiones; El equilibrio o desequilibrio existente entre la financiacin propia y la financiacin ajena;

20

Mercado H. Salvador, administracin de las pequeas y medianas empresas, pg.260, 261.

42

 El nivel de salud financiera de la empresa. El activo, que nos indica la aplicacin o el destino de los fondos; El pasivo, que nos muestra el origen de los fondos La estructura financiera de la empresa, estar determinada en el activo y en el pasivo del balance. Tambin es necesario de mantener un equilibrio financiero. El control estratgico tratara de facilitar el seguimiento de las acciones internas y externas de la empresa, las cuales le van a permitir alcanzar los objetivos deseados en base a las estrategias desarrolladas. En las empresas la utilizacin de los instrumentos de control de la gestin, de una empresa sencilla, nos va a facilitar las tareas referidas a la implementacin de un control estratgico. Dicha implementacin perseguir los siguientes fines: a) Analizar los resultados que se vayan obteniendo en cada una de las estrategias que se planteen. b) Establecer un sistema de comunicacin gil para poder introducir a tiempo las medidas correctoras necesarias. c) Evaluar el nivel de calidad de la gestin empresarial en la ejecucin del plan estratgico. d) Medir la eficacia del plan estratgico en relacin con los objetivos propuestos. e) Determinar la existencia de posibles cuello de botella en el sistema que pudieran dificultar el desarrollo armnico del proceso, con vista a su posible eliminacin. f) Asignar responsabilidades a nivel de departamentos o secciones de la empresa. g) Proponer las adecuaciones en la estructura organizativa que se entienden necesarias para asegurar el xito de las estrategias formuladas. La empresa debe efectuar un seguimiento de las acciones que se van desarrollando, con el fin de comprobar si todo se ajusta a los planes previstos y si, de este modo, los objetivos trazados se podrn alcanzar. Para facilitar esta labor a los niveles superiores de la empresa, se prepara la informacin necesaria mediante dos tipos.
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a) Balance y cuenta de resultados comparativos mensuales (datos previstos y datos reales). Esta informacin contable se complementa con una serie de datos breves que pongan de manifiesto los puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa, as como las oportunidades y las amenazas del entorno. b) Cuadros de mando mensuales. Mediante ratios y modelos especficos se ofrece una visin general sobre la marcha de la empresa, las desviaciones detectadas, las causas de estas y las propuestas de medidas para su correccin.

2.4.3 Equilibrio de la estructura financiera

La estructura financiera reconoce que los ratios de endeudamiento objetivo pueden variar de empresa a empresa. Las compaas grandes, con activos tangibles y flujos de caja estables debern tener elevados ratios de endeudamiento para aprovechar las deducciones fiscales y porque tienen pocas posibilidades de llegar a una situacin de insolvencia financiera. Las empresas pequeas, poco rentables, con activos intangibles, deben tener un ratio de endeudamiento reducida.

2.4.4 Estructura financiera esttica y dinmica

La teora esttica asume que la estructura financiera de la empresa se optimiza en cada periodo, ponderando los costos de tener demasiada deuda cuando los resultados no son satisfactorios y los beneficios fiscales de la deuda cuando los resultados son satisfactorios. En realidad, los directivos no optimizan la estructura financiera periodo a periodo, sino que esa estructura se determina como resultado de un proceso dinmico que tiene en cuenta los costes asociados a los ajustes de la estructura financiera, de tal forma que durante un periodo determinado puede desviarse de su objetivo ptimo de endeudamiento.

44

En el contexto dinmico, Donaldson estableci la jerarqua de la eleccin de financiacin, describiendo como los directivos adoptan sus decisiones de

financiacin. Segn este autor, la jerarqua sigue los siguientes criterios: a) Las empresas prefieren financiar inversiones con beneficios retenidos antes que con fuentes externas. b) Las empresas adoptan su poltica de dividendos, anticipando sus previsiones de inversin. 21

21

F. J. Maqueado Lafuente, direccin estratgica y planeacin financiera de la pyme, pg. 159, 160, 165, 175,176, 181,182.

45

CAPTULO 3 RECOMENDACIONES Y PROPUESTAS PARA EL CAPTULO 1 Y 2

En este captulo se aplico el anlisis foda con el motivo de dar a conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presenta la cultura organizacional dentro de las organizaciones; observando y describiendo las caractersticas del clima organizacional que presenta la empresaya que esto nos ofrecera daros de salida para conocer la situacin real de como se debe aplicar una buena cultura organizacional y que es lo que afecta directamente a los miembros de esta misma. Tomando en consideracin muchos y diferentes factores internos y externos

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3.1 FACTORES QUE INTERVIENE EN EL DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Fortalezas 1. Un patrn de supuestos bsicos. 2. Inventada. 3. Desarrollada por un grupo determinado. 4. Afronta sus problemas de adaptacin externa e integracin interna. 5. Valores definidos.

Debilidades 1. Ensear a los nuevos miembros la forma correcta de pensar, percibir y sentir. 2. Creencias ambiguas. 3. Comportamiento negativo de los empleados ante el cambio de la cultura. 4. Deficiente trabajo en equipo. 5. La falta de visin de los miembros.

Oportunidades

1. Visin o estado deseado del futuro de la empresa. 2. Satisfaccin al cliente. 3. Saber afrontar la inestabilidad poltica. 4. Calidad de vida. 5. La claridad de los principios organizacionales.

Amenazas

1. Cambios en la legislacin. 2. Cambios de la tecnologa.

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3. Competitividad laboral. 4. El desarrollo y comunicacin. 5. Tendencias desfavorables de la organizacin

3.1.2 Recomendaciones del captulo I

1. La cultura organizacional se logra a travs de una variedad de enfoques, incluyendo cursos de capacitacin, un sistema personal totalmente renovado y el cambio voluntario de los participantes.

2. El cambio cultural en una organizacin, en especial incluye cambios personales impulsando la calidad del servicio.

3. Los valores, normas, creencias son los que constituyen el proceso de desarrollo cultural y atribuye la tenacidad que muestran las culturas.

4. Que los miembros de la organizacin no violen las normas organizacionales en un comienzo; en caso de que lo hagan se les presiona para amoldarse, si la presin no produjo el ajuste deseado, entonces surgen el ostracismo.

5. La cultura organizacional tiene que mantener unidos a sus miembros. 6. proporcionar sentido y propsito a su vida laboral cotidiana dentro de la organizacin.

7. Generar un ambiente agradable dentro del trabajo en el que toda persona desee desempearse.

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8. Mantener una cultura fuerte que exija una red cultural de comunicaciones para contribuir y difundir los valores.

9. La cultura organizacional no debe adoptar valores ajenos. 10. Que la cultura no sea un obstculo estratgica de la empresa. en el desarrollo de la planeacin

11. Que se realice cada semestre un examen profundo de los valores personales, que predominan en la organizacin.

12. Aprovechar todos sus recursos que comprenda su entorno, tanto sus clientes actuales y potenciales, as como tambin sus propias capacidades y limitaciones.

13. La bsqueda de la competitividad se basa en una cultura organizacional promovido por todo el personal centrndose en la visin del xito.

14. Las elecciones que se realizan al disear y aplicar el proceso de cambio en la administracin deben ser apoyadas por los miembros de la empresa.

VER TABLA FODA

49

FACTORES Fortalezas

ANLISIS FODA Debilidades

INTERNOS

1. Un

patrn

de

1.

Ensear

los

supuestos bsicos.

nuevos miembros la forma correcta de pensar, percibir y sentir.

2. Desempeo. 2. Creencias ambiguas. 3. Desarrollada por un grupo 3. Comportamiento negativo empleados 4. Afronta problemas adaptacin externa
EXTERNOS

determinado. sus de

de ante

los el

cambio de la cultura.

4. Deficiente e equipo.

trabajo

en

integracin interna. 5. La falta de visin de los 5. Valores definidos. miembros. Debilidades DO. 1. elaborar planes, acciones, estrategias para crecimiento del personal. un 2. La formacin de hbitos, normas, nutran 3. Contar con una actitudes, la que el

Oportunidades 1. Visin o estado

Estrategias FO. 1. Tener una visin

deseado del futuro de la empresa. 2. cliente. Satisfaccin al

compartida con todo el personal 2. Tener

programa de calidad total definida.

3. Saber afrontar inestabilidad poltica.

la

cultura

organizacional.

50

ventaja competitiva en 4. Calidad de vida. la laboral. 5.La claridad de los principios organizacionales 4. Realizar 4. Adoptar las tres C del xito organizacional: coordinacin, comunicacin compromiso. 5. Realizar con las 5. Capacitacin asesoramiento y manuales polticas morales. y encuestas dentro de los grupos productividad 3. Contar con un marco estructurado, flexible.

departamentales de la organizacin.

y principios

Amenazas

Oportunidades 1. Evaluar de

FA. el las

Amenazas DA. 1. Realizar planes estratgicos.

1.

Cambios en la

ambiente relaciones internas

legislacin.

humanas de la 2. Establecer criterios y reglas de accin para un mejor

2.

Cambios de la

organizacin.

tecnologa. 2. 3. Competitividad laboral. 4. El desarrollo y 3. Que el personal en del las a Aumentar la

desempeo de las organizaciones lo social. 3. Moldear miembros establecer parmetros a sus y los de
51

estabilidad interna.

en

comunicacin. 5. Tendencias

participe decisiones

organizacin.

desfavorables de la

organizacin. 4. Que los aprendan a fin los de las que

cambio conducta

en

la

empleados a

organizacional 4. Transmitir un

adaptarse a

dems capitalizar

sentido de identidad a los miembros de la organizacin. 5. Dar cursos de sobre trabaja de la

oportunidades esto le ofrece.

5.

Aprender

induccin cmo dentro se

depender de la cultura, ya que esta le ofrecer estabilidad seguridad. y

organizacin.

PROPUESTAS FO
1. FO. Que el grupo aprenda a resolver sus problemas de adaptacin externa e interna. (Dicho por Schein 1992).

2. FO. Contar con una estructura visible en el ambiente fsico de la organizacin permitiendo estudiar la cultura existente de la empresa.

3. FO. implementar gerencialmente cambios de ndole organizacional, dirigidos al xito de las estrategias y objetivos.

4. FO. Es importante, realizar una encuesta dirigida a los miembros de la empresa, as como una evaluacin de la informacin que la organizacin va
52

elaborando, La encuesta ayuda a conocer los cambios que debern llevar a cabo en los programas de la empresa, polticas y comportamiento de la gerencia, a fin de respaldar el proceso de calidad total.

5. FO. Una mejor integracin en que todos los miembros se desempeen en sus actividades ayudando a perfeccionar el sistema de relaciones sociales.

PROPUESTAS DO
1. DO. Sustentar el trabajo en equipo generando la sinergia, constituyendo la meta superior del desempeo organizacional.

2. DO. Disear y exigir la implementacin de herramientas gerenciales que establezcan.

3. DO. Ayudar a perfeccionar el sistema de relaciones sociales.

4. DO. No ignorar los rasgos culturales por que impiden el proceso de cambio.

5. DO. Cuando el sistema de valores est en conflicto con los cambios que se persiguen, resulta difcil que los hombres se entreguen en cuerpo y alma a algn tipo de programa o cualquier otra iniciativa de cambio.

PROPUESTAS FA
1. FA. Que la organizacin debe seguir incesantemente las necesidades y exigencias, sean estas negativas o positivas, segn los intereses propios de la organizacin. 2. FA. La cultura es el comportamiento convencional de la sociedad propia, el cual influyen en todas nuestras acciones, aunque rara vez hace acto de presencia en sus ideas conscientes.
53

3. FA 3.El trabajo colectivo, es conveniente con grupos o subgrupos en una organizacin, por que definen sus objetivos y tienen un mejor funcionamiento para la organizacin y el xito. 4. FA 4. Motivar a los miembros de la organizacin a hacer parte de una cultura exitosa.

FA 5.Los miembros de la organizacin son capaces de distinguir, enunciar, diseminar y compartir el contenido esencial y los valores que los distinguen.

PROPUESTAS DA
1. DA 1. La comunicacin asume dentro de la organizacin como la sangre que oxigena y nutre la cultura.

2. DA 2. Disear e implementar un programa de sensibilizacin para el personal de todos los niveles de la organizacin, para ir eliminando las resistencias naturales al cambio y obtener su participacin.

3. DA 3. Desarrollar e implantar los programas de capacitacin necesarios para preparar al personal de todos los niveles en los procesos de cambio.

4. DA 4. Proporcionar capacitacin adecuada en nuevas habilidades e instruccin sobre nuevos valores y comportamientos. 5. DA 5. Dar ms retroalimentacin que de costumbre, para asegurarse de que las personas sepan siempre dnde se encuentran.

54

3.2 FACTORES QUE INTERVIENE EN EL DESARROLLO DEL FINANCIAMIENTO

Fortalezas

1. Contar con un capital humano. 2. Aportaciones de los socios. 3. Reservas de capital. 4. Retencin de utilidades. Capital social comn. Debilidades 1. La falta de recurso monetario. 2. Malas decisiones al elegir un crdito. 3. El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas. 4. El costo de emisin de acciones es alto. 5. La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este mercado.

Oportunidades 1. Prstamos bancarios. 2. Factoraje financiero. 3. Crdito. 4. Instituciones financieras. Inversionistas.

Amenazas 1. Reduccin en los tiempos de proceso de acreditamiento. 2. El incremento de las tasas de inters. 3. Requisitos de capital. 4. No cumplir con los pagos de crdito. 5. Accionistas.

Estrategias FO
55

1. Se deben considerar los ahorros personales como fuente primaria de fondos para iniciar la empresa. 2. Aprovechar las garantas de prstamos. 3. Realizar un plan de negocios. 4. Conseguir prestamistas. 5. Obtener apoyos de instituciones financieras.

Debilidades DO

1. Buscar nuevos socios. 2. Seleccionar el mejor servicio financiero. 3. Sacar provecho a los crditos. 4. Mantener una organizacin bsica a travs de la contabilidad. 5. Antes de pedir un prestamos consultar asesora financiera.

3.2.1 Recomendaciones del captulo II

1. Que la organizacin no se olvide de los planes y de los presupuestos econmicos.

2. Tomar consciencia de los problemas que pueden presentarse y cmo poder tener un mejor financiamiento.

3. Realizar antes que nada un presupuesto de los ingresos y egresos de tu negocio.

4. Tomar las mejores decisiones financieras que al momento de realizar o de recibir un crdito.

56

5. sobre todo si recibiste algn crdito para tu negocio. Sujtate a esta planeacin actualizndola segn tus necesidades y el momento econmico que vayas viviendo.

6. Mantener al tanto los tipos de indicadores econmicos y financieros. Como la tasa de inters, inflacin ya que son necesarios para proyectar en forma

precisa cmo se va el moviendo tu dinero.

7. El uso del capital propio es la forma ms comn para financiar la creacin de un nuevo negocio es usando, dinero que podamos tener.

8. Aprovechar las oportunidades de financiamiento que tiene la empresa.

VER TABLA FODA

57

FACTORES

ANLISIS FODA Fortalezas 1. 1. Contar con un Debilidades La falta de recurso

monetario. 2. Malas decisiones

capital humano. INTERNOS 2. Aportaciones de

al elegir un crdito. 3. El empleo de las diluye el

los socios. 3. Reservas de

acciones

capital. 4. Retencin de

control de los actuales accionistas. 4. social El costo de

utilidades. 5.
EXTERNOS

Capital

emisin de acciones es alto. 5. ser La empresa debe cuidadosa de de al

comn.

momento dentro mercado.

invertir este

Oportunidades 1. Prstamos

Estrategias FO 1. Se debenconsiderar los personales ahorros como

Debilidades DO 1. Buscar socios. 2. Seleccionar mejor financiero. 3. Sacar provecho a los crditos. las de 4. Mantener organizacin bsica a travs de
58

nuevos

bancarios. 2. Factoraje

el

financiero. 3. 4. Crdito. Instituciones

servicio

fuente primaria de fondos para iniciar la empresa. 2. Aprovechar garantas prestamos

financieras. 5. Inversionistas

una

3. Realizar un plan de negocios. 4. Conseguir prestamistas. 5. Obtener de apoyos

la contabilidad. 5. Antes de pedir un prestamos consultar asesora financiera.

instituciones

financieras. Amenazas 1. Reduccin en los tiempos proceso acreditamiento. Oportunidades FA 1. Resivir dividendos medio de Amenazas DA 1. Contar un objetivo especfico y claro en lo que quieres invertir. 2. Realizar planeacin estratgica. 3. Contar con los una

de Por

de aportaciones ya sea al inicio de la empresa o a su

2. El incremento de posteriormente las tasas de creacin. 2. de

inters 3. Requisitos capital. 4. No cumplir con los pagos de

Analizar cul de

todas las instituciones nos conviene mejor

requisitos legales para crdito. pedir un

para el crecimiento de la empresa. 3. Desarrollar la

crdito. 5. Accionistas.

4. Seleccionar mejores acreedores.

los

gestin

financiera

encaminada a la toma de decisiones la que ptima

5. Hacer un plan de pago antes de

conlleve

generacin de riqueza de la empresa. 4. Aprovechar las

adquirir el crdito.

garantas de crditos 5. No tener

problemas de deudas.

59

PROPUESTA FO
1. FO 1.La eficiente direccin de la empresa depende de las habilidades que tengan las personas que estn a su cargo.

2. FO 2. Todo el capital de trabajo inicial de la empresa deber ser aportado por los propietarios. 3. FO 3. Obtener fondos a travs del sistema financiero.

4. FO 4. La efectividad en el manejo de los recursos en el control de las inversiones. 5. Es recomendable tener ahorros personales, para no pedir prestado.

PROPUESTAS DO
1. DO 1. Tener aportaciones de accionistas.

2. DO 2. Recibir apoyos financieros gubernamentales.

3. DO 3. Tener acceso a recursos financieros de manera gil.

4. DO 4. Tener el conocimiento de nuestros entornos en cuanto al sistema Econmico, Competitivo para nuestra empresa.

5. DO 5.hacer un anlisis detallado sobre el actual y futuro estado financiero.

60

PROPUESTAS FA
1. FA 1. Hacer un anlisis detallado sobre el actual y futuro estado financiero.

2. FA 2. Existe una amplia carpeta de servicios financieros, por lo que la comparacin y conocimiento son necesarios para encontrar el ms adecuado. 3. FA 3. Encontrar personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras administrativas es bastante complicado. 4. FA 4. Los prestamistas verifican los ahorros personales y la calificacin crediticia de la empresa.

5.

FA 5. Reducir sus riesgos e incrementar su rentabilidad.

PROPUESTAS DA 1. DA 1. Los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas

establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores financieros.

2. DA 2.Planeacin es fundamental para la organizacin ya que en sta se planean y toman decisiones futuras que ayudaran al xito o a la buena marcha de la empresa u organizacin.

3. DA 3. Las empresas que brindan crdito generalmente buscan Pymes que muestren que son muy meticulosas al momento de manejar sus finanzas y obligaciones fiscales.

4. DA 4. Tienen que hacer una ardua investigacin sobre qu empresa sera la mejor opcin que les brinde el servicio financiero que necesitan.

5. DA 5. La empresa tiene que hacer una estrategia financiera para modificar su presupuesto de tal forma que incluya los pagos.
61

CONCLUSIN
El trabajo que se realiz a contribuido de manera muy importante para identificar la forma de cmo aplicar lacultura organizacional entre el personal ya que es muy importante porque se encarga de transmitir un sentido de identidad a cada miembro; siendo la guadel comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos. La cultura organizacional es uno de los elementos importantes para impulsar la competitividad de la empresa, reconoce las capacidades intelectuales, el trabajo y el intercambio de ideas entre los grupos. Al permitir el intercambio de ideas, facilita la realizacin de las actividades de la empresa crendose un clima de compaerismo y al mismo tiempo de entrega en el trabajo.Unos de los principales es el lder, es quien gua a la realizacin de los objetivos de la empresa mediante la implantacin de estrategias adecuadas. Que la empresa tenga un clima favorable es decir, cuente con un lder capaz, un clima agradable y que se retribuya el esfuerzo de los trabajadores es muy importante en esta empresa, en la cual se refleja estos puntos favorables en su nivel de produccin. El segundo apartado la empresa siempre est en busca de maximizar sus recurso financieros es por eso que se dan algunas formas de como tener un buen financiamiento dentro de la organizacin; as tambin como algunas instituciones que brindan servicios de crditos.

62

BIBLIOGRAFA
Arturo, M. S. ( 2004).Crea tu propio negocio.Mexico: Gasca Sicco. Chiavenato, I. (2007). Administracion de recursos humanos.Mexico: Mc Graw Hill. Chiavenato, I. (2002). Gestion del talento humano. Bogota, Colombia: Mc Graw Hill. Don Helriegel, S. E. (2008). Administracion un enfoque basado en competencias 11a. edicion . Mexico: Cengage Learning. Dubrin, A. J. (2000). Fundamentos de administracion.Mexico: International Thomson. F.J., M. l. (2000). Direccion estrategica y planeacion financiera.Mexico G.Longenecher Justin, M. C. Administracion de pequeas empresas. Harold Koontz, H. W. (2008). Administracion una perspectiva global y empresarial.Mexoco:Mc Graw Hill. Robbins, S. P. (2000). Administracion. Mexico: Pearson Educacion. Salvador, M. H. Administracion de pequeas y medianas empresas. Servulo, A. R.(2002).Administracion de pequeas empresas.Mexico: Mc Graw Hill Stephen P.Robbins, M. C. (2000). Administracion. Pearson Educacion. http://www.robertexto.com/archivo1/fuentes_financiam.htm consultado el 15/10/2011 http://www.fastinternational.org/es/node/744 consultado el 18/10/2011 http://www.nafin.com/portalnf/content/productos-y-servicios/programas-empresariales/programascredito-pyme.html consultado el 24/10/2011 http://www.condusef.gob.mx consultado el 24/10/2011

63

GLOSARIO
BANCOMEXT: Banco Nacional de Comercio Exterior CUELLO DE BOTELLA: Expresin que se utiliza para denotar la insuficiencia de Oferta de algn insumo bsico, hecho que puede generar un atraso en todo el proceso productivo. Esta expresin se usa con una perspectiva ms amplia cuando se habla de "sectores cuello de botella", que se caracterizan por no tener un Desarrollo acorde con el del resto de la economa, dificultando por lo mismo el desempeo de los dems sectores. CONDUSEF: La Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros CONSAR: Comisin Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro. JERGA O LENGUAJE ESPECIALIZADO: Se trata de la jerga o argot que utilizan estos profesionales en su comunicacin diaria. Como toda jerga tpica de una profesin, est reservada a los iniciados y en este sentido comparte con otras jergas las mismas caractersticas de lenguaje especial, crptico, inaccesible al vulgo. Pero adems, se suman otros componentes que lo vuelven ms rico como fenmeno comunicativo. MARY KAY:Una empresaria estadounidense y fundadora de Mary Kay Cosmticos, Inc. Nacida Mary Kathlyn Wagner en Hot Wells, Texas, trabaj para varias compaas de venta directa desde 1939 hasta 1960, alcanzando un considerable xito como vendedora y entrenadora de vendedoras. NICHO: Un nicho de mercado es un trmino de mercadotecnia utilizado para referirse a una porcin de un segmento de mercado en la que los individuos poseen caractersticas y necesidades homogneas, y estas ltimas no estn del todo cubiertas por la oferta general del mercado.
64

3M:

Es

una compaa

multinacionalestadounidense

dedicada

investigar,

desarrollar, manufacturar y comercializar tecnologas diversificadas, ofreciendo productos y servicios innovadores a sus clientes en diversas reas.

SOFOLES: Las sofoles son sociedades annimas especializadas en el otorgamiento de crditos a una determinada actividad o sector, por ejemplo: hipotecarios, al consumo, automotriz, agroindustriales, microcrditos, a pymes, bienes de capital, trasporte, etc. Para realizar dicha actividad la ley de instituciones de crdito las faculta a captar recursos provenientes de la colocacin, en el mercado, de instrumentos de deuda inscritos en el registro nacional de valores e intermediarios; tambin pueden obtener financiamiento bancario.

PYME: La pequea y mediana empresa (conocida tambin por el acrnimo PYME, es una empresa con caractersticas distintivas, y tiene dimensiones con ciertos lmites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o regiones. Las pymes son agentes con lgicas, culturas, intereses y un espritu emprendedor especficos. Usualmente se ha visto tambin el trmino Mi Pymes (acrnimo de "micro, pequea y mediana empresa"), que es una expansin del trmino original, en donde se incluye a la microempresa

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ANEXOS

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67