Uma das reas mais importantes de uma corporao a sua administrao, na qual se concentra o pensamento, a gesto, a organizao e onde

e se definem os destinos da mesma, sendo de extrema importncia a observao dos princpios das cincias da Administrao, do Marketing e de Gesto de Pessoas, dentre outras. Dentro deste contexto e considerando-se o ambiente altamente competitivo, a velocidade das transformaes, o avano da tecnologia e a atuao em novos negcios, a inovao e a inteligncia competitiva so temas que cada vez mais tem tomado parte do dia a dia dessas organizaes, conjuntamente com o seu planejamento estratgico. Tudo isso no seria possvel se no houvessem pessoas capacitadas e motivadas para levar adiante os objetivos empresariais. Entretanto, quando se fala de administrao limitamos nosso olhar para um pequeno grupo de pessoas que analisam o contexto e decidem pelos demais, criando uma percepo, algumas vezes, de imposio sobre a maioria. E se estes grandes e desafiadores temas fossem compartilhados, em algum nvel, com a massa pensante que compe a empresa? Aliada a tecnologia, hoje possvel fazer com que o pensamento da multido possa influenciar e tomar corpo, de alguma forma, nas grandes decises, permitindo uma concepo de que todos fazem parte, de fato, do processo de planejamento. Neste trabalho, sero discutidas questes como Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva e Inovao, nas empresas, apoiadas por ferramentas ou mtodos contemporneos de participao, tratando especificamente do Crowdsourcing como instrumento revolucionrio nas relaes humanas e profissionais, sugerindo a sua aplicao em diversos nveis do processo decisrio das organizaes, com foco e aplicao, sempre que possvel, nas empresas do Sistema Financeiro. 2 OPORTUNIDADE As empresas do setor financeiro fazem parte de um contexto altamente competitivo no qual atuar com mtodos e produtos inovadores faz toda a diferena. Na construo da estratgia empresarial cada vez mais comum aliar a Inovao e a Inteligncia Competitiva ao processo do planejamento, sempre visando a gerao e benefcios para estas e para os seus clientes. Tomemos como exemplo determinado banco brasileiro que tem a sua gesto prevista em estatuto, sendo sua instncia mxima o Conselho de Administrao. Emprega a prtica de governana corporativa, a segregao de funes e as decises em vrios nveis ocorrem em colegiado, ou por comits. A Estratgia Corporativa atribuio de uma diretoria a qual vinculada diretamente ao Presidente do banco. A esta compete tambm a gesto e coordenao do sistema de Inteligncia Competitiva e do processo de Inovao. , portanto, uma das reas de maior importncia dentro da organizao. Por isso, atuar com sinergia nestes trs assuntos aqui retratados imprescindvel para esta rea. Segundo fontes internas desta instituio, a Inteligncia Competitiva teve seu incio em 2002 com a implantao do Sistema de Inteligncia Empresarial, sendo uma das primeiras empresas do ramo financeiro a implantar este sistema, no Brasil. Tem por objetivo monitorar o mercado negocial e o macroambiente, visando auxiliar proativamente a tomada de deciso e manter a empresa numa posio sustentvel no mercado e suas vantagens competitivas. Compete a cada rea, a gesto e o planejamento da inovao de seus produtos ou servios. J a esta diretoria cabe a funo de estimular a cultura de inovao na empresa. Historicamente o setor financeiro brasileiro pioneiro em inovao, e podemos citar como exemplo a criao do cheque especial, o carto de

mltiplas funes (dbito e crdito), CDC automtico e, mais recentemente, o atendimento por celular (mobile bank). O grande desafio configurar um ambiente organizacional onde a prtica de Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva e Inovao faam parte de um processo integrado, estruturado, sinrgico, contnuo, gerencivel e participativo. Considerando vrios autores e teorias de gesto atuais, surge como oportunidade a participao de todos os nveis da organizao nestes processos, contribuindo para que estes possam ser mais eficazes e gerando uma maior satisfao entre os seus colaboradores. De maneira mais especfica, temos o Crowdsourcing que, aplicado no mbito empresarial, resulta em uma forma inovadora de se pensar e compartilhar conhecimento, habilidades e aumentar o processo participativo em diversos nveis. Assim, este trabalho visa contribuir para que o pensamento estratgico possa ser mais dinmico e proveitoso com o emprego do Crowdsourcing na Gesto Estratgica, na Inteligncia Competitiva e na Inovao das empresas, sugerindo que este conceito venha a ser um mtodo agregador dos trs grandes temas. Inicialmente, sero conceituados e contextualizados o que Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva e Inovao. A seguir, ser explanado o que Crowdsourcing e como este pode interagir com os demais conceitos, tornando o processo de pensar a empresa, mais dinmico e participativo com a consequente melhoria dos resultados. 3 OBJETIVOS 3.1 Objetivo geral: Apresentar Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva, Inovao e Crowdsourcing, segundo a literatura contempornea para atualizar os conceitos sobre os temas, de acordo com os seus grandes autores. 3.2 Objetivo especfico: Apresentar Crowdsourcing como mtodo passvel de aplicao nos contextos da Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva e Inovao, na empresa Banco do Brasil S/A, visando o desenvolvimento de uma atuao mais participativa nas suas decises, o aumento de sua eficincia e o alinhamento com prticas inovadoras. 4 JUSTIFICATIVA Estratgia, Inteligncia e Inovao so temas atuais e indispensveis s empresas. Voltar a ateno para estes uma das formas de se manter a competitividade e vanguarda no mercado em que atuam, porquanto empresas inovadoras atendem melhor aos anseios dos clientes e da sociedade, obtendo maior retorno no relacionamento e nos resultados econmicos. Estas empresas possuem suas estratgias corporativas e desenvolvem aes de inteligncia e inovao nos seus mbitos. No entanto estas aes ainda necessitam de embasamentos tericos e mtodos de aplicao atuais. Especificamente as empresas do ramo financeiro, como referncias de instituies de servios, possuem interesse lgico de se manterem sempre em posio privilegiada em relao concorrncia. Assim, muito importante que se desenvolva uma poltica de Estratgia Corporativa, Inteligncia Competitiva e Inovao que preserve as organizaes para o futuro, num contexto em que estas prticas so tendncias em todo o mundo. J as empresas sem estas

prticas bem definidas, tendem a sofrer maiores impactos decorrentes das incertezas do mercado. 5 HIPTESES Colaboradores esto mais preparados, conhecem bem o seu trabalho e tem ideias valiosas; os processos, de forma geral, que no o acompanham. Por isso, organizaes esto reconhecendo cada vez mais que precisam reinventar suas infraestruturas e processos para permitir que o seu pessoal colabore entre si, para promover mais criatividade e soluo de problemas. Se pudermos criar negcios to inteligentes quanto nossos empregados, vamos poder tomar decises mais inteligentes, aproveitar relacionamentos mais profundos e desenvolver processos mais conectados, mais geis e mais eficazes. 6 REFERENCIAL TERICO Muitas foram as transformaes ocorridas no contexto das empresas desde o incio da era industrial. Passando por reengenharia, qualidade total e outros modismos, hoje estamos na era do conhecimento e a palavra de ordem informao. Todos querem saber para onde ir e como chegar da melhor maneira possvel num ambiente altamente competitivo. Assim, torna-se necessrio desenvolver competncias para o desafio, analisar constantemente o mercado de atuao e o macroambiente e ter uma poltica de inovao ou de renovao constante da empresa. A forma como se desenvolve estes trs temas - Estratgia Empresarial ou Corporativa, Inteligncia Competitiva ou Inteligncia Estratgica e Inovao - em suas polticas gerais, colocam as empresas num diferencial mercadolgico que pode ser a chave para dar-lhes vantagens competitivas, apesar de terem de lidar ainda com os outros fatores crticos de sucesso e com as incertezas do mercado. Enquanto a Inteligncia Competitiva est voltada para o ambiente externo, a Gesto Estratgica diz respeito ao ambiente interno, ou como se posicionar internamente, em relao aos vrios desafios de fora da organizao. A Inovao o processo que apia ambos, fazendo com que as empresas estejam sempre acompanhando as tendncias, tcnicas, ferramentas e propostas do mercado. No ambiente financeiro, estas questes se tornam mais complexas, e mais necessrias, por se tratar de um mercado altamente competitivo, onde seus produtos pouco se diferenciam dos concorrentes e quase no possuem carter de exclusividade. Portanto estes conceitos e prticas de gesto se constituem em recursos inestimveis para as empresas e a sinergia entre eles gera um processo que as diferencia dentro de seu mercado de atuao. 6.1 GESTO ESTRATGICA Estratgia uma palavra que deriva do grego strategos, que significa general no comando das tropas. O seu uso j era comum h cerca de 500 anos a.C. Com o tempo, o significado de strategos foi evoluindo e passou a incluir habilidades gerenciais, alm das puramente militares (TAVARES, 2007). No perodo que antecedeu Napoleo Bonaparte, estratgia significava arte ou cincia de conduzir foras militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Tornou-se clebre a obra de Sun Tzu , A Arte da Guerra, idealizada no sculo V a.C., na qual preconizava o emprego de aes estratgicas que foram utilizadas na ocasio. A importncia desta obra pode ser constatada nos dias de hoje na adaptao para o meio empresarial.

Na obra, Sun Tzu em sua verso original apresentou o conceito: Quando voc conhece o seu inimigo e a si prprio, ganhar todas as batalhas. Quando voc se conhece, mas no conhece o inimigo, vencer algumas batalhas. Quando voc no conhece nem ao inimigo nem a si prprio, perder todas as batalhas. Em verso adaptada ao seu emprego nos planejamentos empresariais, entende-se que o grande sucesso ser atingido quando a empresa conhece a si mesma, ao ambiente externo e os seus concorrentes. Quando a empresa no conhece os concorrentes e o ambiente, poder ter algum sucesso. Quando a empresa no conhece a si mesma, o ambiente externo e os concorrentes, ela estar condenada ao fracasso. De acordo com Tavares (2007): A essncia do pensamento de Sun Tzu sobre estratgia pressupe o conhecimento da pesquisa de mercado, a anlise dos pontos fortes e fracos e das ameaas a serem enfrentadas. Transportando a sua reflexo para a "guerra empresarial", nos dias de hoje, podemos verificar que uma empresa que define a sua estratgia no autoconhecimento e na investigao permanente do ambiente competitivo capaz de escolher uma estratgia em condies de superar os oponentes, atravs de um posicionamento diferenciado, que consiste em se aproveitar da prpria fora que pode anular ou derrotar o concorrente, desde que a viso contemple um olhar de fora para dentro. Foi no final do sculo XVIII que o termo estratgia teve seu significado ampliado poltica e economia. Sua utilizao na rea empresarial deu-se a partir da Revoluo Industrial. Na rea de gesto empresarial, a palavra foi adotada em 1947 por Von Newmann e Morgenstein, em um livro sobre teoria dos jogos. Existem mltiplas definies sobre estratgia que foram incorporadas ao seu significado ao longo do tempo. Alguns exemplos ajudam a esclarecer a evoluo do conceito e suas interpretaes. Nas palavras de Mintzberg (1987, p. 11): A natureza humana insiste em uma definio para cada conceito. O campo de gesto estratgica no pode se permitir em depender de uma s definio de estratgia, certamente a palavra tem sido usada h muito tempo implicitamente de diferentes formas mesmo que tenha sido tradicionalmente definida de uma s forma. O reconhecimento explcito destas mltiplas definies pode ajudar aos praticantes e pesquisadores de forma semelhante a manobrar neste difcil campo. Para Mintzberg, segundo NICOLAU (2001), a estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio envolvente, um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente. De acordo com Maximiano (2006), estratgia a seleo dos meios para realizar objetivos. Hamel e Prahalad (1995) definem a estratgia como o processo de construo do futuro, aproveitando competncias fundamentais da empresa. J Bateman e Snell (1996) definem o termo como o padro de alocao dos recursos para realizar os objetivos da organizao. Michael Porter, o principal artfice do estudo sobre estratgia, deflagrou uma revoluo intelectual na gesto das empresas e conceitos como estratgia competitiva e vantagem competitiva dominaram o mundo dos negcios. A tese de Porter que a noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas (custo, diferenciao e enfoque) que a vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia, e para obt-la preciso que uma empresa faa uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la. Para Porter (1999), a estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo diferentes conjuntos de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria necessidade de estratgia.

As empresas enfrentariam um nico objetivo simples, o de vencer a concorrncia para descobrir e se apropriar da posio nica. Ser diferente, ocupar uma posio no explorada e assumir uma personalidade de valor nico so os ingredientes de um posicionamento estratgico defendidos por Porter. Afinal, a essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher diferenciais frente concorrncia. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos e servios, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre elas e a eficcia operacional determinaria o desempenho. Nesse sentido, a gesto estratgica uma forma de gerir com foco em aes estratgicas em todas as reas de uma organizao. Busca acrescentar novos elementos de reflexo e ao sistemtica e continuada, a fim de avaliar a situao, elaborar projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementao (CAMPOS, 2009). H uma grande diferena entre gesto estratgica e planejamento estratgico. O planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de planos de ao e para sua execuo, levando em conta os ambientes e condies internos e externos empresa e os cenrios esperados. O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos da empresa de modo que gere resultados e crescimento satisfatrios. Segundo Kotler (1992), planejamento estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. O planejamento estratgico, que se tornou o foco de ateno da alta administrao das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poder tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. J a gesto estratgica, para a maioria dos especialistas, a continuidade do planejamento estratgico ou, em outras palavras, faz parte do tradicional ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e atuar corretivamente) , com adaptaes, onde o planejamento se encerra na fase P planejar - e a gesto prossegue nas fases subseqentes D, C e A - executar, verificar e atuar corretivamente. De acordo com Campos (2009), a Gesto Estratgica formada por diversas etapas: Diagnstico Estratgico: onde so realizados os levantamentos das situaes atuais da empresa, buscando assim avaliar a existncia e a adequao das estratgias vigentes dentro da instituio, bem como se esto oferecendo os resultados esperados. So levantadas informaes como a competitividade da empresa, o portflio de produtos e servios, aes de mudanas, vulnerabilidade s ameaas existentes, quantidade de recursos estratgicos disponveis e projetos futuros. Prontido Estratgica: diz respeito ao envolvimento e disponibilidade da direo da empresa em relao ao futuro, as aes tomadas pela alta administrao para solucionarem eventuais janelas estratgicas, a ateno s mudanas que podem afetar de forma positiva ou negativa, obstculos institucionais, estaturios, culturais, a existncia de perfeita comunicao interna, a existncia de sistema de reconhecimento de equipe, que venham ao encontro da Misso, Viso e Valores da empresa. Direcionamento Estratgico: o momento em que se define o direcionamento que a instituio precisa seguir para sobreviver ou se sobressair em determinado cenrio. estabelecida uma seqncia lgica para a implementao das aes, com foco nos mais importantes em primeiro plano.

 Vigilncia Estratgica: consiste em observar, acompanhar, questionar, vasculhar o horizonte, no tempo, no espao, procura de possveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, aes antecipadas e respostas estratgicas ou contramedidas da organizao. Para Hamel & Prahalad (1995), os dinossauros foram extintos por no se adaptarem s condies climticas adversas e o mesmo ocorrero com as organizaes incapazes de fazer a reengenharia de seu "cdigo gentico", pois ficaro merc das revolues ambientais, sejam elas externas ou internas, pois as pessoas so prisioneiras - em graus diversos - de sua experincia. 6.2 INTELIGNCIA COMPETITIVA Nos ltimos 60 anos, as organizaes de um modo geral passaram por um processo generalizado de mudanas, com o deslocamento de foco das atividades, passando de um cenrio basicamente centrado na produo para um cenrio competitivo, com a predominncia na prestao de servios. As mudanas cada vez mais velozes, estimuladas pela evoluo da comunicao, tecnologia e pelo modelo econmico praticado, desafiam as empresas em sua capacidade de manuteno da competitividade. 6.2.1 Histrico Apesar de ter surgido de prticas e conhecimentos da inteligncia militar e governamental, que visavam basicamente identificar e avaliar informaes ligadas defesa nacional na Segunda Guerra Mundial, a Inteligncia Competitiva teve seu crescimento ao final da dcada de 1980, incrementando-se, ainda mais, na dcada de 1990. Essas ferramentas foram adaptadas realidade empresarial, sendo incorporadas a esse processo de informao as tcnicas utilizadas nas disciplinas de Cincia da Informao, Tecnologia da Informao e Administrao. O clssico de Sun Tzu sobre inteligncia militar continua sendo lido e considerado o pai da inteligncia. Nos Estados Unidos, duas publicaes: Intelligence Essentials for Everyone (krizan, 1999) e A Capendium of Analytical Tradecraft (Director Of Inteligence, 1997), resumem os elementos fundamentais do processo de produo de inteligncia. Esses trabalhos tornaram no s a comunidade de negcios conscientes do valor da informao, mas tambm, levou a sociedade a pensar em inteligncia em termos de clandestinidade, informaes confidenciais, agentes secretos e espionagem. Nesse ambiente, a comunidade dos negcios comeou a desenvolver um conjunto de conceitos de inteligncia e marcos de referncias adequados aos seus conceitos e aceitveis para os stakeholders. A experincia da segurana nacional ensinou aos empresrios o valor do ciclo da inteligncia. Foi nesse ambiente que surgiu o campo da inteligncia competitiva, sob a Liderana da SCIP (Strategic and Competitive Intelligence Professionals). No Japo as empresas possuem sistemas de IC estabelecidos desde a Segunda Guerra Mundial. A infraestrutura de IC formada pelas empresas e agncias governamentais que operam ao redor do mundo para coletar informaes que auxiliam na tomada de deciso. Na Europa, as agncias governamentais tambm tm atuado em parcerias com o setor privado. Na Alemanha, os bancos operam em grande extenso de negcios junto s empresas alems. Para protegerem seus investimentos esses bancos utilizam suas foras e influncias na

coleta de informaes sobre empresas estrangeiras e repassam essas informaes s companhias alems. No Brasil, as primeiras iniciativas de criao de reas de Inteligncia Competitiva ocorrem por volta de 1997, atravs das empresas White Martins, Coca Cola do Brasil, Petrobrs e Ipiranga. Juntamente com essas empresas, o Ministrio da Cincia e Tecnologia, por meio de parceria com o IBICT (Instituto Brasileiro de Informao Cientfica e tecnolgica), o INT (Instituto Nacional de Tecnologia), o CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico) e as Universidades Federal do Rio de Janeiro e Marselle (Frana). A partir da o assunto adquiriu dimenses estratgicas e a necessidade de implantao de sistemas de IC nas organizaes cresceu relevantemente. Em 2000, foi fundada a Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva ABRAIC que tem por finalidade congregar os profissionais de Inteligncia Competitiva e disseminar o assunto do pas e atender a comunidade de lngua portuguesa em todo o mundo. Com isso, o nmero de eventos e cursos sobre IC cresceu significativamente, surgiram empresas de consultoria na rea e iniciativas de implementao de IC em bancos, empresas e indstrias. 6.2.2 Definies A inteligncia competitiva uma disciplina nova, tanto no exterior quanto no Brasil, onde mais recente ainda. uma rea interdisciplinar e sua constituio recorre principalmente das disciplinas de administrao, cincia da informao, cincia da computao e economia. Segundo a definio dada pela Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva ABRAIC Inteligncia Competitiva um processo proativo que conduz a melhor tomada de deciso, seja ela estratgica ou operacional. um processo sistemtico que visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir o risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. De acordo com a SCIP, a definio de Inteligncia Competitiva (IC) no muito diferente, porm acrescenta o aspecto da tica: Inteligncia competitiva um programa sistemtico e tico para coleta, anlise e gerenciamento de informao externa que pode afetar planos, decises e operaes de uma empresa. IC o processo de realar a competitividade mo mercado por um meio de um maior e indiscutivelmente tico entendimento dos concorrentes e do ambiente competitivo. a coleta e anlise de informaes legais, quanto s capacidades, vulnerabilidades e intenes dos concorrentes, conduzida pelo uso de banco de dados e outras fontes abertas e por meio de investigaes ticas. De um modo geral, podemos definir IC como um processo informacional que orienta a tomada de deciso estratgica e conduz proteo do conhecimento produzido, fornecendo informaes oportunas, analisadas e contextualizadas, de forma filtrada e integrada, atravs de um processo sistemtico que visam identificar os atores e as foras que regem os negcios. Caracteriza-se pela busca de informaes que no so facilmente percebidas, produzindo conhecimento sobre o ambiente externo, principalmente os concorrentes, reduzindo o risco e contribuindo para o tomador de deciso melhor posicionar-se no mundo dos negcios. importante distinguir IC de termos como espionagem, contrainteligncia, business intelligence (BI), e gesto do conhecimento (GC). A SCIP afirma que IC no espionagem, pois espionagem o uso de meios ilegais para reunir informaes, e na Inteligncia Competitiva no se deve usar de mtodos ilegais para a coleta de informaes.

Segundo a ABRAIC, a contra-inteligncia e uma atividade que objetiva neutralizar as aes de inteligncia ou espionagem. Essas aes buscam detectar o invasor, neutralizar sua atuao, recuperar ou mesmo contra-atacar por meio da produo de desinformao. Os segmentos de proteo do conhecimento abrangem a segurana dos talentos humanos, das reas e instalaes, dos documentos e materiais dos sistemas de informao, de comunicaes e de informaes. Esse programa permite a uma organizao tornar-se significativamente menos vulnervel aos concorrentes por meio da proteo da informao competitiva. Outra importante diferenciao se refere ao Business Intelligence e IC. Ainda segundo a ABRAIC, os termos so categoricamente diferentes, sendo que na maioria das vezes o primeiro est sendo empregado pelas empresas de tecnologia da informao para designar o conjunto de ferramentas utilizadas para auxiliar nos negcios, tais como; data Warehouse, data mining, CRM e outras. Quando se fala da inteligncia competitiva, refere-se a um processo muito maior que engloba a obteno e o tratamento de informaes advindas das redes mantidas pelos sistemas de IC, nas quais as informaes de BI esto inseridas. Quanto gesto do conhecimento, as discusses comearam na dcada 1990 e tem por finalidade gerencias o conhecimento acumulado de funcionrios a fim de transforma-los em ativos da empresa, criando condies para que o conhecimento seja criado, socializado e internalizado dentro da empresa. J a IC est direcionada para a produo de conhecimento referente ao ambiente externo da empresa. 6.2.3 Sistemas e Processo de Inteligncia Competitiva A Inteligncia Competitiva visa monitorar e analisar o ambiente externo para apresentar as ameaas e oportunidades e identificar as mudanas necessrias para que a organizao mantenha-se competitiva em um mundo voltil. Para a execuo de um processo de Inteligncia Competitiva fundamental o conceito de sistema pois as pessoas que devem execut-lo tero que entender a organizao como um sistema, com vrios subsistemas internos, e que faz parte de um sistema maior que o ambiente externo. O processo de Inteligncia Competitiva consiste em um sistema que recebe, processa (utilizando diversos elementos) e fornece conhecimento para a tomada de deciso. Para Oliveira (2002), o sistema um conjunto de partes interdependentes e que interagem, formando um todo unitrio, com objetivo de executar uma determinada funo, sendo composto de quatro partes: entrada (dados, insumos, recursos), processamento (transformao das entradas por um processo executado por pessoas), sada (retorno do resultado do processamento para o ambiente externo ao sistema) e feedback ou retroalimentao (retornos que o ambiente fornece, sobre as sadas que recebeu). O sistema de Inteligncia Competitiva um conjunto de elementos, materiais ou idias relacionadas e funcionando de modo coordenado e organizado com a funo de analisar o macroambiente (economia, poltica, legislao, sociedade, demografia, cincia e tecnologia) e o ambiente negocial (dinmica dos negcios, concorrentes, fornecedores, clientes, novos entrantes e produtos substitutos). O sistema de inteligncia competitiva contm os seguintes elementos bsicos: dados/informaes, softwares/hardwares, processos e pessoas. O sistema tem que conseguir integrar a contribuio de diversos tipos de pessoas (decisores, coletores, analistas) para planejar, coletar, analisar e disseminar conhecimento para a organizao (INTELIGNCIA COMPETITIVA, 2003). O processo de Inteligncia Competitiva compe-se de um conjunto de atividades que transformam os dados coletados em conhecimento, para

evidenciar as situaes mais relevantes. Esse conhecimento gerado percebido pelo tomador de deciso como informao qualificada a ser utilizada em seu processo decisrio. Os autores de IC apresentam diferentes fases e etapas do processo de inteligncia competitiva. Para facilitar a anlise das informaes, as diversas abordagens foram agrupadas em quatro fases: planejamento, coleta, anlise e disseminao, que permite identificar um processo genrico de Inteligncia Competitiva. Planejamento a fase de entendimento do problema. Foca no conhecimento do que ser produzido, buscando identificar a real necessidade da informao, quem utilizar e com qual o propsito a informao ser usada. Nessa fase estabelecida a data limite para a entrega do trabalho, traando o plano de coleta de dados e anlise do tempo disponvel. A coleta e busca a fase do processo em que se obtm os dados que sero transformados em informao qualificada. Na coleta, os dados so obtidos por meio de fontes formais como, livros, revistas, relatrios, entrevistas, normas, legislao, patentes, bases de dados, internet e imprensa. Na busca, os dados so adquiridos por meio de fontes informais como seminrios, congressos, exposies e feiras, misses e viagens de estudo, formadores de opinio, fontes internas, clubes, redes pessoais e de especialistas, sendo a entrevista uma de suas principais ferramentas. A fase da anlise composta pelas etapas de seleo e integrao, exames, testes e concluso. As anlises podero ser qualitativas (mais ligadas ao futuro) ou quantitativas (ligadas ao passado), envolvendo os seguintes processos: Seleo e integrao os dados e informaes so reunidos, filtrados, checados e integrados. o momento em que verificada a qualidade da informao e sua pertinncia ao estudo que ser desenvolvido. Exames e testes o analista j possui a viso do todo e inicia a busca de entendimento mais completo. So examinadas a natureza, a funo e as relaes entre os dados. As hipteses a respeito do assunto so formuladas e testadas, e modelos so elaborados e testados. Concluso so elaboradas inferncias, projees ou cenrios prospectivos e as respectivas anlises dos impactos para a organizao e a so apresentadas sugestes de aes ou redefinio de estratgias. A ltima fase do processo de IC a disseminao. O tomador de deciso recebe as respostas para as questes originalmente formuladas, juntamente com as informaes analisadas e dispostas de forma lgica e de fcil absoro em documentos de inteligncia. As concluses so divulgadas e comunicadas de forma a produzir maior impacto, principalmente ao tomador de deciso, de forma a conduzi-lo ao. Os mtodos mais utilizados para a disseminao da Inteligncia Competitiva so a comunicao verbal, relatrios de IC e avaliaes customizadas para as empresas. Assim, a informao a ser disseminada dever ser disponibilizada de forma tempestiva e focada na resposta s necessidades do decisor. 6.3 INOVAO 6.3.1 Amplitude do Conceito de Inovao A importncia dada inovao como fator essencial para a competitividade tem gerado ao longo dos ltimos anos uma srie de estudos nem sempre exequveis. A literatura sobre estratgia e inovao plena de modelos, de casos explicativos, de concepes tericas e de receitas prticas muitas vezes apresentando contradies entre si sobre como obter vantagens competitivas atravs da inovao. A confuso, na prpria teoria, e na prtica de

forma muito especial, evidente e se inicia at mesmo com a conceituao do termo. O que inovao ou o que caracteriza a inovao? Os estudos sobre inovao remetem ao trabalho seminal de Schumpeter, que atribuiu a ela o papel fundamental de impulsionar o progresso econmico atravs do progresso tcnico. Schumpeter criou uma linha divisria entre dois tipos de descoberta: a inveno e a inovao, estabelecendo que a inovao se diferenciava por estar vinculada a um ganho econmico. Diversos autores desenvolveram as idias de Schumpeter e, como consequncia, proliferaram definies de inovao, ampliando ou restringindo o conceito originalmente desenvolvido pelo economista austraco. Por exemplo, os estudos do MIS Minnesota Innovation Survey em Minnesota, se basearam na definio da inovao como um processo que envolve gerao, adoo, implementao e incorporao de novas ideias, prticas ou artefatos dentro da organizao (VAN DE VEN et al., 1989). Outra definio considera a inovao como o reconhecimento de oportunidades para uma mudana lucrativa e a explorao dessas oportunidades at a sua adoo na prtica (BAUMOL apud FRANCIS e BESSANT, 2005). Uma extensa definio proposta por Mc Fadzean et al. (2005, p. 3): a inovao um processo que fornece valor adicionado e um nvel de novidade para a organizao e para seus fornecedores e clientes atravs do desenvolvimento de novos procedimentos, solues, produtos e servios e tambm de novos mtodos de comercializao. Um outro exemplo a definio dada por Byrd e Brown (2003), que consideram a inovao como a combinao entre a criatividade e a tomada de risco. Em resumo, a inovao no simplesmente algo novo. algo novo que traz resultados para a empresa. A inovao a explorao de uma nova idia com sucesso, resultando em grande retorno. Nesse sentido, a inovao no deve ser vista somente como o desenvolvimento de um novo produto. Pode tambm estar vinculada a novos modelos de negcio, mercados e servios, a novas formas de gesto, ao desenvolvimento de uma marca, criao de plataformas tecnolgicas e at mesmo, formao de canais de distribuio. Retornando s idias de Schumpeter e ao contrrio dos economistas neoclssicos, que consideravam a tecnologia como um bem disponvel a todos, como uma caixa preta possvel de ser adquirida no mercado o economista atribua a competitividade s atividades inovadoras mobilizadas pelo empreendedor ou pelos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento das empresas. Assim, a competitividade um atributo da empresa, de sua capacidade de gerar novos resultados de impacto. Para que uma empresa cresa e reforce sua posio competitiva, ela precisa incorporar a inovao sua fisiologia, seguindo trs princpios bsicos. Em primeiro lugar, a inovao deve ser um processo continuado e no episdico. A inovao no se caracteriza por efmeras idias geniais, por brilhos instantneos, mas pelo seguimento de uma estratgia concebida e executada de valorizao do novo e do consequente objetivo de atingir resultados mais significativos e de maior impacto. Inovar significa buscar incessantemente o crescimento e a liderana. Envolve criatividade, transpirao, persistncia, gesto e risco. Em segundo lugar, a inovao deve ser um processo gerenciado. A gesto da inovao tem incio na criatividade ou no caos e segue depois um processo estruturado, de definio de estratgias, de estabelecimento de prioridades, de avaliao de idias, de gesto de projetos e de monitoramento de resultado. Nesse aspecto, se aproxima de outros conceitos j consolidados no meio empresarial, como a gesto da qualidade, as polticas de recursos humanos e o planejamento estratgico.

Em terceiro lugar, a induo e a gesto da inovao devem ser feitas por mtodos e ferramentas especficas. No se pode esperar apenas por um espasmo criativo para que uma nova idia seja gerada. Alm disso, a utilizao de bons conceitos em contextos errados poder ser to danosa quanto a no utilizao dos mesmos. O processo de gesto da inovao fomenta a gerao de idias inovadoras atravs da criao de um contexto adequado para tanto. Envolve, tambm, a seleo das idias mais promissoras o desenvolvimento dos projetos de inovao e a sua implementao, levando gerao de resultados. Considerando a relevncia estratgica da inovao para o crescimento das empresas, essencial encarar a inovao como algo que vai alm simplesmente do desenvolvimento de produtos. um processo continuado, gerenciado e induzido por ferramentas especficas que tragam melhores resultados. 6.3.2 Gesto da Inovao As inovaes no so fruto de gerao espontnea, nem criadas no vcuo: so, antes de tudo, resultado de intenes deliberadas e geradas num ambiente propcio, num terreno frtil onde as idias prosperam. H organizaes que se caracterizam por promoverem a inovao, seja de produto, de processo, de servio, de negcio ou organizacional. Estudos recentes concluem que uma empresa inovadora encoraja seus membros a operar com autonomia, recompensa as pessoas por suas idias, valoriza os talentos individuais, demonstra resilincia face aos obstculos, prospera em ambientes turbulentos e em situaes ambguas e refora um ambiente de valorizao das pessoas. Como consequncia, essas empresas respondem rapidamente s demandas externas, desenvolvem novas idias, aumentam a eficincia, melhoram o atendimento ao cliente e geram maiores lucros. O grande desafio est em configurar um ambiente organizacional que possibilite a repetio da inovao a partir de um processo contnuo, estruturado e gerencivel. 6.3.3 Estratgia da inovao Muitas empresas possuem planejamento estratgico, mas no possuem estratgia. A estratgia da organizao muito mais que um simples plano. um processo continuado de decises, um fio condutor das aes, uma clara definio da direo a seguir. Para otimizar a contribuio da inovao nos resultados da empresa, necessrio alinhar estratgia de negcios com estratgia de inovao. A definio de como a empresa pretende usar a inovao como instrumento estratgico o incio de tudo, porm no o suficiente. Especialistas no tema entendem que a melhor forma de deixar a criatividade fluir no estabelecer parmetros. No entanto, pesquisas recentes evidenciam que estabelecer um direcionamento coerente e amplo pode ser ainda mais forte na catlise de oportunidades de inovao. Ao invs de partir do zero, as empresas mais inovadoras tm adotado um conjunto de temticas para guiar a ao empreendedora de seus colaboradores e parceiros. Essa dinmica cria uma infraestrutura bsica que, ao invs de retrair, prov um caminho inicial para a inovao. Alm disso, estabelece a forma da empresa alinhar a inovao com a estratgia no processo de gerao de idias. Outra caracterstica das empresas de alto potencial inovador a adoo de objetivos e metas para gerenciar as iniciativas inovadoras. Ainda que exista alta incerteza na ao empreendedora, ainda que tais aes tenham um carter natural de risco, metas e expectativas de resultado vo oferecer parmetros s atividades inovadoras. Empresas como Nokia e a Sony tm construdo estratgias claras para

potencializar a criatividade de seus colaboradores, fornecedores e clientes. 6.3.4 Cultura da inovao A cultura de uma organizao algo difuso e intangvel. Refere-se s normas aceitas por todos, s crenas e aos valores comuns que do forma ao comportamento das pessoas na organizao. Segundo especialistas, os artefatos, estruturas e processos so a parte visvel do iceberg da cultura. Abaixo da linha da gua esto os comportamentos socialmente negociados e, mais ao fundo, se localizam as crenas e percepes dos indivduos. Como possvel inferir, mudar a cultura de uma organizao algo complexo. A alta gesto pode interferir nos artefatos, modificando estruturas e processos e favorecendo mudanas nas relaes entre as pessoas e nos comportamentos. A dimenso cultural trata, portanto, das aes que a alta gesto empreende para criar um ambiente que estimule a inovao. A 3M, empresa reconhecida por seu carter inovador, incentiva que at 15% do tempo dos colaboradores seja dedicado a projetos de potencial inovador sem qualquer controle da empresa. Asemco empresa de Engenharia adota o modelo de reunies abertas em que todas as reunies da empresa ficam disponveis na Intranet e cada executivo e colaborador participa daquelas que entende serem mais adequadas. Independentemente da forma, o importante que a empresa saiba que a cultura da organizao impacta diretamente no potencial inovador da mesma. Uma organizao que priorize a disciplina, a autoridade e o trabalho individual tende a ter maiores dificuldades em se transformar numa inovadora-serial do que uma empresa em que a cultura caracterizada por comunicao aberta, trabalho em equipe e redes informais de relacionamento. 6.3.5 Liderana para a inovao Uma cultura de inovao bem desenvolvida demanda lideranas comprometidas com a inovao. Quando se fala em liderana, em geral se est referindo alta administrao. Evidentemente, ela a responsvel pela estratgia da organizao, por estipular a distribuio dos recursos e por estabelecer as regras competitivas e de crescimento. Se a alta administrao no estiver comprometida com a inovao, ou se o discurso do novo no se consubstanciar na prtica, a inovao no ser prioridade. Pesquisa recente da consultoria Mckinsey evidenciou que mais de 2/3 dos entrevistados tm a inovao como uma das trs principais prioridades que podem garantir o futuro do negcio. O desafio da inovao fazer com que todos os lderes sejam facilitadores do fluxo de ideias e do conhecimento e transformadores da realidade da empresa. Se no houver o envolvimento das lideranas com a estratgia de inovao da empresa, obstculos sero antepostos, dificuldades sero trazidas e o status quo ser mantido. Algumas empresas tm incorporado mtricas de inovao nos procedimentos de avaliao de desempenho e remunerao varivel de suas principais lideranas, alinhando, com isso, discurso e prtica. A General Electric, por exemplo, expressa a sua estratgia de inovao de forma direta em praticamente todos os pronunciamentos de Jeffrey Immelt, CEO da empresa. O executivo salienta a relevncia da inovao para a empresa, o que auxilia a mobilizar cada um dos seus milhares de colaboradores e parceiros distribudos pelo mundo. As tcnicas de produo atuais que buscam zero defeito geralmente pregam a averso ao erro, a padronizao e a eficincia pura. Entretanto, os lderes de uma organizao inovadora devem ser pessoas desafiadoras, que sejam capazes de assumir riscos, respaldados pela

alta gesto. Este talvez seja o maior paradoxo nas empresas de hoje. Como o recurso mais escasso de executivos e lideranas em qualquer organizao o tempo, o maior indicativo do entendimento que os mesmos tm da inovao e da relevncia que do ao tema o tempo que eles dedicam para evangelizar e apoiar sua equipe para a inovao. 6.3.6 Pessoas para a inovao Para que uma empresa possa ter inovao em suas artrias e veias, o papel principal cabe aos colaboradores. A seleo da melhor estrutura no suficiente se as pessoas no estiverem preparadas e adequadamente estimuladas para inovar. Uma equipe se forma com indivduos competentes, motivados, compromissados e que aceitam desafios. Como a criatividade vem da justaposio de idias e conhecimentos at contraditrios, a diversidade de perspectivas, valores e experincias se constitui num combustvel importante para esse processo. Onde todos pensam da mesma maneira, as verdades tendem a ser sempre as mesmas estreitando o espao para o questionamento de determinados paradigmas que cegam a empresa. Alm de preparar as pessoas e fomentar a diversidade, a empresa precisa articular mecanismos de incentivo e reconhecimento para a inovao. Algumas empresas optam por uma abordagem de estmulo e recompensa individualista, enquanto outras preferem modelos de maior nfase no coletivo. A Ambev reconhecida pelo incentivo ao indivduo. J o Boticrio, por exemplo, acredita que principalmente em criatividade e inovao, uma boa idia sempre resultado de uma construo em equipe. Para o Presidente da Brasilata, Francisco Teixeira, o nosso jogo no tnis, mas futebol, e o importante premiar o grupo, embora cada indivduo responsvel por uma idia inovadora receba um presente de valor simblico. A valorizao do indivduo inovador pode tambm ser realizada mantendo-o frente do projeto gerado a partir de sua idia. Esse product champion pode chegar a comandar um novo negcio surgido do projeto, ocupando um cargo na alta gesto da nova empresa ou da nova unidade estratgica criada. 6.3.7 Estrutura da inovao A estrutura organizacional outro aspecto que inibe ou alavanca a inovao. A alta gesto precisa ter conhecimento de que uma empresa inovadora possui uma estrutura que possibilita a criatividade, a interao e a aprendizagem. Entretanto, no h uma estrutura nica que sirva para todas as organizaes. Cada uma deve achar a melhor equao entre a comunidade e mudana, entre flexibilidade e rigidez, entre controle e delegao, entre centralizao e descentralizao. Evidentemente, uma estrutura organizacional mais, plana com poucos nveis hierrquicos tende a favorecer as trocas e a comunicao. Algumas empresas centralizam as atividades de inovao numa rea de pesquisa e desenvolvimento designando um responsvel vicepresidente, diretor, gerente ou lder, dependendo do status atribudo inovao pela conduo das atividades. Outras se organizam por times ou por projetos, enquanto ainda existem aquelas em que a inovao atribuio de todos sem nenhuma estrutura especfica. Outro ponto importante em relao a estrutura organizacional refere-se alocao dos projetos inovadores na estrutura. Quando o projeto inovador carrega um modelo de negcio diferente dos recursos, processos e mtricas da empresa, sugere-se uma estrutura autnoma onde ter espao e liberdade necessrios para questionamento do modus operandi existente e os erros e desvios inerentes a projetos inovadores.

A Grendene, por exemplo, entendeu, em 1998, que a Melissa deveria ser administrada de forma independente das demais linhas do grupo por suas singularidades mercadolgicas e operacionais. A partir disso, a empresa constituiu uma unidade autnoma com acesso direto alta gesto, com oramento especfico e equipe prpria e com parceiros diferentes das demais linhas. Desenvolveu, inclusive, uma linha de produo em separado. Em qualquer caso, a concepo clssica de uma estrutura altamente centralizada, burocratizada, no extremo da concentrao do poder e taylorista na essncia no apropriada para uma organizao que privilegia a descoberta, que aceita o erro e que se permite correr riscos. 6.3.8 Processo da inovao Poucas empresas apresentam um processo estruturado e formal de gesto da inovao, na forma como preconizada anteriormente. A dimenso do processo trata da forma como a empresa gera novas idias, como as avalia, experimenta e seleciona em quais investir. A mexicana Cemex, produtora de cimento e reconhecida por sua capacidade de inovao, percebeu que a tecnologia da informao, aliada polticas de gesto do processo de inovao, poderia trazer resultados bastante significativos. A Cemex classifica todas as idias registradas pelos seus colaboradores na Intranet em quatro tipos. A partir dessa classificao, o comit de inovao tem um determinado tempo para desenvolver a idia. No passo seguinte, o projeto passa para outro grupo que at ento no trabalhara com essa iniciativa para ampliar e renovar as idias at ento desenhadas. Exemplos como esse evidenciam que as empresas que avaliam sistematicamente as iniciativas de potencial inovador e que tm um processo estruturado de transformao de idias em inovaes podem otimizar seus investimentos em inovao. 6.3.9 Relacionamentos para a inovao Durante muitos anos, as inovaes tecnolgicas ocuparam as estratgias das empresas e, consequentemente, as pginas de jornal e revistas e as pesquisas acadmicas. As empresas se preocupavam em manter uma rea de pesquisa e desenvolvimento, que era a nica fonte de idias para inovaes. A um grupo de iluminados cientistas e engenheiros era dada a misso de pensar; os demais eram os executores. Em empresas menores, apregoava-se a figura do gnio da lmpada, muitas vezes representado pelo empreendedor. Atualmente, considera-se que as fontes de idias e as atividades de inovao no devem se restringir a um pequeno grupo, ou exclusivamente ao departamento de P&D, nem que devam ser realizadas de forma total e exclusiva dentro da empresa. O que se busca hoje a inovao aberta, a inovao em rede, a gesto de uma cadeia de inovao na qual a empresa se concentra naquilo que domina e inclusive terceiriza fases com outros agentes. A velocidade, ou a acelerao, com que os conhecimentos novos ultrapassam os anteriores impossibilita que uma empresa sozinha consiga acompanhar a evoluo. Os desafios so vencidos atravs de alianas e de parcerias. preciso que a empresa parta de sua estratgia de negcios e desdobre a estratgia de inovao. nesse equilbrio que reside a construo de um ambiente adequado para aumentar o retorno da inovao. 6.4 RELAO DA INTELIGNCIA COMPETIVA E INOVAO COM A GESTO ESTRATGICA

A competitividade do mundo globalizado tornou a concorrncia cada vez mais acirrada e o mercado cada vez mais voltil. Decises devem ser tomadas com agilidade sob o risco de perda de participao de mercado, prejuzos ou, at mesmo, a prpria falncia da organizao. Mais do que nunca a perenidade das organizaes depende do planejamento de mdio e longo prazo, sem imobilizar os processos a ponto de impedir alteraes estratgicas pontuais. Para integrar os conceitos de inovao e inteligncia estratgica com gesto estratgica, preciso distinguir essa de planejamento estratgico, sendo esse um processo gerencial para a formulao de objetivos com programas de ao especficos e sua execuo, considerando a empresa interna e externamente. J a gesto estratgica requer elaborar projetos de mudanas estratgicas e acompanha e gerencia os passos de implementao de elementos novos de reflexo e ao sistemtica, ou mesmo, gerencia a organizao no todo, agindo em todas as reas com foco em aes estratgicas. Ao gerir a organizao como um todo, dentro do diagnstico estratgico no levantamento de informaes precisas da empresa e com isso oferecer adequao das estratgias para obteno de resultados esperados e manter sua estabilidade com diferenciao competitiva, surge a inovao para benefcios duradouros. Neste mbito, a Gesto Estratgica possui importncia fundamental uma vez que fomenta o planejamento da organizao por meio da anlise do ambiente externo, interno, alm de acompanhar e controlar a implantao das aes estratgicas e avaliar seus resultados. A Gesto Estratgica implica no acompanhamento constante dos processos e na tomada de decises que visem correo de eventuais inconsistncias de maneira a manter o crescimento constante da organizao. A anlise do ambiente externo consiste na verificao das oportunidades e ameaas relacionando aes para mitigar as ameaas e otimizar as oportunidades. Tais variveis so analisadas sob a tica dos stakeholders e da sociedade, com o objetivo de avaliar sua influncia sobre os clientes e fornecedores ou sobre a economia respectivamente. J o ambiente interno da organizao analisado avaliando-se os pontos fortes e fracos da empresa com a proposio de aes de defesa dos pontos fortes e as desvantagens a eliminar nos pontos fracos. anlise das oportunidades e ameaas e dos pontos fortes e fracos denomina-se anlise SWOT (sigla composta pelas iniciais das palavras Strengths, Weakness, Opportunities e Threats que siginificam, respectivamente, Vantagens, Desvantagens, Oportunidades e Ameaas). Esta anlise constitui-se base para a tomada de decises estratgicas e, a partir dos seus resultados, desenvolve-se o planejamento estratgico. Procedida a anlise, a etapa seguinte o delineamento das estratgias baseado nos objetivos da organizao e em consonncia com o resultado da anlise SWOT. Esta etapa de fundamental importncia e inclui o estudo sobre a maneira como a qual a estratgia ser implantada, bem como as reas a serem envolvidas e sua devida capacitao. Por fim, a implantao efetiva da Gesto Estratgica inicia-se com o Plano Estratgico o qual definir de maneira clara os objetivos e metas a serem cumpridos, bem como sua metodologia de implantao. No desenvolvimento da Gesto Estratgica, a Inteligncia Estratgica possui fundamental importncia, pois compila as informaes expurgando os dados desnecessrios resumindo o estudo s chamadas informaes teis.

A Inteligncia Estratgica atua na percepo dos riscos a partir do mapeamento do ambiente, alm de fomentar a discusso e anlise sobre diversos aspectos da gesto organizacional como dependncia com fornecedores, maturidade comercial, desenvolvimento tecnolgico entre outros, bem como a coleta e processamento de informaes sobre o mercado e os concorrentes. Alm disso, a Inteligncia Estratgica permite organizao antecipar mudanas necessrias no ambiente estratgico, identificar e avaliar as aes e movimentos do mercado e prestar apoio s negociaes e desenvolvimento de projetos subsidiando os gestores de informaes precisas e corretas. A aplicao da Inteligncia Estratgica possui metodologia prpria e pode ser dividida em 04 etapas conhecidas como ciclos de inteligncia: obteno das informaes, anlise, interpretao e disseminao. A obteno das informaes realizada por meio de pesquisas, cabendo ressaltar a j mencionada diferenciao entre pesquisa e espionagem, alm da observao do comportamento do mercado. As informaes coletadas so analisadas com o objetivo de filtrar eventuais inconsistncias e informaes desnecessrias. Uma vez analisadas, as informaes so interpretadas com o intuito de contextualiz-las realidade da organizao e transformadas em objetivos estratgicos. Por fim, as informaes so difundidas sob a forma de objetivos estratgicos, compondo o Planejamento Estratgico da organizao. A Gesto Estratgica depende do envolvimento de toda a equipe e, por este motivo, os planos, objetivos e metas propostos devem ser objetivamente e amplamente difundidos de maneira a envolver todos os nveis hierrquicos da organizao. Alm disso, o acompanhamento do desenvolvimento deve ter seu acesso facilitado e ser de fcil entendimento. Da mesma forma que o trabalho em equipe deve ser estimulado, a Gesto Estratgica necessita de um ambiente propcio criao e inovao, em que as ideias possam ser expostas livremente por todos os partcipantes do processo. A inovao a capacidade de perceber, idealizar, estruturar e operacionalizar situaes novas e envolve a criao de variao de negcios para agregar alto valor ao cliente. A palavra reformulao sinonimiza o termo inovao. A competitividade est intrinsecamente ligada inovao, uma vez que essa proporciona vantagem resultando em um diferencial, onde se evolui um modelo vigente. Para inovar preciso destinar tempo e espao para reflexo, gerao de ideias e experimentao, aumentar a gama e troca dessas ideias. Isso pode tornar a cultura organizacional mais propcia s novidades. Nos tempos de hoje, a otimizao operacional faz a diferena. Os funcionrios precisam de tempo para idealizar, experimentar e desenvolver, com o uso de sesses de brainstorming, por exemplo. A inovao da organizao reflete-se diretamente em sua imagem e geralmente percebida pela mudana do modelo empresarial que, por sua vez, pode ser classificada em inovao do modelo empresarial ou evoluo do modelo empresarial. Na prtica, a inovao do modelo empresarial significa a inveno de um novo modelo, representado pela entrada em um segmento de mercado diferente do habitual ou o desenvolvimento de uma nova linha de produtos. J a evoluo do modelo empresarial consiste no aprimoramento do modelo atual de gesto e uma opo que representa a tendncia de manuteno e fortalecimento da posio da organizao no mercado. Organizaes que aplicam estratgias de inovao lanam mo de objetivos ambiciosos e tais estratgias tm vantagens de rapidez, rentabilidade e resultados. Como j foi dito anteriormente, preciso

que todos estejam voltados para a implementao da estratgia: pesquisa de mercado, desenvolvimento de produtos, laboratrios, testes piloto, iniciao de novos produtos ou servios e ousadia ao assumir riscos. So necessrios anlises e quantificaes dos benefcios esperados, equilibrando-os com os custos e os riscos envolvidos. Essas estratgias de inovao, segundo Eliezer Arantes da Costa (2007, p. 171), so os esforos e direcionamentos sistemticos e consistentes para criar, continuamente, novas solues, nova aplicaes para os produtos existentes, novos produtos, novos clientes, novas formas de vender, de comprar os insumos, de distribuir os produtos ou servios, de produzir, de formatar, enfim, tudo aquilo que, naquele mercado especfico, seja entendido como uma novidade. Algumas estratgias de inovao que podem ser exploradas e que merecem ateno especial so: identificar novas necessidades do pblico-alvo ou dos clientes; montar negcios com dinheiro dos outros; criar novas formas de relacionamento com os clientes ou pblico-alvo; montar projetos de novos empreendimentos; aproveitar novas oportunidades em novas regulamentaes (ou desregulamentaes), globalizao e internacionalizao (ou regionalizao), saltos e descontinuidades tecnolgicas e mudanas de hbitos no pblico-alvo clientela. 6.5 CROWDSOURCING Crowdsourcing foi um termo utilizado por Jeff Howe pela primeira vez num artigo da revista Wired em Junho de 2006. Segundo o blog de Howe, na internet: "Crowdsourcing is the act of taking a job traditionally performed by a designated agent (usually an employee) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call." O que numa traduo livre seria: "Crowdsourcing o ato de compartilhar um trabalho tradicionalmente desempenhado por um agente (um funcionrio) e terceiriz-lo a um grupo indefinido e grande de pessoas, na forma de um convite aberto." O Crowdsourcing entra, portanto, neste trabalho, como uma proposta de mtodo a ser utilizado para auxiliar a Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva e Inovao, nas corporaes. Mas o que o Crowdsourcing? A palavra uma composio de "crowd", que significa multido, e "source", fonte. um conceito que remete a uma proposta que tem origem ou fonte na multido. Tem como fonte de inspirao o movimento em prol dos softwares de cdigo aberto, especialmente o Linux, um sistema operacional, construdo por milhares de desenvolvedores em todo o mundo. Atualmente, a maioria dos servidores web rodam com o software Apache, um programa de cdigo livre. A ideia de Howe que o grupo maior e aberto tem mais a contribuir com sugestes e solues do que um grupo fechado e restrito. Tambm mexe com o conceito de que os especialistas so os nicos a terem a capacidade de dar soluo a um determinado problema. Alm dos especialistas por formao, h os especialistas por paixo e por experincia prpria que muitas vezes esto ansiosos para darem sua contribuio a um processo, uma pesquisa, etc. O mrito dos colaboradores do Crowdsourcing independe da sua formao. O seu princpio que todos so criadores. No nos surpreende descobrir que no sistema bancrio existem pessoas de vrias formaes como professores, bilogos, engenheiros, msicos e outras, ocorrendo o mesmo em outros ramos profissionais.

A educao formal, sem dvida, imprescindvel em qualquer rea do conhecimento, mas esta tambm composta, em grande parte, por disciplinas comuns. Cada vez mais um nmero crescente de formandos em ps-graduao e especializao se forma em cursos de outras reas distintas de sua formao original, e muitos ocupam o mercado de trabalho com funes diferentes de suas reas de estudos. Portanto, a possibilidade de criao de contedos, solues de problemas, sugestes inovadoras, se torna bem mais ampla ao se aplicar o conceito de Crowdsourcing, pois uma das suas abordagens a diviso do trabalho em pequenas unidades ou mdulos. No livro O Poder das Multides, Howe lista quatro motivos que impulsionaram o surgimento do Crowdsourcing: 1) o surgimento de uma classe amadora com potencial; 2) um novo modo de produo com base na inspirao e direcionamento prtico; 3) a proliferao da internet e de suas ferramentas baratas que deram poderes, antes restritos a grandes empresas, a seus usurios; 4) a organizao das pessoas em comunidades on-line. Considerando-se o contexto da web, a multido um grupo de pessoas com interesses comuns que varia de algumas dezenas de indivduos a bilhes de internautas no mundo inteiro. O mais importante que estes grupos estejam organizados em comunidades. Resumindo, Crowdsourcing a colaborao entre pessoas desconhecidas, dispersas e unidas por interesses comuns. 6.5.1 Inteligncia Coletiva No cerne do Crowdsourcing est a Inteligncia Coletiva, embora estes se tratem de conceitos diferentes. Para Pierre Lvy a Inteligncia Coletiva : "uma inteligncia distribuda por toda a parte, incessantemente valorizada, coordenada em tempo real, que resulta em mobilizao efetiva das competncias." A diferena entre ambos que, para Lvy, a inteligncia existe independente de que venhamos a aproveit-la ou no, o que para isso precisa existir um trabalho de coordenao e de busca de percepes de que h algo novo ou proveitoso para a sociedade, uma descoberta. J o Crowdsourcing o exerccio de uma ao voluntria para um desafio lanado por uma entidade ou pessoa a uma comunidade, para o qual possam surgir solues para o problema proposto. Digamos que o Crowdsourcing a provocao prtica da Inteligncia Coletiva, mais voltado para um modelo de produo. Podemos dizer que a convergncia entre a Inteligncia Coletiva e os objetivos coletivos. Sem dvida, a Inteligncia Coletiva um ingrediente essencial para o Crowdsourcing pelo fato de atrelar o conhecimento de muitas pessoas a fim de resolver problemas, exercitar cenrios futuros ou prever mercados, sugerir inovaes, desenvolver novos produtos ou at mesmo ajudar na construo da estratgia corporativa. Alm da Inteligncia Coletiva, o trabalho da multido tambm fornece a energia criativa, que a capacidade de fazer mais, em menos tempo e com mais criatividade. Fundamentalmente o Crowdsourcing apoia-se em princpios igualitrios onde se presume que cada indivduo pode possuir talentos ou conhecimentos que possam ser valiosos para outra pessoa, ou corporao. a soma das diferenas individuais que constitui a sua fora. Essa diversidade envolve novatos e experientes, amadores e profissionais com resultados nem sempre lgico. Entretanto, para que haja manifestao dessa diversidade alguns requisitos precisam ser atendidos: 1) necessrio haver um problema real e uma forma de divulgao que possua o maior alcance em massa possvel;

2) a multido necessita ter alguma qualificao para resolver o problema. Apesar de contar com todo o tipo de nvel de conhecimento, no se espera que problemas de engenharia sejam resolvidos por advogados. Porm, possvel que um estudante proponha uma ideia melhor que um profissional do ramo, sem descartar a possibilidade de que este tambm venha a ter solues superiores, ao mesmo tempo; 3) preciso ter alguma ferramenta que agregue e gerencie as contribuies do grupo; Outra capacidade que se manifesta no Crowdsourcing o poder que a multido tem para organizar grandes volumes de informao, por exemplo, atravs de seleo por voto ou por contribuies voluntrias. 6.5.2 Exemplos Os exemplos a seguir do uma demonstrao de que, muitas vezes, as solues se encontram na multido em contrapartida aos especialistas formais. - Em 1987 um funcionrio da American Airlines teve a brilhante ideia de retirar uma azeitona de cada salada a ser servida em seus voos, o que proporcionou uma economia de 40 mil dlares por ano para a empresa. - Um fenmeno da internet, o site Youtube possui um dos maiores acervos de vdeos do mundo. Entretanto, a maioria de seus vdeos postada por amadores. - O MIT Massachusetts Institute of Technology possui uma biblioteca virtual com todo o contedo de aulas, palestras e livros-textos, disponveis a qualquer pessoa, o MIT Opencourseware (OCW). Em 1714 o Parlamento Britnico instituiu um prmio milionrio para quem descobrisse como determinar a longitude no mar. Cinquenta anos depois de anunciado, porm, o prmio continuava sem vencedores. Cientistas consagrados como Isaac Newton e Edmond Halley tentaram estabelecer um mtodo de calcular a longitude, a partir de experimentos de astronomia, mas sem sucesso. Quem conseguiu descobrir a maneira de medi-la com preciso foi um obstinado e desconhecido relojoeiro: John Harrison. A Wikipdia um projeto de enciclopdia multilingual livre, baseado na web e apoiado pela organizao sem fins lucrativos Wikimedia Foundation. So 19 milhes de artigos escritos de forma colaborativa por voluntrios ao redor do mundo que tenham acesso ao site. O Fixideia um site brasileiro que prope que qualquer pessoa possa compartilhar as suas ideias e encontrar outras com o mesmo ideal, para que consigam juntas coloc-las em prtica. Empresas de tecnologia como a IBM e a Dell praticam o idea jam ou idea storm, que o uso da internet para ouvir ideias da multido para aplicao em seus negcios, recebendo milhares de sugestes todos os anos. Companhias como a Boeing, DuPont e Procter & Gamble atualmente postam problemas cientficos no website InnoCentive, onde qualquer um que faa parte da sua rede pode propor soluo. 6.5.3 O Uso da Tecnologia/Internet O cdigo aberto revelou uma verdade sobre os humanos realada pelo advento da internet: o trabalho pode ser mais eficiente no contexto comunitrio do que no individual. Embora seja amplamente apoiado pela internet o Crowdsourcing no tem sua essncia na tecnologia. O combustvel para o seu motor so os amadores. O mais importante para que este venha a ocorrer so os comportamentos humanos. A tecnologia apenas ajuda na rdua tarefa de dividir a capacidade humana de forma vivel e rpida, quebrando barreiras geogrficas e provendo a estrutura dentro do qual o trabalho

acontece. At o seu surgimento foi de forma espontnea e no fruto de uma teoria de algum cientista social. Para o Crowdsourcing a internet aumentou a sua eficcia no s em termos tecnolgicos como tambm na capacidade explosiva de interveno dos usurios na sua existncia e direcionamento, atravs de grupos online. Basta considerarmos o nmero de criaes de site para todos os tipos de atividade que j surgiram, surgem e ainda surgiro na web. Essas mudanas rpidas e drsticas s puderam acontecer com o advento da World Wide Web. Portanto, se a internet trouxe uma revoluo na forma como os negcios so conduzidos nas empresas, admissvel que isto tambm venha a ocorrer internamente com seus funcionrios e colaboradores por meio de recurso como as intranets. 6.5.4 Incentivos e Recompensas De forma geral, a maior compensao do Crowdsourcing no apenas financeira mas a satisfao que pessoas tm ao desenvolver talentos e transmitir o que sabem. A colaborao a prpria recompensa. O seu motor a energia e a devoo do amador. E tudo isso ocorre no mbito da prpria comunidade pois esta tem a habilidade de identificar seus integrantes mais talentosos e destacar o trabalho destes. Esse outro ponto favorvel ao considerarmos que a empresa no precisar, necessariamente, de tomar esse pesado fardo para si. Isto acaba atraindo pessoas com ou sem experincia profissional e, dessa forma, funciona como um mecanismo de caa-talentos. Pressupe-se que num grupo heterogneo em formaes e especialidades funcionais, a diversidade pode revelar algumas surpresas para a organizao. Embora no tenha por objetivo a compensao financeira, no mbito da recompensa profissional, as empresas podem se utilizar desse recurso ou de outras formas de premiao, como mrito para ascenso profissional. No Crowdsourcing os incentivos podem ser classificados como intrnsecos, como a oportunidade de realizao, e extrnsecos, como a compensao financeira e o reconhecimento. Nesse sentido as melhores ideias resultam em melhor status para seus autores. E visto sobre esta perspectiva, muitas pessoas esto ansiosas para participarem de projetos que considerem importantes ou gratificantes, com bastante entusiasmo. 6.5.5 Aplicao Como integrar o conceito de Crowdsourcing aos grandes temas da gesto empresarial como Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva e Inovao? Inicialmente, trataremos da Inteligncia Competitiva, onde o Crowdsourcing pode ser usado como um trabalho essencial na investigao de casos. No importa onde o fornecedor de informaes se encontre, se no mesmo prdio dos coordenadores do processo de informao, em outra regio do pas ou no outro lado do mundo. Se considerarmos o tamanho em nmeros de colaboradores e a abrangncia geogrfica destes, podemos dizer que contamos com um exrcito de olhos e ouvidos para a organizao. E nada melhor do que isso para se desenvolver trabalhos de Inteligncia Competitiva, como por exemplo, no levantamento de informaes sobre a atuao de concorrentes em relao a determinados produtos ou servios. O sistema de redes humanas composto por uma infinidade de ns que tm a funo de se conectarem rpida e facilmente com outros, multiplicando informaes e solues.

A inovao talvez seja um dos campos de maior aplicao. Nesse aspecto, projetar um produto ou dar soluo para um problema pode ter uma imensa contribuio do Crowdsourcing. Os prprios clientes j tomam parte nos processos de inovao ao sugerirem melhorias e criao e novos produtos, diretamente ou por fora de mudanas nos hbitos de consumo. Uma comunidade aberta de inovao, com regras claras, numa corporao, pode trazer benefcios como a eficincia na gerao de ideias novas com menor custo, afinal a comunidade estar servindo aos seus objetivos de forma voluntria e se autoadministrando, pois ela mesma poder avaliar o seu desempenho. O site InnoCentive um exemplo de comunidade onde problemas so compartilhadas com comunidades de cientistas profissionais e amadores para solues diversas, com diversos resultados inovadores para corporaes, incluindo grandes multinacionais. Atualmente, considera-se que as fontes de ideias e as atividades de inovao no devem se restringir a um pequeno grupo, ou exclusivamente ao departamento de P&D, ou at mesmo que devam ser realizadas de forma total e exclusiva dentro da empresa, processo batizado de Open Innovation. O grande desafio est em configurar um ambiente organizacional que possibilite a repetio da inovao a partir de um processo contnuo, estruturado e gerencivel com os conhecimentos circulando livremente dentro da empresa, havendo ampla liberdade para a criao de novidades. Considerando que a Inteligncia Competitiva gera cenrios para a rea de gesto e que uma empresa inovadora deve incorporar a inovao em seu planejamento estratgico, finalmente conclumos que o Crowdsourcing contribui tambm com o conceito de Gesto Estratgica. Isso implica muito mais que retrica e requer mudana drstica na mentalidade corporativa tradicional, afinal as empresas de hoje no esto preparadas para abrir seus problemas ao pblico, mesmo que este seja interno. A cultura corporativa, pelo contrrio, procura limitar o acesso s informaes de cunho mais crtico, ou deixar que as decises de cada rea sejam feitas pelos seus especialistas. No futuro provvel que as pessoas venham a experimentar o Crowdsourcing de forma absolutamente natural e da no tenhamos a noo de funcionrio, gerente ou presidente como observamos hoje no ambiente natural das empresas e que o conceito de equipes autogerenciveis se torne uma prtica comum. Por isso, o Crowdsourcing representa uma excelente oportunidade para as organizaes dispostas a nadar contra a corrente. Claro que isso no significa colocar tudo o que envolve deciso no nvel estratgico nas mos da multido. Porm percebem-se vrias oportunidades de participao desta nos processos empresarias onde milhares de crebros venham a produzir ideias numa verdadeira faanha de cognio coletiva. Crowdsourcing ainda um fenmeno emergente entretanto inegvel que j se tornou uma fora predominante em nossa cultura. 7 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 7.1 Tipo de Pesquisa No desenvolvimento deste trabalho foi aplicado o mtodo de pesquisa bibliogrfica pela natureza do objetivo especfico se tratar de um tema ainda muito recente e terico. 7.2 Amostra A amostra restringiu-se ao ambiente da empresa Banco do Brasil e seus processos de Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva e Inovao

visando efetuar um levantamento da situao atual e da aceitao de novas metodologias no apoio a estes instrumentos de gesto. 7.3 Instrumentos Segundo Vergara (1998, pg. 44), a pesquisa bibliogrfica o estudo sistemtico desenvolvido com base em material publicado em livros, jornais, etc.. Abrange a leitura, anlise e interpretao de livros, peridicos, documentos, mapas, etc. 7.4 Procedimentos Alm da pesquisa a livros e stios da internet, foram feitas, tambm, entrevistas com funcionrios especialistas da Diretoria de Estratgia e Organizao do Banco do Brasil, em cada uma das reas do tema proposto, quais sejam: Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva e Inovao (Anexos A, B e C), visando um levantamento dos assuntos no nvel da corporao. 7.5 Tratamento dos Dados Do material selecionado executou-se uma triagem, a partir da qual foi possvel estabelecer um plano de leitura atenta e sistemtica que se fez acompanhar de anotaes e fichamentos que, eventualmente, serviram fundamentao terica do estudo. A pesquisa bibliogrfica tem por objetivo conhecer as diferentes contribuies cientficas disponveis sobre determinado tema e d suporte a todas as fases de qualquer tipo de pesquisa, uma vez que auxilia na definio do problema, na determinao dos objetivos, na construo de hipteses, na fundamentao da justificativa da escolha do tema e na elaborao do relatrio final. 8 RECOMENDAES DE MELHORIA Para uma empresa que j lida com Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva e Inovao, a principal contribuio deste trabalho consiste em propor uma nova forma de pensar estes trs grandes conceitos dentro da organizao, incluindo gradativamente o conceito de Crowdsourcing em seus processos de gesto, no relacionamento com seus colaboradores e atravs da adoo de ferramentas favorveis a sua prtica. 9 METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAO Nesse sentido, o Crowdsourcing apresenta-se como inicialmente como instrumento de opinio coletiva, onde os usurios possam apresentar suas ideias bem como comentar as sugestes dos outros, alm de promover ou demover estas sugestes com votos positivos ou negativos, como acontecem em algumas redes sociais. Assim, na comunicao interna prope-se que as corporaes permitam aos seus colaboradores, comentarem e votarem com sua opinio, tipo gostar ou no gostar, gerando assim um instrumento de identificao da aceitao das estratgias corporativas. A multido fornece no apenas talento e criatividade mas tambm a mode-obra para julg-los e classific-los. Um conceito muito importante atualmente em uso o de taxonomia, que a forma como usurios classificam informaes, como se fossem etiquetas que as distingue. Assim, um texto pode ter um ponto de vista para um indivduo e outro ponto de vista para outro. Este procedimento, quando de responsabilidade exclusiva da corporao, torna-se um desgastante e ineficiente critrio. Entretanto, ao compartilhar com a multido, podemos contar com uma fora imensa na criao de uma taxonomia eficiente e alternativa.

Este modelo pode ser visto no site do delicious, onde os seus usurios podem classificar os diversos sites da internet com etiquetas de acordo com seus interesses e assim formarem uma grande comunidade de especialistas ou apreciadores desses diversos temas. Novamente, isso pode ser muito til na classificao de informaes na comunicao interna. Isto formar uma inteligncia coletiva e voluntria para filtrar informaes por meio de um recurso chamado tag (etiqueta). Esta capacidade tambm chamada de folksonomia e de grande utilidade para a formao de uma biblioteca na corporao. A capacidade de a multido agir como um filtro pode tornar possvel identificar melhores negcios. Uma das grandes formas de pensamento na internet, os blogs vm se tornando cada vez mais uma ferramenta de gerao de temas especializados. Nas corporaes pode se tornar uma forma de se apresentar questes que ainda no foram registradas, e assim permitir a capacidade de gerar inovao. Portanto interessante que as empresas devem forneam recursos e permitam que os seus colaboradores expressem seus pensamentos por meio dessa ferramenta. Nem tudo ser material aproveitvel mas se considerarmos que 10% desse contedo possa vir a ser relevante j ser uma grande fonte de inovao para as empresas. Outra ferramenta passvel de uso do Crowdsourcing so os fruns abertos comunidade. Nos fruns pode-se estimular discusses de temas especficos que possam vir a ser teis nas corporaes como a criao de um novo produto ou a melhoria de um processo. As corporaes podem dispor do corpo funcional para colher sugestes e isso tudo num prazo curto para que a discusso no fique demasiadamente aberta e produza efeito contrrio. Ainda outra ferramenta do mundo da colaborao, os wikis so programas de edio coletiva de textos e documentos. Edio e adio de redao do oportunidade a um grupo de voluntrios de cooperarem com a melhoria dos processos empresariais. Entretanto, antes de decidir colocar qualquer tema num processo de Crowdsourcing, preciso saber o pblico correto do desafio e ter a percepo do que pode motivar a participao deste. Assim como o Linux um software produzido pela comunidade, os departamentos de tecnologia das empresas podem contar com a colaborao de especialistas em software nas demais reas. Atualmente, a concentrao de produo de software nas reas de TI tem altos custos e demora na consecuo, muitas vezes sem atender aos objetivos propostos. Seria interessante, e talvez produtivo, que outras reas pudessem participar desse processo, em alguma proporo, com utilizao de especialistas que por acaso venham a dispor. Algumas empresas possuem sistema de identificao de talentos atravs do qual os prprios colaboradores cadastram seus conhecimentos e formaes. Na IBM este tipo de sistema permite tambm a conexo entre especialistas gerando naturalmente comunidades. A adoo de ferramentas como esta pode permitir uma melhor identificao e seleo de especialistas em determinados temas e identificar o potencial humano das Instituies. Isso poder prover aos gestores informaes extremamente valiosas para a sua governana e permitir que as empresas se tornem um ambiente cada vez mais justo, democrtico e eficiente. Fazer Crowdsourcing no ambiente interno das empresas no uma tarefa fcil, principalmente se considerarmos que este um mtodo novo e radical de trabalho e um fenmeno que ainda est engatinhando. Tambm preciso contar com as ferramentas adequadas para o atendimento deste desafio uma vez que a oportunidade precisa ser extensiva a todos que constituem a prpria empresa. Muitos riscos sero enfrentados, como por exemplo a falta de qurum e de

participao em certos temas, at que seja gerada uma mudana de cultura na organizao. preciso observar que o Crowdsourcing possui tambm regras para que possa produzir eficcia. Howe, em seu livro O Poder das Multides lista 10 razes para que o Crowdsourcing no venha a se tornar um fracasso. A seguir, algumas destas razes mais aderentes ao assunto aqui proposto e a rea de aplicao as empresas do setor financeiro: Determinar qual o objetivo final ao se lanar um projeto de Crowdsourcing; Escolher ou atrair as pessoas certas explicando os objetivos pelos canais adequados; Para que as pessoas colaborem com algum projeto, necessrio motiv-las. No se deve descartar recompensas, financeiras ou de reconhecimento; A multido necessita de direo, de algum que a oriente e responda seus questionamentos. Portanto os projetos necessitam de lderes; Embora a multido detenha conhecimento em abundncia, o mesmo no se pode dizer de tempo. importante que se mantenha simplicidade e se divida as tarefas em componentes menores; A maioria das contribuies no aproveitvel. Deve-se permitir que a prpria comunidade efetue o trabalho de garimpo e filtro daquelas mais viveis; 10 VIABILIDADE Dada a complexidade das propostas para implementao de processos de Crowdsourcing na organizao, prope-se que a viabilidade, aqui, seja vista como a possibilidade de atingimento deste objetivo e no do ponto de vista estritamente econmico. Assim, considerando que a empresa j dispe de vrias ferramentas aptas para o exerccio de Crowdsourcing interno, o problema maior consiste na adoo dessa prtica no modelo organizacional o que provocaria uma alterao de estrutura em algumas das reas alvo, com a adoo de pessoas para administrar o processo. Dessa forma, o custo previsto diz respeito a horas de trabalho por cada tipo de cargo que venha a ser acionado para tal. Para isso, a empresa tambm j dispe de algumas ferramentas, conforme listadas a seguir: Ferramenta de quiz na intranet corporativa para exerccio da prtica de enquetes com seus colaboradores; Permisso de comentrios na comunicao interna inclusive com a possibilidade de expresso de opinio quanto a gostar ou no gostar; Possibilidade de envio de informaes diversas pelo site de Inteligncia Competitiva; Disponibilidade de ferramenta de wiki na intranet corporativa; Mesmo para as necessidades que ainda no tenham ferramentas que as viabilize, existem no mercado vrias delas de acesso livre, com grande capacidade de processamento. Para a criao de blogs, por exemplo. O retorno esperado consiste em que a gerao de inovao empresarial trs uma possiblidade de ganhos infinita. 11 CONCLUSO preciso ter uma reflexo das transformaes que tm ocorrido e que as empresas precisam, de alguma forma, acompanhar essas mudanas. No se pretende indicar o Crowdsourcing como soluo para tudo nas corporaes nem que venha a ser usado em todas as instncias decisivas delas. Mas se considerarmos que uma grande parcela da populao hoje so nativos digitais, isto , jovens que j nasceram tendo o computador como objeto comum em suas vidas, isto bastante significativo e deve ser levado em conta.

Esta uma gerao que sabe se manifestar nas redes sociais, participa de vrios projetos ao mesmo tempo, tem blog ou acompanha ativamente, colabora espontaneamente e est o tempo todo conectada, ou antenada, com as coisas que acontecem no mundo. So nesses novos ambientes dinmicos e culturalmente diversos que novas demandas e solues podem e devem surgir. Isto certamente ter impacto no modo como as empresas iro pensar e possvel que a forma convencional de administrar corporaes seja suplantada por outros modelos, num futuro bem breve. As informaes, que antes era escassa e por isso concentrava as decises de cima para baixo por um grupo pequeno, esto mais disponveis para qualquer pessoa que tenha interesse e conexo com a internet. As decises tm uma tendncia cada vez maior de descentralizao e as empresas dispem de massa crtica com potencial criativo para inovar em gesto. O pensamento da era industrial no resolve mais os problemas da era do conhecimento, da inovao e da sustentabilidade, em que os ciclos so cada vez menores. O novo ambiente de negcios ser caracterizado pela complexidade, colaborao e interatividade. Uma estratgia no pode mais ser concebida e executada com uma viso centrada e no compartilhada. As metas devem ser de fato, colaborativas e no conflitantes entre as partes. O modelo hierrquico deve conviver cada vez mais com estruturas mais flexveis e baseadas em viso centrada no cliente e em recursos de dentro e de fora da empresa. E qual rea deve liderar esta transformao? Pelos gestores de todas as instncias nas empresas. No uma questo de estar num mundo novo, mas de inseri-lo no modelo de gesto. O desenvolvimento tradicional da Tecnologia da Informao e Comunicao recebe novos contornos, cedendo lugar ao trabalho colaborativo, com o uso mais disseminado dos padres abertos e do compartilhamento de informaes. O Crowdsourcing como aqui proposto no visa causar uma revoluo ou uma nova maneira de pensar e de administrar empresas, mas oferecido como um mtodo inovador de participao maior de seus colaboradores, de alguma forma, nas definies de rumo destas. Pela prpria natureza o trabalho de Crowdsourcing produz um compromisso mais profundo com o grupo e parceiros. Para as empresas um dos grandes incentivos para sua adoo contar com uma fora de trabalho dedicada e estimulada. Muitas questes ainda precisam ser consideradas at que o Crowdsourcing venha a ser usado na sua plenitude nas corporaes, como a questo legal de exerccio de funo? Mas essa mesma questo serve para anlise da evoluo das relaes funcionais. Outra questo que precisa ser considerada que nem tudo no Crowdsourcing acontece de graa. No fcil criar comunidades e nem de mant-las. Alm disso, preciso observar que o conceito vai de encontro ao protocolo empresarial padro. Abrir processos para a comunidade, principalmente se estivermos tratando daqueles que envolvem decises, uma proposta no mnimo amarga e at certo ponto arriscada, principalmente para aquelas empresas que esto num contexto altamente competitivo como o caso as do ramo financeiro.