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Curso de

Dinmicas de Grupo




MDULO II










Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para
este Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao do
mesmo. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores
descritos nas Referncias Bibliogrficas.









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Mdulo II



2. GRUPOS E SUA DINMICA

A compreenso do processo grupal clarifica as possibilidades e limites de
um grupo. Esse entendimento servir para o facilitador de Dinmicas de Grupo como
referencial que sustentar a escolha de tcnicas adequadas de acordo com os
objetivos e maturidade do grupo.
No sculo XVII o vocbulo groppo ou grupo era utilizado para nomear o
ato de retratar de forma artstica um conjunto de pessoas, descreve Strey (2002).
Porm, foi somente no sculo seguinte que o termo passou a denominar reunio de
pessoas com o sentido de lao, coeso, e crculo.
A etimologia da palavra grupo de acordo com Anzieu (1996) deriva do
vocbulo group que pretende passar a ideia de lao ou n, proveniente do
Objetivos do Mdulo II:
Conhecer os critrios que definem grupo;
Identificar as foras atuantes no grupo;
Reconhecer os principais componentes de funcionamento do grupo;
Distinguir os principais papis existentes num processo grupal;
Analisar a evoluo e maturidade de um grupo;
Conhecer os estilos de liderana e sua aplicao de acordo com a situao e
maturidade da equipe.




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germano ocidental kruppa que tem significado de massa circular. As duas palavras
pretendem conceituar o grupo; o lao significa unio e coeso, e o circular simula o
ambiente fechado.
O ambiente circular e fechado faz metfora com o ventre materno, a me
que acolhe os seus filhos, assim como o grupo que acolhe os seus participantes
para o aconchego de seu espao interno. Neste ambiente interno de grupo podem
ocorrer sentimentos de afeio, amizade e ternura, assim como, podem surgir
sentimentos de rejeio, represso e desapontamento.
O fenmeno de grupo estudado por diferentes reas do conhecimento
humano, porm, geralmente est ligado Psicologia, Sociologia e Antropologia.
Desde o incio dos tempos o homem altera o meio em que habita e tambm
transformado por ele. Nesse processo contnuo de transformao de ambas as
partes, o homem busca, com muita dificuldade, se adaptar s mudanas ambientais
e conviver harmoniosamente com outras pessoas. Grupos de pessoas sempre
fizeram parte do cotidiano social do homem.
Vamos parar e analisar as situaes de grupo em nossa prpria vida. Os
grupos ocorrem na famlia, diverso com amigos, em funo da religio, voluntrios,
estudantes, trabalho, entre tantos outros. Algumas pessoas tm um pouco mais de
vivncias em grupos, outras um pouco menos, alguns se sentem confortveis no
ambiente de grupo, outros extremamente incomodados, no entanto, percebe-se que
todos ns temos experincias com grupos, e estas experincias contribuem
significativamente para o desenvolvimento de nossas habilidades.
O fato que estamos constantemente nos relacionando com outras
pessoas, com os mais variados objetivos, afirma Strey (2002). Alguns
relacionamentos so mais duradouros, outros passageiros, de forma agradvel ou
desagradvel esses relacionamentos deixam marcas nas pessoas. Estas marcas,
experincias, ou lembranas experimentadas anteriormente na convivncia com as
pessoas, tornam-se a bagagem que levamos para as novas experincias de
relacionamento em grupo.





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Figura 14: Comemorao em Grupo
Fonte: Biblioteca de Clip-arts do Office

Sendo assim, cada grupo composto por participantes que levam consigo
seus valores pessoais, dogmas religiosos, convices polticas, filosofia de vida,
preconceitos, ideais, hbitos particulares, formao acadmica e cultural, normas
sociais, costumes, entre tantos outros aspectos.
A participao de pessoas em grupos nem sempre se d num processo
consciente. Quando se adere participao de um grupo por escolha prpria
denominado participao consciente. Porm, em inmeras situaes as pessoas
participam de grupos no cotidiano e nem percebem, segundo Strey (2002), so
chamados grupos espontneos ou naturais.
Existem tambm os grupos que atendem a um propsito definido, que so
organizados e coordenados por profissionais das mais diversificadas reas de
atuao, ou, tambm, organizados e coordenados pelos prprios participantes.
Podemos citar como exemplos os diversos grupos annimos (Aas), grupos de
Idosos, grupos de mes, grupos de estudo, grupos de orao, grupos comunitrios,
grupos de planejamento, grupos de discusso entre outros. Strey (2002) descreve




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que so grupos que buscam a manuteno ou transformao social.
Enfim, participando ou negando-se a participar os grupos existem, esto em
todos os lugares e fazem parte de nossa vida cotidiana.


2.1 . Complexidade e Singularidade do grupo

De uma forma geral os autores conceituam grupo como a reunio de duas
ou mais pessoas que tenham um objetivo comum em funo de uma ao. Dois
pontos importantes que devem ser considerados ao conceituar um grupo: o
processo de formao do grupo e a finalidade do mesmo.
Pessoas prximas apenas fisicamente no atendem aos critrios para um
grupo. Contudo, pessoas prximas fisicamente, que interagem entre si, com um
interesse em comum atendem aos critrios para denominar um grupo.
O conceito de grupo para Minicucci (1995) perpassa por trs elementos
relevantes: a interao, interdependncia entre as pessoas que integram o grupo e
uma unidade que possa ser reconhecida.
Assim, podemos dizer que para que se estabelea um grupo, deve haver
interao entre seus componentes, de forma que todos almejem um objetivo comum,
sendo uns dependem dos outros, existindo um esprito de grupo que tanto pode ser
unido como disperso.
Na figura a seguir, baseada em Minicucci (1995), podemos observar que o
processo grupal parte da diversidade de pessoas, que trocam contato uns com os
outros, todos so interdependentes e esto juntos por um motivo significativo para
todos e para cada um.







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Figura 15: Esquematizao do conceito de grupo
Fonte: Baseado em Minicucci (1995, p. 332).

A interdependncia refere-se atuao de cada um no ambiente grupal
afetando o coletivo. Os membros do grupo dependem um dos outros nos
relacionamentos, no processo de interao e no alcance dos objetivos. A interao
existe quando os componentes reagem frente ao comportamento dos demais
participantes do grupo. No uma atuao apenas de uns sobre os outros, mas
tambm uma atuao conjunta e uniforme.

Lewin (1973, p.54) descreve que
[...] a essncia de um grupo no reside na similaridade ou dissimilitude de
seus membros, seno em sua interdependncia. Um grupo pode ser
caracterizado como um todo dinmico; isto significa que uma mudana no
estado de uma das partes modifica o estado de qualquer outra parte. O grau
de interdependncia das partes ou membros do grupo varia, em todos os
casos, entre uma massa sem coeso alguma e uma unidade composta.

GRUPO
Interdependncia
entre os
Unidade
reconhecvel
Sistema de
interao




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Os grupos sempre existiram, contudo, na atualidade temos um aumento
considervel na incidncia de formao de grupos que se propagam nos diversos
segmentos de nossa sociedade. Independente do segmento em que o facilitador de
dinmica de Grupo atuar, torna-se indispensvel que este conhea e compreenda
o funcionamento e as foras que ocorrem e interferem nos processos grupais. Ao
tomar conhecimento da dinmica de um grupo o facilitador poder compreender com
maior clareza muitas das aes e reaes que comumente acontecem nos grupos.
Para estudar um grupo em pleno funcionamento, de acordo com Moscovici
(1985), necessrio compreender o processo de interao entre os membros deste
grupo, os papis representados pelos participantes e suas consequncias, assim
como os componentes relevantes do processo grupal.
Diversos estudiosos pesquisaram, descreveram e tentaram explicar a
complexa dinmica de um grupo, contudo, como cada grupo possui sua
singularidade, nenhum dos estudos pode ser considerado completo e conclusivo.
Porm, um ponto de concordncia refere-se a alegar que o grupo em que as
pessoas esto inseridas so a base de suas percepes, aes e sentimentos.
A interao entre os membros e suas particularidades forma a cultura do
grupo. Ainda de acordo com Moscovici (1985, p. 75), a cultura grupal a soma de
elementos materiais e no materiais do processo de interao grupal, como exemplo
a autora cita (...) objetos, documentos, obras de arte, conhecimentos, vocabulrio
prprio, experincias, sentimentos, atitudes, preconceitos, valores e normas de
conduta.
Alm da cultura grupal h o clima de grupo que no esttico, mas sofre
influncia da cultura grupal e tambm a influencia. Frequentemente ouvimos algum
dizer: H! O clima l em casa est pesado!. No possvel tocar no clima de um
grupo, mas possvel sentir este clima por meio da satisfao ou insatisfao de
seus participantes. Moscovici (1985, p. 75), afirma que o clima de um grupo pode
variar entre dois extremos: sentimentos de bem estar [sic] e satisfao at mal estar
e insatisfao, passando por gradaes de tenso, estresse, entusiasmo, prazer,
frustrao e depresso.




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A autora faz uma analogia do clima de grupo com o clima geogrfico. Nosso
globo terrestre passa por uma diversidade de variaes meteorolgicas, sol, ventos,
nuvens, chuvas, troves, brisa, granizos, tempo estvel ou instvel entre tantos
outros.











Figura 16: Clima de Grupo
Fonte: Biblioteca de Clip-arts do Office

Isso tambm ocorre no clima de um grupo. No espao psicossocial de
interao grupal variam os sentimentos de afeio, tranquilidade, coeso, equilbrio,
tristezas, agressividade, motivao, alegrias, companheirismo, inseguranas, crises,
frustraes, solidariedade, tenso entre outros.
Enfim, a cultura de grupo e o clima so a fotografia ou a imagem do grupo
em questo. A soma de todos esses fatores tem como produto final o desempenho,
satisfatrio ou no, do grupo.
Sempre que um novo grupo se estrutura existe a interao entre seus
membros e logo existe uma hierarquizao de papis que sero representados no
grupo. Surgem os lderes, os liderados e assim por diante.




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J vimos que as pessoas se juntam, interagem entre si, o grupo se estrutura
e seus participantes utilizam diversos cdigos de comunicao. Conforme o grupo
cresce e as pessoas vo se engajando em tarefas em prol do grupo, surge o
sentimento de pertencimento ao grupo. Pertencer ao grupo faz com que a pessoa
fale do grupo como se este fosse seu, ele passa a ter um significado especial,
desenvolvendo afeto pelo grupo.
importante lembrar que crescimento de grupo no significa aumento do
nmero de pessoas, mas sim, aumento das habilidade em satisfazer as exigncias
que surgem no decorrer da histria do grupo.
Quando existe o sentimento de pertena as atividades ficam atrativas, existe
coeso no grupo e so reforados os laos de amizade, lealdade e cuidado entre os
membros do prprio grupo e com o grupo em si. Ao identificar-se com o grupo a
pessoa passa a sentir uma motivao interna de satisfao pessoal e social.
Logo, os membros do grupo se alegram com os acertos do grupo e acabam
sofrendo quando ocorrem adversidades. Um grupo coeso pode levar um participante
destoante a se conformar com a estrutura do grupo, e tambm pode punir de forma
muito sutil, aquele membro que no est de acordo com as atitudes esperadas. Essa
punio nem sempre precisa ser verbalizada, basta uma atitude de distanciamento,
saudao fria ou presena ignorada que funciona como um castigo para que a
pessoa perceba que suas atitudes no esto coniventes com as normas
estabelecidas pelo grupo Interagindo, o grupo estrutura-se e adquire coeso,
estabelecendo as normas de procedimento, diz Minicucci (1995).
Os grupos tm influencia muito grande no comportamento dos indivduos e,
ao participar de um grupo, existe um ajustamento quele modelo de comportamento.
Minicucci (1995) aponta diversos fatores que atraem as pessoas a fazerem parte de
diversos grupos: companheirismo, compreenso, identificao, orientao, apoio e
proteo.
O companheirismo refere-se a uma necessidade bsica do ser humano
que se constitui desde os primeiros momentos de vida de um beb. As pessoas
sentem necessidade de estabelecer relaes com as outras, de dividir alegrias e




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tristezas de se relacionar e compartilhar sua intimidade.











Figura 17: Companheirismo
Fonte: Biblioteca de Clip-arts do Office

Relacionar-se uma tarefa complexa e nem sempre fcil. As pessoas se
relacionam em casa, no trabalho, na comunidade e acumulam tenses,
preocupaes, agressividade e tantos outros sentimentos angustiantes. Nada
melhor do que uma pessoa que possa ouvir e compreender o que se passa no
mundo interno desse ser. Quando o grupo acolhe e compreende os sentimentos
individuais, a pessoa sente que realmente ali seu lugar e consolida ainda mais o
grupo ao qual pertence.
As pessoas procuram participar de grupos pela identificao que sentem ao
serem integrantes de determinado grupo. O envolvimento com as pessoas e o fato
de compartilhar experincias faz com que preencham a necessidade social de
participar, de envolver-se, de ser til e importante.
A orientao em um grupo se refere ao rumo, direo a ser seguida.
bastante visvel em situaes problemticas em que a pessoa sozinha no
consegue encontrar uma soluo e, nesse caso, o grupo funciona como um farol




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que ilumina os caminhos mais adequados a serem seguidos para alcanar a
resoluo do problema.
Em situaes de grupo existe o apoio para execuo das atividades
oportunizando que a pessoa tenha iniciativa e desenvolva seu potencial criativo. Em
grupo, uma tarefa considerada rotineira, desgastante e pouco interessante,
transforma-se em atividade instigante quando o grupo valoriza e estimula sua
execuo.
Outro ponto que atrai as pessoas a participarem de grupos a proteo que
recebem. no aconchego do grupo que a pessoa se abriga quando as presses
externas se tornam extenuantes. Mudanas ou adversidade fazem com que um
grupo coeso se aproxime ainda mais e se fortalea, assim como, se um dos
participantes sofre um infortnio, o grupo se une e o protege, em algumas vezes at
pune o malfeitor por meio de atitudes de distanciamento.

2.2. Foras existentes no grupo:

Num grupo sempre existe um campo de foras que atuam entre si.
imprescindvel identificar quais foras direcionam ao crescimento do grupo e quais
foras direcionam para dificuldades e retrocessos.
Moscovici (1985) apresenta os componentes que mais se destacam no
funcionamento de um grupo: objetivos, motivao, comunicao, processo decisrio,
relacionamento, liderana e inovao. Estes componentes influenciam diretamente
no estabelecimento das normas seguidas pelo grupo, e, com certeza, deles tambm
depende o clima de grupo que se estabelece.
indispensvel para o estudo do funcionamento de um grupo
questionamentos a respeito de seus componentes principais:

Objetivos: necessrio verificar se existe uma unidade entre os membros do
grupo a respeito dos objetivos propostos. Os objetivos do grupo precisam




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estar claros, serem aceitos, compreendidos e conhecidos por todos os
participantes. Outro ponto de fundamental importncia se refere aos objetivos
individuais, devendo ser harmnicos entre os membros e o prprio grupo;

Motivao: a motivao pode ser verificada pelo interesse e participao dos
membros nas atividades propostas pelo grupo. A motivao de cada membro
tambm pode ser vista pela sua presena, ausncia, sada antecipada ou
atraso nas atividades planejadas. importante observar o tempo
disponibilizado pelos participantes s atividades do grupo Torna-se relevante
conferir quanto cada membro do grupo disponibiliza de tempo e empenho
dedicado a resoluo de problemas e demais preocupaes que passam pelo
cotidiano de um grupo. Outro ponto que mostra o envolvimento e a motivao
do componente de um grupo o afeto demonstrado aos demais membros,
assim como sua dedicao espontnea nos diversos processos do grupo;

Comunicao: a comunicao fundamental no processo grupal.
importante examinar qual o tipo de comunicao que ocorre no grupo, se a
comunicao flui facilmente e todos falam suas ideias e pensamentos ou se a
comunicao restrita, reprimida, ou ainda se existem medos e apreenses
fazendo com que alguns participantes sintam-se receosos em opinar e expor
seus pensamentos. A comunicao deve ser clara e objetiva o suficiente para
que se compreenda a mensagem sem distoro e possibilite a troca
constante de feedback;

Processo Decisrio: outro ponto de forte influncia para o clima e normas do
grupo a forma como as decises so tomadas no processo grupal.
importante examinar se as decises so discutidas amplamente pelos
membros do grupo, decididas por votao ou consenso do grupo, ou
simplesmente so impostas pelo lder ou outro membro. Existe realmente
uma unidade no processo decisrio do grupo? Para esta verificao basta
analisar a quantidade de decises nas quais todos os participantes podem se




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pronunciar e a deciso alcanada por consenso. importante perceber qual
o modelo decisrio mais frequentemente utilizado pelo grupo;
















Figura 18: Processo Decisrio
Fonte: Biblioteca de Clip-arts do Office

Relacionamento: no que se refere ao relacionamento necessrio verificar a
aceitao e colaborao nos relacionamentos. Quanto mais coeso o grupo,
mais cordiais e profundas so as relaes entre os membros. Em algumas
situaes de grupo, os relacionamentos so superficiais, no h unio e as
relaes so conflitivas. Ao invs da colaborao, existe a concorrncia e
rivalidade, s vezes muito sutil e disfarada, em outras, porm, a concorrncia
escancarada, os conflitos so frequentes e intensos e acabam por
prejudicar o andamento das atividades grupais chegando ao ponto de
desintegrar o grupo;

Liderana: a relao entre os lderes e liderados um componente
importante a ser observado na dinmica de um grupo. A forma como o poder




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distribudo no grupo, o lder e seu estilo de liderana interfere diretamente
nessa dinmica;

Inovao: alguns grupos se fecham e resistem entrada de novos membros
ou qualquer outra mudana que venha abalar a acomodao de seus
participantes. A forma como so recebidas as novas ideias, sugestes e
alteraes de conduta mostra o quanto o grupo est aberto para inovaes.
preciso estar atento para que o grupo no caia na rotina da mesmice, o
marasmo leva falta de incentivo para a criatividade e inovao.

Schutz (1955), em estudos de Moscovici (1985), comenta trs necessidades
interpessoais que so comuns em todos os grupos: a incluso, o controle e a
afeio.
A fase de incluso ocorre ainda na fase de estruturao do grupo, quando
os participantes procuram por seu espao. Nessa fase os membros estabelecem o
que daro ao grupo e o que esperam receber, os membros do grupo comeam a se
expor, mostrar quem so, inclusive, dando sinais do papel que desempenharo no
grupo.
J encontrado o lugar de cada membro, passa-se fase de controle que
trata da distribuio do poder dentro do grupo. Cada pessoa, de acordo com suas
afinidades e pressupostos pessoais, busca, no grupo, um lugar que satisfaa suas
necessidades de controle, influncia e responsabilidade afirma Moscovici (1985, p.
82). uma fase de definies: de liderana, objetivos, normas de conduta,
regulamentos. O controle se refere s decises e tambm ao controle das atividades
dos demais membros.
Em seguida, quando resolvida a fase de controle, tem incio a expresso de
sentimentos entre os membros do grupo, chamada fase de afeio. quando
comeam a surgir expresses emocionais, sejam de sentimentos nobres como afeto,
carinho, amizade e companheirismo, como sentimentos de cime, raiva, inimizades
entre outros.




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Cada um dos membros do grupo verifica as possibilidades de interaes de
qualidade e trocas emocionais, o clima do grupo pode navegar por mares de
harmonia, satisfao e afetividade, como por guas de insatisfao, hostis e tensas.
Moscovici (1985) afirma que a tendncia dos grupos estabelecer um clima positivo,
afetivo e de harmonia, contudo, este no dura por muito tempo, oscilando pelo clima
oposto.
Essas trs fases permitem que os membros do grupo satisfaam suas
necessidades interpessoais, no entanto, um grupo pode alternar inmeras vezes
entre as fases de incluso, controle e afeio independente de seu tempo de vida e
durao.
Em todo e qualquer grupo podem ser observados variveis de calor humano,
tenso, movimentos, restries, equilbrio, contentamento, incertezas e crises. O
conjunto dessas variveis estabelece o clima do grupo que dinmico e em
contnua transformao.
Como j vimos anteriormente, o processo de interao humana complexo
e fundamentalmente est baseado na comunicao. A simples presena de outra
pessoa j altera seu contexto perceptivo. As pessoas esto sempre comunicando
algo, mesmo quando resolvem no falar, ficar em silncio ou de costas j esto
interagindo e comunicando algo aos demais.
De acordo com Moscovici (2005) existem dois nveis distintos nos quais
ocorre a interao humana num grupo de trabalho: o Nvel da Tarefa e o Nvel
Socioemocional. O nvel da tarefa diz respeito s atividades visveis e todo o
esforo direcionado para atingir os resultados definidos.
J o Nvel Socioemocional engloba os mais variados sentimentos e
sensaes, j existentes ou gerados na convivncia em grupo dentro da prpria
organizao. de responsabilidade do Nvel socioemocional a manuteno do
grupo.
Moscovici (1985, p. 88) apresenta os estudos de R. Bales (1950) sobre o
processo de interao humana, expostos nas tabelas abaixo com os registros de
comportamentos de interao dos participantes no grupo.




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25% de reaes positivas: nvel socioemocional
Os membros mostram solidariedade, se ajudam entre si, so amistosos;
Os membros aliviam a tenso, riem, demonstram satisfao;
Os membros mostram concordncia, aceitam, compreendem, concordam.

56% de tentativas de resposta: nvel de tarefa
Os membros opinam avaliando e expressando desejos e sentimentos;
Os membros sugerem, sem bloquear a autonomia dos demais;
Os membros informam, orientam, esclarecem e confirmam.

7% de perguntas: nvel de tarefa
Os membros pedem informao, esclarecimento e orientao;
Os membros pedem opinio, solicitam anlise, avaliao, expressam desejos e sentimentos;
Os membros pedem sugesto, solicitando direes e formas de agir.

12% de reaes negativas: nvel socioemocional
Os membros mostram discordncia, rejeitam e negam ajuda;
Os membros mostram tenso, pedem ajuda, evadem, devaneiam;
Os membros mostram antagonismo rebaixando os demais, defende a si prprios, hostil.

Conforme o estudo de Bales, fica evidenciado que a maior parte das
interaes entre os membros do grupo foram em forma de respostas, mesmo no
havendo perguntas correspondentes. Ou seja, so informaes, opinies, ideias e




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sugestes que no foram solicitadas. A soma das demais reaes de interao
resulta em menos da metade de todas as interaes.
Kurt Lewin(1951), autor da tcnica de anlise de Campo de foras para
examinar situaes grupais, descreve que as foras atuantes em um grupo so
opostas e de dois tipos: as foras impulsoras que elevam o nvel de atividade do
grupo, e as foras restritivas que tendem a diminuir o nvel de atividade do grupo.
Sendo que ambas atuam no ambiente, na pessoa e no grupo.

Foras Impulsoras Foras Restritivas




Vamos verificar agora alguns exemplos de foras que podem ser
identificadas no desempenho de um grupo de acordo com Moscovici (1985):

No ambiente:
Foras Impulsoras: os recursos so suficientes e adequados, o local
cmodo e confortvel, existe privacidade e tempo disponvel para as atividades;
Foras Restritivas: horrio rgido e escasso, presses externas, diversas
interferncias e interrupes das atividades, ausncia de equipamentos,
equipamentos inadequados ou com problemas. Tamanho do grupo inadequado e
ambiente inadequado e desagradvel.

No Grupo:
Foras Impulsoras: grupo motivado, com relacionamento cordial e
espontneo. As diferenas individuais so aceitas, existe confiana entre os
membros do grupo, a liderana eficiente existindo interdependncia;
Foras Restritivas: reina um clima hostil, posio defensiva dos membros
do grupo, aptico e desorganizado, as normas no so claras, existncia de
subgrupos panelas, silncios pesados e dependncia do coordenador do grupo.




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A Pessoa:
Foras Impulsoras: existe empatia, troca de experincias e suporte
emocional, o ouvir prtica constante, a comunicao flui facilmente, sempre h
busca e troca de informaes, o coordenador competente, procuram sempre por
inovaes.
Foras Restritivas: os objetivos so conflitantes. Existe dominao e
manipulao, timidez e intransigncia. Ocorre a disputa pelo poder, formao de
subgrupos, participantes abandonam o grupo, divergncias pendentes.

A tcnica de anlise de Campos de Foras de extrema valia para
diagnosticar problemas num determinado grupo. Aps o diagnstico, o facilitador
poder planejar estratgias para trabalhar as dificuldades por meio de dinmicas de
grupo.

2.3. Papis representados em um processo grupal

Em um grupo, o processo de interao humana demanda que cada um dos
membros opere de determinada forma sofrendo influncias da situao
momentnea, dinmica do grupo, personalidade individual do participante e espao
temporal em que se contextualiza a interao. Em atividades de grupo, os membros
tendem a um constante movimento de criar e desempenhar papis individualizando
seu modo de participar em determinado processo grupal. O papel desempenhado,
que uma forma de expresso, no esttico ou fixo, mas, pode ser substitudo por
outro no decorrer do grupo.
Conforme Zimerman (1993), de uma forma generalizada, os papis
comumente desempenhados em grupos so:

Bode Expiatrio: o membro que o grupo elege para descarregar suas
dificuldades e deficincias. uma espcie de bobo da corte culpado por todas as
desgraas e acontecimentos inconvenientes que ocorrem no grupo. Ao culpar o




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outro o grupo alivia suas prprias deficincias e tenses. Podem ocorrer situaes,
inclusive, que o grupo chega ao ponto de expulsar o membro;
Porta Voz: o membro do grupo que levanta questes ou dvidas que so
de interesse comum, antecipa situaes e desejos latentes dos demais participantes;
Radar: o radar o membro do grupo que capta os primeiros sinais sutis de
tenso ou ansiedade que comeam a surgir no grupo;
Instigador: o membro do grupo que perturba o clima grupal elaborando e
estabelecendo uma rede de intrigas entre os membros, provocando a diviso do
grupo, manifestando e instigando os demais participantes a manifestar sua
insatisfao;
Indutor de Coalizes: membro que assume para si a tarefa de dissolver
conflitos e disputas atenuando as divergncias e promovendo consensos;
Atuador pelos demais: o membro que atua ou executa tarefas que no
so permitidas. Os demais membros, nesse caso, expressam uma ambivalncia de
sentimentos; ao mesmo tempo em que criticam, divertem-se com prazer perante a
situao;
Moralista: o membro que assume uma postura zelosa da moral e dos
bons costumes. Geralmente este papel fica a cargo da pessoa que est facilitando
o grupo;
Sabotador: o participante que tem atitudes que buscam aliviar a tenso
oportunizando ao grupo a fuga e o no enfrentamento das dificuldades,
consequentemente, o grupo no alcana os objetivos propostos. um obstculo
para a o cumprimento das tarefas;
Lder: Surge entre os membros do grupo de forma espontnea e seguido
pelos demais membros. Essa postura de liderana caminha por dois vis: a
liderana positiva, que motiva e constri; ou a liderana negativa, em que prevalece
o egosmo e a desestruturao do grupo.







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2.4. Papis construtivos representados em um grupo

Nos grupos os membros tendem a assumir papis que caracterizam sua
participao no grupo tanto em nvel de tarefa, como em nvel socioemocional. De
acordo com Moscovici (1985), entre os papis em Nvel de tarefa podem ser
observados os seguintes:

Instrutor/demonstrador: explica aos demais membros conceitos.
Discorre sobre sua rea de atuao e conhecimento, exemplifica, fala sobre sua
rea de conhecimento, traz fatos, ilustraes, exemplos e mostra como algo feito;

Especialista: sempre traz conhecimentos novos e especializados, as
ltimas descobertas da rea e inovaes para compartilhar com o grupo;

Orientador: sabe ouvir com ateno os membros do grupo, procura dar
respostas ou fazer questionamentos no diretivos para que os membros reflitam e
pensem nos problemas e nas possveis solues;

Conselheiro: costuma apresentar solues prontas, sugerindo o que
deve ser feito e como deve ser feito. diretivo na recomendao, nos
procedimentos e tambm nas aes;

Observador/Confrontador: costuma registrar os eventos e
comportamentos, relata sobre o que existe e como esto sendo feitas as coisas, d
feedback de sentimentos e impresses, utiliza exemplos de casos que podem ser
confrontado pelos participantes;

Pesquisador/Indicador: elabora tabelas, grficos e formulrios para
coleta de dados, recomenda bibliografias, sites e outras fontes para pesquisa,
identifica informaes e traz para o conhecimento do grupo;





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Este material deve ser utilizado apenas como parmetro de estudo deste Programa. Os crditos deste contedo so dados aos seus respectivos autores.














Figura 19: Processo de grupo.
Fonte: Biblioteca de Clip-arts do Office

Elemento de ligao: elemento que faz a ligao entre o capital humano
e os recursos materiais, identifica os pontos de ligao e faz a intermediao entre
sistemas e subsistemas;

Planejador: faz planejamentos, determinando metas e objetivos, identifica
critrios de comportamentos, cria estratgias, esquematiza sequncia de atividades
e cronogramas para alcanar as metas e objetivos propostos;

Gerente: define o andamento ordenado das atividades e eventos, dirige e
controla necessidades, projetos e recursos;

Diagnosticador: verifica dados, informaes e observaes sobre certo
sistema para determinar porque as coisas acontecem da forma como acontecem;






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Avaliador: define como devem ser os comportamentos e elabora
referncias de critrios.

Num grupo em funcionamento, em nvel Socioemocional, destacam-se
os papis construtivos ou facilitadores. Estes desempenhos protagonizados pelos
participantes colaboram para a manuteno do grupo, conforme veremos a seguir:

Conciliador: quando em conflito aceita rever sua posio e acompanhar
o grupo para no chegar a impasses extremos;

Mediador: resolve as divergncias entre os membros, alivia tenses nos
momentos mais complicados;

Animador: demonstra afeio e companheirismo aos outros membros.
Compreende e aceita os outros pontos de vista, ideias e sugestes. Elogia as
contribuies;

Ouvinte interessado: bom ouvinte, acompanha todos os movimentos e
atividades do grupo, tem boa aceitao das ideias dos demais membros, serve de
apoio nas discusses e decises do grupo.


2.5. Papis prejudiciais ao desenvolvimento do grupo

Em qualquer grupo em funcionamento pode ocorrer que alguns dos
membros desempenhem papis no construtivos. Criam impedimentos, dificultam as
tarefas e canalizam energias para finalidades que no condizem com os objetivos
comuns ao grupo. Esses papis representam interesses individuais, motivaes
pessoais, problemas de estrutura de personalidade, ou algumas vezes pela carncia
de estruturao do prprio grupo.




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Segue exemplos de alguns dos papis no construtivos desempenhados:

Dominador: sempre quer dar sua opinio, no sabe esperar sua vez e
nem respeitar as falas dos demais membros. Sucessivamente procura afirmar sua
autoridade e superioridade, interrompe os demais, manipula o grupo ou alguns dos
membros;

Dependente: aceita a opinio dos outros para angariar simpatia, deseja
ajuda e apoio, mostra-se inseguro, no tem boa imagem de si mesmo, faz
comentrios depreciativos de sua imagem;

Vaidoso: de todas as formas e maneiras possveis, procura chamar a
ateno do grupo para sua figura. Gosta de contar a todos as suas faanhas,
proezas e vantagens pessoais, sente e age de forma diferenciada dos demais
membros procurando afirmar sua superioridade. Considera que os outros tm o
privilgio de compartilhar de sua agradvel companhia;

Reivindicador: sempre leva recados e reivindicaes dos outros. o
porta voz dos outros, procurando disfarar seus interesses pessoais, preconceitos e
dificuldades;

Criador de obstculos: tem uma postura permanente de discordncia
das opinies e colocaes dos demais membros do grupo. Sem motivo ou razes
protesta e se ope, teimoso e negativo, procura obstruir o andamento do grupo
mesmo aps uma resoluo ou soluo j alcanada;

Confessante: aproveita o grupo como plateia, j que ali se sente
acolhido e seguro para desabafar, despejando sem prembulos suas emoes, suas
preocupaes, e angstias que no tem relao direta com a orientao do grupo no
momento;





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Agressivo: ataca o grupo ou o assunto discutido, faz ironias ou
brincadeiras agressivas, mostra desaprovao aos valores, atos e sentimentos dos
outros;















Figura 20: Agressividade
Fonte: Biblioteca de Clip-arts do Office

Gozador: aparentemente pode parecer agradvel, no entanto, tem
atitudes e falas cnicas causando efeitos e sensaes desagradveis s demais
pessoas do grupo. Diverte-se com os problemas e esforos dos outros, mostrando-
se indiferente s preocupaes e ao trabalho do grupo.

Cada papel representado no grupo vai facilitar ou inibir as atividades e o
desenvolvimento do grupo. Embora haja esforo pelo clima harmonioso, natural
que apaream conflitos que devero ser administrados pelo prprio grupo. tarefa
do facilitador, observar as caractersticas que emergem do processo grupal e
direcionar as foras de forma criativa objetivando alcanar o propsito do grupo.




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Os especialistas em administrao e gerncia advertem que o futuro
pertence s organizaes fundamentadas em equipes de trabalho. importante
salientar que em todas as organizaes existem grupos, no entanto as equipes so
raras, embora adotem com frequncia essa nomenclatura.
Um grupo pode se considerar uma equipe, segundo Moscovici (2005),
quando seus componentes compreendem seus objetivos e todos esto empenhados
em alcan-los de forma compartilhada. Existe uma verdadeira comunicao entre
os componentes e opinies contrrias so estimuladas visando o crescimento de
todos. Existe grande confiana entre os componentes e todos assumem o risco. As
habilidades dos componentes se complementam, existe respeito, cooperao e o
prprio grupo quem determina seu propsito e direo, investindo continuamente
em seu prprio crescimento.
As principais caractersticas de equipes eficazes so: gesto participativa,
flexibilidade e adaptao, canal aberto de comunicao, capacidade de ouvir,
educao e aprendizado, motivao, criatividade e crescimento pessoal.

2.6. Evoluo e Maturidade do Grupo

Minicucci (1995) compara o desenvolvimento do grupo com o
desenvolvimento humano. As trs fases principais do grupo seriam infncia,
adolescncia e fase adulta.
A infncia equivale poca de formao do grupo, que caminha
cambaleante, inseguro, com pouca habilidade de coordenao. J na adolescncia
existe um anseio por independncia e autoafirmao, aparecem dificuldades com os
papis de liderana e agressividade. Apesar da vontade, ainda no consegue lidar
com as crises existenciais e emocionais. Na fase adulta o grupo j tem autonomia
para decidir, j sabe o que quer e encara as dificuldades com tranquilidade e
direciona os problemas para solues construtivas.
Minicucci (1995, p. 354), baseado em Franklin S. Haiman (1965), elaborou
um questionrio para verificar o grau de maturidade de um grupo.
Disponibilizaremos o questionrio a seguir para servir de apoio ao facilitador de




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dinmicas como ferramenta para compreenso da maturidade dos grupos em que
venha a atuar.

Responda s 20 perguntas a seguir, assinalando sim ou no. Sim No
01 O seu grupo tem um entendimento claro dos seus fins e metas?

02 Caminha em direo aos seus objetivos com um mximo de eficcia e um mnimo
de esforos inteis?

03 capaz de ver e planejar o futuro?

04 Conseguiu um alto grau de intercomunicao eficaz?

05 capaz de iniciar e seguir um encaminhamento lgico dos problemas e dar-lhes
uma soluo eficaz?

06 Conseguiu um equilbrio adequado entre seus mtodos estabelecidos de trabalho
em equipe e a disposio de mudar as normas de procedimento?

07 objetivo com seu prprio funcionamento, pode enfrentar seus prprios
problemas expressivoemocionais e fazer de forma inteligente as modificaes
que se requerem?

08 Mantm um equilbrio apropriado entre a produtividade do grupo e a satisfao
das necessidades pessoais.

09 Apresenta possibilidades da difuso e participao nas responsabilidades da
direo e todos esto de acordo em aceitar as responsabilidades?

10 Apresenta um equilbrio adequado entre a orientao para o contedo e
orientao para os processos de trabalho?

11 Tem um alto grau de coeso e solidariedade, mas no at o ponto de ser
exclusivo, nem de afogar a individualidade?

12 Enfrenta a realidade e atua de acordo com os fatos e no com a fantasia?
13 Faz uso inteligente das diferentes capacidades de seus membros?
14 Cria uma atmosfera de liberdade psicolgica para a expresso de todos os
sentimentos e pontos de vista?

15 No est excessivamente dominado por seus dirigentes, nem por nenhum de
seus membros?

16 Alcanou um equilbrio sadio entre colaborao e competncia por parte de seus
membros?





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17 Alcanou um equilbrio sadio entre o emocional e o racional?
18 Pode mudar facilmente e adaptar-se s necessidades de diferentes situaes?
19 Reconhece que os meios so inseparveis dos fins?
20 Reconhece a excelncia e as limitaes dos procedimentos democrticos?

Avaliao: As respostas positivas mostram o grau de maturidade do grupo.
Mais quantidades de respostas positivas, maior o grau de maturidade do grupo.
Sugere-se que a avaliao siga os seguintes critrios:

Total de respostas positivas: ..............................................sim
De 16 a 20 .........................................................................timo
De 12 a 15 .........................................................................Bom
De 09 a 11 ........................................................................Regular
Menos de 9 ......................................................................Fraco


2.7. Liderana no contexto de grupo

Torna-se relevante diferenciarmos Lder e Estilo de Liderana. Segundo
Moscovici (1985), denomina-se lder o membro do grupo ao qual foi conferida a
responsabilidade de conduzir e coordenar alguma atividade. O lder pode ser
nomeado formalmente para desempenhar a funo, ou exerce de forma informal. J ,
o estilo de liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, a habilidade
de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma possvel
com os objetivos do grupo ou da organizao.
O grande desafio da atualidade encontrar profissionais em que a liderana
no seja somente instituda pelo poder do cargo que o indviduo ocupa, mas seja




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conquistada por meio das habilidades de liderana e de relacionamento interpessoal
de cada gestor.
O sucesso ou fracasso de um grupo de trabalho ou organizao est
diretamente ligado forma como exercida a liderana. Liderar no uma tarefa
simples, pelo contrrio, liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e
compromisso. Liderar envolve interagir com outras pessoas, requer capacidade de
usar as diferentes habilidades que compem o grupo, direcionando-as para o
atingimento de um resultado especfico.
Uma pessoa poder ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor
justo e organizado e, mesmo assim, no ter as capacidades motivacionais de um
lder. De nada adianta ter timos planos se no conseguir coloc-los em prtica.
Frequentemente surgem boas ideias no ambiente grupal, no entanto, a
grande dificuldade est em implant-las como fora planejado. Em algumas situaes
boas ideias so implantadas simultaneamente e sem o devido acompanhamento e
cuidado aps a sua implantao. Logo, caem no esquecimento, gerando perdas e
deixando os lderes desacreditados frente aos liderados.
possvel avaliar o perfil de liderana de uma pessoa pela sua capacidade e
intensidade com que consegue executar os seguintes itens:

Ouvir e dar ateno ao que lhe est sendo apresentado;
Estabelecer objetivos e traar estratgias para obter resultados;
Coordenar grupos de trabalho;
Dar feedback, recompensar e punir se necessrio;
Capacitar e desenvolver seus subordinados;
Acessibilidade e participao nas rotinas dirias do grupo ou
organizao;
Estabelecer relacionamentos interpessoais;
Desenvolver estratgias para lidar com o estresse;
Delegar tarefas dividindo responsabilidades (no abdicar);
Motivar-se e motivar a equipe;
Estimular a criatividade e inovao.




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O Estilo de um lder definido por meio dos comportamentos que ele pratica
junto aos seus subordinados. Veremos a seguir a descrio dos estilos de liderana
coercitivo, dirigente, afetivo e democrtico e modelador.

Coercitivo: um lder que utiliza o estilo coercitivo de liderana Faa do
jeito que eu lhe disse .
Esse tipo de liderana objetiva a submisso imediata, fornece aos
subordinados instrues bem claras e detalhadas. Diz a todos o que deve ser feito e
principalmente, age sem ouvir opinies de outros colaboradores. Espera obedincia
e atendimento imediato, exerce controle excessivo sobre seus comandados. D
feedbacks corretivos, sem a preocupao de aprimoramento do colaborador, exige
rgida disciplina ameaando com punies;

Dirigente: um lder que utiliza o estilo dirigente de liderana Faa do
meu jeito .
Tem como objetivo criar um senso de direo, influenciando os outros a
segui-lo. Fornece aos seus liderados viso e diretrizes de longo prazo. Possui
habilidade para transmitir as direes a serem tomadas, deixa-as bem claras, porm,
no deixa dvidas de quem manda. Ouve ideias e sugestes, mas por convico,
estimula seus subordinados a seguirem suas ideias. Explica detalhadamente as
razes porque deve ser seguido;

Afetivo: um lder que utiliza o estilo afetivo de liderana As pessoas em
primeiro lugar .
Tem como principal objetivo, evitar conflitos. Estabelecer relacionamentos
amigveis o mais importante, preocupa-se com os interesses pessoais de seus
colaboradores. No estabelece direes claras, objetivos e padres de
desempenho. Prioriza o ambiente de trabalho em detrimento de resultados,
reconhece e valoriza as caractersticas pessoais e no o desempenho profissional;





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Este material deve ser utilizado apenas como parmetro de estudo deste Programa. Os crditos deste contedo so dados aos seus respectivos autores.

Democrtico: um lder que utiliza o estilo democrtico de liderana diz
Ento, vamos discutir qual a melhor opo? .
Tem como principal objetivo buscar o comprometimento por meio de
consenso, confia na capacidade de seus subordinados e acredita que eles tenham
condies de definir metas e objetivos, tanto no mbito pessoal como
organizacional. Tem por hbito reunir todos os envolvidos e estimula que as
decises sejam tomadas por consenso. Realiza reunies e ouve a seus
colaboradores, reconhecendo e recompensando desempenhos adequados.
Raramente d Feedback negativo ou pune seus subordinados;

Modelador: um lder que utiliza o estilo modelador de liderana
Observem e sigam o meu exemplo .
Tem como objetivo altos padres de excelncia, espera que seus
subordinados, assim como ele, consigam autogerenciar-se. Utiliza o seu exemplo
como ferramenta de capacitao de suas equipes (modelagem). Possui dificuldades
em delegar, pois acredita que poucos poderiam ter os mesmos padres de
desempenho que ele. rgido quando o subordinado apresenta dificuldades, no
desenvolve potenciais, no tem integrao com a equipe e tem dificuldades em
coordenar grupos;

Treinador (Coach): um lder que utiliza o estilo treinador de liderana
Identifica e estimula o desenvolvimento profissional .
Tem como principal objetivo o desenvolvimento profissional das pessoas em
longo prazo. Ajuda seus colaboradores a identificarem seus pontos fortes e os
pontos a serem desenvolvidos. D orientaes gerais, e feedbacks para facilitar o
desenvolvimento dos objetivos profissionais de seus liderados. Poder abrir mo de
resultados imediatos em detrimento de desenvolvimento de longo prazo.







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2.8. Reflexo sobre os Estilos de Liderana

Nenhum dos estilos de Liderana eficaz em todas as situaes e com
todas as pessoas. Uma Liderana eficaz se d quando usamos o Estilo de Liderana
mais apropriado para lidar com determinada pessoa ou determinada situao.
Desta forma, quando classificamos os diferentes tipos de estilos de
liderana, devemos evitar a colocao de valores positivos ou negativos em cada um
deles. Veremos a seguir algumas aplicaes dos estilos de liderana:

O Estilo Coercitivo se faz necessrio nos momentos de crise. Tende a ser
eficaz quando a situao crtica e os liderados necessitam de orientaes claras e
objetivas. Tambm eficaz quando os liderados no possuem informaes
suficientes para subsidiar uma tomada de deciso ou os procedimentos devem ser
seguidos fielmente, pois desvios podem colocar em risco toda a operao.
Contudo, o estilo de liderana coercitivo tende a ser ineficaz em situaes
rotineiras e repetitivas, que demandam iniciativa, criatividade e inovao. Nesses
casos, o grupo pode criar resistncias, mesmo que muito bem disfaradas,
prejudicando o alcance dos objetivos.












Figura 21: Dinmica de Liderana.
Fonte: Marilda Ghellere




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O Estilo Dirigente bastante til em momentos de normalidade, em que as
situaes de curto ou longo prazo necessitem de orientao objetiva, quando ocorre
implantao de rotinas de trabalho e fixao dos conceitos organizacionais. Tambm
tende a ser eficaz em decises de consenso que devem ser comunicadas para
grandes e complexas organizaes.
Este estilo de liderana tende a ser ineficiente quando os subordinados no
tm oportunidades de se desenvolverem. Sentem-se limitados e impotentes na
ausncia do lder.

O Estilo Afetivo tem um melhor resultado quando utilizado nos momentos
de ps-crise. eficaz aps uma situao de mudana significativa, em que as
pessoas tiveram suas rotinas e posies amplamente modificadas ou quando se
necessita que grupos conflitantes trabalhem em conjunto. um estilo eficaz quando
tudo est sob controle, e o que se espera do lder que ele mantenha o
desempenho do grupo.
No entanto, este estilo de liderana tende a ser ineficaz quando o
desempenho do grupo ou dos subordinados fraco ou inadequado, ou em situaes
de crise, nas quais so necessrias orientaes claras, precisas e alto grau de
controle.

O Estilo Democrtico tende a ser adequado nos trabalhos de grupo ou em
desenvolvimento de projetos, quando os subordinados so compatveis com os
cargos que ocupam e possuem as informaes necessrias para desenvolvimento
de suas funes dentro da organizao. Tambm eficaz na coordenao de
trabalhos em que a constituio do grupo formada por colaboradores que
desempenham tarefas autnomas.
um estilo de liderana inadequado em situaes crticas, nas quais se
fazem necessrias decises rpidas, claras e objetivas quando no h tempo hbil
para decidir em grupo. Tambm um estilo ineficaz quando os subordinados no
so competentes ou falta informao sobre os trabalhos a serem desenvolvidos.




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Grupo gro.
Nasce como semente, algo que cresce.
Vive e morre como alimentos para seus integrantes.
Grupos so finitos, para que os integrantes possam renascer em outros grupos.

Maria Leonor Cunha Gayotto

O Estilo Modelador tem bons resultados quando utilizado em projetos de
pesquisa e quando os subordinados so altamente motivados, competentes,
conhecem bem o seu trabalho e necessitam de poucas orientaes. Nesse caso, o
lder serve como um modelo.
Tende a ser ineficaz quando o grupo ou a organizao se tornam maiores e
mais complexos, exigindo mais coordenao e maior delegao de tarefas por parte
do lder, assim como quando os membros necessitam de maior orientao e
desenvolvimento.

O Estilo Treinador altamente til em novos negcios ou com equipes
novas que precisam desenvolver suas habilidades e potencias. Os liderados
admitem a diferena do nvel de conhecimento em que se encontram e reconhecem
o nvel de excelncia que querem alcanar. Tambm um estilo de liderana eficaz
quando os membros esto motivados e desempenham funes que carecem de
iniciativa e inovao.
um estilo de liderana inadequado em situaes crticas e que exijam
respostas rpidas da equipe.

O objetivo desta reflexo no rotular estilos ou pessoas como certos ou
errados, mas estimular uma reflexo sobre os diversos tipos de comportamentos e
a importncia de mesclar todos os estilos de liderana. A utilizao de determinado
estilo depender do momento que a empresa ou grupo est passando, ou em
relao determinada pessoa da organizao ou grupo. A aceitao do lder pelo
grupo estar diretamente ligada sua atuao como facilitador ao alcance dos
objetivos desejados.





---------- FIM DO MDULO II ----------