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En una empresa, todos, de una manera u otra, somos vendedores. Lo son aquel l os
di recti vos que negoci an grandes acuerdos, de i gual forma que sus comerci al es, gestores
efi caces de l as di versas cuentas. Entonces, nada mejor que recordar al gunos consejos para
tornar exi tosa cual qui er acci n de venta.
Rena datos acerca de sus potenciales clientes
Infrmese (medi ante revi stas especi al i zadas, Internet, l anzami entos al mercado, etc.)
sobre la evolucin y perspectivas del sector donde prestan servicios sus potenciales clientes.
Recopile datos sobre las mejores empresas, sus estrategias, inversiones y alianzas; agudice
el i ngeni o y descubra posi bi l i dades de negoci o cuando una empresa se di versi fi ca, fusi ona
o avanza sobre nuevos mercados. Como profesi onal que es, el vendedor se consti tuye en
un faci l i tador. Est en el l ugar adecuado, con l a oferta adecuada, si empre adaptada a
necesi dades parti cul ares.
Expanda su l i sta de posi bl es compradores a l os cl i entes y proveedores de su cl i ente
potenci al . Imagi ne que arroja una pi edra en un estanque. Qu sucede? Se forman ondas
cada vez ms ampl i as, que abarcan una mayor superfi ci e. Su estrategi a de captaci n y
conoci mi ento de cl i entes potenci al es debe ser como esa pi edra: parti endo de un i ni ci o (un
sector determi nado, por ejempl o) i r expandi ndose gradual mente hasta al canzar a todos
l os i mpl i cados.
Conozca bien su oferta
Toda empresa y producto tienen sus puntos fuertes y dbiles, en relacin a la competencia.
Conozca cul es son y apyese en l as fortal ezas. Cul es su factor di ferenci al con respecto
al resto de proveedores? Destquel o en l a entrevi sta. Ofrezca benefi ci os en l ugar de
productos y sobre el l os asi ente su presentaci n; recuerde que el cl i ente necesi ta cubri r
necesi dades: De qu manera su producto l as sati sface sobradamente?
Apoyo a su gestin
Tanto l a ofi ci na comerci al , como l a admi ni straci n de su empresa, l e deben faci l i tar l as
herrami entas para que usted real i ce mejor su l abor. Por ejempl o: l i stado de potenci al es
cl i entes; concl usi ones de l os estudi os de mercado real i zados; anl i si s de tendenci as;
i nformaci n total mente actual i zada acerca de preci os, productos, servi ci os postventa y
nuevos l anzami entos; coordi naci n de su gesti n con el apoyo promoci onal o publ i ci tari o
exi stente; estrategi a de competi dores ms prxi mos, etc.
Prepare cada entrevista
Haga su tarea y prepare cada entrevi sta de forma parti cul ar. Parti cul ari ce l os i mpresos
que entregar a su potencial cliente. Adapte esa presentacin informatizada. Cmo enfocar
la entrevista? Qu puntos conviene destacar? Est preparado para las posibles objeciones
de su i nterl ocutor? Le conoce, o ha reuni do i nformaci n acerca de l ?
Durante la entrevista
Deje de lado sus emociones y cualquier preconcepto que se haya formado con anterioridad.
Autor: D. Juan Javier Alvarez (Director de www.Estudio-Pymes.com)
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Sl o entorpecern su funci n. Abra su mente. Trnese recepti vo.
Estudi e el esti l o, ri tmo y forma de di ri gi rse de su i nterl ocutor. Busque adaptarse a l .
Escuche ms que habl ar. Escuchando se aprende; habl ando, no.
Conozca l as necesi dades y expectati vas de su i nterl ocutor, y deje que l as exponga si n
i nterrumpi rl e.
Pregunte de forma abierta ("Qu opina sobre tal punto?") para permitir que su interlocutor
se exprese ms ampliamente, y est atento a posibles contradicciones, reparos u omisiones.
Pregunte en forma cerrada (respuestas cortas, del ti po "s o no") cuando desee veri fi car
si van por buen cami no ("Estamos de acuerdo en esto?")
Resuma pensamientos y busque su confirmacin; esboce pequeas conclusiones. A medida
que avanza la conversacin, puede hacerlo mediante una frmula similar a: "Entonces, esta
ci fra osci l ar a entre... estamos de acuerdo?"
Exponga sus argumentos de forma cl ara y segura (si usted no l o est, cmo pretende
que l e crean?), apoyado si empre con ejempl os y datos contrastabl es. Uti l i ce ci fras fci l es
de recordar; evi te deci r: "Son 8.923 cl i entes l os que cuentan con nuestro servi ci o."
Reempl cel o por "cerca de 9.000"
Si su i nterl ocutor es un di recti vo de al to ni vel , evi te aburri rl e con detal l es i nnecesari os;
vaya al grano di rectamente. Aydese con grfi cos y enunci ados muy di rectos.
Promueva si empre un ambi ente di stendi do y afabl e. Pero si un i nterl ocutor se torna
agresi vo, jams pi erda el buen templ e. Recuerde que usted es un profesi onal , y como tal
est representando a su empresa. Debe l ograr un acuerdo y para el l o est sentado en esa
mesa. Si el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no importa. Usted est preparado
para ello, y adems, sabe bien que eso puede suceder. Encolerizarse o responder airadamente
slo servira para cerrar puertas. Distienda el ambiente, pregunte por la causa de tal actitud
e i ntente l l evar de nuevo l as cosas a un tono cordi al .
A l a hora de mostrar su oferta, destaque cl aramente l os resul tados que se obtendrn.
Si l e comparan con l a competenci a, no cai ga en el error de cri ti carl a. Apyese en l as
ventajas di ferenci al es de su oferta al contestar.
Cuando surjan objeciones por parte de su interlocutor, dedique el tiempo que sea necesario
a resol verl as sati sfactori amente. Busque e i mpl emente sol uci ones. Estn de acuerdo?
Entonces, si ga adel ante.
Si l e di cen: "El preci o es demasi ado el evado", destaque l a cal i dad o l a oportuni dad de
su oferta, o cual qui er otra caracter sti ca di ferenci al . No acceda a rebajar el preci o; sl o
conseguir desprestigiar su oferta y har pensar al interlocutor que, si no deca nada, usted
pretend a cobrarl e en exceso.
No intente forzar un cierre determinado. El mismo debe llegar como consecuencia natural,
al estar l as partes de acuerdo en su conveni enci a. Pero una vez l l egado a este punto, no
tenga reparos en exponerl o abi ertamente.
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Automotvese siempre
Usted es un profesional y realiza una labor de suma importancia para la empresa. Nunca
l o ol vi de.
Muchas veces, l a di ferenci a entre un vendedor bueno y uno excel ente, estri ba en el
empeo, tenaci dad, resi stenci a a l a frustraci n y capaci dad de i nnovaci n de este l ti mo.
No se conforme con su cuota de ventas; intente superarla. Tmelo como un desafo profesional
que agudi zar su capaci dad de generaci n de negoci os. Mejore l a cal i dad de su cartera de
cl i entes. Fi del cel es mejor. Esti mul e ventas cruzadas.
Sea positivo. Porque vemos la vida, y actuamos, segn nuestro estado de nimo. Descarte
prejui ci os y afronte su l abor con renovado opti mi smo. Cuando se desani me un poco, pi ense
en todo l o que ha l ogrado, en l o que ha consegui do hasta l a fecha, y sobre todo, en l o
mucho que l e resta por al canzar.
Incremente sus habi l i dades medi ante l a educaci n conti nua. Nunca deje de aprender y
experi mentar nuevas tcni cas. No fosi l i ce su pensami ento y manera de actuar. Renuvese
cada ao.
Algunos errores comunes
Asi ste a l a entrevi sta conoci endo muy poco acerca de su cl i ente potenci al : fal ta trabajo
previo, al recopilar y analizar toda la informacin disponible sobre sus actividades, trayectoria,
i ntereses, proveedores actual es, cl i entel a, etc.
Cual qui er empresa puede ser mi cl i ente: cui dado con esto, pues al no enfocarse a qui en
real mente necesi ta su producto, podr a fracasar al no consegui r l a cuota necesari a de
cl i entes. Fal ta una buena segmentaci n adecuada.
Asi ste a l a entrevi sta si n materi al de apoyo: no sl o se debe l l evar a usted mi smo; debe
contar adems con l a documentaci n necesari a para apoyar su venta, y esto va ms al l
de l os model os de contrato que el cl i ente deber a fi rmar en caso de comprarl e. Incl uye
fol l eter a, estad sti cas, una presentaci n personal i zada en su notebook, etc.
En l a entrevi sta, no enfoca l a conversaci n haci a l o fundamental , habl a de temas
i ntrascendentes y pi erde ti empo: en pri mer l ugar, usted (como profesi onal ) asi ste a l a
entrevi sta para i ntentar l ograr un fi n comerci al . El ti empo y el i nters de que di spone,
otorgados por su anfi tri n, son muy l i mi tados, y por el l o debe usarl os sabi amente. No l os
gaste en cuesti ones que nada ti enen que ver con su objeti vo. Adems, dar una psi ma
i mpresi n si se pasa l a mi tad de l a entrevi sta di vagando. El potenci al cl i ente senti r que
ha perdi do el ti empo, y raramente l e conceder una segunda oportuni dad.
No si ntoni za bi en con su i nterl ocutor: aqu fal ta empat a. Cada persona ti ene su ri tmo,
forma y modal i dad de expresi n; acercarse a el l a es, muchas veces, l a cl ave para i ngresar
con buen pi e en su consi deraci n. No descui de este aspecto. Observe y adapte el di l ogo
al de su i nterl ocutor.
Habl a si empre usted, y no escucha a su potenci al cl i ente; adems, l e i nterrumpe: si no
escucha a su i nterl ocutor, cmo conocer sus necesi dades, probl emas y expectati vas?
Habl e poco, l o justo y preci so, y escuche ms. Tenga por seguro que nadi e se i nteresar
por su producto si usted no se i nteresa antes, y de manera acti va, por su potenci al cl i ente.
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Nunca l e consi dere como una fi rma ms en un contrato.
No se percata de l as seal es de al ejami ento o de compra: cmo puede saber l o bi en o
mal que va, si ignora por completo los indicios (gestuales y verbales) de su potencial cliente?
Es i mportante que aprenda a reconocer el si gni fi cado de ci ertas posturas y acti tudes; el
l enguaje gestual di ce mucho ms de l o que l a gente cree. A travs de l usted puede
observar aprobaci n, acti tud defensi va, recel o, desconfi anza... Por otra parte, tome l a
costumbre de i r confi rmando su venta poco a poco, medi ante preguntas como "Hasta aqu
estamos de acuerdo?"
Cuando el cliente potencial formula una objecin, usted la ignora o se pone a la defensiva:
consi dere que qui en formul a una objeci n espera, en real i dad, una respuesta sati sfactori a
para despejarla. De hecho, no son una traba en la venta sino un facilitador para el vendedor
qui en, al resol verl a correctamente, al l anar su cami no haci a el ci erre fi nal .
No sabe cmo plantear el cierre: esto tiene que ver con lo enunciado en un punto anterior.
Si usted va consiguiendo la conformidad de su interlocutor en todos los aspectos del acuerdo,
el ci erre se real i za por consecuenci a natural , sea porque su cl i ente l o propone, o porque
usted l o pl antea como el paso si gui ente. Forzar el ci erre cuando se ha l l evado mal una
entrevi sta, no conduci r a nada. Muchas veces, exi ste di fi cul tad en cerrar un acuerdo
porque:
a) El vendedor no posee l a necesari a confi anza (y convi cci n) en s mi smo, en su
empresa o en l os productos que promoci ona.
b) Le falta habilidad para conducir una entrevista de ventas. Adems de la necesaria
formacin inicial en tcnicas de ventas, al inicio es conveniente que el vendedor nobel
observe el desempeo de un vendedor experto, a fi n de anal i zar su forma de actuar
e i ntentar adaptar aquel l os recursos efecti vos a su propi a i di osi ncraci a.
c) Est muy presi onado por cumpl i r su cuota de ventas, y eso se trasl uce de cara
al cliente. Ante esto, lo mejor es serenarse y concurrir a cada entrevista con la menta
despejada. La ansi edad y l os nervi os son psi mos consejeros, y bl oquearn sus
habi l i dades. As que djel os atrs.
d) El cl i ente se si ente "un nmero ms" y para col mo, no se personal i za l a oferta
en l as condi ci ones que l exi ge. Tremendo error. Cada uno es di ferente del resto,
aunque tengamos cosas en comn. Intentar ofrecer a todos l o mi smo, y bajo l as
mi smas condi ci ones, sl o l e l l evar a ver cmo se reduce su cuota de ventas.
Al termi nar l a entrevi sta, no anal i za sus aci ertos y errores: cometer errores no es al go
tremendo; lo perjudicial es no aprender de ellos. Por eso, al finalizar cada entrevista, analice
su desempeo, y propngase mejorar l os puntos que estuvi eron fl ojos. Esta tarea di ari a y
constante l e permi ti r tornarse un mejor vendedor.
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