ITIL V3 Manual 2012

ITIL V3 SERVICE MANAGEMENT FOUNDATION

Introduccin ............................................................................................................................................ 5 Que es ITIL v3? .................................................................................................................................. 5 1. Gestin de Servicio y Ciclo de Vida del Servicio ..................................................................................... 6 1.1. Gestin de Servicio como una practica ............................................................................................... 6 1.1.1. Mejores prcticas y buenas prcticas ..................................................................................................6 1.1.2. Qu es un Servicio? ..........................................................................................................................6 1.1.3. Que es Gestin de Servicio? .............................................................................................................7 1.1.4. La propuesta de valor de los servicios ................................................................................................7 1.5. Qu es una Funcin? ...........................................................................................................................8 1.1.6. Que es un Rol? ..................................................................................................................................8 1.1.7. Que es un Proceso? ..........................................................................................................................8 1.1.8. Control de Proceso ..............................................................................................................................9 1.1.9. Modelo de Proceso ..............................................................................................................................9 1.1.10. Caractersticas de los Procesos ......................................................................................................10 1.2 Archivo e Historial de ITIL ................................................................................................................. 11 1.3. Ciclo de Vida del Servicio ................................................................................................................ 12 1.3.1. Qu es el ciclo de vida?...................................................................................................................12 1.3.2. El Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL ................................................................................13 1.3.3. Estructura ...........................................................................................................................................13 1.3.4. Biblioteca ITIL v3 ............................................................................................................................14 1.3.5 ITIL v3 - Mejoramiento Continuo de Servicio....................................................................................15 1.3.6. ITIL v3 - Procesos en el Ciclo de Vida del Servicio .......................................................................16 1.3.7. ITIL v3 - Interfaces del Ciclo de Vida .............................................................................................16 1.4. Conceptos genricos y definiciones .................................................................................................. 17 1.4.1 Valor de un servicio: Utilidad y Garanta .................................................................................... 17 1.4.2. Portafolio de Servicio .........................................................................................................................18 1.4.3. Catalogo de Servicios ........................................................................................................................19 1.4.4. Catalogo de Servicios Tcnicos y de Negocios ................................................................................19 1.4.5. Caso de Negocio ...............................................................................................................................20 1.4.6. Riesgo ................................................................................................................................................21 1.4.7. Modelo de Servicio ............................................................................................................................22 1.4.8 Sistema de Gestin de Servicio de Conocimiento (SKMS) ...............................................................23 1.5. Definiciones de roles ..................................................................................................................... 24 1.5.1. Dueo del proceso .............................................................................................................................24 1.5.2. Dueo de servicio ..............................................................................................................................24 1.5.3. RACI...................................................................................................................................................25 1.5.4. Construyendo un grafico RACI ..........................................................................................................25 1.5.5 Modelo RACI Problemas ................................................................................................................25 1.6. Tecnologa y Arquitectura .............................................................................................................. 26 1.6.1. Tecnologa de la Gestin de Servicios ..............................................................................................26 1.6.2. Automatizacin del Servicio ...............................................................................................................27 2. Estrategia de Servicio ........................................................................................................................ 28 2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida .................................................................................... 28 2.1.1. Meta ...................................................................................................................................................28 2.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................28 2.2. Conceptos Generales y Definiciones .............................................................................................. 29 2.2.1. Recursos & Capacidades ..................................................................................................................29 2.3. Principios claves y modelo ............................................................................................................. 30 2.3.1. Activos de Servicio como la base de la Creacin de Valor ...............................................................30 2.3.2. Creacin de Valor ..............................................................................................................................30 2.4. Procesos de Estrategia de Servicio ................................................................................................ 31 2.4.1. Generacin de la Estrategia .............................................................................................................31 2.5. Otros Procesos: Estrategia de Servicio ........................................................................................... 39
ITIL Foundation V3 Rel 1.3
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2.5.1. Gestin del Portafolio de Servicios (SPM) .........................................................................................39 2.5.2. Gestin Financiera .............................................................................................................................41 2.5.3. Gestin de la Demanda .....................................................................................................................44 3. Diseo de Servicio ............................................................................................................................. 46 3.1. Diseo de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio .......................................................................... 46 3.1.1. Meta ...................................................................................................................................................46 3.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................46 3.1.3. Valor del Negocio ...............................................................................................................................47 3.2. Conceptos Generales y Definiciones .............................................................................................. 47 3.2.1. Proveedor de Servicio ........................................................................................................................47 3.2.2. Suministrador .....................................................................................................................................47 3.2.3. Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) ..................................................................................................47 3.2.4. Acuerdo de Nivel Operacional (OLA) ................................................................................................48 3.2.5. Contrato .............................................................................................................................................48 3.2.6. Paquete de Diseo de Servicio (SDP) ...............................................................................................48 3.2.7. Disponibilidad .....................................................................................................................................48 3.3. Principios y Modelos Clave ............................................................................................................ 48 3.3.1. La importancia de las 4 P ..................................................................................................................48 3.3.2. Perspectiva de Diseo de Servicio enlaces, entradas & salidas .......................................................49 3.3.3. Propuestas de aprovisionamiento & opciones...................................................................................57 3.3.4. Diseo y Restricciones ......................................................................................................................58 3.4. Procesos de Diseo de Servicio ....................................................................................................... 58 3.4.1. Gestin de Nivel de Servicio Objetivos: .............................................................................................58 3.4.2. Gestin del Catalogo de Servicios .....................................................................................................60 3.4.3. Gestin de la Capacidad ....................................................................................................................61 3.4.4. Gestin de la Disponibilidad ..............................................................................................................64 3.4.5. Gestin de Continuidad de Servicio ..................................................................................................66 3.4.6. Gestin de Seguridad de la Informacin ...........................................................................................68 3.4.7. Gestin de Proveedores Objetivo ......................................................................................................71 4. Transicin de Servicio ........................................................................................................................ 73 4.1. Transicin de Servicio en el Ciclo de Vida ...................................................................................... 73 4.1.1. Meta ...................................................................................................................................................73 4.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................74 4.1.3. Valor del Negocio ...............................................................................................................................74 4.2. Conceptos Generales y Definiciones ............................................................................................. 74 4.2.1. tem de Configuracin (CI) .................................................................................................................74 4.2.2. Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS) ................................................................................74 4.2.3. Biblioteca de Medios Definitiva ..........................................................................................................75 4.2.4. Cambio de Servicio ............................................................................................................................75 4.2.5. Tipos de Cambio ................................................................................................................................76 4.2.6. Unidad de Implantacin .....................................................................................................................76 4.2.7. Las 7 R's de la Gestin de Cambio ...................................................................................................76 4.3. Principios Clave y Modelos ........................................................................................................... 77 4.3.1. El Servicio - Modelo V........................................................................................................................77 4.4. Procesos de Transicin de Servicio ............................................................................................... 78 4.4.1. Gestin del Cambio ...........................................................................................................................78 4.4.2. Gestin de la Configuracin & Activos de Servicio ...........................................................................83 4.4.3. Gestin de Despliegue & Lanzamiento .............................................................................................89 5. Operacin de Servicio ........................................................................................................................ 93 5.1. Operacin de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio .................................................................... 93 5.1.1. Metas Definicin ................................................................................................................................93 5.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................93 5.1.3. Valor de Negocio ...............................................................................................................................93 5.2. Conceptos Generales & Definiciones ............................................................................................. 93
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5.2.1. Impacto, Urgencia y Prioridad Impacto: .............................................................................................93 5.2.2. Categoras de Llamadas ....................................................................................................................94 5.2.3. Solucin Provisional Manual y Error ..................................................................................................94 5.2.4. El Rol de la Comunicacin .................................................................................................................95 5.3. Principios y Modelos Clave ........................................................................................................... 95 5.3.1. Servicios Tl vs. Componentes Tecnolgicos .....................................................................................95 5.3.2. Estabilidad vs. Receptividad ..............................................................................................................95 5.3.3. Calidad del Servicio vs. Costo del Servicio .......................................................................................96 5.3.4. Reactivo vs. Proactivo .......................................................................................................................97 5.4. Procesos de Operacin de Servicio ............................................................................................... 98 5.5. Funciones .................................................................................................................................. 103 5.5.1. Mesa de Servicio .............................................................................................................................103 5.5.2. Gestin Tcnica ...............................................................................................................................108 5.5.3. Gestin de la Aplicacin ..................................................................................................................108 5.5.4. Gestin de Operaciones Tl ..............................................................................................................108 5.5.5. Funciones - Solapamiento Organizacional ......................................................................................109 6. Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI) .......................................................................................... 110 6.1. Mejoramiento Continuo del Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio ................................................. 110 6.1.1. Meta .................................................................................................................................................110 6.1.2. Objetivos ..........................................................................................................................................110 6.1.3. Valor del Negocio .............................................................................................................................110 6.2. Conceptos Generales & Definiciones .......................................................................................... 111 6.2.1. El rol de la Gobernabilidad de Tl a travs del Ciclo de Vida del Servicio ........................................111 6.3. Principios Clave & Modelos ........................................................................................................ 111 6.3.1. Modelo PDCA ..................................................................................................................................111 6.3.2. Modelo CSI ......................................................................................................................................113 6.4. Procesos de Mejoramiento Continuo de Servicio .......................................................................... 115 6.4.1. Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos .............................................................................................115 7. Acrnimos y Diccionario ................................................................................................................... 126 7.1.Acrnimos ............................................................................................................................................126
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Introduccin
El Programa de Aprendizaje provee una revisin de ITIL v3 como la mejor practica de acercamiento para la Gestin de Servicio Tl, y explica y pone en discusin la teora, el lenguaje, el ciclo de vida y los conceptos de ITIL v3 ya que esto pertenece a los requerimientos para el examen de certificacin.
Que es ITIL v3?

ITIL (Biblioteca de infraestructura de Tl) es una serie de publicaciones exhaustivas y consistentes que se utilizan para describir y optimizar un marco de trabajo para la Gestin de calidad de Servicio Tl dentro de una organizacin, alineado con el Standard internacional, ISO/IEC 20000. La filosofa de ITIL es globalmente reconocida como la fundacin de las mejores prcticas de la Gestin de Servicio Tl, respaldado por un programa de calificacin profesional. La ultima versin de ITIL (v3) consiste en un ncleo de cinco publicaciones que reemplaza la versin previa de ITIL (publicada en el 2000). Las publicaciones ncleo, que proveen la gua necesaria para un acercamiento integrado como lo requiere el Standard internacional ISO/IEC20000, son: Estrategia de Servicio Diseo de Servicio Transicin de Servicio Operacin de Servicio Mejoramiento Continuo de Servicio
Los volmenes centrales vienen acompaados de ttulos complementarios, personalizados para mercados particulares o contextos tecnolgicos. Mientras que los servicios Tl se vuelven mas estrechamente alineados e integrados a los negocios, ITIL v3 asiste en establecer un acercamiento de gestin de negocios y de una disciplina para la Gestin de Servicio Tl, acentuando los aspectos complementarios de ejecutar Tl como un negocio. La Gestin de Servicio es un conjunto de habilidades organizacionales especializadas en proveer valor para los clientes en forma de servicios. El ncleo de la Gestin de Servicio es transformar los recursos en servicios de valor. Estas habilidades toman la forma de funciones y procesos para manejar los servicios a travs del ciclo de vida, por medio de estrategia, diseo, transicin, operacin, y mejoramiento continuo. Sin estas habilidades, que implican capacidad, competitividad, y confiabilidad en la accin, una organizacin de servicios es meramente un paquete de recursos que en si mismo no tiene valor intrnseco para los clientes.
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1. Gestin de Servicio y Ciclo de Vida del Servicio

1.1. Gestin de Servicio como una practica
1.1.1. Mejores prcticas y buenas prcticas
Algunas organizaciones de cualquier industria se adelantan debido a la adopcin o al desarrollo de mejores prcticas. Con el tiempo, otras organizaciones adoptan las mismas prcticas u otras salidas del negocio. Una vez que "la practica comn" este instalada, entonces la industria opera en un estado de buenas practicas. Mejores prcticas El acercamiento a una garanta que ya ha sido probada de ser la mas efectiva Es derivada de la prctica de las personas ms exitosas y efectivas del campo.
ITIL v3 como una Buena Practica Lo que todo el mundo esta haciendo, visto como algo, y a lo que usualmente se refieren como "lo mas apropiado de hacer" Hay una bsqueda continua de mejoramiento
Evolucin Hay una bsqueda continua de mejoramiento. Figura 1-1 muestra como las mejores prcticas se convierten en Buenas Practicas, se transforman en una mercanca, principios aceptados, saberes observados o requerimientos regulares.
Figura 1-1
1.1.2. Qu es un Servicio?
'Una manera de proveer valor a los clientes facilitndole resultados que quieren obtener evitando asumir costos y riesgos especficos' Facilitar resultados: Aumentar el rendimiento de las tareas asociadas y reducir el efecto de las restricciones La consecuencia es un aumento en las posibilidades de alcanzar los resultados deseados El efecto puede ser: Directamente sobre los recursos y las habilidades asociadas a las tareas y las restricciones El rendimiento en la tarea de un cliente Ej. Procesos de negocio En la Gestin de Servicio Tl (ITIL v3), el cliente es cualquiera que haga uso de un servicio (Tl) para alcanzar sus propios resultados, y puede ser un cliente comercial del negocio o el negocio en si mismo. La diferencia entre un cliente y un usuario esta bsicamente en que el cliente PAGA (directa o indirectamente) por el servicio en nombre del usuario. Un cliente puede ser tambin un usuario.
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NOTA IMPORTANTE: En trminos generales, los servicios facilitan resultados con el aumento de los rendimientos y la reduccin de las restricciones.
1.1.3. Que es Gestin de Servicio?

'Un conjunto de habilidades organizacionales especializadas para otorgarle valor al cliente en forma de servicios' Estas habilidades: Pueden existir como procesos y funciones que dirigen los servicios a travs del ciclo de vida, especializndose en estrategia, diseo, transicin, operacin y mejoramiento continuo. Representan la capacidad de una organizacin de servicios, competitividad y la certidumbre en la accin. Estn moldeadas por los desafos que tienen que superar. Sin estas habilidades, una organizacin de servicios no es ms que un conjunto de recursos con poco valor intrnseco para los clientes. NOTA IMPORTANTE: Transformar los recursos en servicios con valor es el ncleo de la Gestin de Servicios!
1.1.4. La propuesta de valor de los servicios

Los activos del servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son los receptores. Los servicios tienen el potencial para aumentar el rendimiento de estos activos y crear valor para la organizacin del cliente. Mejoramientos en el diseo, la transicin y la operacin de los servicios aumentan el potencial de rendimiento del cliente y reducen los riesgos de variacin en sus recursos.
Figura 1-2
La Figura muestra cmo el potencial de los servicios es derivado de sus activos: El potencial del servicio se convierte en el rendimiento potencial de los activos del cliente. Aumentar el rendimiento potencial estimula una demanda adicional en trminos de cantidad o alcance Esta demanda se traslada a un mayor uso de activos del servicio y justifica su mantenimiento y actualizacin. Se reduce la capacidad inutilizada. Los costos asumidos en responder a la demanda son recuperados a travs del cliente sobre la base de trminos y condiciones.
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1.5. Qu es una Funcin?
'Un concepto lgico relacionado con personas y automatizacin de medidas que ejecutan un proceso definido, una actividad o la combinacin de ambas' Una funcin es una unidad auto contenida, una organizacin especializada con las habilidades y los recursos requeridos para ser responsables de ciertos resultados. Tienen su propio cuerpo de conocimiento dado por la experiencia Optimizan sus mtodos de trabajo focalizndose en los resultados En las grandes organizaciones, una funcin puede ser quebrantada y Nevada a cabo por varios departamentos, equipos o grupos. O puede estar emplazada dentro de una sola unidad organizacional. En pequeas organizaciones, una sola persona o grupo puede llevar a cabo mltiples funciones. Modelo de Proceso Permite entender y asistir en la articulacin de las distintas fases de los procesos. Las soluciones de trabajo solitarias dificultan el alineamiento y la retroalimentacin, de manera que resulta crtico para el xito de la organizacin como un todo, y los modelos de procesos ayudan a evitar este problema con jerarquas funcionales, mejorando la coordinacin y el control transversal.
1.1.6. Que es un Rol?

Un rol puede ser un grupo, equipo, unidad o persona que lleve a cabo tareas conectadas a un proceso relevante. Tambin se puede esperar de un departamento que interprete varios de otros roles en distintos momentos, Ej. El departamento tcnico puede tomar el rol de: Gestin del Problema cuando se diagnostica la causa raz del incidente Gestin de Cambio cuando se calcula el impacto de los cambios Gestin de Capacidad cuando se maneja el rendimiento de los mecanismos bajo su control
'Un conjunto de comportamientos o acciones llevados a cabo por una persona, un equipo o grupo en un contexto especifico' La definicin sirve para entender que el comportamiento ESPERADO de un individuo puede definirse por los principios de un rol. El alcance de un rol y su disparador estn definidos por el proceso relevante y acordado por la gestin.
1.1.7. Que es un Proceso?

Un conjunto de actividades coordinadas que combinan e implementan recursos y habilidades con el fin de lograr un resultado, que directa o indirectamente, comporta valor para el cliente externo o accionista. Proceso: Un conjunto estructurado de actividades diseado para alcanzar un objetivo. Toma una o varias entradas y las transforma en resultados definidos. Incluye todos los roles, responsabilidades, herramientas y controles de gestin requeridos para entregar esos resultados. Tambin, si lo necesitara, puede definir o revisar las polticas, Standard, procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo. Procedimientos e Instrucciones de Trabajos: Los procesos usualmente se los describe utilizando procedimientos e instrucciones de trabajo. Un procedimiento es una descripcin de actividades relacionadas que este lleva adelante. Un procedimiento puede incluir etapas de distintos procesos. Define quien hace que cosa, y eso varia dependiendo de cada organizacin. Un conjunto de instrucciones de trabajo define cmo una o varias actividades de un procedimiento deberan ser llevadas a cabo.
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Figura 1-3
1.1.8. Control de Proceso

'Control - Actividad de planear y regular un proceso, con el objetivo de el proceso sea llevado a cabo de manera eficiente y consistente' Los procesos definidos deben estar documentados y controlados. Los procesos controlados pueden repetirse y hacerse manejables.
La extensin del control debe definirse, seguido de procesos de medicin, para permitir controlar y mejorar el proceso
1.1.9. Modelo de Proceso

'El Modelo de Proceso permite entender y asistir en la articulacin de distintos rasgos de procesos
Figura 1-4
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Los elementos de la figura muestran: 1. 2. 3. 4. entrada de datos procesado resultados el resultado es medido y revisado
Esta descripcin bsica sirve para cualquier descripcin. Un proceso esta siempre organizado alrededor de un conjunto de objetivos y los resultados centrales deben ser conducidos por los objetivos, que tienen que incluir mtricas, reportes y recomendaciones de mejora. Un proceso debe tener un dueo, responsable de asegurar que los procesos se encuentren con sus objetivos as como tambin su mejora. Un proceso puede cruzar las fronteras organizacionales y geogrficas, a menudo con variantes complejas, creando diseos y patrones nicos de ejecucin. Los procesos definidos deben estar documentados y controlados.
1.1.10. Caractersticas de los Procesos

Los procesos ayudan a organizar el trabajo estn alineados a la actividad y los resultados, pero no necesariamente con el valor. Los procesos no son estratgicos - Se tiene que saber que se quiere alcanzar o asumir lo que el cliente quiere que se alcance. Los procesos tienen las siguientes caractersticas: Los procesos son medibles: Porque los procesos estn impulsados por el rendimiento, es que puede ser medido de maneras relevantes. Los gerentes miden costos, calidad y otras variables Los profesionales se preocupan por la duracin y la productividad Los procesos tienen resultados especficos: Un proceso existe para entregar resultados especficos que tienen que estar identificados y contabilizados individualmente. Ej. Podemos contar los cambios, pero es imposible contar cuantas mesas de ayuda se completaron. (Mesa de ayuda es una funcin) Los procesos se entregan a los clientes Los resultados primarios de un proceso se entregan a un cliente o accionista, pudiendo ser interno o externo a la organizacin, pero el proceso tiene que alcanzar sus expectativas. Los procesos responden a un evento especfico As sea un proceso continuo o iterativo, tiene que poder ser rastreado hasta un disparador especifico.
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1.2 Archivo e Historial de ITIL
Figura 1-5
La Biblioteca Tecnolgica de la Informacin (ITIL) fue publicada por primera vez en los '80 cuando el Gobierno Britnico vio la disparidad emergente en la forma en que la Tecnologa de la lnformacin (Tl) estaba siendo manejada. Originalmente, ITIL estaba comprendido por muchos libros, pero fueron revisados hasta llegar a 8 libros a mitad de los '90. De esos libros, dos prevalecieron como la verdadera esencia de ITIL: los volmenes de Soporte de Servicio y Entrega de Servicio. Cada uno de estos volmenes describe con gran detalle 5 procesos en los niveles tcticos y operacionales. Entrega de Servicio - Tctica Gestin de Nivel de Servicio Gestin de Capacidad Gestin de Disponibilidad Gestin de Continuidad de Servicio Tl Gestin Financiera para Servicio Tl Soporte de Servicio - Operacional Gestin de Incidente Gestin de Problema Gestin de Cambio Gestin de Versiones Gestin de Configuracin La ltima versin de ITIL est focalizada en estabilizar la Gestin de Servicio a travs del ciclo de vida. Un punto importante es que ITIL es una marca registrada
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1.3. Ciclo de Vida del Servicio
1.3.1. Qu es el ciclo de vida?
El acercamiento continuo y multidimensional para transformar la estrategia en el resultado deseado, de manera efectiva y eficiente.' Esta definicin es limitada, as que examinemos ms de cerca al ciclo de vida del servicio. Para que sea efectivo y eficiente, el acercamiento al ciclo de vida requiere especializacin, coordinacin Y retroalimentacin entre los procesos y las funciones dentro y a travs de los distintos elementos del ciclo. El Cirio de Vida debe: Proveer estructura, estabilidad y fortalezas a las habilidades de la gestin de servicio con principios duraderos, mtodos y herramientas. Ayudar a proteger las inversiones y provee las bases necesarias para mediciones
Figura 1-6
En la figura muestra la vista del alto nivel del ciclo de vida del Servicio Tl: La estrategia del negocio dicta la estrategia de Tl La estrategia Tl soporta al negocio disertando soluciones de servicio Las soluciones de servicio diseadas son testeadas y desarrolladas para permitir/soportar al negocio Durante la operacin, los servicios son mantenidos para asegurar su rendimiento segn los niveles acordados Para asegurar la competitividad y eficiencia, debe adoptarse un ciclo de mejoramiento continuo Este no es el nico patrn de accin en el ciclo de vida dado que cada elemento provee los puntos de retroalimentacin y control (gobernabilidad)
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1.3.2. El Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL
ITIL v3 crea un forma de integrar procesos Tl, personas y herramientas junto con Estrategias de Negocios y Resultados, a travs de servicios Tl. El volumen del Ncleo de ITIL esta basado en el ciclo de vida del servicio, tal cual lo representa la Figura 1-7: Estrategia de Servicio representa polticas y objetivos y es el eje alrededor del cual rota el ciclo de vida. Diseo de Servicio, Transicin de Servicio y Operacin de Servicio son fases progresivas en el ciclo de vida, representan cambio y transformacin a travs de la estrategia implementada. Servicio Continuo de Mejoramiento incluye aprendizaje y mejoramiento, emplazando y priorizando los programas de mejoras y los proyectos acordes a los objetivos estratgicos.
Figura 1-7
Importante: El grafico ilustra los desafos continuos de la Gestin de Servicio (y la entrega de servicio). Seria inusual para cualquier organizacin empezar de la nada - as que no hay un punto de entrada obvio al grafico. Este viaje nunca termina - as que no hay una salida fcil.
1.3.3. Estructura
Los procesos describen como cambian las cosas mientras que la estructura describe como se conectan. La estructura determina el comportamiento y debe ser un organizador del marco de trabajo diseado para un rendimiento sustentable. Entender su estructura La interconexin entre todos sus componentes. Como afectan los cambios al sistema y sus componentes
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Figura 1-8: "El problema de hoy a menudo surge de la solucin de ayer"
1.3.4. Biblioteca ITIL v3

Estrategia de Servicio La gua sobre principios que fundamenta la practica de la gestin de servicio til para desarrollar polticas, pautas y procesos a lo largo del ciclo de vida Pauta til en conjuncin con los otros volmenes Los tpicos cubiertos incluyen el desarrollo de mercados, internos y externos, recursos de servicio, catalogo de servicio, y la implementacin de estrategia a travs del ciclo de vida del servicio La gestin de finanzas, de gestin del portafolio de servicio, el desarrollo organizacin y los riesgos estratgicos estn entre otros tpicos relevantes. Diseo de Servicio Es una gua para el diseo y desarrollo de servicios y procesos. Define los principios de diseo y mtodos para que se conviertan de objetivos estratgicos en portafolios de servicios y activos de servicio No se limita a servicios nuevos. Incluye los cambios y mejoras necesarios para aumentar o mantener el valor para los clientes sobre el ciclo de vida, la continuidad, alcance de los niveles de servicios y la conformidad de Standard y regulaciones. Transicin de Servicio Es una gua para el desarrollo y la implementacin de habilidades de transicin para servicios nuevos y reciclados en operacin. Los requerimientos de la Estrategia de Servicio son codificados en Diseo de Servicio, pasan a Operacin de Servicio mientras se controlan los riesgos de fracaso y disrupcin Combina las practicas en la gestin de Entrega, Gestin del Programa y Gestin del Riesgo Gua en el manejo de la complejidad relacionada a los cambios, servicios y procesos. La gua se provee sobre la transferencia del control de servicios entre los clientes y los proveedores de servicio. Operacin de Servicio Es una gua en el alcance de eficiencia en la entrega y soporte de servicios para asegurarle el valor a los clientes Es donde los objetivos estratgicos son realizados, Es una gua para mantener la estabilidad en las operaciones del servicio, permitiendo los cambios en el diseo, escala, alcance y niveles de servicio. Las pautas de procesos detalladas, mtodos y herramientas provistas para el uso de dos perspectivas de control relevantes: reactiva y preactiva. El conocimiento es dado para tomar mejores decisiones en el manejo de Disponibilidad de servicio. Control de demanda Optimizar la utilizacin de la capacidad. Programar las operaciones. Solucionar problemas. La gua esta dada para las operaciones de soporte a travs de nuevos modelos y arquitecturas
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Servicios compartidos. Utilidad computada. Servicios Web. Comercio mvil
Mejoramiento Continuo de Servicio Es una gua instrumental en la creacin y el mantenimiento del valor para los clientes a travs de un mejor diseo, introduccin y operacin de servicios Combina principios, prcticas y mtodos desde la gestin de calidad, gestin de cambio y mejora de capacidad Incremento y mayor escala de mejoras en la calidad del servicio, eficiencia operacional y continuidad de servicio Es una gua para enlazar los esfuerzos en mejoras y los resultados en estrategia de servicio, diseo y transicin Un sistema de retroalimentacin establecido, capaz de recibir entradas de cambios desde cualquier perspectiva de planificacin Basado en modelo Planear, Hacer, Chequear, Actuar en ISO/IEC 20000
1.3.5 ITIL v3 - Mejoramiento Continuo de Servicio

Figura 1-9 muestra que el MCS no empieza despus de que el servicio entre en operaciones. MCS es utilizado durante todo el ciclo de vida.
Figura 1-9
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1.3.6. ITIL v3 - Procesos en el Ciclo de Vida del Servicio
Los procesos ITIL en la Versin 3 de los libros centrales basados en el ciclo de vida. Figura 1-10 (pagina siguiente) entrega una revisin detallada de los procesos de ITIL, diagramando la visin del ciclo de vida del servicio (desde ITIL V3) con la visin tradicional de los Procesos (desde ITIL V2). Las columnas representan los procesos y actividades que se llevan a cabo dentro de cada una de las 5 etapas de Ciclo de Vida y las filas representan los procesos. Algunos procesos existen en mltiples etapas del Ciclo de Vida y otros encajan slo en una de las etapas. El color de un proceso es el mismo que el color del libra de ITIL que contiene la definicin completa y revisin de ese proceso.
Figura 1-10
1.3.7. ITIL v3 - Interfaces del Ciclo de Vida

Especializacin y coordinacin son necesarias en el acercamiento del ciclo de vida.'La retroalimentacin y el control entre las funciones y procesos dentro y a travs de los elementos del ciclo de vida, lo hacen posible. El patrn dominante en el ciclo de vida es el progreso secuencial empezando en Estrategia de Servicio a travs de Diseo, Transicin y Operacin de Servicio y vuelta a Estrategia por medio del Mejoramiento Continuo. Sin embargo, ese no es el nico patrn de actino.
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Figura 1-11
1.4. Conceptos genricos y definiciones

1.4.1. Valor de un servicio: Utilidad y Garanta
Desde la perspectiva del cliente, el valor tiene dos facetas: Utilidad - Adecuacin al propsito Garanta - Adecuacin al uso Utilidad de un servicio La utilidad es lo que el cliente obtiene. Se deriva de los atributos de un servicio que tienen un efecto positivo en el rendimiento o los resultados deseados. La remocin o disminucin de las restricciones en el rendimiento puede ser tambin un efecto positivo = Adecuacin al Propsito La Utilidad aumenta el rendimiento promedio. Garanta de un servicio La garanta es la seguridad que algunos productos o servicios proveern, y la forma en que es provista contiene ciertas especificaciones Ej. Disponible cuando sea necesario, en capacidad y magnitud suficientes en trminos de continuidad y seguridad = Adecuacin al uso La Garanta reduce variaciones en el rendimiento. Cualquier duda en la produccin de un servicio crea escepticismo sobre el valor de los servicios, los costos pueden ser ciertos pero la utilidad puede variar de una unidad de produccin a otra. Para disipar esas preocupaciones y convencer a un cliente de las posibles perdidas y ganancias, el valor de un servicio debera estar descrito en trminos de utilidad y garanta. Los clientes no pueden beneficiarse de algo que esta adecuado a un propsito pero no a un uso, y el propsito del diseo, desarrollo y mejora. (De izquierda a derecha, de arriba a abajo)
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Figura 1-12
1.4.2. Portafolio de Servicio

El Portafolio de Servicio consiste en todos los servicios, no importa en que etapa del ciclo de vida se encuentren. 3 ETAPAS: Los Servicios que se encuentran en desarrollo estn en Flujo de Creacin (pipeline) de Servicio. Aquellos que se ofrecen y son consumidos por los clientes, constituyen el Catalogo de Servicios. Los servicios retirados persisten en el Portafolio de Servicios
Figura 1-13
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1.4.3. Catalogo de Servicios
El Catalogo de Servicios es un subconjunto del Portafolio de Servicio visible para los clientes. Consiste de servicios activos en la fase de Operacin de Servicio y aquellos que ya fueron probados para ser ofrecidos a clientes actuales o potenciales. Es una proyeccin virtual de las capacidades presentes del proveedor de servicios. Los artculos pueden formar parte del catalogo de servicios slo despus de que el debido anlisis se haya llevado a cabo respecto a los costos y riesgos relacionados. Los recursos estn comprometidos para respaldar completamente la actividad de los servicios. Muchos clientes estn interesados nada ms en lo que el proveedor puede asumir ahora, en lugar de lo que pueda hacer a futuro. El Catalogo de Servicio define el criterio por el que los servicios caen bajo la Gestin de Portafolio de Servicio y el objetivo para cada servicio.
Figura 1-14
1.4.4. Catalogo de Servicios Tcnicos y de Negocios

El Catalogo de Servicios tiene dos partes: El Catalogo de Servicios de Negocios Esta es la visin del cliente del Catalogo de Servicios. Contiene detalles de todos los servicios Tl entregados al cliente. Incluye la relacin con la unidad de negocios y los procesos de negocios que recaen sobre los servicios Tl. Facilita el desarrollo de un proceso de Gestin de Nivel de Servicio mucho ms proactivo, permitiendo que se desarrolle ms dentro del campo de Gestin de Servicios de Negocio. El Catalogo de Servicio Tcnico Debe apuntalar el Catalogo de Servicios de Negocio y no formar parte de la visin del cliente. Contiene detalles de todos los servicios Tl entregados a los clientes. Incluye las relaciones de los servicios de soporte, los servicios compartidos y componentes necesarios para respaldar la provisin del servicio a los negocios. Es beneficioso para la construccin de las relaciones entre los servicios, SLAs, OLAs y otros, apuntalando acuerdos y componentes, mientras que identificara la tecnologa requerida para respaldar un servicio y el grupo (s) de soporte que respaldan los componentes.
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Algunas organizaciones tienen o un Catalogo de Servicios de Negocios o uno de Servicios Tcnicos. Las organizaciones mas maduras mantienen ambos aspectos dentro de un solo Catalogo de Servicios, el cual es parte de un Portafolio de Servicios totalmente integrada, respaldada por la Gestin de Servicio. La combinacin de un Catalogo de Servicios de Negocios y uno de Servicios Tcnicos es invalorable para calcular rpidamente el impacto de incidentes y cambios en el negocio. Figura 1-15 ilustra la relacin ente los dos aspectos del Catalogo de Servicios: Catalogo de Servicios de Negocio Catalogo de Servicios Tcnicos.
Figura 1-15
1.4.5. Caso de Negocio

Es una forma de justificar las iniciativas en la gestin de servicios Es una decisin en hacer que del soporte y la planificacin instrumentos que apunten a las consecuencias mas probables que puedan surgir de una accin de negocios Un medio para identificar los imperativos de un negocios que dependen de la gestin de servicios Un modelo de lo que se espera que un servicio pueda lograr Provee de informacin y evidencias para justificar las razones para: Mejorar el servicio o proceso. Seguir el curso de una accin. Debe presentar: Costos Beneficios esperados
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1.4.6. Riesgo
El riesgo es definido como falta de certezas en los resultados, as sea una posibilidad positiva o una amenaza negativa. El manejo de riesgos requiere la identificacin y control de la exposicin al riesgo (vulnerabilidad), lo cual puede impactar en el alcance de un objetivo. Debe ser visible, repetido y aplicar consistentemente a las decisiones de soporte. Hace uso efectivo de los costos de un marco de riesgos que tiene una serie de pasos bien definidos. El propsito es que el soporte pueda tomar mejores decisiones a travs del entendimiento de los riesgos y sus posibilidades de impacto. Hay dos fases distintas (Vea la Figura 1-16) Anlisis de Riesgos Tiene que ver con la informacin recolectada sobre la exposicin al riesgo de manera que la organizacin pueda tomar decisiones apropiadas y manejar los riesgos acertadamente.
Gestin de Riesgo Tener procesos emplazados para monitorear riesgos, permite el acceso a una informacin actualizada sobre riesgos Tener el balance de control correcto para enfrentar los riesgo Tener procesos de tomas de decisin respaldados por un marco de evaluacin y anlisis de riesgos.
Figura 1-16
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1.4.7. Modelo de Servicio
Los modelos de servicio son la antesala para los procesos y funciones de gestin de servicio que comunican y colaboran en la creacin de valor.
Figura 1-17
Figura 1-17 ilustra: Los Modelos de Servicio describen como interaccionan los recursos de servicio con los clientes y crean valor para un portafolio de contratos dada la Interaccin significa que la demanda se conecta con la capacidad de servir. Los acuerdos de servicio especifican los trminos y condiciones de cmo ocurre esta interaccin con los compromisos y las expectativas de cada lado. Los resultados definen el valor creado para el cliente, el cual descansa en la utilidad provista y en la garanta. El modelo de servicio codifica la estructura y la dinmica del servicio, que estn influenciadas por los factores de la utilidad y la garanta entregados al cliente.
Figura 1-18
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Figura 1-18 ilustra: Estructura esta definido en trminos de: Los recursos necesitados de servicios particulares y Los patrones de configuracin Dinmicas de un servicio, incluye: Patrones de actividad de negocio, patrones de demanda, excepciones y variaciones. Actividades, flujo de recursos, coordinacin e interacciones.
1.4.8 Sistema de Gestin de Servicio de Conocimiento (SKMS)

Dentro de la Gestin de Servicio Tl, la gestin de conocimiento se localiza en el sistema de gestin de conocimiento de servicio (SKMS). El SKMS esta basado en informacin, concentrada en un deposito central o Sistema de Gestin de Configuracin (CMS) y Base de Datos de Gestin de la Configuracin (CMDB).
Figura 1-19
Figura 1-19 ilustra la relacin entre los tres niveles: 1. 2. 3. lnformacin recolectada dentro de CMDB Alimentacin de la CMS en la SKMS Soporte a la toma de decisiones.
La SKMS es un concepto amplio que cubre una base mucho ms grande de conocimiento, por ejemplo: La experiencia del staff Informes de asuntos perifricos, Ej. Nmeros de usuarios y comportamiento, rendimiento de las organizaciones Requerimientos de proveedores y socios, capacidades y expectativas Niveles tpicos y anticipados de las habilidades de los usuarios.
Figura 1-20 ilustra: madurez desde el dato al saber.
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Figura 1-20
1.5. Definiciones de roles

1.5.1. Dueo del proceso
El Dueo de un Proceso es responsable de asegurar que sus procesos estn rindiendo segn lo acordado, y que esta alcanzando lo apuntado en la definicin de proceso. Esto incluye las siguientes tareas: Documentar y publicitar el proceso. Definir los Indicadores Clave de Rendimiento para evaluar la eficiencia del proceso. Revisar los Indicadores y actuar segn lo requerido por el anlisis. Asistir a otros como un responsable por el diseo del proceso. Mejorar la efectividad del proceso. Revisar cualquier mejora relacionada con el proceso. Proveer entradas al Programa de Mejora Continua del Servicio Direccionar cualquier asunto relacionado funcionamiento del proceso. Asegurar que todo el staff tenga en entrenamiento adecuado en el proceso y esta al tanto de su rol. Asegurar que el proceso, roles, responsabilidades y documentacin sean regularmente revisados y auditados. Interactuar con la lnea de gestin, asegurando que el proceso reciba los recursos necesarios
1.5.2. Dueo de servicio

El Dueo de Servicio es responsable del inicio, transicin, mantenimiento continuo y respaldo de un servicio en particular. El Dueo de Servicio tiene las siguientes responsabilidades: Actuar como contacto primario con el Cliente para las preguntas y asuntos relacionados con todos los servicios Asegurar que la entrega y soporte continuo de Servicio alcancen los requerimientos acordados con el cliente Identificar oportunidades de mejora para los servicios, discutir con el cliente y enviar el RFC para la valoracin apropiada Servir de enlace con los Dueos de procesos apropiados durante todo el ciclo de vida de la Gestin de Servicio Solicitar la informacin requerida, estadsticas y reportes para analizar y facilitar un efectivo monitoreo del Servicio Ser responsable frente al director de Tl por la entrega del Servicio.
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1.5.3. RACI
El modelo RACI es beneficioso para permitir que las decisiones a tomar sean hechas con confianza y buen ritmo. Deja en claro para todos los involucrados que actividades se espera que cumplan. Identifica cualquier hueco en el proceso de entrega. RACI es la sigla para los cuatro roles principales: Responsable - La o las persona/s responsables de que el trabajo este hecho. Responsable de ejecucin Accountable (Responsable directo) - Solo 1 persona puede ser responsables directo de cada tarea. Responsable de cumplimiento Consultar - Aquellas personas a quienes se les consulta y cuya opinin debe aprobada o no la actividad Informar - Las personas que se mantienen en progreso de actualizacin constante Una versin extendida de RACI se la llama RACI-VS, que incluye dos roles ms: Verificar - Las personas que controlan que se halla alcanzado el criterio aceptado Serial - Es la persona que aprueba la decisin V y autoriza que el producto sea entregado. Es la persona A Una tercera variante del modelo RACI es el RASCI, en donde la S representa Soporte. Este rol provee recursos adicionales para conducir el trabajo, juega un rol de soporte en la implementacin, lo que puede ser beneficioso para la implementacin de servicios Tl. Figura 1-21 ilustra la tabla RACI.
Figura 1-21
1.5.4. Construyendo un grafico RACI

Para construir una tabla RACI son necesarios los siguientes pasos: Identificar las actividades / procesos Identificar / definir los roles funcionales Conducir las reuniones y asignar los cdigos RACI Identificar cualquier bache o solapamientos por Ej. Donde hay 2 A' o ninguna R Distribuir la tabla e incorporar el feedback Asegurar que las asignaciones sean realizadas
1.5.5 Modelo RACI Problemas

Algunos problemas que pueden encontrarse: Mas de una persona a cargo = nadie se hace responsable. Debe haber un solo A por tarea Delegar la responsabilidad sin la autoridad necesaria Focalizar en que los procesos y las actividades se conjuguen con los departamentos Divisin incorrecta/ combinacin incorrecta de las funciones, puede traer conflicto en la agenda o las metas programadas
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1.6. Tecnologa y Arquitectura
1.6.1. Tecnologa de la Gestin de Servicios
Existe un consenso general por el cual la herramienta de Gestin de Servicios es esencial para el xito de la mayora de las implementaciones de procesos. Siempre tiene que hacer referencia al Portafolio de Servicios Sin embargo, es importante que la herramienta soporte al proceso - y no al revs. No modifique el proceso para que encaje la herramienta! Puede que no exista una herramienta que soporte totalmente al proceso designado, se requiere re disear un elemento del proceso sin limitar su funcionalidad: Requerimientos de funcionalidad central genricos: Auto-ayuda La tecnologa debera respaldar la capacidad de ofrecer la funcin de 'Auto-ayuda' a los usuarios. Puede incluir una pgina Web que ofrezca un men de Auto-ayuda y de preguntas sobre el Servicio con una interfase directa hacia el software al final del proceso. Workflow o motor del proceso Esto permite una pre definicin y control de los procesos ya definidos tales como Ciclo de Vida del Incidente, Ciclo del Problema, Modelo de Cambio, etc. Esto debera permitir que puedan ser pre definidos y automticamente manejados las responsabilidades, actividades, escalas de tiempo y alertas. CMS integrado Esto permite que los recursos de infraestructura de las organizaciones Tl, componentes, servicios y cualquier CI's suplementario (contratos, locaciones, proveedores, etc. -cualquier cosa que la organizacin Tl quisiera controlar) sean retenidos en conjunto, junto con todos los atributos relevantes, en una locacin centralizada. Para permitir la relacin entre cada uno, de manera que puedan almacenarse y mantenerse, y enlazarse a Incidentes, Problemas, Errores Conocidos, Registros de Cambio, en tanto sea apropiado. Descubrimiento/Despliegue/Tecnologa de licenciamiento Para verificar la informacin de CMS y asistir a la Gestin de Licencias, se requiere de herramientas de autodescubrimiento o de auditoria automatizadas. Tales herramientas tiene que ser capaces de poder correr desde cualquier red y permitir la interrogacin y el recupero de informacin relacionada con todos los CI's de la infraestructura. Deben permitir filtrar y desplegar nuevo software para las locaciones apuntadas. Es deseable una interfaz con las habilidades de 'Auto-ayuda'... Control remoto Permitir que los grupos de soporte tengan control sobre el escritorio de los usuarios (bajo las condiciones de seguridad apropiadas) de manera que puedan llevar adelante investigaciones o establecer Configuracines adecuadas, etc. Se necesitan ciertas instalaciones para permitir este nivel de control remoto. Utilitarios de diagnostico Uso de guiones de diagnostico u otros similares (por ejemplo, herramientas basadas en casos) para asistir con diagnsticos tempranos para los incidentes. Lo ideal es que sea contextual y que los guiones sean presentados de manera automatizada tanto como sea posible. Reporte Debe incorporar buenos reportes de capacidades, al tiempo que permita interfases Standard, las cuales puedan utilizarse para introducir informacin, paquetes de reportes Standard, tableros, etc. Lo ideal es que sea instantneo, en la pantalla, aunque tambin puede ser impreso. Tableros Para permitir ver de un vistazo todo el rendimiento del servicio Tl y de los distintos niveles; pueden ser incluidos en los reportes de nivel de gestin para los usuarios y clientes. Pueden dar informacin en tiempo real y ser utilizados como soporte o con propsitos de investigacin. Las capacidades para soportar la visin de informacin de los clientes pueden ser muy tiles para alcanzar niveles especficos de inters. Si solamente representan una visin tcnica ms que de servicio sobre la infraestructura, pueden resultar de bajo inters para los clientes y usuarios.
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Integracin a la Gestin de Servicios de Negocio Existe una industria Tl cuya tendencia en coordinar los negocios relacionados con Tl con los procesos y disciplinas de la Gestin de Servicios Tl - Algunos llaman esto Gestin de Servicios de Negocio. Para implementarlo, las aplicaciones y herramientas de los negocios tienen que estar en interfaz con la herramienta de soporte de la Gestin de Servicios Tl, de manera que funcione correctamente. Tener en cuenta que las aptitudes del producto sean : Rendimiento (CAPACIDAD) Aumentar el tamao de la base de datos (EXTENSIBILIDAD) Recuperarse del fracaso (CONTINUIDAD) Mantener la integridad de la informacin (SEGURIDAD) Cumplir con los estndares Internacionales Enlazar conformidad eficiente con los requerimientos de la Gestin de Servicios Comprar o desarrollar una herramienta no resuelve los problemas dependencia de: Procesos Funciones Personas (lo ms importante) Recuerden: 'un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto'
sigue
habiendo
1.6.2. Automatizacin del Servicio

La automatizacin puede impactar significativamente en el rendimiento de los recursos del servicio, tales como: Gestin Organizacin Personas Procesos Conocimiento informacin Se considera a la automatizacin para mejorar la utilidad y garanta de los servicios, y puede ofrecer ventajas en muchas otras reas: Habilidad de ajustarse a la capacidad de los recursos automatizados en respuesta a las variaciones de los volmenes demandados. Reducir las restricciones del tiempo de acceso para los recursos automatizados -habilidad de servir fuera de las horas normales de trabajo. Proveer de una buena base para medir y mejorar los procesos de servicio en cuanto a los recursos humanos calidad de servicio y costos vs. niveles de conocimiento, aptitudes y experiencia. Direccionar los problemas de optimizacin tales como scheduling, routing y asignacin de recursos de acuerdo al poder tecnolgico. Permite la captura de conocimiento requerida para un proceso de servicio, reduciendo la depresin de conocimiento que surge cuando los empleados se desvinculan total o parcialmente. Cuando se la utiliza cuidadosamente, la automatizacin de los procesos de servicio ayuda a la mejora de la calidad de los servicios: Reduce costos Reduce riesgos: - achicando la complejidad y la incertidumbre - resolviendo con eficacia las compensaciones La Gestin de Servicio puede beneficiarse de la automatizacin en las siguientes tareas: Diseo y modelamiento. Catalogo de Servicio. Anlisis y reconocimiento de patrones. Clasificacin, priorizacin y ruteo. Detectar y monitorear. Optimizacin.
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2. Estrategia de Servicio
2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida
La estrategia de servicio de cualquier proveedor debe estar emplazada en un conocimiento fundamental que es: "los clientes no compran productos, compran la satisfaccin de necesidades particulares." Por ello, para tener xito, los servicios provistos deben ser percibidos por el cliente como portadores del valor suficiente, en forma de los resultados que el cliente quiera alcanzar.
2.1.1. Meta
Para mejorar el impacto de la estrategia a travs del diseo, desarrollo, implementacin y practica de la gestin de servicio: Como una capacidad organizacional Como un recurso estratgico Permite a los Managers que sobrelleven las demandas estn en sintona con las Estrategias Tl Actividades Principales: Definir el mercado Desarrollar las ofertas Desarrollar recursos estratgicos Prepararse para la puesta en marcha
2.1.2. Objetivos
La Estrategia de Servicios permite una relacin mas clara entre los distintos servicios, sistemas o procesos manejados, con los modelos de negocios, estrategias u objetivos que ellos respaldan. Mejorar el impacto estratgico de la Gestin de Servicio Transformar la gestin de servicio en un recurso estratgico Establecer relaciones entre los servicios, sistemas o procesos & modelos de negocio, objetivos o estrategias que ellos respaldan. Proveer el foco de la gestin estratgica en lo concerniente a Servicios Tl
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Gestinar a travs de: o Anlisis estratgico o Planeamiento & posicionamiento Provee los principios fundamentales para asistir en el desarrollo Polticas Guas Procesos La Estrategia de Servicio responde a preguntas como: Qu servicios debemos ofrecer a quienes? Cmo podemos definir la calidad del servicio? Cmo puede la gestin financiera proveer visibilidad y control sobre la creacin de valor? Cmo podemos: - Diferenciarnos de la competencia? - Crear verdadero valor para los clientes? - Capturar valor de los accionistas? - Elegir entre distintos caminos para mejorar la calidad del servicio? - Asignar recursos eficientemente a travs de un portafolio de servicios? Resolver demandas conflictivas para los recursos compartidos? Hacer un caso para las inversiones estratgicas?
2.2. Conceptos Generales y Definiciones

2.2.1. Recursos & Capacidades
Recursos y capacidades son distintos tipos de activos. Recursos: Los recursos son entradas directas para la produccin tales como dinero (recursos financieros), infraestructura, aplicaciones, informacin, gente Los recursos son ms fciles de adquirir que las capacidades Capacidades: Las capacidades por si solas no pueden producir valor sin los recursos adecuados: Un proveedor de servicio depende de los recursos que tenga bajo control. Por ejemplo, capacidades como la gestin de capacidad y de disponibilidad se las usa para manejar el rendimiento y el uso de los procesos, aplicaciones e infraestructura, asegurando que los niveles de servicio sean efectivamente entregados Capacidad representa: Coordinacin Control Despliegue de recursos para producir valor Es importante desarrollar distintas capacidades para retener a los clientes - los mismos recursos pero con capacidades diferentes es una ventaja competitiva importante: Dos proveedores de servicio pueden tener recursos similares como aplicaciones, infraestructura, y acceso financiero. Sin embargo, sus capacidades difieren en trminos de sistemas de gestin, estructura organizacional, procesos y conocimiento. La diferencia se ve reflejada en el rendimiento actual. Figura 2-1 provee una revisin de para que estn hechos las Capacidades y los Recursos.
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Figura 2-1
2.3. Principios claves y modelo

2.3.1. Activos de Servicio como la base de la Creacin de Valor
Las capacidades representan la disponibilidad de una organizacin para coordinar, controlar y desplegar los recursos para producir valor. Los Activos de Servicio se usan para crear valor en forma de bienes y servicios. 1. Los recursos introducen a los activos en la produccin 2. Gestin, organizacin, personal y conocimiento transforman a los recursos 3. Las capacidades coordinan, controlan, y despliegan recursos para producir valor
2.3.2. Creacin de Valor

Los resultados de los negocios & las percepciones de los clientes definen el valor. La disponibilidad de cuantificar el valor le agrega valor al concepto de creacin, el cual no tiene que estar necesariamente expresado en trminos financieros, sino que puede expresarse en sentimientos, creencias y percepciones.
Figura 2-2
Figura 2-2 muestra que las percepciones de los clientes, sus preferencias (expectativas) y los rasgos particulares de un servicio (atributos) nos permiten establecer un punto de partida para el valor. El proveedor debe demostrar valor e influir en las percepciones, debe responder a las preferencias y entonces puede que surja un punto referencial de valor ms alto. La diferencia entre los dos valores sumada a al valor de referencia ultimo nos da el "valor econmico" de todo el servicio - tal como lo percibe el cliente.
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Las percepciones son influenciadas por: Los atributos de un servicio La propia visin del cliente sobre si (innovador, lder, arriesgado) Expectativas Los proveedores de servicios deben: Demostrar valor Influir en las percepciones Responder a las preferencias
2.4. Procesos de Estrategia de Servicio

2.4.1. Generacin de la Estrategia
2.4.1.1 Actividad 1 - Definir el Mercado
Definir los Servicios para la Estrategia & viceversa Estrategias desarrolladas para los servicios ofrecidos Servicios para la estrategia de Negocios Por ejemplo: Un vendedor de software decide ofrecerlos como un servicio: 1. El vendedor combina la capacidad de desarrollo del software con las capacidades de la nueva gestin de servicio 2. Conjugando las aplicaciones del software de mantenimiento con soporte tcnico, se ha creado un nuevo servicio 3. Al adoptar un acercamiento orientado al servicio que ahora est respaldado por las capacidades de la gestin de servicio, se ha transformado en un negocio de servicio
Figura 2-3
Requisitos de la Actividad: ENTENDER AL CLIENTE En tren de definir el valor de un servicio, el rendimiento de los recursos del cliente debera ser el foco primario de la gestin de servicio, porque sin los recursos del cliente no hay base sobre la que definir el valor de un servicio para que un negocio pueda alcanzar sus objetivos. ENTENDER LAS OPORTUNIDADES Los clientes usan los activos para crear valor, estos activos son oportunidades de alcanzar el rendimiento de un negocio, el cual, luego, permitir la creacin de valor, y es por esto que la organizacin debe entender las oportunidades. Las nuevas oportunidades surgen cuando los cambios en el ambiente del negocio causan que un resultado con un buen respaldo pase a ser pobremente respaldado. DENTRO DEL NEGOCIO El negocio necesita identificar los resultados para cada cliente y el espacio de mercado que cae bajo la lupa de cada estrategia en particular
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CLASIFICAR Y VISUALIZAR Los servicios se diferencian primariamente por como crean valor y en que contexto. Los arquetipos son como los modelos de negocio para los servicios. 1 Examinar cmo los servicios agregan valor + que recursos necesita desplegar para agregar valor = evaluacin de la inversin 2 Los servicios con patrones similares indican la oportunidad de consolidarse o empaquetarse como servicios compartidos: Cuando los servicios comparten espacios de Mercado tambin tienden a compartir capacidades, recursos, costos, riesgos, desafos, oportunidades, etc. Los servicios con alto grado de solapamiento pueden consolidarse bajo las mismas operaciones. Las variantes de servicios son altamente capaces de coincidir. Servicios similares pueden tener el mismo paquete central de servicio. Figura 2-4 ilustra cmo los servicios pueden compartir espacios de mercado.
Figura 2-4
2.4.1.2
Actividad 2 - Desarrollar las Ofertas
ESPACIO DE MERCADO El espacio de Mercado se define por los resultados que los clientes desean, facilitados por los servicios. Entregar valor a travs de uno o ms servicios representa un conjunto de oportunidades. La entrega de valor aumentara el edificio de relaciones.
Figura 2-5
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Figura 2-5 ilustra que el espacio de mercado: Puede estar relacionado con una o ms categoras de activos (Personas/infraestructura/informacin) Puede estar enlazado a los servicios - una definicin apropiada de servicio lleva a contabilizar el contexto dentro del cual los clientes perciben el valor de los servicios. DEFINICION DE SERVICIOS BASADO EN RESULTADOS Entregar valor facilitando los resultados que los clientes necesitan alcanzar sin correr riesgos ni entrar en costos especficos: Las definiciones de servicio bien formadas llevan a procesos de la gestin de servicios ms efectivos. Las definiciones de servicios son tiles cuando se las fragmenta en elementos discretos (Figura 2-6) que puedan ser asignados a grupos diferentes, quienes los manejaran de manera coordinada para controlar el efecto de entregar valor a los clientes.
Figura 2-6
PORTAFOLIO DE SERVICIO (Expuesto en Conceptos Generales en el prrafo 1.4.2) El Portafolio de Servicio representa todos los compromisos y las inversiones hechas por el proveedor atravesando todos los clientes y los espacios de mercado, e incluye: Informacin precisa (incluyendo contratos) relacionada con todos los servicios (actuales y futuras) y estatus de servicios Incluye servicios de terceras partes que hacen a la oferta de servicios o Incluye cambios de servicio iniciados por CSI El Portafolio de Servicios asiste con: Priorizar inversiones y mejora la locacin de los recursos. Infundir disciplina financiera necesaria para evitar las inversiones que an no producirn valor.
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Figura 2-7
Portafolio de Servicio (Figura 2-7) consiste en: Catalogo de Servicio 'Men de los servicios activos, aprobados y planeados Subconjunto del Portafolio de Servicios visible a los clientes. Consiste de servicios activos en la fase de Operacin y aquellos aprobados para ser ofrecidos en lo inmediato a clientes actuales o futuros. Flujo de Creacin de Servicio (pipeline) Servicios bajo desarrollo para un mercado o cliente dado Servicios son puestos en operacin a travs de Transicin de Servicio, luego de completar el diseo, el desarrollo y las pruebas. La salud general del proveedor se ve reflejada en el conducto. Tambin refleja que los nuevos conceptos e ideas de servicio para la mejora estn siendo alimentados por la Estrategia de Servicio, Diseo y Mejoramiento Continuo Servicios Retirados Servicios fuera de fase o retirados Una vez que los compromisos estn completes, los recursos de servicios se retiran de los contratos Los cambios de portafolio estn gobernados por polticas y procedimientos.
2.4.1.3
Actividad 3 - Desarrollar Activos Estratgicos
ACTIVOS ESTRATEGICOS La Gestin de Servicio es un activo estratgico y debe encargarse de desafos y oportunidades en trminos del cliente, servicios y contratos que respaldar. Invertir en activos confiables es menos riesgoso porque tienen capacidad constante de entrega. GESTIN DE SERVICIO COMO UN SISTEMA DE CONTROL La Gestin de Servicio representa un conjunto de capacidades organizacionales especializadas en proveer valor a los clientes en forma de servicios. Las capacidades interactan entre ellas para funcionar como un sistema de creacin de valor. - Los activos de servicio son la fuente del valor y los activos del cliente son el recipiente (Ver Figura 2-8). - Los servicios tienen el potencial de aumentar el rendimiento de los activos del cliente y agregar valor a su organizacin.
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Figura 2-8
Figura 2-8 explica como los activos de servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son el recipiente: 1. Los servicios obtienen su potencial de los activos del servicio. Desarrollar y mantener activos de servicio 2. El potencial del servicio se convierte en el potencial del rendimiento de los recursos del cliente. Entender el potencial del rendimiento de los activos del cliente Trazar un mapa de los activos del servicio a los activos del cliente Disear, desarrollar y operar servicios apropiados 3. Aumentar la frecuencia del potencial de rendimiento Simula una demanda adicional para los servicios. Extraer el potencial del activo del servicio Convertir el potencial del servicio en el potencial del rendimiento 4. Esta demanda se traduce en un mayor uso de los activos de servicio y la justificacin de su mantenimiento y actualizacin. Convertir la demanda de los activos del cliente en flujo de trabajo para el activo del servicio 5. Se reduce la capacidad inutilizada. Reducir riesgos para el cliente 6. Los costos contrados por completar la demanda se recuperan de las bases acordadas con el cliente. Controlar el costo de proveer servicios GESTIN DE SERVICIO COMO UN ACTIVO ESTRATEGICO La Gestin de Servicio define el valor de desarrollar activos estratgicos para los proveedores de servicio que respaldan a los clientes, porque: - Permite que los directores manejen modelos de negocio y estrategias ms eficientemente o El costo de servicio y el riesgo de proveerlo pueden ser contabilizados - AUMENTAR EL POTENCIAL DEL SERVICIO Esto es posible a travs de proyectos que desarrollan o mejoran las capacidades y recursos a la vez que aumentar la eficiencia en el uso de activos mejora su capacidad. El objetivo clave de la Gestin de Servicios es mejorar el potencial del servicio en sus recursos y capacidades. AUMENTAR EL POTENCIAL DEL RENDIMIENTO Aumentar el Potencial del Rendimiento justifica a los clientes el procurar un servicio y asegura el alineamiento entre los proveedores de servicio y las necesidades de los negocios. Esto se logra respondiendo preguntas como: Cul es nuestro nicho de mercado? Qu es lo que el nicho quiere? Podemos ofrecer algo nico en ese nicho? El nicho ya esta saturado? Tenemos el portafolio de negocios correcta para un nicho dado? Tenemos el correcto catalogo de servicios para un cliente dado? Esta cada servicio diseado para respaldar los resultados requeridos?
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Cada servicio esta siendo operado para respaldar los resultados requeridos? Tenemos los modelos y las estructuras correctas para ser un proveedor de servicios?
DEMANDA, CAPACIDAD Y COSTO El aumento en el Potencial del Rendimiento lleva a un aumento del cliente por el servicio. La demanda del servicio es acompaada por la compensacin recibida por los niveles de servicio, basados en el tipo de acuerdo. Los niveles de servicio mas altos alcanzados aumentan la compensacin. Un aumento en la demanda de servicios del cliente tambin lleva a una baja en el costo de proveer unidades de servicio adicionales, por el efecto de los costos fijos.
2.4.1.4
ESTRATEGIA
Actividad 4 - Prepararse para la Ejecucin
La Estrategia es crtica para el rendimiento: - Un proceso puede ser representado en un modelo, alrededor del cual una estrategia puede construirse. - La Estrategia no garantiza el xito - se requiere examinarla para hacer que encaje en un contexto o situacin especficos - implica pensar tanto como hacer. Figura 2-9 ilustra el establecimiento de la Estrategia de Servicio.
Figura 2-9
EVALUACION ESTRATEGICA
La estrategia actual tiene que estar definida antes de desarrollar una nueva, dado que un ncleo de diferenciacin podra ya existir. Responder a las siguientes preguntas puede ayudar a identificar las capacidades actuales o relevar patrones que le prestaran decisiones y objetivos a las estrategias futuras: 1. Cual de todos los servicios o sus variedades es el mas distintivo? Aquellos servicios que el cliente no puede sustituir con facilidad o atributos de servicio que no puedan encontrarse en cualquier lugar, como conocimiento de producto, conformidad reguladora, velocidades de aprovisionamiento, capacidades tcnicas o estructuras de soporte globales. 2. Cul de nuestros servicios es el mas provechoso? El valor puede ser monetario (ganancias altas, bajos impuestos), o social (salvar vidas, prevenir el crimen) - ayuda a sustituir 'provecho' con 'beneficios realizados'. 3. Cul de nuestros clientes o accionistas esta mas satisfecho? 4. Qu clientes, canales u ocasiones de compra son las mas provechosas? El valor puede ser monetario, social u otro. 5. Cul de nuestras actividades en la cadena de valores es las ms eficiente y diferenciada?
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ASIGNAR OBJETIVOS Las estrategias representan las acciones a tomar para alcanzar los objetivos. Gerenciar por objetivos ya que permite tomas de decisiones consistentes, minimizando los conflictos a travs del ajuste de prioridades y el cumplimiento de los estndares. Evitar: Gestinar por crisis - esto hace que los eventos dicten las decisiones gerenciales. Gestinar por extrapolacin - hacer las mismas actividades de la misma manera porque funciona. Gestinar por esperanza - creer que las decisiones solucionaran los problemas en ltima instancia. Gestinar por subjetividad - hacer lo mejor para alcanzar lo que debera estar hecho (sin plan). Determinar mtricas: Entender los resultados deseados y de que forma satisfacer los resultados mas importantes. Tres fuentes de informacin a travs de las cuales se puede generar valor: Tareas del cliente: Qu tarea tiene que llevar adelante el servicio? Qu trabajo esta buscando el cliente? Resultados del cliente: Qu resultados esta apuntando a obtener el cliente? Cul es el resultado deseado? Restricciones del cliente: Qu restricciones pueden obstaculizar al cliente para que llegue al resultado deseado? Cmo puede el proveedor eliminar esas restricciones? Cuatro categoras comunes de informacin frecuentemente agrupadas como objetivos. Cada una de ellas tiene riesgos asociados, los cuales deben evitarse: Soluciones - requerimientos en forma de soluciones a un problema. Para mitigar el riesgo, buscar el criterio utilizado para medir el valor de un servicio. Especificaciones - Requerimientos en forma de especificaciones. Aceptando las especificaciones, la solucin puede no ser ptima. Necesidades -requerimientos como descripciones de alto nivel de la calidad total del servicio. No incluye beneficios especficos - asegura que todas las entradas sean medibles y accionables. Beneficios -requerimientos en forma de declaracin de beneficios. Hay riesgo en la ambigedad de las declaraciones generales ('reaccin rpida' o 'seguridad mejorada'). ALINEAR LOS ACTIVOS DEL SERVICIO CON LOS RESULTADOS DEL CLIENTE Los proveedores de servicios deben Gestinar los activos de la misma manera que sus clientes, porque esto asegurara que estos sean coordinados, controlados y desplegados para maximizar el valor a la vez que minimizar riesgos y costos para el proveedor. DEFINIR FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO Los factores crticos para el xito determinan el xito o fracaso de una estrategia de servicio y estn influenciados por las necesidades del cliente, tendencias en los negocios, competencia, ambiente, suministros, estndares, mejores prcticas y tecnologas de la industria. Los factores crticos para el xito determinan los recursos de servicio requeridos para implementar una estrategia exitosamente. Estos factores tienen las siguientes caractersticas: Se definen en trminos de capacidades y recursos Estn probados para ser los determinantes clave del xito por los lderes de la industria Se definen por los niveles de los nichos de mercado Son la base para la competencia entre rivales Cambian con el tiempo, son dinmicos, no estticos Requieren de importantes inversiones y de tiempo para su desarrollo Su valor se extrae de la combinacin con otros factores. FRACTORES CRITICOS DEL EXITO Y ANALISIS COMPETITIVO Como ya fue mencionado, los factores son determinantes del xito en un nicho porque evalan las posiciones estratgicas en el mercado y direccional los cambios hacia esas posiciones. Por eso, los factores deben ser refinados para que las propuestas de valor se distingan para los clientes. Esto significa que adems de la posicin actual, el movimiento futuro, la magnitud del cambio, y las probabilidades relacionadas deben ser considerados. Este anlisis es necesario para evitar ser sorprendido por los cambios que puedan destruir la propuesta de valor
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PRIORIZAR INVERSIONES Un problema comn es priorizar las inversiones y dirigir la atencin hacia las oportunidades correctas. Las necesidades de los clientes son similares a la jerarqua de necesidades de Maslow para los individuos. Figura 2-10 muestra: Portafolio del Cliente - La importancia y el nivel actual de satisfaccin de una necesidad, determinan la prioridad de compra en la mente del cliente, all es donde el proveedor de servicio debe hacer foco. Portafolio de Servicio - Los portafolios de servicio deben extenderse hasta respaldar estas reas de oportunidad (requerimientos para la utilidad y la garanta). Factores Crticos del xito - Considerar costos y riesgos como las rezones por las que las necesidades siguen insatisfechas - puede requerir renovacin.
Figura 2-10
EXPLORAR EL POTENCIAL DEL NEGOCIO Los proveedores pueden estar presentes es muchos espacios y deben analizar su presencia (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Analizar el potencial del negocio en los espacios sin atender o en los que estn poco atendidos La vitalidad de largo plazo depende de respaldar, cambiar y madurar las necesidades, y de explotar oportunidades El anlisis permite identificar oportunidades (actuales o futuras) Priorizar las inversiones en activos de servicio basados en el potencial del mercado (y aquellos que deben evitarse) sealando: - Servicios a ofrecer (Portafolio de Servicios) - Clientes a servir (Portafolio de Clientes) - Factores crticos del xito - Espacios de mercado mal atendidos Modelos de servicio y recursos - Pautas del Servicio y Catalogo del Servicio. - Valor prioritario y estratgico - Inversiones requeridas - Objetivos financieros (incluyendo beneficios) - Riesgos involucrados - Polticas restrictivas ALINEARSE CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Entender la relacin mutual entre clientes y nichos de mercado: La estrategia usualmente determina el emplazamiento de los espacios y viceversa, liderando los cambios a travs del tiempo. La estrategia de los proveedores debe alinearse con los resultados deseados por el cliente - pensar en nichos de mercado
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EXPANSION Y CRECIMIENTO Las estrategias de expansin exitosas deben estar basadas en el apalancamiento de los recursos de servicio existentes & portafolios para manejar nuevos crecimientos y rentabilidades con menos riesgos: Anclado en las capacidades centrales y el rendimiento demostrado presenta la habilidad probada de entregar valor.
DIFFERENTIACION EN NICHOS DE MERCADO Los factores crticos del xito determinan si los proveedores son competentes en ofrecer servicios o no: accesibilidad, plataformas de entrega, tiempos lderes, disponibilidad, etc. El uso de ndices (Figura 2-11, sig. pgina) o escalas para enlazar el rendimiento con los factores determinan la curva de valor. Establecer la separacin entre la curva de valores para determinar la propuesta de valor ofertada en los servicios a travs de un punto de referencia El punto de referencia (benchmark) puede estar basado en las ventajas de la industria, los rivales ms cercanos o las alternativas ms atractivas para los clientes. La percepcin del cliente puede medirse en alguna escala o ndice aceptado dentro de la industria o regin. Mejorar a partir de una mejor combinacin de servicios - eficiencia y efectividad
Figura 2-11
2.5. Otros Procesos: Estrategia de Servicio

2.5.1. Gestin del Portafolio de Servicios (SPM)
SPM es un mtodo dinmico de gobernar las inversiones en Gestin de Servicios a travs de la empresa & manejndolas para obtener valor. SPM es responsable del Portafolio de Servicio (Servicios en cualquier estado- del ciclo de vida), la cual consiste en: Flujo de Creacin de Servicio (Pipeline) - Servicios desarrollados y planeados Catalogo de Servicio - Servicios ofrecidos a & consumidos por el cliente Servicios Retirados Figura 2-12 ilustra la postilln del Desarrollo de Servicio, el Catalogo & los Servicios Retirados en relacin al Portafolio de Servicios.
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Figura 2-12
Objetivos Aplicar prcticas comparables para Gestinar el portafolio de negocios Maximizar el valor mientras se Gestinan riesgos y costos Valor del Negocio El valor es derivado de una mejor entrega de servicios y de las experiencias de los clientes, y empieza con la documentacin de servicios. SPM demuestra valor a travs de la habilidad para anticipar cambios y de mantener el rastreo para la estrategia y el planeamiento. El nicho de mercado y el portafolio de servicio en la fase de Estrategia de Servicio conducen la efectividad a travs del ciclo de vida, hacindolo valoradle para: Tomar decisiones en trminos del plan apropiado para la Transicin de Servicio, Y los recursos requeridos durante la operatividad usual del servicio. La Gestin de Portafolio de Servicio apunta a maximizar valor mientras se gerencian riesgos y costos. La realizacin de valor se deriva de una mejor entrega de servicio y de las experiencias del cliente. Los gerentes estn mejor capacitados para entender los requerimientos de calidad y los costos de entrega relacionados. SPM busca reducir costos a travs de medios alternativos mientras se mantiene la calidad del servicio. Conceptos Bsicos La Gerencia de Portafolio de Servicios es un proceso dinmico y continuo con los siguientes mtodos de trabajo: Definir: Inventario de servicios, asegura los casos de negocio y valida la informacin del portafolio. Establecer el Portafolio de Servicio - La creacin actual para el Portafolio de Servicios. Puede ser tan extenso como decir: Cuales son todos los servicios que nos GUSTARIA tener si no hubieran restricciones?" (Todos pueden formar del Flujo de Creacin de Servicio). - Recolectar informacin de los servicios existentes y propuestos. Analizar: maximizar el valor del portafolio, alinear y priorizar y balancear la demanda y los suministros. - Establece la "concentracin estratgica" - Responder las preguntas determina los resultados de SPM
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Cuales son las metas a largo plazo de la organizacin? Qu servicios se requieren para alcanzar esas metas? Que capacidades y recursos son necesarios que la organizacin posea para alcanzar esos servicios? Cmo llegaremos all? Aprobar: Finaliza el portafolio propuesta, autoriza servicios y recursos. o Aprueba y autoriza el estado de los nuevos servicios y recursos - Categoras para los resultados de los servicios existentes (este es el STATUS que un servicio puede alcanzar - da una idea para el servicio en particular de su status a futuro) Los RESULTADOS para los servicios existentes pueden ser: Retener Reemplazar, Racionalizar Re-facorear Renovar Retirar En Cronograma (Charter): comunicar decisiones, localizar recursos y poner en cronograma a los servicios. - Listar las acciones y decisiones de acuerdo al presupuesto o Comunicar decisiones claras a la organizacin: Promover nuevos servicios en cronograma al Diseo de Servicio. Los servicios retirados comienzan su ocaso hacia la Transicin de Servicio. Refrescar los servicios existentes en el catalogo.
- Concepto de refrescar (cuando se consideren las revisiones de SPM); - Los cambios de situaciones que invalidan los clculos y conocimientos previos (por Ej. fusiones y adquisiciones) - Los cambios de conformidad y regulatorios que hace que se cambien las necesidades del negocio y los requerimientos del servicio
2.5.1.1 Roles
Gerente de Producto Es un rol central dentro de la Gestin del Portafolio de Servicios. Maneja los servicios como productos en el ciclo de vida Coordina, orienta y es dueo del Catalogo de Servicio Trabaja junto a los Gerentes de Relaciones de Negocio - focalizado en el Portafolio de Clientes Reconocido como el experto en materia de Lneas de Servicio Evala las nuevas oportunidades del mercado, modelos operacionales, tecnologas, y las necesidades emergentes de los clientes.
2.5.2. Gestin Financiera

'La Gestin Financiera cuantifica el valor de los Servicios Tl, los activos involucrados en la provisin de servicios, y las calificaciones de los pronsticos operacionales, en trminos financieros' 'La economa no reside en escatimar el dinero, sino en gastarlo sabiamente.' - Thomas Henry Huxley Objetivos La Gestin Financiera provee a la empresa de visibilidad operacional, con capacidad de tomar decisiones superiores y ms profundas. Provee al Negocio y a Tl con la cuantificacin: o En trminos financieros - Valor de los servicios Tl - Valor de los activos debajo de la provisin de servicios - Calificacin de los pronsticos operacionales Trabajan juntos Tl y Negocios para: o Identificar; - Documentar. - Acordar el valor de los servicios recibidos; - Permite modelar y Gestinar la demanda
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Provee valor al negocio mediante el esfuerzo de - Analizar, empaquetar, comercializar y entregar servicios. - Entender y controlar factores de demanda y abastecimiento. - Proveer costos de servicios efectivos Conceptos Bsicos
Figura 2-13 (prxima pagina) ilustra los intereses y beneficios comunes entre Negocios y Tl.
Figura 2-13
Valuacin del Servicio Calculo financiero y asignacin de valor monetario requerido por Tl y los negocios para la entrega de servicios basada en el valor acordado de los servicios. - Resumen del negocio para entender exactamente que se esta entregando de Tl - Medios para llegar a un comn acuerdo sobre que es un servicio, los componentes y - el costo y valor actual Modelar la Demanda Conocimiento anticipado de uso de recusas por el negocio e identificar como Tl soporta la demanda - Identificando el costo total de la utilizacin (TCU) - Prediciendo impactos financieros de demandas de servicio futuras - Modelo para:
Identificar requerimientos de fondos Identificar variaciones y sus manejos Asistir en la gestin de la demanda de servicio
Gestin del Portafolio de Servicios - Se usa para tomar decisiones acerca de si el servicio debe ser provisto internamente. - Entender estructuras de costos aplicadas a la provisin de servicios para tomarlos como referencia en el costo de servicio contra los competidores
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Optimizacin del aprovisionamiento de servicios (SPO) Hacer que los servicios sean ms competitivos en trminos de costo y calidad - Examina las entradas o restricciones financieras de los servicios o modelos para determinar otros medios de aprovisionamiento de servicios. - SPO ayuda a reducir la estructura de costos de servicios de una organizacin y tambin a acrecentar el valor del servicio Planificacin de confianza Provee traduccin financiera y la calificacin de la demanda esperada, haciendo foco en la variacin de demanda y suministros a travs de: - Estrategia de negocio o Capacidad o Pronsticos - caracterizada en 3 reas, representando resultados financieros requeridos para la visibilidad y la valuacin: - Operacin & Capital (recursos generales y fijos en el libra contable - Demanda (necesidad y uso de los servicios Tl) - Regular y Medioambiental (conformidad) Anlisis de Inversin de Servicios Obtiene una indicacin de valor para el ciclo de vida de un servicio basado en: - El valor recibido - Costos asumidos durante el ciclo de vida del servicio El Anlisis de Inversin de Servicios representa: - Compromisos e inversiones hechos por el proveedor de servicios a travs de los clientes y los nichos de mercado. - Acuerdos contractuales, nuevo desarrollo de servicio, y programas de mejoras continuas de servicio iniciados por Mejora Continua de Servicio. - Incluye servicios de terceros los cuales forman parte integral de la oferta de servicios a los clientes. - Recursos que actualmente estn comprometidos o siendo liberados en varias etapas del Ciclo de Vida del Servicio. Contabilidad - Identificacin y seguimiento del servicio en relacin a los gastos y a los tems del capital. - Un mejor entendimiento y detalle es alcanzado en lo que respecta al aprovisionamiento de servicio y su consumo. - Generacin de informacin que se introduce directamente en el proceso de planificacin Caractersticas - Reporte del Servicio - Asignar un costo de entrada a un servicio apropiado - Tipos de Costos - categoras de gastos de alto nivel, asistir con el reporte y anlisis de 'la demanda y el uso. - Clasificaciones de Costo - designa el propsito final del costo Capital/Operacional
Directo / Indirecto Fijo /Variable Unidades de Costo
Conformidad - Muestra que se estn empleando practicas contables consistentes y apropiadas - COBIT, ISO/IEC 20000, Base l II pueden ser usados para asistir - BASEL li (tres pilares de gran estabilidad en los sistemas financieros)
Mnimo capital requerido Estudio de supervisin Disciplina del mercado (condiciones)
Dinmicas de Costo Variable (VCD) Un anlisis de VCD se usa para identificar un cambio marginal en la unidad de costo resultado de adherir o restar una o mas unidades de servicio. Tal anlisis es de ayuda cuando se lo aplica con vistas de analizar los impactos esperados de eventos como adquisiciones, cambios del Portafolio de Servicios o alternativas de aprovisionamiento de servicio. En el rendimiento de VCD, el proveedor debe asegurar que: - Analizar y entender la extensin de
Variables que impactan el costo del servicio Sensibilidad a aquellos elementos que varan y
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Incrementos de valor relacionados
Identificar un cambio marginal en la unidad de costo - adhiriendo o sustrayendo una o mas unidades de un servicio
2.5.2.1 Roles
Gestin Financiera Tl Asistencia para identificar, documentar y acordar el valor de los servicios para el negocio Participa en las actividades del Modelo de la Demanda (incentiva o multa) Provee el costo de informacin para la Gestin de Portafolio de Servicio Mantiene la conformidad regular de acuerdo a los asuntos financieros
2.5.3. Gestin de la Demanda

'La Gestin de Demanda optimiza y racionaliza el uso de los recursos de Tl' Objetivos: Reduce el riesgo de no disponibilidad debido a un manejo pobre de la demanda a travs de: - SLA's - Pronsticos - Planeamiento - Coordinacin ajustada Gestina los costos y el agregado de valor por medio de la baja en los excesos de las capacidades Balancea el suministro y la demanda de recursos Asegura que la calidad de servicio sea mantenida con suficiente capacidad Figura 2-14 ilustra cmo el consumo produce demanda y la produccin la consume de manera altamente sincronizada
Figura 2-14
2.5.3.1 Roles
Director de Demanda Crear y dirigir esquemas de incentivos y penalidades Participar en la creacin de Acuerdos de Niveles de Servicio. Monitorear toda la demanda y la capacidad Dirigir el potencial de los recursos individuales Responder a los cambios de Patrones de la Actividad de Negocios (PBA) Los esquemas influenciaran la demanda. Ejemplo de esquema: Las tcnicas de la Gestin de la Demanda tales como descuentos por volumen y niveles diferenciados de servicio pueden influenciar el arribo de demanda en patrones especficos.
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Figura 2-15 ilustra como la Gestin de la Demanda interacta con el Plan de Capacidad e introduce esquemas para influenciar el consumo
Figura 2-15
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3. Diseo de Servicio
3.1. Diseo de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio
'El diseo de servicios Tl, apropiados e innovadores, incluyendo sus arquitecturas, procesos, polticas & documentacin, para alcanzar acuerdos de negocios' Sobre la definicin: El Diseo de Servicio traduce planes estratgicos y objetivos y crea el diseo y las especificaciones para la ejecucin a travs de transiciones y operaciones de servicio. Provee pautas para la combinacin de infraestructura, aplicaciones, sistemas y procesos junto con proveedores y partners, para presentar ofertas de servicio factibles. Esto significa: Traducir planes estratgicos & objetivos y crear diseos & especificaciones para ser ejecutadas a travs de la transicin de servicio & operaciones. Combinar infraestructura, aplicaciones, sistemas & procesos con suministros & partners, para presentar ofertas de servicios factibles. El propsito mayor de la fase Diseo de Servicio del ciclo de vida es el diseo de servicio nuevo o modificado para la introduccin en el medio ambiente.
3.1.1. Meta
Crear un perfil realista de servicio con: Polticas - para el diseo de soluciones Tl de calidad, para conocer necesidades de negocio presentes y futuras Arquitectura Portafolios - convertir objetivos estratgicos en portafolios de servicios Modelos de Servicio Tecnologa Efectiva Diseo de Procesos & Mediciones Esto provee una pauta en el desarrollo de Servicios, Modelos y procesos por medio de la asistencia en la toma de decisiones sobre las actividades a realizar (como y que) Mantiene nuestro incremento en el valor donde los cambios y las mejoras son necesarias
3.1.2. Objetivos
El volumen de Diseo de Servicio provee las pautas sobre el diseo y el desarrollo de servicios y procesos de la gestin de servicios. Incluye principios de diseo y mtodos para convertir objetivos estratgicos y recursos de servicios. Tambin provee las pautas sobre el desarrollo del diseo de capacidades para la gestin de servicio. Diseo de Servicio no se limita a los servicios nuevos Incluye los cambios y mejoras requeridas para mantener o aumentar el valor para los clientes durante el ciclo de vida de los servicios, teniendo en cuenta: La continuidad de los servicios, Conformidad a los estndares y las regulaciones y Alcance de niveles de servicio. Debe adoptar un acercamiento integral: Hacia todos los aspectos y reas Para asegurar consistencia e integracin Dentro de todas las actividades y procesos A travs de toda la tecnologa Tl Para proveer negocios de punta a punta relacionando funcionalidad y calidad.
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Mensaje Principal: Es importante que se adopte un acercamiento integral hacia todos los aspectos del diseo y que cuando se cambie o enmiende cualquiera de los elementos individuales del diseo, todos los dems sean considerados. Adems que cuando se disee y desarrolle, no debe hacerse en soledad, sino que tambin se debe considerar el impacto en: El servicio en general, El Portafolio y el Catalogo de Servicio, La tecnologa. Los procesos de la Gestin de Servicios y Las mediciones y mtricas necesarias. Esto asegurara no s6lo que los elementos funcionales sean dirigidos por el diseo, sino tambin que todos los requerimientos operacionales y de gestin sean tratados como partes fundamentales del diseo y no que estn adheridos como una idea de ultimo momento.
3.1.3. Valor del Negocio

Con un buen Diseo de Servicio ser posible entregar calidad, servicios de costos efectivos y asegurar que los requerimientos del negocio estn siendo alcanzados. Costo Total de Propiedad (TCO) reducido A travs de un implementacin apropiada de servicios, tecnologa y procesos Calidad del servicio mejorada En un nivel operacional y de servicio. Consistencia del servicio mejorada Los servicios sern diseados en conjunto con la estrategia de la empresa, arquitecturas, etc. Una implementacin ms fcil de los servicios nuevos o modificados El Diseo de Servicio esta mejor integrado Mejor alineacin del servicio Los servicios nuevos o modificados estn mejor alineados con las necesidades del negocio Un rendimiento ms efectivo del servicio Los planes estn mejor integrados, especialmente Capacidad, Finanzas, Disponibilidad y planes de Continuidad de Servicios Tl Gobernabilidad Tl mejorada Aumento en los controles gubemamentales de comunicacin e implementacin. Gestin de Servicios Tl y procesos ms efectivos Se desarrollan diseos de procesos efectivos de calidad y costos Mejora en la informacin y en las tomas de decisiones Mediciones y mtricas mas comprensivas y efectivas
3.2. Conceptos Generales y Definiciones

3.2.1. Proveedor de Servicio
La entidad responsable de la entrega de servicio a clientes y negocios (interno o externo).
3.2.2. Suministrador
Cualquier tercera parte externa necesaria para proveer soporte de tercera o cuarta lnea de los componentes requeridos para proveer al servicio Ej. networks, hardware, software.
3.2.3. Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

El SLA describe: Servicio Tl & Targets de Nivel de Servicio Roles y Responsabilidades Cubre mltiples servicios o mltiples clientes El SLA debe ser revisado regularmente para asegurar la conformidad.
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IMPORTANTE: Un SLA autnomo, independiente, puede no ser legalmente ejecutable y 'representa la Buena fe de las partes firmantes'. Es por el inters de los firmantes que SLA es incorporado dentro de un marco contractual apropiado, para alcanzar el objetivo de ITIL existen los acuerdos vinculados en los SLA's
3.2.4. Acuerdo de Nivel Operacional (OLA)

El OLA es cualquier fundamento de acuerdos necesario para entregar la calidad de servicio acordada dentro del SLA y define: Bienes o servicios provistos Roles y responsabilidades de los proveedores OLA se establece entre: Proveedor de Servicio & Procurador Mesa de Ayuda & Grupo Soporte
3.2.5. Contrato
Un contrato es un acuerdo entre 2 o mas partes. Tiene un vnculo legal, y cubre las obligaciones que cada entidad tiene con las dems, desde el primer da del contrato, y a menudo extendido ms all de su trmino. Los contratos formales son apropiados para arreglos con suministros externos, los cuales hacen una magnifica contribucin a la entrega y el desarrollo del negocio. Un contrato se usa como las bases para acuerdos con el soporte externo donde se requiere un compromiso ejecutable. Alto valor y/o relaciones estratgicas estn fundamentados por un contrato formal. La formalidad y naturaleza vinculante de un contrato no son extraas a la cultura de acuerdos entre partners, sino que constituyen las bases sobre las que la confianza de la relacin puede fundarse.
3.2.6. Paquete de Diseo de Servicio (SDP)

La fase Diseo de Servicio produce un "Paquete de Diseo de Servicio" para cada Nuevo servicio, cambio mayor para un servicio, baja de un servicio o cambio al "Paquete de Diseo de Servicio". El SPD esta pasando el Diseo de Servicio, en camino hacia la Transicin y los detalles son aspectos del servicio y sus requerimientos a travs de todas las etapas subsecuentes del ciclo de vida.
3.2.7. Disponibilidad
La disponibilidad define la proporcin de tiempo que un cliente esta habilitado a acceder a un servicio particular o la disponibilidad para llevar a cabo una funcin acordada y esta medida desde el punto de vista del cliente y grabado en el SLA. La disponibilidad esta determinada por: Fiabilidad Mantenimiento Servicio Rendimiento Seguridad El tiempo/porcentaje de la disponibilidad del servicio debe empatar o exceder el acuerdo de Tiempo de Servicio como esta especificado en el SLA.
3.3. Principios y Modelos Clave

3.3.1. La importancia de las 4 P
La implementacin de la Gestin de Servicio es sobre preparar y planear el manejo eficiente de las 4 P (desarrollado en la Figura 3-1): Personas (People) Procesos (Processes) Productos (Products) (servicios, tecnologa y herramientas) Socios (Partners) (proveedores, outsourcer y vendedores)
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Figura 3-1
Para obtener los mejores beneficios: Determinar los roles de los procesos y las personas, Implementar las herramientas para automatizar los procesos Facilitarle a las personas sus roles y tareas Desarrollar un modelo que soporte de punta a punta las reas de tecnologa con el fin de cerrar las brechas y mantener las 4 P integradas. Sin integracin y una relacin cercana entre las 4 P cualquier diseo, plan y proyecto usualmente fracasa, debido a la falta de preparacin y gestin.
3.3.2. Perspectiva de Diseo de Servicio enlaces, entradas & salidas

Ciclo de Vida del Servicio ilustrado. Figura 3-2 ilustra los enlaces, entradas y salidas involucradas en cada etapa del ciclo de vida as como tambin los resultados principales producidos por cada etapa, los cuales son usados como entradas para cada etapa subsiguiente. El Portafolio de Servicio acta como la columna vertebral del ciclo de vida del servicio. La fase principal es el diseo de soluciones para servicios nuevos o modificados para alcanzar las necesidades cambiantes del negocio. Cada vez que una nueva solucin es producida debe cotejarse con las dems facetas para asegurar que se integrara con todos los otros servicios ya existentes.
Figura 3-2
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5 Aspectos importantes del Diseo de Servicio El Diseo del Servicio esta relacionado con los siguientes 5 aspectos principales: Gestin del Portafolio de Servicio Manejar y controlar los servicios a travs del ciclo de vida con los sistemas y herramientas de la gestin de servicio. Identificacin de los Requerimientos del Negocio, definicin de los requerimientos del Servicio y diseo de Servicios Los servicios se disean con todos los requerimientos, recursos y capacidades funcionales necesitadas. Diseo de la arquitectura tecnolgica Disear la arquitectura tecnolgica y los sistemas de gestin requeridos para proveer los servicios. Diseo de proceso Disear los procesos necesarios para la transicin, operar y mejorar los servicios, la arquitectura y los procesos en si mismos. Diseo de medicin Disear los mtodos de mtricas y mediciones de los servicios, la arquitectura y sus componentes constitutivos, y los procesos.
3.3.2.1
Aspecto Principal 1 - Gestin del Portafolio de Servicio
Para que una organizacin soporte y automatice procesos eficientes y dirija todos los aspectos del servicio a travs de su ciclo de vida, los sistemas de gestin y las herramientas correctas necesitan estar puestas en su lugar. El Portafolio de Servicio es uno de los sistemas de gestin utilizado para esto, con el fin de describir los servicios del proveedor en trminos de valor del negocio. Portafolio de Servicio Por definicin, los trminos del valor del negocio corresponden a trminos de mercado, proveyendo medios de comparacin de la competitividad de servicio a travs de proveedores alternativas. Actuando como la base de un marco de trabajo, un portafolio de servicio puede aclarar o asistir en aclarar las siguientes preguntas: Por qu un cliente debera comprar este servicio? Por qu deberan comprarle estos servicios a Ud.? Cules son los modelos con cargo al usuario? Cules son mis fortalezas y debilidades, prioridades y riesgos? Cmo deberan destinarse mis recursos y capacidades? En direccin a la Transicin de Servicio, el Portafolio de Servicio debera: Formar parte de un Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio (SKMS) exhaustivo Estar registrado como un documento en el Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS). Una vez que se haya tornado la decisin estratgica para poner en cronograma un servicio en el ciclo de vida empieza la arquitectura de ese servicio, el cual eventualmente ser parte del Catalogo de Servicio.
Figura 3-3
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El Portafolio de Servicio (Figura 3-3) debera contener informacin relacionada con cada servicio y su status dentro de la organizacin. Las opciones de status dentro del Portafolio de Servicios deben incluir: Requerimientos: un set de requerimientos ha sido recibido desde el negocio o Tl para un servicio nuevo o modificado Definido: el set de requerimientos para el nuevo servicio es valorado, definido y documentado y el SLR, producido. Analizado: el set de requerimientos para un servicio nuevo es analizado y priorizado Aprobado: el set de requerimientos para un servicio nuevo es finalizado y autorizado En cronograma: los requerimientos del nuevo servicio son comunicados, y se distribuyen los recursos y presupuestos. Diseado: el nuevo servicio y sus partes constitutivas son diseados. Desarrollado: el servicio y sus partes constitutivas son desarrollados Construido: se construye el servicio y sus partes Probado: se pone a prueba el servicio Lanzado: se libera el servicio y sus componentes Operativo: el servicio y sus componentes se ponen operativos dentro del ambiente natural. Retirado: se retira el servicio Por este motivo, el Portafolio de Servicios contendra detalles de todos los servicios y su status en relacin al estadio dentro del ciclo de vida El diseo de un Portafolio de Servicio para una organizacin debe incluir el siguiente contenido: Nombre del servicio. Descripcin del servicio. Estado del servicio. Clasificacin del servicio. Aplicaciones utilizadas. Informacin y/o esquema de informacin utilizado. Procesos de negocio respaldados. Dueos de negocios. Usuarios de negocios. Dueos TI. Nivel de garanta de servicio, referencias a SLA y SLR. Servicios de soporte. Recursos de soporte. Servicios dependientes. Olas de soporte, contratos y acuerdos. Costos de servicio Gastos de servicio Service charges (si es el caso) Renta del servicio (si es el caso) Mtricas del servicio El Portafolio de Servicio es la fuente central de informacin sobre requerimientos, servicios y necesidades que tienen que ser diseadas cuidadosamente para alcanzar todos los objetivos para todos los usuarios. El diseo del portafolio de Servicio tiene que ser considerado de la misma manera que el diseo de cualquier otro servicio Tl para asegurarse que satisfaga todas las necesidades.
3.3.2.2 Aspecto Principal 2Identificacin de Requerimientos de Negocio

Identificacin de Requerimientos del Negocio, definicin de requerimientos de Servicio y diseo de Servicio Muchas actividades es necesario completar dentro del Diseo de Servicio para que una organizacin produzca un servicio nuevo o modifique alguno. Se necesita un acercamiento estructural para producir un nuevo servicio a un buen costo, funcionalidad, calidad y dentro de los tiempos establecidos. Con el fin de disear una solucin debe incluirse lo siguiente:
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Anlisis de los requerimientos de negocio acordados Revisar los servicios Tl actuales y la Infraestructura Para re-utilizar o desarrollar componentes y servicios en otros nichos de mercado Disear las soluciones de servicio para los nuevos requerimientos incluyendo sus componentes de soporte y documentar el diseo en los siguientes trminos: - Facilidades, funcionalidad e informacin requerida - Soporte de procesos de negocios, dependencias, prioridades, impacto del servicio, con los beneficios del negocio entregados por el servicio. - Ciclos del negocio, niveles de transaccin del negocio, niveles de transaccin del servicio, nmeros/tipos de usuarios, crecimiento a futuro anticipado y los - requerimientos de la continuidad del negocio. - Requerimientos del Nivel de Servicio y blancos con la medicin de servicio requerida, reportando y revisando actividades. - Escala de tiempo involucradas, resultados planeados y el impacto en cualquier servicio existente. - Requerimientos para las pruebas, incluyendo cualquier Prueba de Aprobacin de Usuario (UAT) y responsabilidades asociadas Requerimientos del Criterio de Aprobacin del Servicio (SAC) Permite que los contenidos sean incorporados y que sean planeados los logros requeridos en el diseo inicial. Evaluacin y costo - diseos alternativos Las ventajas ms destacadas ms como las desventajas de los caminos alternativos Acordar el gasto y los presupuestos Re-evaluar & confirmar beneficios de negocios (Rol & TCO) - Retorno de la Inversin (Rol) - Todos los costos de servicio, beneficios de negocio y aumento en la renta - Costo Total del propiedad (TCO) - empezar los costos como costos de diseo, de transicin, presupuesto de proyecto y todos los costos operacionales incluyendo gestin, soporte y mantenimiento Acordar la solucin preferida y sus blancos y resultados planeados (Requerimientos del Nivel de Servicio -SLR) Chequear la consistencia con estrategias corporativas y de Tl Confirmar que la solucin sea consistente con todas las estrategias corporativas y de Tl, polticas, planes y documentos arquitectnicos. Si no, revisar la solucin o la estrategia con la debida consideracin sobre los efectos en los otros documentos estratgicos, servicios y componentes. Confirmar la inclusin - Gobernabilidad Corporativa, Gobernabilidad de Tl & controles de seguridad Permite que todas las condiciones de gobernabilidad corporativa, de Tl y controles de seguridad se incluyan dentro de la solucin Completar la evaluacin (assessment) de Tl - asegura una operatividad efectiva Asegurar que el servicio puede ser efectivamente operado para lograr sus blancos acordados, confirmando la capacidad apropiada para entregar el nivel acordado. Esto incluir: - El impacto comercial en la organizacin desde la perspectiva del negocio y de la de Tl, incluyendo todos los beneficios y costos - Valoracin de los riesgos asociados a los servicios nuevos o modificados, especialmente cuando concierne a la operatividad, seguridad, disponibilidad y continuidad del servicio. - Madurez y habilidad del negocio. Debe ser llevado a cabo por el negocio en si mismo para asegurar que todos los recursos estn emplazados para operar el nuevo servicio. - Capacidad y Madurez de Tl: o El contexto y todas las reas de tecnologa, habiendo considerado el impacto sobre los componentes de la infraestructura y los servicios existentes - Estructura organizacional de Tl y los roles y responsabilidades - Procesos Tl y su documentacin. Aptitudes, conocimiento y competitividad del personal. - Procesos de gestin Tl y herramientas de soporte
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Establecer proveedor & acuerdos de respaldo Para mantener y entregar el servicio. Reunir el Paquete de Diseo de Servicio (SDP) para las subsiguientes etapas Operacin y mejora de las soluciones de los servicios nuevos y modificados.
3.3.2.3 Aspecto Principal 3 - Diseo de la arquitectura tecnolgica

Este aspecto involucra al diseo de la arquitectura tecnolgica y los sistemas de gestin requeridos para proveer el servicio que concierne a toda la estrategia previa para el desarrollo y despliegue de una infraestructura de Tl (aplicaciones e informacin), la cual satisface las necesidades actuales y futuras del negocio. Aunque la tecnologa apuntala la entrega de servicios Tl de calidad, no lo puede hacer sola, es esencial que el personal, procesos y socios / proveedores que rodean a estos componentes tecnolgicos (productos) sean tambin tenidos en cuenta. Definicin: Arquitectura La organizacin fundamental de un sistema emplazada en sus componentes, la relaciones entre ellos y con el ambiente, y los principios que guan su diseo y evolucin. Definicin: Sistema Una coleccin de componentes organizada para llevar a cabo un conjunto de funciones especificas. El sistema puede ser, por ejemplo, toda una organizacin, una funcin de negocios, una lnea de producto o un sistema de informacin. Cada uno de estos sistemas tendr una "arquitectura" en el sentido en que se la defini previamente, hecha de: - Los componentes del sistema. - Las relaciones entre ellos (como interfases de control e intercambio de informacin) - La relacin entre el sistema y su entorno (poltico, organizacional, tecnolgico, etc.) - Los principios de diseo que informan, guan y restringen su estructura y operatividad, as como tambin su desarrollo futuro Definicin: Diseo Arquitectnico Desarrollo y mantenimiento de polticas Tl, estrategias, arquitecturas, diseos, documentos, planes y procesos para el desarrollo y la operacin as como la mejora de servicios Tl y soluciones apropiadas durante toda la organizacin. El diseo arquitectnico necesita calcular y reconciliar muchas clases de necesidades, las cuales pueden entrar en conflicto entre ellas, para asegurar que: - Infraestructuras Tl, entornos, informacin, aplicaciones y servicios externos sirven a la necesidad de los negocios, sus productos y servicios. Esto incluye los componentes tecnolgicos y su gestin. - El balance correcto se alcanza entre innovacin, riesgos y costos mientras se busca un Lmite competitivo deseado por el negocio. - Conforma a marcos de trabajo relevantes, estrategias, polticas, regulaciones, y estndares (requerimientos fiduciarios) - La interfase coordinada es provista entre diseadores de Tl, estrategias, diseadores de negocios y planificadores. Definicin: Arquitectura Empresarial Una arquitectura empresarial muestra cmo todos los componentes (y otros) estn integrados con el fin de alcanzar los objetivos del negocio en el presente y el futuro, y puede ser tediosa y complicada. Nos focalizamos en aquellas arquitecturas involucradas con el negocio y los sistemas de informacin que los soportan; cada una de estas arquitecturas apela a distintas disciplinas de arquitectura y reas experimentadas. Con las arquitecturas necesarias en su lugar, el Diseo de Servicio es afectado de la siguiente manera: - Debe trabajar dentro del marco arquitectnico y con los estndares acordados. - Ser capaz de volver a usar muchos de los recursos creados como parte de la arquitectura Si el diseo arquitectnico es alcanzado efectiva y econmicamente, los documentos, procesos y actividades del negocio deberan ser coordinadas y sincronizadas estrechamente. Mensaje Principal: El beneficio real de la Arquitectura Empresarial proviene no de la estructura en si, sino de la habilidad de la organizacin para disear e implementar proyectos y soluciones de manera rpida y consistente.
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3.3.2.4 Aspecto Principal 4 - Diseo del proceso
El diseo de los procesos diseados para el diseo, transicin, operacin y mejora de los servicios, las arquitecturas y los procesos mismos. Modelo de proceso Un modelo de proceso permite el entendimiento y ayuda a articular los distintos aspectos de un proceso. Representa la estructura de un conjunto de actividades diseada para alcanzar un objetivo especfico. - Un proceso toma una o mas entradas y las convierte en resultados definidos. - Un proceso incluye todos los roles, responsabilidades, herramientas y controles de gestin requeridos para entregar los resultados de buena fuente. - Un proceso tambin puede definir o revisar polticas, estndares, pautas, procedimientos, y trabajar en instrucciones si es necesario. Control de proceso La actividad de planear y regular un proceso, con el objetivo de llevarlo a cabo de manera consistente, efectiva y eficiente. Los procesos, una vez definidos, deben ser documentados y controlados, y una vez que estn bajo control, pueden repetirse y volverse manejables. Pueden definirse grados de control sobre procesos, y luego construirse medidas y mtricas del proceso para controlarlo y mejorarlo.
Figura 3-4
Elementos de Procesos Genricos Figura 3-4 muestra: - muestra cmo la informacin entra en el proceso, - se procesa, - se produce y - el resultado se revisa y se mide
Un proceso siempre se organiza alrededor de un conjunto de objetivos. Lo ms importante de la produccin del proceso debe ser conducido hacia los objetivos y siempre tiene que incluir mediciones de procesos (mtricas), reportes y mejoras del proceso. Dueos de procesos El Diseo de Servicio ayuda a cada dueo de proceso con el diseo de los procesos para asegurar que utilicen trminos Standard, son consistentes e integrados entre ellos para proveer integracin de punta a punta a travs de todas las reas. Los dueos de procesos son responsables de: - El proceso y su mejora - Asegurar que un proceso alcance sus objetivos. Productos medibles Por medio de definir cuales son las actividades de la organizacin, que entradas son necesarias y cual ser la produccin resultante del proceso, es posible trabajar de manera ms eficiente. Medir y dirigir la actividad aumenta su efectividad. Finalmente, adhiriendo normas al proceso, es posible agregar medidas de calidad a la produccin.
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Figura 3-5 muestra mas detalles al respecto.
Figura 3-5
Este acercamiento respalda el ciclo de mejora continua 'planear-hacer-probar-actuar' para cualquier sistema de gestin. Planea el propsito de un proceso de manera que las acciones puedan ser revisadas, calculadas o auditadas para un logro exitoso y mejorado. Normas Define las condiciones que el resultado debe alcanzar e introduce aspectos de calidad al proceso. Procesos perfectos? Adoptar un acercamiento formal al diseo y la implementacin de procesos de Gestin de Servicio. No disear "procesos perfectos", pero si procesos prcticos y apropiados con mecanismos de mejora incorporados para que aumente el efecto de los procesos.
3.3.2.5
Aspecto Principal 5 - Diseo de medidas
Mejoramiento Continuo de Servicio (CSI): Con el fin de dirigir y controlar los procesos diseados tiene que monitorear y medir. "Si no puedes medirlo, entonces no puedes manejarlo." PROGRESION: Ser cuidadoso cuando se seleccionan medidas y mtricas porque las que se elijan modificaran el comportamiento de las personas trabajando en las actividades y de los procesos que estn siendo medidos, particularmente cuando se relaciona con los objetivos, el personal y el rendimiento del equipo. Slo deben seleccionarse las mediciones que estimulan la progresin hacia el alcance de los objetivos del negocio o el comportamiento deseado. REQUERIMIENTOS: Disear soluciones que: - Se "acomoden al propsito" - Tengan el nivel apropiado de calidad - Sea "correcta la primera vez" - Minimizar el "reciclaje" & los "agregados" - Sean eficientes y efectivas - Mtodos de medicin y mtricas deben:
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o Reflejar los requerimientos y disear para medir la habilidad de disear procesos que combinen con los requerimientos o Reflejar la calidad y el xito de los procesos de diseo desde la perspectiva del - negocio, clientes y usuarios. o Reflejar la habilidad que tienen las soluciones entregadas para alcanzar los - requerimientos del negocio acordados e identificados. CONVENIENCE: Los procesos de medicin seleccionados tienen que ser apropiados para la habilidad y la madurez del proceso que se esta midiendo. - Progreso: hitos y entregables en la habilidad del proceso - Conformidad: conformidad del proceso con los requerimientos del gobierno, requerimientos regulares y la conformidad de la gente para el uso del proceso. Efectividad: exactitud y correccin del proceso y su aptitud para llegar al "resultado correcto". - Eficiencia: la productividad del proceso, rapidez, rendimiento y la utilizacin de recursos TABLERO DE MANDO: El tablero de mando (Balance Scorecard) es un sistema de gestin que permite a un nmero creciente de organizaciones a tener ms clara su visin y estrategia de accin. Esta Tarjeta de Puntuacin puede usarse para desarrollar rboles Mtricos o Tableros; el mtodo ms eficiente para medir es establecer un "rbol mtrico" o un "rbol KPI". Los tableros dan la posibilidad de ver la tendencia en el tiempo en lugar de datos estticos, en relacin a que pueda identificarse y corregirse la degradacin del rendimiento potencial antes de que suceda. -
3.3.2.6
Aspecto Principal 5 -Imagen Global
El objetivo de Diseo de Servicio es el diseo de soluciones de servicio para alcanzar los requerimientos cambiantes del negocio.
Figura 3-6
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Figura 3-6 muestra que cuando se disean soluciones, el aporte de muchas reas distintas tienen que considerarse dentro de varias actividades involucradas en el diseo de la solucin, desde la identificacin y el anlisis de requerimientos, pasando por la construccin de la solucin hasta la Transicin de Servicio. Con el fin de desarrollar una solucin de servicio eficiente que alcance los requerimientos del negocio y las necesidades de Tl, todos los aportes y necesidades de las otras reas y procesos necesitan ser considerados para asegurar que todas las soluciones de servicio sean consistentes y compatibles con las soluciones actuales y alcanzaran las expectativas de los clientes y usuarios. (SCD: Supplier and Contract Database)
3.3.3. Propuestas de aprovisionamiento & opciones

Aunque una estimacin determina la brecha entre las habilidades actuales y deseadas, una organizacin Tl no debera tratar necesariamente de puentear a la brecha en si misma. Hay muchas otras estrategias de entrega que pueden utilizarse. Cada una tiene sus propias ventajas, pero todas requieren algn nivel de adaptacin y personalizacin de la situacin a la vista. Tipos de Proveedores de Servicio (ITIL v3) Tipo I - Interno Tipo II - Compartido Tipo III - Externo Opciones de Modelos de Entrega De Fuente Interna (In-sourcing): Utiliza los recursos organizacionales internos en el diseo, desarrollo, transicin, mantenimiento, operatividad, y/o soporte de servicios nuevos, modificados o revisados o en centros de informacin De Fuente Externa (out-sourcing): Utiliza los recursos de una organizacin externa con un acuerdo formal para proveer una porcin definida de diseo, desarrollo, mantenimiento, operatividad y/o soporte de un servicio. De Fuente Compartida (co-sourcing): - Mezcla de fuente interna y externa, utilizando un numero de organizaciones externas trabajando a la par para cooperar con elementos dentro del ciclo de vida. - Esta forma generalmente evoluciona utilizando un numero de organizaciones externas trabajando a la par para disear, desarrollar, mantener, operar y/o respaldar porciones de servicios Sociedad o Fuentes Mltiples (multi-sourcing): Acuerdos formales entre dos o ms organizaciones para trabajar en conjunto en el diseo, desarrollo, transicin, mantenimiento, operatividad y/o soporte de servicios Tl. Procesos de Negocios de fuente externa (BPO): Tendencia creciente de trasladar funciones de negocios utilizando acuerdos formales entre organizaciones donde una de ellas provee y Gestina los procesos de negocios de la otra o sus funciones, a un bajo costo. Proveedor del Servicio de Aplicacin: Involucra acuerdos formales con un Proveedor de Servicios de Aplicacin (ASP) que aportara servicios compartidos por computadora al cliente a travs de una red. Proceso de Conocimiento de fuente externa (KPO): Las organizaciones KPO proveen procesos en su mbito y habilidad en los negocios antes que simplemente habilidad en los procesos, y requieren aptitudes analticas y especializadas de la organizacin de fuente externa. Situacin de las fuentes On-shore Dentro del mismo pas / continente. Off-shore Organizaciones en distintos pases / continentes. Dentro de la industria Tl existen arreglos entre fuentes bastantes complejos y es imposible cubrir todas las combinaciones y sus implicancias.
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3.3.4. Diseo y Restricciones
Hay considerables restricciones que se inscriben y que deben considerarse durante el Diseo de Servicio.
Figura 3-7
Figura 3-7 ilustra el efecto de estas restricciones para determinar un espacio de solucin aceptable.
3.4. Procesos de Diseo de Servicio

3.4.1. Gestin de Nivel de Servicio Objetivos:
Asegurar entendimiento claro entre el cliente y Tl (Negociaciones, Acuerdos y documentos de Servicios Tl) Asegurar actividades proactivos para permitir niveles de servicio (Monitorear, medir, informar y revisar Servicios Tl) Mejorar la satisfaccin del cliente (Relacin cercana & Comunicacin con los Clientes y el Negocio)
Alcance: Desarrollar relaciones con negocios: o Negociar y acordar: - Requerimientos actuales (SLA) - Requerimientos futuros (SLR) o Desarrollar y Gestinar: - Alinear objetivos con SLA (OLA) Revisar contratos con la gestin de Proveedores - asegurar que los targets estn alineados con los targets SLA Prever fracasos futuros proactivamente Reportar y manejar servicios - limitar brechas en SLA y debilidades Plan de Mejora del Servicio (SIP) - manejar, planear e implementar procesos y mejoras en servicios
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Conceptos bsicos: Gestin de Nivel de Servicio (SLM) Un canal de comunicacin & relacin entre los clientes apropiados & representantes de negocios. Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) Arreglos por escrito entre un proveedor de Tl & cliente(s) Tl, definiendo el servicio principal y las responsabilidades de ambas partes. Acuerdo de Nivel Operacional (OLA) Acuerdos entre un proveedor de servicio Tl & otra parte de la misma organizacin que asiste en la provisin de servicios. Contrato de Soporte (UC) Contrato formal entre un Proveedor de Servicio Tl & una Tercera Parte. Actividades de procesos en la Gestin de Nivel de Servicio: Figura 3-8 ilustra las actividades de Procesos en la Gestin de Nivel de Servicio Requerimientos del Nivel de Servicio (SLR) - determinar, negociar, documentar y acordar requerimientos para servicios de SLRs nuevos o modificados Monitorear y medir los alcances del rendimiento del servicio para todos los servicios operacionales en contraposicin a los targets dentro de SLAs. Recopilar, medir y mejorar la satisfaccin del cliente Producir informes del servicio, conducir la revisin del servicio e instigar mejoras dentro de un Plan de Mejoras de Servicio (SIP) Revisar SLAs, el alcance de servicio OLAs, contratos y cualquier otro acuerdo fundamental Desarrollar y documentar contactos y relaciones entre el negocio, los clientes y accionistas Desarrollar, mantener y operar procedimientos para acceder, actuar y resolver todas las quejas, y para distribuir los buenos comentarios Registrar y manejar todas las quejas y felicitaciones Proveer la informacin de gestin apropiada para auxiliar el rendimiento de la gestin y demostrar los alcances del servicio Hacer disponible y mantener actualizados los estndares de documentos SLM. Mtricas Principales: Reduccin porcentual en: o SLA targets errados - SLA targets amenazados o SLA brechas (UC) o SLA brechas (OLA) Aumento porcentual en: - Percepcin del cliente & satisfaccin de los logros de SLA
Revisin de servicio Respuesta a la Investigacin de la Satisfaction del Cliente
Desafos
Entregar el servicio como se acord previamente a costos afrontables. Numero y aumento porcentual en SLAs documentados Aumento porcentual en SLAs acordados contra los servicios operacionales que estn trabajando. Reduccin porcentual de los costos asociados a la provisin de servicio
Convertirse en un proveedor de servicio para el negocio Comprometerse con el negocio para determinar los requerimientos del nivel de servicio Identificar portafolios de servicio internas (servicios planeados y desarrollados) Definir un Catalogo de Servicio orientado al cliente con detalles de cada servicio y el paquete de servicio ofrecido por Tl con opciones, parmetros y precios Definir las relaciones del departamento de Tl; negociar los trminos y responsabilidades de las relaciones internas, y codificarlas con Acuerdos de Nivel Operacional (OLAs) Identificar relaciones contractuales (UCs para alcanzar los requerimientos del negocio) Crear un Plan de Mejora del Servicio (SIP) para monitorear y mejorar los niveles de servicio.
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3.4.1.1 Roles
Manager del Nivel de Servicio Sus responsabilidades incluyen: Estar al tanto de los cambios en las necesidades del negocio o Calcular el impacto de los niveles de servicio - Identificar accionistas claves - Identificar, entender & documentar actuales/futuros requerimientos del servicio - Negociar y acordar niveles de servicio para el cliente a travs de SLAs & SLRs o OLAs & Contratos de Soporte Produccin/mantenimiento de: - Portafolio de Servicio - Catalogo de Servicio - Portafolio de Aplicacin Asegurar el alineamiento de los Contratos de Respaldo con los targets SLA & SLR o Producir reportes de Servicio (focalizar en prevenir las brechas recurrentes) - Programar revisiones y acciones del rendimiento de Servicio - Iniciativas de mejora & reportes de progreso - Revisar el alcance de servicio, SLAs, OLAs & otros acuerdos Desarrollar relaciones & comunicaciones con accionistas, clientes y principales usuarios o Definir y acordar quejas - resolver - Definir y acordar felicitaciones - comunicar Mediciones, grabaciones, anlisis y mejoras de la satisfaccin del cliente
3.4.2. Gestin del Catalogo de Servicios

Objetivo Gestinar la informacin dentro del Catalogo de Servicio o La informacin actual es correcta o Estatus, interfases & dependencias de los servicios actuando en el ambiente Conceptos bsicos: Catalogo de Servicio El Catalogo de Servicio consiste del Catalogo de Servicio de Negocios y el Catalogo de Servicios Tcnicos como lo representa la Figura 3-8
Figura 3-8
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Catalogo de Servicio de Negocios Interfaz con las unidades de servicio y los procesos de negocios y su servicios Tl de soporte Catalogo de Servicios Tcnicos Interfaz con equipos de soporte, proveedores y gestin de la configuracin
3.4.2.1
Roles
Gestor del Catalogo de Servicio Es responsable de producir y mantener el Catalogo de Servicio, incluyendo: Asegurar que todo el servicio operacional y todos los servicios en preparacin para operar estn registrados dentro del Catalogo de Servicios Asegurar que toda la informacin dentro del Catalogo de Servicio sea exacta y actualizada Asegurar que toda la informacin dentro del Catalogo de Servicio sea coherente con la informacin dentro del Portafolio de Servicio Asegurar que la informacin dentro del Catalogo de Servicio este adecuadamente protegida y tenga back-up. Las actividades principales dentro del proceso de la Gestin de Catalogo de Servicio deben incluir: Definicin de Servicio Acordar y documentar servicios Portafolio de Servicio & Catalogo de Servicio - Interfaz de los contenidos - Mantenimiento del Catalogo de Servicios Catalogo de Servicios de Negocio Interfaz con las unidades de negocio y los procesos de negocio y sus Servicios Tl de soporte. Catalogo de Servicio Tcnico Interfaz con los equipos de soporte, proveedores y gestin de la configuracin Negocios & alineacin de los procesos de negocios Asegurar que la informacin este alineada al negocio y los procesos
3.4.3. Gestin de la Capacidad

Objetivos Produce y mantiene un Plan de Capacidad apropiado y actualizado, en donde se reflejen las necesidades actuales y futuras del negocio Provee consejos y guas a todas las otras reas del negocio y Tl sobre todos los asuntos relacionados con capacidad y rendimiento Asegura que el rendimiento del servicio alcance o exceda los targets acordados, por medio del manejo del rendimiento y la capacidad de ambos: servicios y recursos Asistir con el diagnstico de incidentes y problemas relacionados con el rendimiento o la capacidad Calcular el impacto de los cambios en el Plan de Capacidad y el rendimiento y la capacidad de todos los servicios y recursos Asegurar que las mediciones proactivas sean implementadas para mejorar el rendimiento de los servicios, donde sea que el costo justifique hacerlo
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Figura 3-9
Figura 3-9 muestra el proceso de alto nivel para la Gestin de la Capacidad Conceptos Bsicos Acto de Balance La capacidad y rendimiento de los sistemas y servicios Tl deben combinar con las demandas acordadas para el negocio de la manera ms rpida y econmica: costo-eficiente (Figura 3-10 - siguiente pagina).
Figura 3-10
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Balance de costos contra recursos necesitados: asegurar el procesamiento la Pagina 73 Capacidad no estn solamente justificados los costos en trminos de las necesidades del negocio, sino que tambin por la necesidad de hacer el uso mas eficiente de esos recursos. - Balance de aprovisionamiento contra demanda: para asegurarse que el aprovisionamiento disponible del poder de procesamiento de Tl combine con las demandas hechas por el negocio, tanto ahora como en el futuro; tambin puede ser necesario Gestinar o influenciar la demanda para un recurso en particular Gestin de Capacidad de Negocio Pone el foco en los requerimientos del negocio actual y futuro; convierte las necesidades y planes del negocio en requerimientos para el servicio e infraestructura Tl, asegurando que sea cuantificado, diseado, planeado e implementando en corto tiempo. Los requerimientos futuros provienen de la estrategia y el portafolio de servicios detallando nuevos procesos y requerimientos, cambios, mejoras y tambin el crecimiento en los servicios ya existentes. Gestin de Capacidad de Servicio Pone el foco en la entrega de los servicios existentes que soportan el negocio; la gestin, control y prediccin del rendimiento de punta a punta y la capacidad en vivo de servicios Tl y workloads: - Monitoreo y mediciones - Anlisis y reportes - Instigar a la accin (proactiva y reactiva) Gestin de Capacidad de Componentes Pone el foco en la infraestructura Tl que soporta la provisin de servicio; la gestin, control y prediccin del rendimiento, uso y capacidad de los componentes de tecnologa Tl. - Monitoreo y mediciones - Anlisis y reportes - Instigar acciones de costo efectivo para reducir o evitar el impacto potencial Figura 3-11 muestra la relacin entre Gestin de Capacidad de Negocio, Gestin de Capacidad de Servicio, y Gestin de Capacidad de Componentes. -
Figura 3-11
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3.4.3.1 Roles
Gestor de Capacidad El rol del gestor ronda alrededor de lo siguiente: Asegurar la Capacidad Tl adecuada: - Entender los requerimientos, usos y capacidad - Medir los nuevos servicios & sistemas (requerimientos a futuro) - Produccin & revisin del Plan de Capacidad Alinear capacidad & demanda correctamente Optimizar la capacidad existente Establecer niveles apropiados de monitoreo a travs de - Anlisis de rendimiento & reporte - Incidente & resolucin de problemas - Rendimiento & optimizacin de recursos - Rendimiento & estimacin de costos - Clculos de la demanda a futuro - Estimacin del impacto - cambios Medir nuevos servicios y sistemas: - Estimacin de nuevas tcnicas, hardware y software - Pruebas del rendimiento - SLA Reporte (efectos de la demanda en el rendimiento de los niveles de servicio) - Determinar costos justificados, rendimiento sostenible de niveles de servicio - Optimizar recomendaciones Centralizar en capacidad & rendimiento, incluyendo reportes de gestin en el uso actual, tendencias y pronsticos.
3.4.4. Gestin de la Disponibilidad

La Gestin de la Disponibilidad debe: Asegurar que sea provisto el nivel acordado de disponibilidad. Medir y monitorear para asegurar que los niveles de disponibilidad sean alcanzados consistentemente. Optimizar continuamente y proactivamente mejorar la disponibilidad de la infraestructura Tl, de los servicios y la organizacin proveedora. Objetivos Los objetivos de la Gestin de la Disponibilidad son: Producir y mantener un Plan de Disponibilidad apropiado y actualizado que refleje las necesidades del negocio actuales y futuras Proveer consejos y pautas a todas las otras tres sobre asuntos relacionados con la disponibilidad Asegurar que los logros en disponibilidad de servicio alcancen o superen los targets acordados, por medio del manejo de servicios y recursos relacionados con el rendimiento de la disponibilidad Asistir con diagnstico y resolucin de la disponibilidad relacionada con incidentes y problemas Calcular el impacto de los cambios sobre el Plan de Disponibilidad y el rendimiento y capacidad de los servicios y recursos Asegurar que las mediciones proactivas estn tomadas para mejorar la disponibilidad de servicios donde sea que el costo se justifique Conceptos Bsicos ELEMENTOS - Actividades Reactivas: Incluye monitoreo, medicin, anlisis y gestin de todos los eventos, incidentes y problemas en relacin a la falta de disponibilidad. - Actividades Proactivas: Incluye una planificacin proactiva, diseo y mejoras en la disponibilidad. NIVELES INTER CONECTADOS - Disponibilidad de Servicio: Incluye todos los aspectos de la disponibilidad de servicio y la falta de disponibilidad y el impacto de los componentes, o su impacto potencial sobre la disponibilidad del servicio
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Disponibilidad de Componentes: Trata todos los aspectos de la disponibilidad de componentes o la falta de disponibilidad
4 ASPECTOS: - Disponibilidad: La habilidad de un servicio, componente o CI de llevar adelante las funciones acordadas cuando sea requerido. - Fiabilidad: Tiene que ver con las mediciones sobre por cuanto tiempo puede un servicio, componente o CI llevar a cabo las funciones acordadas sin interrupcin. - Rescilencia: Mediciones sobre con que rapidez y efectividad puede restaurarse un servicio, componente o CI y restablecer el trabajo normal despus de una falla. - Capacidad de Servicio: Es la capacidad que tiene un proveedor contratado de cumplir con los trminos del contrato. A menudo esos contratos incluyen niveles de disponibilidad, fiabilidad y/o sostenibilidad para un servicio de soporte o componente.
Figura 3-12
Gestor de Disponibilidad Tiene la responsabilidad de asegurar que se cumplan las metas de la Gestin de Disponibilidad bajo las siguientes tareas: Participar en el diseo de la infraestructura Tl, la cual incluye especificacin de la disponibilidad de los requerimientos para hardware y software: - Todos los nuevos servicios deben entregar los niveles de disponibilidad requeridos -confirmar el diseo final para alcanzar los niveles mnimos acordados. - Aumentar los sistemas de gestin de eventos - monitoreo automtico de la disponibilidad de componentes Tl - Especificacin de los requerimientos para componentes de la fiabilidad, sostenibilidad y capacidad de servicio - proveedores internos y externos. - Creacin de disponibilidad y recuperos de criterios de diseo para cada diseo
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Monitorear disponibilidad Tl alcanzada actualmente - sobre la base de continuidad y proveer los informes adecuados - Asegurar la entrega contra los niveles SLAs acordados. - Asistir con la investigacin y diagnstico de todos los incidentes y problemas que estn relacionados con la disponibilidad. - Mejorar/improvisar proactivamente la disponibilidad del servicio y la entrega de mejoras/beneficios para el negocio a un costo efectivo Responsable de asegurar que los procesos, incluyendo sus tcnicas y mtodos, sean revisados con regularidad, auditados y sujetos a un mejoramiento contino para encajar con el propsito. - Crear, mantener y revisar un AMIT y un Plan de Disponibilidad con vistas a futuro -asegurar que los requerimientos de disponibilidad para negocios actuales y futuros pueden alcanzarse. Completar y mantener un esquema de prueba de disponibilidad para todos los mecanismos. - Probar tests y planes de disponibilidad despus de cada cambio importante en el negocio. Valorar el impacto del cambio en todos los aspectos de la disponibilidad incluyendo sobre todo la disponibilidad de servicio y el Plan de Disponibilidad - Asistir a las reuniones de CAB cuando sea apropiado Asegurar que los niveles de disponibilidad de Tl requeridos seas de un costo justificado - con la Gestin de Finanzas Valoracin y gestin de riesgo por medio de la asistencia de Gestin de Seguridad y Continuidad de Servicio Tl
3.4.5. Gestin de Continuidad de Servicio

Objetivos Mantener un conjunto de Planes de Continuidad de Servicio Tl y planes de recupero de Tl que respalden todo los Planes de Continuidad de Negocio (BCPs) Completar ejercicios de Anlisis de Impacto de Negocios (BIA) para respaldar planes de continuidad en lo que respecta a cambios en los negocios Dirigir ejercicios de gestin y clculo del riesgo con el negocio, la Gestin de Disponibilidad y Seguridad Dar consejos y pautas a todas las otras reas sobre continuidad y recupero Establecer mecanismos apropiados de continuidad y recupero para alcanzar o superar los targets de continuidad de negocio acordados Calcular el impacto de todos los cambios en la Plan de Continuidad de Servicio Tl y en los planes de recupero de Tl Implementar medidas de costo justificable para mejorar la disponibilidad de los servicios Negociar y acordar contratos para la provisin de capacidad de recupero con el proceso de Gestin de Proveedores Conceptos Bsicos (Figura 3-13) Inicio Requerimientos & estrategia Implementacin Operacin
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Figura 3-13
3.4.5.1
Roles
Gestor de Continuidad de Servicio Debe asegurar que se alcancen las metas de la Gestin de Continuidad de Servicio, las cuales incluyen: Implementar y mantener el proceso de ITSCM en concordancia con todos los requisitos del proceso la Gestin de Continuidad de Negocio de la organizacin - Asegurar que todos los planes ITSCM, riesgos y actividades fundamenten y estn alineados con los planes BCM, riesgos y actividades y que sean capaces de alcanzar los targets acordados. - Llevar a cabo Anlisis de Impacto de Negocio para los servicios nuevos y ya existentes. - Hacer clculos y Gestines para prever desastres o Comunicar y advertir sobre los objetivos ITSCM dentro de las reas de negocios respaldados Desarrollar y mantener la estrategia continua de la organizacin - Calcular asuntos de la continuidad potencial invocando el Plan de Continuidad de Servicio si es necesario. - Dirigir el Plan de Continuidad de Servicio mientras esta operando - incluso en las fallas - hacia un emplazamiento secundario donde se pueda restaurar el primero. - Desarrollar y dirigir los planes ITSCM para asegurar que los objetivos recuperados. - pueden ser alcanzados en cualquier momento o Asegurar que todas las reas de servicio Tl estn preparadas y dispuestas a responder cuando se invoquen los planes de continuidad. - Negociar y dirigir contratos con terceros proveedores de recupero de servicios Mantener un esquema de prueba Tl de todos los planes de continuidad en lnea con los requerimientos de negocio Y despus de cada cambio importante en el negocio - Emprender revisiones de todos los procedimientos y asegurar su incorporacin al esquema de pruebas o Emprender revisiones regulares (al menos anualmente) de los planes de Continuidad para asegurar que refleja las necesidades del negocio fehacientemente. - Llevar adelante revisiones post mortem de pruebas de continuidad de servicio -instigando acciones correctivas donde sea requerido Calcular cambios para su impacto sobre la continuidad de servicio y Planes de Continuidad asistiendo a reuniones de CAB cuando sea necesario
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3.4.6. Gestin de Seguridad de la Informacin
Objetivo Para la mayora de las organizaciones, el objetivo de la seguridad se alcanza a travs de: Confidencialidad - slo los autorizados pueden tener acceso a la informacin Integridad - la informacin esta completa, correcta y protegida contra las modificaciones sin autorizacin. Disponibilidad - la informacin puede ser utilizada cuando sea necesario Autenticidad & no-rechazo - la informacin intercambiada entre las partes puede ser confiable Conceptos Bsicos Marco de Seguridad - Los procesos y marcos de trabajo de la Gestin de Seguridad de la Informacin consisten de: - La Poltica de Seguridad de la lnformacin (ITP) y las polticas de seguridad especifica que maneja cada parte de estrategia, controles y regulacin. - Los Sistemas de Gestin de Seguridad de la lnformacin (ISMS), conteniendo los estndares, procedimientos de gestin y pautas que soportan las polticas de seguridad de la informacin. - Estrategias de seguridad exhaustivas cercanas a los objetivos del negocio, estrategias y planes. - Estructura organizacional de seguridad efectiva. - Conjunto de controles de seguridad que respalden el ITP. - Gestin de riesgos de la seguridad - Procesos de monitoreo para asegurar la conformidad y proveer feedback con eficiencia o Estrategias de comunicacin y planes de seguridad o Plan de entrenamiento y alerta estratgico. Poltica de Seguridad de la Informacin Las actividades de la Gestin de Seguridad de la informacin deben enfocarse en la Poltica de Seguridad de la lnformacin (ITP) y en un conjunto de polticas de seguridad especificas. - Las polticas deben estar disponibles para todos los clientes y usuarios y su conformidad debe referirse en todos los SLRs, SLAs, contratos y acuerdos. - Las polticas deben autorizarse por la gestin ejecutiva ms alta (negocios y Tl) cuya conformidad sea elevada con regularidad - revisada/modificada anualmente. - La ITP debe ser apropiada, conocer las necesidades del negocio y cubrir todas las reas de seguridad: Usar y abusar de la poltica de recursos Tl. Una poltica de control de acceso. Una poltica de control con contrasea
Una poltica de e-mail Una poltica de Internet Una poltica de anti-virus Una poltica de clasificacin de la informacin Una poltica de clasificacin de documentos Una poltica de acceso remoto Una poltica con respecto al acceso al servicio Tl de los proveedores, informacin y componentes Una poltica de recursos a disposicin
Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin (ISMS) El ISMS provee las bases para el desarrollo de un programa de seguridad de la informacin para respaldar los objetivos del negocio. Involucra a las cuatro Ps (Personal, Procesos, Productos/tecnologa & Partners/proveedores) para asegurar altos niveles de seguridad. ISO 27001 (Marco de manejo de la seguridad) Es el standard formal contra el cual las organizaciones pueden obtener certificacin independiente de sus ISMS (marcos para disear, implementar, Gestinar, mantener y hacer cumplir los procesos de seguridad y controles, sistemtica y consistentemente) El ISMS muestra un acercamiento extensamente utilizado, tambin incluido en ISO 27001.
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Figura 3-14
Los cinco elementos, descriptos en la Figura 3-14, son: - Control: Establecer un marco de gestin para iniciar y dirigir la seguridad de la informacin
en una organizacin Establecer la estructura de una organizacin para preparar, aprobar e implementar la poltica de seguridad de la informacin Destinar responsabilidades Establecer y controlar la documentacin
Plan: Idear y recomendar las mediciones de seguridad apropiadas, basadas en los requerimientos de la organizacin.
Los requerimientos dirigen al negocio y los riegos del servicio, planes y estrategias, SLAs y OLAs, y las responsabilidades legales, morales y ticas para la seguridad de la informacin. Factores como la cantidad de fondos disponibles, la cultura predominante de la organizacin y la actitud hacia la seguridad deben ser tenidas en cuenta.
Implantacin: Asegurar los procedimientos apropiados, herramientas y controles emplazados para fundamentar la Poltica de Seguridad de la Informacin, tales como: Contabilidad de los recursos - Los CMS y la Gestin de la Configuracin son invaluables
Clasificacin de la Informacin - informacin y almacenamiento deben ser clasificados de acuerdo con la sensibilidad y el impacto de la revelacin
Evaluacin:
Supervisar y chequear la conformidad con la poltica de seguridad y los requerimientos en SLAs y OLAs Llevar adelante auditorias regulares de la seguridad tcnica de los sistemas Tl Proveer informacin a auditores y reguladores externos, si es requerido
Mantener:
Mejorar los acuerdos de seguridad especificados en el SLAs, OLAs y contratos Mejorar la implantacin de medidas de seguridad contro l
Gobernabilidad de Seguridad La gobernabilidad de seguridad de la informacin, cuando es implementado apropiadamente, debe proveer seis resultados bsicos: - Alineacin estratgica - Entrega de Valor - Gestin de riesgo - Gestin del rendimiento
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Gestin de recursos Garanta de los procesos de negocios
3.4.6.1
Roles
Gestor de Seguridad Las responsabilidades del Gestor de Seguridad incluyen: Desarrollar y mantener la Poltica de Seguridad de la Informacin y polticas de respaldo, asegurar la autorizacin apropiada, el compromiso y aprobacin de la gestin de Tl y de negocios - Comunicar y publicar la Poltica de Seguridad de la Informacin a todas las partes apropiadas - Asegurar que la Poltica sea cumplida. - Promover educacin y conciencia sobre la seguridad Disear controles de seguridad y desarrollar planes - Desarrollar y documentar procedimientos para operar y mantener controles de seguridad o Mantener, revisar y auditar todos los controles de seguridad y los procedimientos - con regularidad Asistir con Anlisis del Impacto sobre el Negocio - Identificar y clasificar recursos de Tl y de informacin (tems de Configuracin) y los niveles de control y proteccin requeridos. - Llevar a cabo anlisis y gestin sobre los riesgos de seguridad - con la Gestin de Disponibilidad y de Continuidad de Servicio Tl. - Efectuar tests de seguridad Monitorear y manejar todos los baches de seguridad - tomar medidas de refuerzo para prevenir la recurrencia donde sea posible (ver Figura 3-15). - Informes, anlisis y reduccin del impacto y los volmenes de todos los incidentes en seguridad - con la Gestin del Problema. - Participar en revisiones de seguridad si se presentan mas brechas de seguridad.
Figura 3-15
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Asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los servicios en los niveles acordados en los SLAs y de acuerdo a todos los requerimientos de los estatutos - Calcular el impacto de todos los cambios en material de seguridad, Poltica de Seguridad de la Informacin y controles - asistir a las reuniones de CAB cuando sea apropiado. - Asegurar que el acceso a los servicios por los proveedores externos sea un artculo contractual de acuerdos y responsabilidades. - Actuar como un punto focal en todos los temas de seguridad.
3.4.7. Gestin de Proveedores Objetivo

Obtener valor del dinero de los proveedores y los contratos. Asegurar que los contratos/acuerdos con los proveedores estn alineados a las necesidades del negocio y a los targets en SLRs y SLAs - con SLM. Manejar las relaciones con los proveedores y su rendimiento. Negociar y acordar contratos con los proveedores y dirigirlos a travs del ciclo de vida. Mantener una poltica de proveedores y una Base de Datos de Proveedores y Contratos de Soporte (SCD).
Conceptos Bsicos La actividad de proceso de la Gestin de Proveedores debe estar manejada por una estrategia de proveedores y una poltica de Estrategia de Servicio. Figura 3-16 ilustra por que una Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD) debe estar establecida para alcanzar consistencia y efectividad en la implantacin de la poltica, los roles y las responsabilidades: - SD: Categorizacin y mantenimiento de la Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD). - SD: Evaluacin y alta de nuevos proveedores y contratos. - ST: Establecer nuevos proveedores. - SO: Proveedor y contrato, gestin y rendimiento. - SO: Renovacin de contratos o fin (Las primeras dos esta cubiertas en la etapa de Diseo de Servicio, la tercera es parte de Transicin de Servicio y las ultimas dos pertenecen a la etapa de Operacin de Servicio.)
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Figura 3-16
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3.4.7.1 Roles
Gestor de Proveedores Las responsabilidades del Gestor de Proveedores son: SLAs, contratos, acuerdos, etc. Proveer asistencia en el desarrollo y revisin de SLAs, contratos, acuerdos o cualquier otro documento para proveedores tercerizados - Asegurar que los contratos, acuerdos o SLA's este alineados con el negocio - Asegurar que tos servicios de soporte estn documentados y que las interfases/dependencias entre los proveedores, servicios de soporte y procesos de proveedores estn acordadas y documentadas. - Asegurar que los roles y relaciones entre los proveedores lderes y subcontratados estn documentados y acordados contractualmente. - Coordinar y respaldar a todos los proveedores individuales de Tl y managers de contrato asegurar que cada uno tenga un dueo nominado Base de Datos de Proveedores & Contratos (SCD) Mantener y revisar una Base de Datos de Proveedores & Contratos (SCD) - Actualizacin de contratos/SLAs cuando se requiera, de acuerdo con los procesos de la Gestin de Cambios. - Asegurar que se calcule el impacto de los cambios sobre los proveedores, contratos de provisin de servicios - asistir a reuniones de CAB cuando sea necesario Revisin & evaluacin del riesgo Revisin y evaluacin de riesgo regulares para todos los proveedores y contratos - Revisar procesos de los proveedores principales para asegurar que los proveedores subcontratados cumplan con sus obligaciones contractuales. - Llevar a cabo revisiones de contratos/SLAs para asegurar la consistencia con los requerimientos, trminos standard y condiciones o Asegurar que el valor del dinero sea obtenido de todos los proveedores Tl y contratos. - Asegurar que todos los procesos de los proveedores Tl sean consistentes y estn en interfaz con todas las estrategias corporativas de los proveedores, procesos, trminos Standard y condiciones Conflictos Mantener un proceso enfrentando disputas contractuales - asegurar que cada disputa sea tratada con eficiencia y efectividad. - Mantener un proceso enfrentado con el final esperado, un final precipitado o una transferencia de servicio. - Monitorear, informar y revisar el rendimiento de los proveedores en relacin a los targets identificar las acciones de mejora apropiadas y asegurar su implantacin.
4. Transicin de Servicio
4.1. Transicin de Servicio en el Ciclo de Vida
4.1.1. Meta
'La gestin y coordinacin de los procesos, sistemas y funciones a construir, probar y liberar para la produccin & establecer el servicio especificado en los requerimientos' Las Metas de la Transicin de Servicio: Ajustar las expectativas de los clientes sobre cmo el empleo de un servicio nuevo o modificado pueden permitir el cambio en el negocio. Permitir la integracin del lanzamiento de los procesos de negocio y servicios. Reducir las variaciones en el rendimiento actual y pronosticado para los servicios en transicin. Reducir los errores conocidos y minimizar riesgos en la transicin de servicios nuevos o modificados hacia la produccin. Asegurar que el servicio pueda ser usado en relacin a los requerimientos y restricciones especificados
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4.1.2. Objetivos
Los Objetivos de la Transicin de Servicio: Planear y dirigir los recursos. para establecer con xito un servicio nuevo o modificado en produccin dentro de los costos, calidad y tiempos predeterminados. Asegurar que el impacto inesperado sobre la produccin de servicios, operaciones y organizaciones de respaldo, sea el mnimo. Aumentar la satisfaccin del cliente, usuario y personal de la gestin de servicio con las prcticas de la transicin del servicio nuevo o modificado (despliegue, comunicaciones, documentacin liberada, entrenamiento y transferencia de conocimiento). Aumentar el uso correcto de los servicios, aplicaciones y soluciones tecnolgicas. Proveer planes claros y comprensibles que le permitan al cliente y al negocio cambiar los proyectos para alinear sus actividades con los planes de transicin de servicio.

Valor del Negocio de Transicin de Servicio: Habilidad para adaptarse rpidamente a los nuevos requerimientos y a los desarrollos del mercado ("limite competitivo") La gestin de transicin facilita el manejo de fusiones, separaciones, adquisiciones y transferencias de servicios Aumenta el ndice de xito de los cambios y novedades para el negocio Aumenta las predicciones de niveles de servicio y la garanta para servicios nuevos o modificados Confianza en el grado de conformidad con los requerimientos del negocio y el gobierno mientras dura el cambio Bajar la variacin de planes / presupuestos de recursos actuales en relacin a los estimados y aprobados Aumentar la productividad del staff de clientes y del negocio - mejor planeamiento y uso de los servicios nuevos y modificados. Cancelacin o cambios para mantener los contratos cuando sus componentes estn a disposicin o fuera de servicio - tanto hardware como software. Mejor entendimiento del nivel de riesgo durante y luego del cambio e.g. baja del servicio, interrupcin o arreglo.
4.2.
Conceptos Generales y Definiciones

4.2.1. tem de Configuracin (CI)
Un tem de configuracin es un recurso, un componente de servicio u otro tem, el cual esta o estar bajo el control de la gestin de configuracin.
4.2.2. Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS)

Este sistema contiene toda la informacin para los CIs dentro del alcance especfico. Algunos de estos tems tendrn especificaciones relacionadas o archivos con el contenido del tem e.g. software, documento, fotografa. Por ejemplo: un CI de Servicio incluir los siguientes detalles: Proveedor Costo Fecha de compra Fecha de renovacin de licencias Contratos Documentacin relacionada (SLAs y contratos de base) Figura 4-1 ilustra el tipo de informacin que el Sistema de Gestin de Configuracin guarda para los CIs dentro de su alcance.
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Figura 4-1
4.2.3. Biblioteca de Medios Definitiva

La Biblioteca de Medios Definitiva (DML) es la biblioteca segura en la cual se almacenan y protegen las versiones definitivas y autorizadas de todos los CI. Almacena copias de los originales de las versiones anteriores y puede contar con una o ms reas de acopio de software o archivos, deparados por desarrollo, pruebas, etc. Contiene los originales de todo el software controlado dentro de una organizacin, incluyendo copias del software comprador (documentos/informacin) as como tambin el software desarrollado all mismo. Los originales de la documentacin del sistema tambin se almacenan en el DML en soporte electrnico.
4.2.4. Cambio de Servicio

Modificaciones o expiraciones de los servicios de soporte autorizados o planeados o de los componentes de servicio y su documentacin asociada. Los Cambios de Servicio son brindados va el Diseo de Servicio, Mejoramiento Continuo del Servicio y los procesos de la Gestin de Nivel de Servicio. Los cambios correctivos, la resolucin de errores detectados en os servicios, se iniciaran desde la Operacin de Servicio y pueden conducirse a travs de proveedores de respaldo o externos hacia un RFC formal.
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4.2.5. Tipos de Cambio
NORMAL Cualquier cambio en el servicio que no es aprobado previamente. STANDARD (Pre-Autorizado) Un Cambio Standard es el cambio de un servicio o infraestructura para el cual se requiere pre-autorizacin de la gestin de cambios que tiene un procedimiento estable y aceptado para proveer el pedido de un cambio especfico. EMERGENCIA Un Cambio de Emergencia se reserva a los cambios que intentan reparar errores en un servicio Tl que tienen impactos negativos en el negocio. - Cambios destinados a conducir mejoras inmediatas requeridas para el negocio son manejados como cambios normales, pero valorados como de gran urgencia. - Los cambios de emergencia deben ser diseados con cuidado y probarse antes de usarlos porque el impacto del cambio puede ser ms grande que el incidente original. - El nmero de cambios de emergencia debera ser mnimo, porque son los ms propensos a los fallos. Estos cambios documentan informacin en retrospectiva.
4.2.6. Unidad de Implantacin

Una 'Unidad de Implantacin describe la porcin de servicio o infraestructura Tl que normalmente se libera en conjunto de acuerdo con la poltica de lanzamiento de la organizacin. La unidad puede variar, segn el/los tipo(s) o tem(s) de recurso de servicio o componentes de servicio tales como software o hardware. 4-2 describe un ejemplo simplificado que muestra un servicio Tl hecho de sistemas y recursos de servicio, los cuales a su vez estn hechos de componentes de servicio.
Figura 4-2
4.2.7. Las 7 R's de la Gestin de Cambio

Las siguientes preguntas se responden para todos los cambios. Sin esta informacin, la valoracin del impacto no puede completarse, y el balance de beneficios y riesgos para el servicio en vivo no ser entendido, lo que puede resultar que el cambio no entregue todos los beneficios posibles/esperados para el negocio o que tenga un efecto no esperado sobre el servicio: Quin REQUIRIO (RAISED) el cambio? Cul es la RAZON del cambio? Qu RETORNO se requiere del cambio? Cules son los RIESGOS que implica el cambio? Qu recursos se REQUIEREN para entregar el cambio? Quin es el RESPONSABLE de la construccin, las pruebas y la implantacin del cambio? Cul es la RELACION entre este cambio y los otros cambios?
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4.3. Principios Clave y Modelos
4.3.1. El Servicio - Modelo V
Segn el Servicio - Modelo V, la validacin del servicio y la aprobacin del plan de prueba debe empezar con la definicin de los requerimientos del servicio (los clientes que plantean requerimientos del servicio tambin deben aprobar el servicio y el plan de prueba.)
Figura 4-3
El Modelo V en la Figura 4-3 esta asociado tradicionalmente con el modelo de cascada del ciclo de vida, pero es de hecho aplicable a otros ciclos de vida, incluyendo con ciclos iterativos, tales como los RAD y de prototipo. Lado Izquierdo: especificaciones de los requerimientos del servicio hasta el detalle del diseo del servicio. Lado Derecho: se focaliza en las actividades de validacin que se llevan a cabo en contra de las especificaciones definidas a la izquierda. A cada paso en la izquierda, hay implicacin directa con la parte equivalente en el lado derecho. Dentro de cada ciclo del desarrollo repetitivo se pueden aplicar los conceptos del Modelo V sobre requerimientos de aprobacin de estabilidad contra el diseo, con cada diseo repetitivo considerado para el grado de integridad y competencia que justificara el lanzamiento al cliente para juicio y valoracin. Acrnimos utilizados en Figura 4-3
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SLP - Paquete de Nivel de Servicio: (Estrategia de Servicio) Un nivel definido de Utilidad y Garanta para un Paquete de Servicio especifico. Cada SLP esta diseado para alcanzar las necesidades de un Patrn de Actividades de Negocio (PBA) particular SDP - Paquete de Diseo de Servicio: (Diseo de Servicio) Documento(s) que define todos los aspectos de un Servicio Tl y sus Requerimientos a travs de cada estado del Ciclo de Vida. Un Paquete de Diseo de Servicio es producido para cada nuevo Servicio Tl, Cambio o Retiro de Servicio Tl. SPI - Interfaz de Proveedor de Servicio: (Estrategia de Servicio) Una interfaz entre el Proveedor de Servicio Tl y el Usuario, Cliente, Proceso de Negocio o Suministrador. El anlisis de la interfaz del Proveedor de Servicio ayuda a coordinar de principio a fin la gestin de Servicios Tl. SLR - Requerimiento de Nivel de Servicio: (Diseo de Servicio & Mejoramiento Continuo de Servicio) El Requerimiento del Cliente de un aspecto del Servicio Tl. Los SLRs estn basados en los Objetivos del Negocio y se los usa para negociar los Targets del Nivel de Servicio acordado.
4.4.
Objetivos
Procesos de Transicin de Servicio

4.4.1. Gestin del Cambio
Asegurar que los cambios sean informados, evaluados, autorizados, priorizados, planeados, probados, implantados, documentados y revisados. Alcance El alcance de la Gestin de Cambio cubre los cambios hasta las bases de los recursos del servicio (Portafolio de Servicio) y los tiempos de configuracin a travs de todo el Ciclo de Vida del Servicio. La organizacin debe definir los cambios que yacen por fuera del alcance de los procesos de cambio del servicio, tales como: Cambios con impactos mas amplios que los cambios del servicio (organizacin departamental, polticas, operaciones de negocio) -produciran RFC's para generar en consecuencia cambios en el servicio Cambios a un nivel operacional tales como reparar impresoras u otros componentes de servicio de rutina. Figura 4-3 ilustra un alcance tpico para el proceso de la gestin de cambio de servicio para un departamento Tl e interfaces con negocios y proveedores a un nivel estratgico, tctico y operacional. Conceptos Bsicos Polticas y Standard Definir a proveedores internos y externos lo que debe estar hecho, incluyendo la consecuencia de no adherir a la poltica, ventanas de cambio, Standard de rendimiento, etc. Son reglas que proveen una cultura y un ambiente que respaldan los procesos. Requerimientos de Conformidad Establecidos Adhesin a la Legislacin local y nacional, cdigos industrial de practica, practicas estndares y organizacionales. Eliminar el cambio no autorizado Por efectividad y eficiencia, pero tambin por razones legales Cambia las convenciones de nombre/numeracin Definir los criterios de identificacin y clasificacin en relacin a: - Identificadores de Cambios de documento - Tipos de Cambios de documento, cambios de plantilla de documentacin y contenido esperado - Impacto, urgencia, prioridades
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Organizacin, roles y responsabilidades - Contabilidad y responsabilidad de todos los actores - Acercamiento a una prueba independiente y evaluacin posterior al cambio - Autorizacin de Cambio - niveles de autorizacin y reglas que gobiernan la toma de decisiones, acciones & intensificacin. - Composicin de paneles o comits de cambio (CAB, CAB de Emergencia) Grupos de inters (stakeholder) - Planes de cambio y lanzamiento permiten a los actores que hagan su propia preparacin y planeamiento - Comunicar los cambios, la Tabla de Cambios y los planes de lanzamiento (o liberacin) Agrupacin de cambios relacionados Dentro de un lanzamiento, construccin o base se ocupa de - Enlazando varios RFC's pequeos con un RFC master , - Mejora la eficacia y percepcin positiva del cliente Procedimientos Requeridos - Cambiar autorizaciones (polticas, reglas y procedimientos) - Levantar un RFC (preparacin y presentacin de la propuesta de cambio) - Cmo se manejan y se siguen los pedidos de cambio (informes de cambio) - Cmo se evala y calcula el impacto de los cambios pedidos - Identificar dependencias y compatibilidades entre los cambios - Verificar la implantacin del cambio - Supervisar y evaluar entregables de la implantacin de cambio y lanzamiento - Revisar cambios con regularidad para identificar amenazas y mejoras e.g. en el xito o fracaso de los cambios y lanzamientos Incidentes relacionados con cambios - Comunicarle al Service Desk sobre los cambios (a travs del Esquema de Cambios) - Conectar cambios, lanzamientos y gestin de la configuracin con los procesos de la gestin de incidentes y problemas para medir y reducir aquellos incidentes relacionados con cambios. Nota: El Esquema de Cambios a Largo Plazo (v2) es lo mismo que el Esquema de Cambios (v3) Interfaces de la Gestin de la Configuracin - Proveer informacin de calidad para evaluar el impacto y confeccionar reportes o Identificar altos riesgos, altos impactos. - Capturar CIs, bases de configuracin y lanzamientos - Capturar entregables relacionados (criterios de aceptacin, reportes de evaluacin y prueba) Actividades de los Procesos (Supervisin) Las actividades de supervisin de la gestin de cambios incluyen: Cambios planeados y controlados Esquema de cambios y lanzamientos Comunicaciones Toma de decisiones de cambios y autorizacin de cambio Asegurar que haya planes de correccin Mediciones y control Informes de Gestin Entender el impacto del cambio Mejoramiento contino. Actividades de los Procesos (Cambios individuales) Las actividades tpicas en la Gestin de cambios individuales se ilustran en la Figura 4-4
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Figura 4-4
Los pasos son los siguientes: Crear y grabar los Cambios Revisar RFC y la propuesta de cambio Filtrar cambios (Ej. incomplete, mal encaminado) Calcular y valorar el cambio - Establecer niveles apropiados de autoridad de cambio. - Establecer reas relevantes de inters (quien debe estar involucrado en CAB). - Calcular y evaluar la justificacin del negocio, impacto ,costo, beneficios y riesgos - del Cambio. - Solicitar una evaluacin independiente del cambio (si es requerido) Autorizar el cambio - Obtener autorizacin/rechazo - Comunicar la decisin a todos los accionistas, incluyendo el inicio del RFC Planear actualizaciones Coordinar la implementacin del cambio Revisar y Cerrar el cambio - Recopilar la documentacin del cambio (Ej. bases y evaluacin de reportes) - Revisar el cambio y la documentacin - Cerrar el cambio cuando todas las acciones estn completas
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Mtricas principales La mayora de las siguientes mtricas/mediciones pueden separarse por categora, divisin organizacional, geografa, proveedor, etc., Medidas de Produccin - Cantidad de interrupciones, incidentes, problemas/errores causados por cambios; - Especificaciones de cambio incorrectas (tcnico, cliente, negocio) y valoracin incomplete del impacto. - Cambio sin autorizar del negocio/cliente hecho por el negocio/TI/cliente/usuario. - Reduccin porcentual en cambios no autorizados, tiempo, esfuerzos y costos para hacer cambios y lanzamientos (por el servicio, tipo de cambio, tipo de recurso. - Mejora porcentual las predicciones de tiempo, calidad, costo, riesgo, recurso e impacto comercial. - Repasar la aplicacin o el servicio a causa de especificaciones inadecuadas de cambio Volumen de trabajo - Frecuencia del cambio (por el servicio, rea de negocios, etc.). - Volumen del cambio Medidas del proceso - Satisfaccin de la gente con rapidez, claridad y fcil uso - Cantidad y porcentaje de cambios que siguen los procedimientos formales de la gestin de cambios. - Proporcin de cambios planeados vs. no planeados (urgentes, de emergencia). - Proporcin de pedidos cambio rechazados vs. aceptados - Cantidad de cambios grabados y rastreados por medio de herramientas automticas. - Tiempo de ejecutar un cambio (desde el comienzo y a travs de cada etapa en el Ciclo de Vida, hasta estar terminado por completo)
Por la etapa del ciclo de vida Por el servicio. Por la plataforma de infraestructura. - Uso del Staff - Costo contra presupuesto
Desafos Casi todos los procesos del negocio y servicio estn permitidos por Tl, como resultados de un gran grupo de clientes y accionistas que estn involucrados y recibieron el impacto de la Transicin de Servicio Hay muchas interfaces/relaciones de contacto para dirigir a travs de la Transicin de Servicio (Clientes, Usuarios, Programas, Proyectos, Proveedores y Socios) Hay un pequeo ensamblaje de procesos y disciplinas que impacta en la transicin (finanzas, ingeniera, gestin de recursos humanos) Las diferencias inherentes y las dependencias desconocidas del sistema, las nuevas tecnologas y los elementos humanos pueden aumentar el riesgo de cambio Alcanzar un equilibrio entre mantener un clima de produccin estable y ser sensible a las necesidades del negocio para cambiar los servicios Alcanzar un balance entre pragmatismo y burocracia Crear un clima que fomente la estandarizacin, simplificacin y el intercambio de conocimiento Permitir el cambio del negocio es, por tanto, un componente integral de los programas de cambio. Establecer lderes que aboguen por los cambios y mejoras Establecer "quien este haciendo que, cundo y donde" y "quien debera estar haciendo que, cuando y dnde" Desarrollar una cultura que desafe a la gente para colaborar y trabajar en equipo (una atmsfera que fomente la cultura) Desarrollar medidas y mtodos de medicin de un rendimiento estndar a travs de proyectos y proveedores Asegurar que la calidad de la entrega y del soporte este a la altura del uso de las nuevas tecnologas por el negocio Asegurar que el tiempo de transicin y el presupuesto no sufran impactos por eventos anteriores en el ciclo de vida del servicio (Ej. corte presupuestario)
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Entender las distintas perspectivas de los accionistas que fundamentan la gestin de riesgo dentro de una organizacin. Entender y valorar el balance entre manejar riesgos y correr riesgos que afecten a toda la estrategia de la organizacin (desajuste potencial entre el proyecto y el riesgo del negocio) Evaluar la efectividad de informar en relacin a la gestin de riesgo y al gobierno corporativo
4.4.1.1
Gestor del Cambio
Roles
Las principales tareas del Gestor del Cambio, algunas de las cuales pueden ser delegadas, se consignan aqu debajo: Recibir, registrar y disponer una prioridad, en colaboracin con el iniciador, para todos los RFC's y rechazar aquellas que sean impracticables. Llevar a todos los RFC's a una reunin CAB, asuntos y agenda y hacer circular a todos los RFC's entre los miembros CAB de antemano a las reuniones para permitir que sean considerados con prioridad. Decidir quienes asistirn a que reunin, los cuales obtendrn RFC's especficos dependiendo de la naturaleza del RFC, que debe ser modificado, y las reas de experiencia de la gente Armar reuniones CAB o ECAB de urgencia para todos los RFC's urgentes Moderar todas las reuniones CAB y ECAB Despus del consejo de consideracin dado por el CAB o ECAB, autorizar aquellos cambios aceptados Esquemas de Cambio de Tareas, va la Mesa de Ayuda. Conectarse con todas las partes necesarias para coordinar la construccin del Cambio, prueba e implantacin, en relacin a los esquemas previos. Actualizar el registro del cambio con todos los progresos que vayan surgiendo, incluyendo cualquier actino para corregir problemas y/o tomar oportunidades para mejorar la calidad del servicio. Revisar todos los cambios implantados para asegurar que hayan cumplido sus objetivos. Hacer referencia a aquellos que hayan fracasado Revisar todas los RFC's sobresalientes que estn a la espera de ser considerados o de entrar en accin Analizar los informes de cambio para determinar cualquier amenaza o problemas aparentes que puedan ocurrir. Buscar apoyo de las partes involucradas Cerrar RFC's Producir reportes de gerencia regulares y acertados Autoridad de Cambio La autorizacin formal se obtiene para cada cambio de parte de una autoridad (rol, persona o grupo) Los niveles de autorizacin deberan juzgarse por el tipo, tamao o riesgo del cambio Se puede delegar la autoridad dentro de un nivel de autorizacin, Ej. delegar la autoridad a un Gestor de Cambio de acuerdo con parmetros relacionados con: - Riesgo del negocio anticipado. - Implicaciones financieras. - Alcance del cambio Figura 4-5 muestra un ejemplo de la jerarqua de la autorizacin (Modelo de Autorizacin del Cambio)
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Figura 4-5
Comit de Cambio (CAB) Un CAB es un cuerpo de asesoramiento y requiere de trminos de referencia apropiados (regularidad en las reuniones, alcance de influencia y enlaces para programar la gestin) Es importante resaltar que el CAB: Se compondr de acuerdo a los cambios en consideracin y puede variar considerablemente aun al interior de una sola reunin Debera incluir a los proveedores cuando sea provechoso Debera reflejar la Mirada de los clientes como del usuario Es prometedor incluir a: o Gestor del Problema - Gestor del Nivel de Servicio - Staff de Relaciones con el Cliente
4.4.2. Gestin de la Configuracin & Activos de Servicio

Objetivo Definir y controlar los componentes de los servicios y la infraestructura, y mantener informes de configuracin correctos. Esto le permite a una organizacin: Cumplir con los requerimientos del gobierno corporativo Controlar su base de ventajas/recursos Optimizar costos Dirigir cambios y lanzamientos con efectividad Resolver incidentes y problemas mas rpido Conceptos Bsicos El Modelo Lgico La gestin de la configuracin entrega un modelo lgico requerido de los servicios, recursos e infraestructura por medio del registro de las relaciones entre los tems de configuracin (ver Figura 4-6)
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Figura 4-6
El poder del modelo lgico es que este es EL modelo - una representacin comn utilizada por todas las partes de la gestin de Servicio Tl en adelante. Categoras CI Alguna documentacin definir las caractersticas de un CI en tanto que otra documentacin ser un CI en si mismo que necesita ser controlado. Existe una variedad de CI's, los siguientes son ejemplos: - CIs del Ciclo de Vida del Servicio da una idea de los servicios de los proveedores de servicios, como seran entregados, que beneficios pueden esperarse, a que costo, y cuando podran incluirse en el caso de Negocio, en los planes de la Gestin de servicio, en el paquete de diseo del servicio, en los planes de Cambio y Lanzamiento y en planes de pruebas. CIs de Servicio tales como: * Ventajas de capacidad de Servicio: gestin, organizacin, procesos, conocimiento, personal * Ventajas de recursos de Servicio: capital financiero, sistemas, aplicaciones, informacin, datos, infraestructura y facilidades, personal * Modelo de Servicio * Paquete de Servicio * Lanzamiento del Paquete * Criterio de Aceptacin del Servicio - CIs de la Organizacin tales como la estrategia de negocios de la organizacin, otras polticas internas (independientes del proveedor de servicio), requerimientos aplicables regulatorios o estatutarios. - CIs Internos entregados por proyectos individuales, incluyendo aquellos recursos tangibles (centro de datos) o intangibles (software) que sean requeridos para entregar y mantener al servicio y la infraestructura. - CIs Externos como requerimientos de un cliente externo, acuerdos, lanzamientos de los proveedores o sub.-contratados y servicios externos. Sistema de la Gestin de la Configuracin (CMS) El Sistema de la Gestin de la Configuracin guarda toda la informacin para los CIs dentro del alcance designado (Anteriormente tratado en el prrafo 1.4.8- Ver Figura 4-7como recordatorio)
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Figura 4-7
Algunos de estos tems tendrn especificaciones o archivos relacionados que llevan los contenidos del tem Ej. Software, documentos, fotografas (Figura 4-8 ilustra de manera simple estas relaciones). *Por ejemplo, un CI de Servicio incluir detalles tales como proveedor, costo, fecha de compra y fecha de renovacin de licencias y contratos, mas la documentacin relacionada como los SLA's y los contratos de base.
Figura 4-8
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Libreras Seguras Una coleccin de software, CIs electrnicos o documentos de tipo y estatus conocidos utilizados para controlar y liberar componentes a travs del Ciclo de Vida del Servicio (disear, construir, probar, desarrollar y operar). El acceso a una librera segura esta restringido. Almacenes Seguras Un local que almacena recursos Tl y juega un rol importante en la provisin de seguridad y continuidad (acceso de confianza a equipos de calidad reconocida) Librera de Medios Definitiva Es una librera segura en la cual las versiones definitivas autorizadas de todos los medios CIs se almacenan y protegen Repuestos Definitivos Es un almacn seguro de componentes de repuesto de hardware (mantenidos en el mismo nivel que el sistema comparativo en el ambiente vivo) Bases de Configuracin La configuracin de un servicio, producto o infraestructura el cual ha sido formalmente revisado y acordado, sirve como base para actividades futuras, que slo pueden cambiarse por medio de procedimientos formales de cambio. Instantnea (Snapshot) El estado actual de un tem de configuracin o un ambiente (Ej. desde una herramienta de descubrimiento), registrado en el CMS como una reparacin histrica - tambin se le refiere como una "huella" Figura 4-9 ilustra la Librera de Medios Definitiva (DML) y conceptos de la Base de Datos de la Gestin de Configuracin (CMDB).
Figura 4-9
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4.4.2.1 Roles
Gestor de Activos de Servicio Trabaja para todos los objetivos acordados con el Gestor de Servicio Tl: implanta las polticas y estndares de la organizacin en torno a la Gestin de Activos de Servicio, las cuales incluyen: Sistemas de Gestin de Activos - Evala los sistemas existentes, diseados, implanta y maneja los sistemas nuevos/mejorados para mayor eficiencia y efectividad - incluye planear el trabajo y los activos involucrados, y monitorear y reportar los progresos en relacin a los planes Procesos, estndares, planes y procedimientos de la Gestin de Activos - Acuerda el alcance, la funcin, los tems que deben controlarse, y la informacin que es necesario registrar. Aviso - Campaa para ganar soporte para nuevos procedimientos, asegurando que los cambios de mtodos y procesos sean propiamente aprobados y comunicados al staff antes de ser implantados (planes, publicitar y supervisar la implementacin de los nuevos sistemas de Gestin de Activos) Personal - Se encarga de reclutar y entrenar al personal Herramientas de Gestin de Activos - Evaluacin de las herramientas apropiadas y recomendaciones de aquellas que mas se ajustan al presupuesto, activos, escala de tiempo y otros requerimientos tcnicos Maneja el Plan de Gestin de Activos, principios y procesos y su implantacin Acuerda que los activos (CIs) sean unvocamente identificados con nombres convencionales, asegura la conformidad la identificacin estndar para ciertos tipos de objetos, ambientes, procesos, ciclos de vida, documentacin, versiones, formatos, bases, lanzamientos y plantillas Propone y/o acuerda interfaces con la Gestin de Cambio, Gestin del Problema, Gestin de Redes, Gestin de Lanzamiento, operaciones de computadora, logsticas, finanzas y funciones administrativas Maneja el Activo DB, libreras centrales y herramientas, asegurando proteccin Provee reportes, incluyendo aquellos sobre Gestin (indicando las acciones sugeridas para lidiar con actuales p futuras deficiencias), reportes de anlisis de impacto y reportes del estatus de los recursos Sobrellevar el crecimiento y el cambio - Inicia las acciones necesarias para proteger los fondos que permiten los niveles de personal e infraestructura Asiste a los auditores que controlan las actividades del equipo de Gestin del Activo, asegurando que las acciones restauradoras se estn llevando a cabo Gestor de la Configuracin Trabaja para todos los objetivos acordados con el Gestor de Servicio Tl; implementa las polticas y estndares de la Gestin de Configuracin, incluyendo: Evala los sistemas de la Gestin de la Configuracin existentes, y el diseo, implantacin y Gestin de los sistemas nuevos/mejorados para la eficiencia y efectividad - incluye estimar y planear el trabajo y los recursos involucrados, y el monitoreo y reporte del progreso en relacin a los planes Acuerda el alcance de los procesos de la Gestin de la Configuracin, funcin, los tems a controlar, la informacin a registrar. Desarrolla estndares, planes y procedimientos para la Gestin de la Configuracin. Lleva adelante una campaa de concientizacin para conseguir soporte para nuevos procedimientos de la Gestin de la Configuracin. Asegura que los cambios en los metodos y procesos estn apropiadamente aprobados y comunicados al staff antes de implementarse. Planea, publicita y supervisa la implantacin de nuevos sistemas de Gestin de la Configuracin Personal - Se encarga de reclutar y entrenar al personal Maneja la evaluacin de herramientas apropiadas para la Gestin de la Configuracin y recomienda aquellas que mayor se ajustan al presupuesto de la organizacin, recursos, tiempo y otros requerimientos tcnicos Maneja el plan, principios y procesos de la Gestin de la Configuracin y su implementacin Acuerda que los (CIs) sean unvocamente identificados con nombres convencionales, asegura la conformidad la identificacin estndar para ciertos tipos de objetos, ambientes, procesos, ciclos de vida, documentacin, versiones, formatos, bases, lanzamientos y plantillas
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Propone y/o acuerda interfaces con la Gestin de Cambio, Gestin del Problema, Gestin de Redes y Gestin de Lanzamiento, operaciones de computadora, logsticas, finanzas y funciones administrativas Planea la poblacin de CMS. Maneja CMS, libreras centrales, herramientas, cdigos comunes y datos, asegurando la proteccin de CMS Provee reportes, incluyendo aquellos sobre gestin (indicando las acciones sugeridas para lidiar con actuales o futuras deficiencias), reportes de anlisis de impacto y reportes del estatus de los recursos Inicia las acciones necesarias para proteger los fondos que permiten los niveles de infraestructura y personal con el objetivo de sobrellevar el crecimiento y los cambios. Asiste a los auditores que controlan las actividades del equipo de Gestin del Activo, asegurando que las acciones restauradoras se estn llevando a cabo
Analista de la Configuracin Propone el alcance de los procesos de la Gestin de Activos y de la Configuracin, las funciones, los tems a controlar, y la informacin a registrar. Desarrolla los planes, procedimientos y estndares de la Gestin de Activos y de la Configuracin. Entrena especialistas y personal en general de la Gestin de Activos y de la Configuracin en lo referente a principios, procesos y procedimientos Respalda la creacin de planes y principios, as como su implementacin, para la Gestin de Activos y de la Configuracin Crea los procesos y procedimientos de la Gestin de Activos y de la Configuracin. Esto incluye procedimientos de registro de CI, controles de acceso y privilegios. Asegura que se definan correctos roles y responsabilidades en los planes y procedimientos de la Gestin de Activos y de la Configuracin Propone y acuerda con los CIs de la Gestin de Activos y de la Configuracin para que sea unvocamente identificado con nombres convencionales. Asegura que los usuarios del sistema de configuracin cumplan con los estndares de identificacin para cierto tipo de objetos, ambientes, procesos, ciclos de vida, formatos, bases, lanzamientos y plantillas Enlaces con el Administrador de la Configuracin / Bibliotecario sobre la poblacin de Activos y CMS. Maneja los Activos y CMS, libreras centrales, cdigos comunes y datos. Asegura un control regular de los activos y CMS. Utiliza o provee el Activo y CMS para facilitarle a los RFCs la valoracin del impacto y asegurarse que los cambios implementados son los autorizados. Crea registros de Cambios, bases de configuracin, y registros de paquetes de Lanzamiento con el objetivo de especificar el efecto sobre los CIs de un Cambio autorizado. Asegura que cualquier cambio de los registros estn a su vez sujetos a los procedimientos de la Gestin de Cambios. Asegura que el Activo y CMS se actualice cuando se implemente algn cambio Utiliza el Activo y CMS para identificar otros CIs afectados por una falta en un CI Lleva a cabo auditorio de configuracin para controlar que el inventario fsico de Tl sea consistente con el Activo y el CMS e inicia cualquier accin restauradora que sea necesaria Crea y abastece proyectos de libreras y sistemas CM. Comprueba grupos de tems dentro de las herramientas CM Bases: - Acepta productos de base de terceras partes y los distribuye. - Construye las bases de un sistema para la promocin y el lanzamiento Mantiene el estatus de informacin del proyecto y de la contabilidad de los registros y reportes Monitorea problemas (pruebas de incidentes) y mantiene bases de datos para la coleccin y el reporte de mtricas. Administrador de la Configuracin / Bibliotecario Es el guardin y custodio de todos los originales de software, Activos y documentacin CI registrados en la Gestin del Activo y la Configuracin. Las principales tareas de este rol son: Controlar la entrada, identificacin, almacenamiento y retirada de todos los CIs de pgina 101 soporte. Informar sobre el estatus de los CIs Enumerar, grabar, almacenar y distribuir asuntos de la Gestin del Activo y la Configuracin
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CMS / Herramientas del Administrador Evala las herramientas apropiadas de la Gestin del Activo y la Configuracin y recomienda aquellas que mejor se ajustan al presupuesto, recurso, tiempo y otros requerimientos tcnicos. Directa o indirectamente, crea las herramientas en base al consumidor para producir ambientes efectivos para la Gestin del Activo y la Configuracin en trminos de bases de datos y libreras de software, flujos de trabajo y generacin de reportes. Monitorea el rendimiento y la capacidad de los sistemas de la Gestin del Activo y la Configuracin existentes, y recomienda oportunidad de mejoras para emprender estndares de la administracin y una sintonizacin fina bajo el control del cambio Enlaces con el Analista y Administrador de la Configuracin / Bibliotecario sobre la poblacin de Activos y CMS. Provee administracin tcnica y soporte para los Activos y CMS, libreras centrales, cdigos comunes y datos. Emprende una administracin tcnica regular para los Activos y CMS Asegura la integridad y el rendimiento operacional de los sistemas CM. Panel de Control de la Configuracin El Panel de Control de la Configuracin se dedica a asegurar que se empleen las intenciones y polticas principales de la Gestin de la Configuracin a travs de la Gestin del Ciclo de Vida del Servicio, y con consideraciones especificas para cada aspecto del servicio completo. El panel tendr las siguientes responsabilidades: Definir las Bases del Servicio en trminos de aplicacin, informacin, Servicio, aspectos tcnicos, infraestructura, servicio centrales y de soporte asegurando que alcancen los requerimientos establecidos en el Diseo de Servicio Revisar los cambios en la configuracin del servicio para la conformidad con los requerimientos internos y externos Originar requerimientos de cambio para la configuracin de Servicio y as cumplir con los pedidos de cambio en los contratos.
4.4.3. Gestin de Despliegue & Lanzamiento

Objetivos Establecer planes de despliegue y lanzamientos claros y comprensibles que le permitan al cliente y al negocio cambiar proyectos para alinear sus actividades a estos planes. Permitir que el paquete de lanzamiento sea construido, instalado, probado y desplegado hacia un grupo o blanco con xito. Que un servicio nuevo o modificado y su sistema, tecnologa y organizacin sean capaces de entregar los requerimientos del servicio acordados (utilidades, garantas & niveles de servicio) Asegurar que haya transferencia de conocimiento que le permita a los clientes y usuarios optimizar el uso del servicio que respalda sus negocios. Asegurar que las aptitudes y el conocimiento sean transferidas al personal de operaciones y soporte para permitirles entregar un servicio de manera eficiente, de acuerdo con la garanta requerida y los niveles de servicio. Minimizar el impacto inesperado sobre la produccin de servicio, operaciones y respaldo de la organizacin. Que los clientes, usuarios y personal de la Gestin de servicio estn satisfechos con las practicas y los resultados de la transicin de servicio Ej. documentacin y entrenamiento del usuario.
Figura 4-10
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Conceptos Bsicos Big Bang vs. Escalonado - Opcin Big-bang - los servicios nuevos o modificados se despliegan en todas las reas del usuario en una operacin, cuando la consistencia del servicio a lo largo de la organizacin se considere importante - Por fases - el servicio de despliega primero hacia una parte de la base del usuario, y luego esta operacin se repite hacia las partes subsecuentes segn el esquema planeado (Figura 410) Empujar y Tirar (push and pull) Con el objeto de desplegar a travs de un acercamiento por empujn, la informacin y los puestos del usuario deben estar disponibles. Los acercamientos por tirn no descansan con tanta fuerza en informacin de la configuracin sino que apuntan a actualizar los registros para el usuario. Dado que algunos usuarios nunca van a "Tirar" un lanzamiento, puede ser apropiado permitir un "tirn" dentro de un lmite de tiempo especfico y si se lo excede, se forzara un "empujn" Ej. para una actualizacin del antivirus. - Un Empujn (Push) se lo usa cuando el componente de servicio se despliega desde el centra empujado hacia los lugares targets. En trminos del desarrollo del servicio, entregar servicios actualizados a todos los usuarios - ya sea como el big bang o en forma escalonada constituye empujar, desde que el servicio nuevo o modificado es insertado en el ambiente de los usuarios cuando ellos no lo eligieron. - Un Tirn (pull) se lo usa para lanzamientos de software cuando estos estn disponibles en un lugar central pero los usuarios son libres de llevar el software hacia su locacin, a un tiempo que ellos elijan. El uso de "tironear" la actualizacin \ de un lanzamiento en Internet ha hecho que este concepto sea mucho ms dominante. Un buen ejemplo es la actualizacin de virus, los cuales son tpicamente tironeados hacia PCs y Servidores cuando mejor le quede al cliente. Sin embargo, en tiempos de riesgo extremo de virus, quizs sea mejor anular esto por un lanzamiento que sea empujado a todos los usuarios conocidos. Automtico vs. Manual As sea por va automtica u otra, los mecanismos para liberar y desplegar los componentes de servicio, correctamente configurados, deben estar estables en la fase de diseo y probados en la etapa de prueba de los servicios nuevos o modificados. - Automtico ayudara a asegurarse la regularidad y consistencia. El tiempo requerido para proveer un mecanismo automtico bien diseado y eficiente, puede no estar siempre disponible o viable. - Si se utiliza un mecanismo Manual, es importante monitorear y medir el impacto de muchas actividades manuales que se repiten, ya que son propensas a la ineficiencia y el error. Demasiadas actividades manuales harn lento al equipo de lanzamiento, adems de crear temas de recursos/capacidad que afectaran a los niveles de servicio. Prueba: Lanzamiento & Paquetes de Lanzamiento - Figura 4-11 muestra que la construccin y lanzamiento empieza desde la arquitectura de la Infraestructura, pasa por la arquitectura de la Aplicacin, luego Arquitectura del Servicio hasta niveles de arquitectura del Negocio
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Figura 4-11
Figura 4-12 ilustra donde encaja la fase de prueba/laboratorio dentro del flujo del ms alto nivel
Figura 4-12
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4.4.3.1 Roles
Gestor de Versiones (liberacin) Es el responsable del manejo de todos los aspectos del lanzamiento del proceso. Le reporta al Gestor de Transicin del Servicio as como tambin al Gestor de Prueba de Servicio, como sea, estos roles siempre deben ser asumidos por personas distintas, Ej. Nunca combinar, para asegurarse que siempre haya pruebas de funcionamiento independientes. El gestor de lanzamiento y despliegue es responsable del planeamiento, diseo, construccin, configuracin y prueba de todo el hardware y software para crear el paquete de lanzamiento para la entrega de, o los cambios del Servicio designado. Las responsabilidades son: Manejar los aspectos de principio a fin del lanzamiento de los procesos Actualizar los S-KMS y SACM Asegurar la coordinacin de la construccin, el equipo de pruebas y el equipo de lanzamientos Provee reportes de gestin sobre el progreso de los lanzamientos - Polticas y planeamiento de Despliegue y Lanzamiento del Servicio - Diseo, construccin y configuracin del paquete de lanzamiento - Aceptacin del paquete de lanzamiento, incluyendo el retiro del negocio - Planeamiento del funcionamiento del Servicio, incluyendo mtodo y despliegue - Prueba del paquete de lanzamiento para pre-definir el criterio de aceptacin - Retirarse del paquete de lanzamiento para la implementacin - Comunicacin, preparacin y entrenamiento - Auditorias de las prioridades de hardware y software para y durante la - implementacin de los cambios del paquete de lanzamiento - Instalacin del nuevo hardware actualizado - Almacenamiento y rastreabilidad / auditoria del software controlado tanto en el sistema centralizado como en el distribuido o Lanzamiento, distribucin e instalacin del software empaquetado. Gestin de Construccin y Liberacin de Paquetes La Gestin de Paquete de Lanzamiento y Construccin es el flujo de trabajo (requerimientos establecidos, diseo, construccin, prueba, despliegue, operatividad y optimizacin) para entregar aplicaciones e infraestructura que alcancen los requerimientos del Diseo de Servicio. Las principales actividades de la Gestin del Paquete de Lanzamiento y Construccin son: Responsabilidad para establecer la configuracin final (Ej. conocimiento, informacin, hardware, software e infraestructura) Construye la ltima entrega a liberar Prueba la entrega final antes de un testeo independiente Establece y reporta los errores conocidos ms sobresalientes y las alternativas de trabajo Provee inversin para la ltima implantacin fuera del proceso. Despliegue Es responsable de las siguientes actividades: Responsable de la entrega fsica final de la implantacin del servicio Coordina el lanzamiento de documentacin y comunicados, incluyendo entrenamiento y clientes, Gestin del servicio y notas de lanzamiento tcnicas Planea el despliegue en conjunto con Cambio, SKMS y SACM. Provee una gua tcnica y de aplicacin y soporte a travs del proceso de lanzamiento, incluyendo errores conocidos y alternativas de trabajo. Provee observaciones sobre la efectividad del lanzamiento Registra las mtricas del despliegue para asegurarse dentro de los SLA's acordados.
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5. Operacin de Servicio
5.1. Operacin de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio
5.1.1. Metas Definicin
Asistir a los profesionales de la Operacin de Servicio para que alcance un balance entre: El negocio al alcanzar sus objetivos El funcionamiento efectivo de los componentes que soportan el servicio Para hacer foco en el manejo efectivo de los aspectos cotidianos a la vez que manteniendo una perspectiva de la amplitud del contexto. Metas de la Operacin de Servicio Servicios estables y receptivos Practicas operacionales fuertes de principio a fin. Procesos de problemas e incidentes rediseados. Nuevas funciones y procesos. Realizacin de evento, tecnologa y solicitud. Influenciar la estrategia, diseo, transicin y mejoramiento. SOA, virtualizacin, modelos giles de operacin de servicio.
5.1.2. Objetivos
Manejar servicios a un nivel acordado a travs de la coordinacin y la puesta en marcha de actividades para liberar procesos Manejar la tecnologa utilizada para entregar y respaldar servicios Conduce, Gestina y controla da a da la operatividad de los procesos (utilizando Diseo de Servicio y Transicin de Servicio) Permite el Mejoramiento Continuo del Servicio a travs del monitoreo del rendimiento, las mediciones de los recursos y la informacin recolectada
5.1.3. Valor de Negocio

El nico valor que importa es el percibido por el cliente - La Operacin de Servicio es donde el valor se entrega y se juzga. Estrategia de Servicio Donde el valor del servicio se moldea Diseo de Servicio & Transicin de Servicio Donde el costo del servicio es diseado, anticipado y validado Mejoramiento Continuo del Servicio Donde se identifican las medidas para la optimizacin
5.2.
Conceptos Generales & Definiciones

5.2.1. Impacto, Urgencia y Prioridad Impacto:
El impacto se basa en como se vern afectados los Niveles de Servicio y mide el efecto de un Incidente, Problema o Cambio sobre los Procesos del Negocio Urgencia: Con cuanta rapidez se requiere una solucin; un Incidente de alto impacto puede tener una Urgencia baja, si el impacto no afecta al negocio hasta el final del ano contable. Prioridad: El tiempo requerido para emprender acciones; SLA puede establecer que los Incidentes de Prioridad 2 tienen que resolverse dentro de las 12 horas.
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Prioridad es una funcin de Impacto & Urgencia Figura 5-1 es un ejemplo - Cada uno de los Niveles (Impacto, Urgencia y Prioridad) tiene que estar claramente definido.
Figura 5-1
5.2.2. Categoras de Llamadas

Solicitud de Servicio Pedido de informacin del usuario para cambiar o acceder a un Servicio Tl - Restaurar una contrasea estndar de un Servicio Tl para un nuevo Usuario. - En manos de la Mesa de Ayuda, no es necesario RFC Evento Un estado de cambio que es significativo para la Gestin de un CI o Servicio Tl. Causado por la desviacin del funcionamiento de la infraestructura o de la entrega del servicio, y que regularmente necesitara de Incidentes para quedar registrado. Alerta Alerta o aviso sobre la ocurrencia de un umbral, cambio o falla. Creado y controlado por herramientas de la Gestin de Sistemas y el Proceso de la Gestin de Eventos. Incidente Reduccin o interrupcin inesperada de la calidad de un Servicio Tl. Una falla en un CI que aun no ha impactado en el servicio es tambin un Incidente. Problema La causa de uno o ms incidentes. Usualmente, se lo conoce al mismo tiempo que se crea un Registro del Problema, y el Proceso de la Gestin del Problema es responsable de futuras investigaciones.
5.2.3. Solucin Provisional Manual y Error

Solucin Provisional Manual (workaround) Es un medio temporario para resolver situaciones o dificultades. Ej. Reanudar un tem de la configuracin que fracaso. - Las alternativas para Incidentes que no tienen asociados registros de problemas, se documentan en el Registro del Incidente. - Las alternativas para Problemas se documentan en el Registro de Errores Conocidos. Error Conocido Es un Problema que tiene una Causa & una Alternativa ya registrados. Los Errores Conocidos se manejan a travs de todo su Ciclo de Vida por la Gestin del Problema. Base de Datos de Errores Conocidos Es un almacenamiento hecho por conocimientos previos sobre solicitudes y errores conocidos
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5.2.4. El Rol de la Comunicacin
Es importante notar que no hay ningn medio definitivo para la comunicacin, ni existe un lugar prefijado ni una frecuencia. Sin embargo, debera haber una poltica sobre la comunicacin dentro de cada equipo o departamento para cada proceso. Aunque esto debera ser formal, no tiene por que ser engorroso o complejo. Los canales de comunicacin propiamente establecidos pueden ayudar en la prevencin o mitigacin de situaciones. Una Poltica de la Comunicacin debe indicar el propsito motivacional o la accin resultante, as como tambin una audiencia clara, involucrada en determinar la necesidad de comunicarse. Los tipos de comunicacin incluyen: Reuniones E-mail SMS/Bippers VOIP
5.3.
Principios y Modelos Clave

5.3.1. Servicios Tl vs. Componentes Tecnolgicos
Las organizaciones deberan hacer foco tanto en los requerimientos del negocio y como lo entregaran, as como tambin en que servicios estn respaldando en los sistemas internos para la entrega de valor. Las diferencias/desequilibrios provienen de la cultura de la Gestin y llevan a una baja madurez. Servicios Tl Cmo los clientes/usuarios experimentan los servicios. Los clientes/usuarios no se preocupan por los detalles acerca de que tecnologa se usa para el manejo del servicio, simplemente les preocupa que el servicio sea entregado como fue solicitado y acordado. Componentes Tecnolgicos Como los componentes Tl y los sistemas son manejados para la entrega de servicios. Los distintos equipos o departamentos deben Gestinar su tecnologa, de esta manera cada uno focaliza en alcanzar un buen rendimiento y disponibilidad de "sus" sistemas. Figura 5-2 ilustra Servicios Tl vs. Componentes Tecnolgicos
Figura 5-2
5.3.2. Estabilidad vs. Receptividad

Estabilidad - Desarrollar & refinar tcnicas & procesos estndar para la Gestin Tl. - Los componentes de servicio necesitan estar disponibles & ser consistentes en el rendimiento -
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Receptividad - Es la habilidad de responder a los cambios sin impactar en otros servicios. - Se ocupa cuando se acuerda un cambio solicitado - Tiene en cuenta TODOS los requerimientos e impactos de la entrega de servicio Figura 5-3 ilustra la Estabilidad vs Receptividad
Figura 5-3
Por ejemplo: Una Unidad de Negocios requiere Servicios Tl adicionales, mas capacidad y capacidad de respuesta mas rpida. Responder a este tipo de cambio sin impactar en otros servicios es un desafo importante. Muchas organizaciones Tl no son capaces de alcanzar este balance y tienden a concentrarse o en la estabilidad de la infraestructura Tl o en la habilidad para responder a los cambios rpidamente.
5.3.3. Calidad del Servicio vs. Costo del Servicio

Alcanzar un balance entre Calidad y Costo ayuda en la consistencia de hacer entregas con los niveles acordados a la vez que se mantienen los costos & el uso de recursos a un nivel Optimo. Los Requerimientos de Nivel de Servicio pueden utilizarse para entregar un servicio a un costo apropiado y evitar la "sobrestimacin" o "subestimacin". Demasiado centrado en la calidad - se entrega mas de lo necesario a un costo alto Demasiado centrado en el costo - se entrega sobre o bajo presupuesto, lo que puede ser un riesgo para los servicios sub-estndar Figura 5-4 ilustra Calidad de Servicio vs. Costo de Servicio
Figura 5-4
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Alcanzar un balance asegurar la entrega del nivel del servicio necesario para cumplir con los requerimientos del negocio a un costo ptimo como se ilustra en Figura 5-5
Figura 5-5
5.3.4. Reactivo vs. Proactivo

Reactivo Nada ocurre a no ser que sea provocado por un usuario externo Proactivo Siempre en la bsqueda de nuevas maneras de mejorar la situacin actual - Exploracin continua, buscando cambios que impacten positivamente - Comportamiento positivo - Puede ser costoso - Mejor manejo de la actividad Los logros proactivos dependen de: - Madurez - Cultura - Rol de Tl, influencia en la estrategia y las tcticas - Nivel de integracin de procesos y herramientas. - Madurez y alcance de la Gestin de Conocimiento Alcanzar el Equilibrio Alcanzar un equilibrio entre reactivo y proactivo, requiere: Procesos formales, problemas integrados y de la Gestin de Incidentes. Habilidad para priorizar fallas tcnicas y demandas - necesita hacerse durante la Operacin de Servicio, pero el mecanismo tiene que estar listo en Estrategia y Diseo de Servicio. Informacin de Configuracin y Gestin del Recurso - provee los datos donde sean requeridos, ahorrando tiempo en los proyectos y tomando decisiones mas precisas. Involucramiento contino desde la Gestin de Nivel de Servicio en Operacin de Servicio
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5.4. Procesos de Operacin de Servicio
5.4.1. Gestin de Incidente
Objetivos Restaurar la operacin normal del servicio tan pronto como sea posible. Minimizar el impacto sobre la operacin del negocio. Mantener niveles ptimos de calidad & disponibilidad del servicio. Alcance Cualquier evento que interrumpa o pueda interrumpir un servicio: - Incluye Eventos comunicados directamente por los usuarios, herramientas, o personal tcnico No todos los Eventos son Incidentes. Muchos tipos de Eventos no tienen conexin con interrupciones, pero son indicadores de la operatividad normal o son simplemente informacionales Figura 5-6 ilustra cuando la Gestin del Incidente empieza a actuar (flechas naranjas)
Figura 5-6
Conceptos Bsicos Modelos de Incidentes - Mtodo acordado para predecir los pasos que necesita un proceso. - Asegura que los incidentes estndar tengan un camino pre-definido Actividades para la preservacin de evidencias Periodo de tiempo & alarma Procedimientos de intensificacin Responsabilidades Periodos de tiempo Deben ser acordadas para todas las etapas a cargo - Basado en la respuesta y resolucin de objetivos en SLA y OLA - Las herramientas deben usarse para automatizar los periodos de tiempo y de intensificacin. - Los grupos soporte deben estar informados Incidentes Principales - Periodos de tiempo mas cortos y grades urgencias - Incidente con un impacto mas alto o mayor prioridad - impacto potencial en el negocio Actividades del Proceso Las actividades tpicas involucradas en la Gestin de Incidentes se ilustran. En la Figura 5-7 (un flujo de Incidentes bsico).
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Figura 5-7
Identificacin del Incidente - El trabajo no empieza hasta que el incidente es descubierto Registro - Todos los incidentes bien registrados, fecha/hora, etc. o Registro de informacin relevante Categorizacin - Registro del tipo correcto de llamada - Establecer tendencias para la Gestin del Problema, Gestin del Soporte - Cada Organizacin es nica - dificulta la posibilidad de proveer de guas generales Priorizacin - Acordar e instalar cdigos apropiados de priorizacin. - Determinar por impacto y urgencia - Gua clara para todo el personal de soporte para determinar la urgencia y el nivel de impacto Diagnostico Inicial - Llevado a cado por la Mesa de Ayuda - Apunta a descubrir los sntomas completos y que salio mal exactamente - Pueden utilizarse informes de diagnstico y de errores conocidos Intensificacin - Incapaz para resolver el incidente dentro de las horas acordadas de servicio. - Alta prioridad - notificacin a los gerentes Intensificacin funcional - Asciende al segundo nivel de soporte Intensificacin Jerrquica - "investigacin", "recupero & resolucin" cada paso tarda demasiado - Asciende hasta los Gerentes de Tl, generalmente son incidentes de prioridad 1 Niveles exactos para acordar, basados en targets SLA, incrustados en herramientas Investigacin & Diagnostico - Determinar la naturaleza del pedido - Grupos soporte para determinar que salio mal, todas las actividades documentadas en un registro para mantener un historial de informacin
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Las acciones incluyen: Establecer que sali mal. Entender el orden de los eventos Confirmar el impacto, y el numero de usuarios Identificar los eventos desencadenantes Investigar ocurrencias precias Resolucin & Recupero - Identificar la resolucin - aplicar y probar. - Especificar las acciones involucradas: Solicitar al usuario que haga actividades dirigidas Implementar una Mesa de Servicio central o remota Los grupos soporte implementan acciones de recupero especificas Proveedores externos - Se deben llevar a cabo pruebas suficientes - asegurar que la accin de recupero sea completa. - El registro de incidentes debe ser actualizado con informacin relevante Cierre - La Mesa de Servicio chequea que el incidente este completamente resuelto, los usuarios satisfechos, y acuerda el cierre. - La Mesa de Servicio tambin: Categorizacin de Cierre Sondear de la Satisfaccin del Usuario Documentacin del Incidente Problema continuo o recurrente? Cierre formal o Reglas para una reapertura Mediciones Principales Monitorear e informar para determina la efectividad & eficiencia Numero total de incidente Anlisis de los incidentes en cada etapa Tamao de los incidentes atrasados Nmero y porcentaje de los incidentes principales Costo por incidente, etc. Desafos Habilidad para detectar incidentes tempranos Asegurar que todos los incidentes estn registrados Disponibilidad de informacin: Problemas & Errores conocidos Integracin: - Asistir a la Gestin de Incidente para que evale el impacto correctamente y priorice Incidentes y la relacin entre CI's & lo histrico. - SLM: para que evale correctamente el impacto y la prioridad y utilice una intensificacin definida de procedimientos
5.4.1.1
Roles
Gestor de Incidente Las actividades principales del Gestor de Incidentes se listan debajo: Manejo eficiente & efectivo Producir informacin de la gestin Manejar el trabajo del personal de soporte del Incidente (primera y segunda lnea) Monitorear la efectividad del proceso & recomendar mejoras Desarrollar & mantener sistemas de Gestin del Incidente Manejar Incidentes Mayores Desarrollar & mantener los procesos & procedimientos
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5.4.2. Gestin del Evento
Objetivos Detectar y analizar eventos - que los eventos tengas sentido Determinar un control de la accin apropiado - base en Monitoreo Operacional y Control Automatizar las actividades del Monitoreo Operacional - comunicar la informacin operacional: - Alertas - Excepciones Proveer un punto de entrada para la ejecucin de procesos y actividades Comparar el rendimiento y comportamiento actual en relacin a los estndares diseados y SLA's Conceptos Bsicos Los eventos pueden categorizarse de acuerdo a los siguientes sntomas: Indican la operacin regular (informacin) - Notifican cuando el esquema de trabajo se ha completado - Usuario se registra dentro de la aplicacin - Notifica por mail cuando se alcanz un destinatario previsto Indican una excepcin (error) - El usuario intenta registrarse con una clave incorrecta. - PC explora el uso de software no autorizado Indican operaciones no usuales, pero que tampoco excepcionales (alarma) - La situacin puede requerir un monitoreo detallado
5.4.2.1
Roles Gestor del Evento
Se estima innecesario nombrar a un Gestor del Evento cuando los eventos tienden a ocurrir en contextos mltiples y por distintas razones. Las actividades de la Gestin del Evento se delegan a la Mesa de Servicio o a la Gestin de Operaciones Tl. La Gestin Tcnica y de Aplicacin debe asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y que tenga acceso a las herramientas apropiadas que le permita llevar a cabo estas tareas. Mesa de Servicio - Comunicar informacin - sobre el tipo de incidente al equipo de Gestin Tcnica y de Aplicacin y, cuando sea apropiado, tambin al usuario. - Investigacin y resolucin de eventos - La Mesa de Ayuda acude a al equipo apropiado de operacin de Servicio Diseo de Servicio Clasifica eventos, actualiza la correlacin de motores y asegura que se defina cualquier auto respuesta Transicin de Servicio Asegura que los eventos sean generados correctamente y que las respuestas definidas sean apropiadas Operacin de Servicio Lleva a cabo la Gestin del Evento para los sistemas bajo su control. Es inusual tener una persona dedicada a la Gestin del Evento, pero cada gestor o lder se asegurara que los procedimientos apropiados sean definidos y ejecutados de acuerdo con los procesos y polticas Gestin Tcnica y de Aplicacin Tambin se ocupa en el trato con incidentes y los problemas relacionados con eventos
5.4.3. Gestin de Peticiones Objetivos

Proveer un canal para solicitar & recibir servicios estndar Proveer informacin sobre la disponibilidad & obtencin de servicios Origen & entrega de los componentes de un servicio solicitado Asistir con informacin general
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Conceptos Bsicos Las Solicitudes de Servicio con frecuencia se repiten, por lo que un flujo predefinido de proceso (un modelo) puede introducirse para tambin incluir las etapas necesarias que lleva el cumplimiento de una solicitud, Los requerimientos de servicio usualmente se satisfacen implementando un Cambio Estndar
5.4.3.1
Roles
El dueo de las Solicitudes de Servicio reside en la Mesa de Servicio, la cual monitorea, intensifica, informa, y a menudo cumple con la solicitud del usuario. Mesa de Servicio & personal de la Gestin de Incidente se ocupan de las solicitudes de Servicio. El cumplimiento de solicitudes puede ser tornado eventualmente por el equipo de Operacin de Servicio o por proveedores externos, cuando sea apropiado
5.4.4 Gestin del Problema Objetivos

Manejar el ciclo de vida de todos los problemas Prevenir problemas e incidentes Eliminar incidentes recurrentes Minimizar el impacto de los incidentes que no pueden prevenirse Conceptos Bsicos Modelos de Problemas - Los incidentes pueden reaparecer por problemas que estn latentes o subyacentes. - Crear un registro de Errores Conocidos en la base de datos de Errores Conocidos - asegura un diagnstico rpido. - Similar al Modelo de Incidentes. Error Conocido (Discutido previamente) Entender la ruta de la causa de una falla -no necesariamente tener la solucin- y registrarla para referencias futuras que ayuden a una restauracin del servicio ms eficiente. Base de Datos de Errores Conocidos (Discutido previamente) Almacenamiento de conocimiento previo sobre solicitudes y errores conocidos y como fueron solucionados, para permitir un diagnostico mas rpido si llegaran a ocurrir nuevamente
5.4.4.1. Roles Gestor del Problema

Vinculado con todos los grupos de resolucin de problemas para asegurar una resolucin veloz de los problemas dentro de los targets SLA Vinculado con proveedores, contratados, etc. para asegurar que las terceras partes cumplan sus obligaciones contractuales, especialmente en lo que concierne la resolucin de problemas y la provisin de informacin relacionada con los problemas Dueo & Encargado de la Proteccin de la Base de Datos de Errores Conocidos. Se ocupa de la inclusin de todos los Errores Conocidos Cierra formalmente los registros de todos los Problemas Ordena, conduce, documenta y sigue todas las actividades de revisin
5.4.5. Gestin del Acceso

Objetivos Provee derechos de usuario para permitirle el uso de un servicio o grupos de servicio Permite la ejecucin de polticas y acciones
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Conceptos Bsicos Acceso - Nivel & extensin de funciones o datos que un usuario puede utilizar. Identidad - Informacin nica y distintiva de un individuo, verifica el estatus Derechos - Ajustes que permiten el acceso (privilegios) Servicios de Grupos de Servicio - Acceso a un conjunto de servicios o grupos de usuarios, no un acceso individual a servicios por separado Directorio de Servicios - Herramienta para Gestinar el acceso & los derechos
5.4.5.1
Roles
La Gestin del Acceso es un solapamiento de Gestin de la Seguridad y Disponibilidad. No es necesario que se nombre un Gestor de Acceso, pero las polticas, prcticas y procedimientos deben ser definidos y comunicados a otros grupos e individuos. Mesa de Servicio La Mesa de Servicio es un filtro inicial para la Gestin de acceso. Chequeara la validez con la tabla de autorizaciones y si pasa, la Mesa de Servicio puede conceder accesos para los niveles simples, ms bajos; pero intensificara hacia grupos funcionales cualquier acceso a sistemas crticos o reas sensibles dentro de la estructura de la compaa. Gestin Tcnica y de Aplicaciones La Gestin Tcnica y de Aplicaciones tienen distintos roles para la Gestin de Acceso a travs del Ciclo de Vida del Servicio. - Diseo del Servicio - asegura que controles simple sean fabricados y define medidas de contabilidad abusivas. - Transicin de Servicio - prueba los controles diseados. - Operaciones de Servicio - lleva adelante la gestin de acceso para los sistemas dentro de su rea de control y trata el acceso de Incidentes y Problemas relacionados Gestin de Operaciones Tl El gestor de Operaciones Tl debe asegurar que los Procedimientos de Operaciones Standard (SOPs) atiendan los asuntos de acceso a la Gestin. Tambin recopilara datos de acceso para propsitos de registro (incluyendo el acceso actual y las solicitudes rechazadas)
5.5.
Funciones
5.5.1. Mesa de Servicio
5.5.1.1 Rol
La Mesa de ayuda es una unidad funcional que sirve como un nico punto de contacto (SPOC) para usuarios Tl. Esta compuesta de personal que trata con eventos de servicios, a travs de llamados telefnicos, Web, o reportes de eventos generados automticamente. Aumento: Accesibilidad Un nico punto de contacto para los usuarios Calidad y tiempo de respuesta a las solicitudes Mejora: Servicio al cliente, percepcin y satisfaccin Trabajo en equipo y comunicaciones Reduce el impacto negativo en el negocio Provee informacin de la Gestin mas significativa
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5.5.1.2 Objetivos
Restaurar la normalidad de los servicios rpidamente. - SD har lo que sea para permitirle al usuario el retorno satisfactorio al trabajo Registrar las solicitudes relevantes - Las llamadas seran realizadas con una categorizacin y cdigos de prioridad Proveer un soporte de primera lnea - Investigacin y diagnsticos adecuados Intensificar - Las solicitudes que no se pueden resolver Resolver incidentes Mantener usuarios informados Cerrar todas las solicitudes resueltas
5.5.1.3 Estructuras Organizacionales

Mesa de Servicio Local Figura 5-8 ilustra una Mesa de Servicio Local
Figura 5-8
Caractersticas: - Ubicada en/alrededor de la comunidad del usuario. - Ayuda a la comunicacin, claramente visible - Puede ser ineficiente y caro si el personal lleva mucho tiempo para atender a los incidentes Desventajas: - Lenguaje y cultura / diferencias polticas - Zonas horarias - Grupos especializados - Los servicios especializados necesitan especialistas - El estado de los usuarios (VIP)
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Mesa de Servicio Centralizada Figura 5-9 ilustra una Mesa de Servicio Centralizada
Figura 5-9
Caractersticas: - Reduce el numero de se mesas de servicio por la fusin en una nica locacin. - Mas eficiente y de costo efectivo - menos personal para grandes volmenes - Lleva a niveles de aptitud mas altos - frecuencia en la ocurrencia de eventos - Necesita mantener 'presencia local' - soporte fsico
Mesa de Servicio Virtual Figura 5-10 ilustra una Mesa de Servicio Virtual
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Figura 5-10
Caractersticas: - Personal esparcido o localizado en un gran numero de lugares geogrficos. - Tecnologas y herramientas de soporte corporativas. - Llega a la demanda del usuario a travs de: Trabajo en la casa Grupos de soporte secundarios Descentralizacin Subcontratos - Proteccin contratada para asegurar la consistencia y uniformidad en la calidad del servicio. Siga al Sol (Follow the Sun) Esta es una combinacin de mesas de servicio geogrficamente dispersas, que proveen servicio las 24 hs. a un costo relativamente bajo. Tambin maneja sus propios incidentes durante los horarios normales de trabajo. La proteccin debe ser dirigida, a saber: Procesos comunes Herramientas Bases de datos compartidas Cultura Por ejemplo, una Mesa de Servicio en Asia recibe llamadas durante horarios de oficina y al finalizar este periodo, le entregan la responsabilidad por cualquier incidente a una mesa emplazada en Europa. Luego, esa mesa tomara las llamadas de sus propios incidentes durante su da estndar y luego se los pasa a una mesa en EE.UU. - la cual finalmente le devuelve la responsabilidad a la mesa de Asia para completar el ciclo del da completo. Grupos especializados Las solicitudes especficas pueden ser directamente encaminadas a un grupo especializado Resolucin rpida - gran familiaridad y entrenamiento especializado
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Entorno El entorno en el que se encuentra la Mesa de Servicio hace una diferencia importante en la moral del personal y en su eficiencia para resolver incidentes. Suficiente luz natural y espacio Control adecuado de la acstica Medio ambiente placentero El resto de las Instalaciones separadas
5.5.1.4
Personal
Niveles de Personal Asegurar que el personal sea suficiente para la demanda de los niveles. Los siguientes factores deben ser considerados: Expectativas del servicio al cliente Requerimientos del negocio Tamao, edad relativa, diseo y complejidad del catlogo de servicio e infraestructura. Cantidad de clientes y usuarios a respaldar Tipos de solicitud Perodo requerido de cobertura del soporte Tipos de respuesta Nivel de entrenamiento Procesos y procedimientos Niveles de aptitud existentes Tecnologas de respaldo Niveles de Aptitud Asegurar un nivel correcto y rango de aptitudes: Bsico (alto manejo, ndice bajo de resolucin) Tcnico (bajo manejo, ndice alto de resolucin) Los niveles de aptitud son conducidos por: - Tiempos de resolucin - Complejidad del sistema de soporte - Nivel de personalizacin o especificacin de los servicios respaldados Entrenamiento Asegura que el conocimiento del personal sea actual y que estn adecuadamente entrenados dado que son la interfaz de la organizacin. Introduce un programa de induccin a la organizacin para el personal nuevo. Un programa de entrenamiento contiguo puede complementarse mediante la experiencia de los mentores del personal Retencin Una prdida significante del personal puede ser disruptiva y llevar a una inconsistencia del servicio. Es importante protegerse del uso de la Mesa de Servicio como si fuera una piedra de apoyo. Los gerentes tienen que tener consideracin de los sentimientos del personal en estos momentos de stress. Sper Usuarios Nombrar o designar Sper Usuarios para que acten como un vnculo entre Tl y la Mesa de Servicio. Estos usuarios requieren entrenamiento adicional y concientizacin, pero pueden ayudar a filtrar solicitudes y asuntos. Se vuelven un canal de comunicacin importante desde la Mesa de Servicio hacia la comunidad. Tambin pueden asistir con entrenamiento, proveyendo soporte e involucrndose en los lanzamientos
5.5.1.5

Mtricas
Evaluar el rendimiento de la Mesa de Servicio en intervalos regulares Calcular la salud, madurez, eficiencia y efectividad Analizar y detallar mtricas como: - ndice de resolucin de primera lnea. - Tiempo promedio en resolver un incidente. - Tiempo promedio en la intensificacin de un incidente - Tiempo promedio en revisar y cerrar una llamada resuelta
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- Cantidad de llamadas perdidas semanalmente, - Porcentaje de clientes o usuarios conducidos dentro de un target de tiempo Investigacin sobre la Satisfaccin del Cliente Por ejemplo, el nmero total de llamadas recibidas por la Mesa de Servicio no indican en si mismo un rendimiento bueno o malo - y pueden de hecho ser causadas por eventos que estn completamente fuera del control de la Mesa de Servicio - por ejemplo, un periodo particularmente ocupado para la Organizacin, o el lanzamiento de una versin nueva o de un sistema corporativo mayor.
5.5.2.
Gestin Tcnica
Rol La Gestin Tcnica tiene un rol doble: Custodio del conocimiento tcnico y la experiencia: Asegura el conocimiento requerido para disear, probar, gerenciar y mejorar servicios Provee de recursos actuales para el soporte del Ciclo de Vida de la Gestin del Servicio: Asegura que los recursos estn efectivamente entrenados y desarrollados para disear, fabricar, transmitir, operar y mejorar la tecnologa para la entrega de servicios Objetivos Ayudar con el planeamiento, la implantacin y el mantenimiento de una estructura estable por medio de: - Una topologa bien diseada y altamente resistente, con un costo tcnico efectivo. - Uso adecuado de aptitudes tcnicas para mantener la infraestructura tcnica - Uso rpido de aptitudes tcnicas para diagnosticar al instante y resolver cualquier falla tcnica
5.5.3. Gestin de la Aplicacin

Rol La Gestin de la Aplicacin juega un doble papel: Custodio del conocimiento tcnico y la experiencia: Asegura el conocimiento requerido para disear, probar, gerenciar y mejorar servicios. Provee de recursos actuales para el soporte del Ciclo de Vida de la Gestin del Servicio: Asegura que los recursos estn efectivamente entrenados y desarrollados para disear, fabricar, transmitir, operar y mejorar la tecnologa para la entrega de servicios Objetivos Ayuda con el planeamiento, implantacin y mantenimiento de una estructura estable a travs de: - Una topologa bien diseada y altamente resistente, con un costo tcnico efectivo. - Uso adecuado de aptitudes tcnicas para mantener la infraestructura tcnica. - Uso rpido de aptitudes tcnicas para diagnosticar al instante y resolver cualquier falla Disponibilidad para la funcionalidad requerida
5.5.4.
Rol
Gestin de Operaciones Tl
Llevar a cabo actividades en curso y procedimientos requeridos: - Manejar y mantener la infraestructura Tl - Entregar y respaldar Servicios a niveles acordados. Control de Operaciones - supervisar la ejecucin y el monitoreo - Gestin de la Consola - define el monitoreo central para practicar actividades de control. - Esquema de trabajo - gestin de la rutina de trabajo. - Backup y Restauracin - para los equipos o usuarios de la Gestin Tcnica y de Aplicacin. - Gestin de la Impresin y Produccin - compaginacin y distribucin de toda la produccin centralizada electrnica o de impresin. - Rendimiento de actividades de mantenimiento - para equipos o departamentos de la Gestin Tcnica y de Aplicacin Gestin de las Instalaciones - A cargo de todo el entorno fsico, - Coordina proyectos de consolidacin a larga escala
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Ejecuta actividades y lleva a cabo estndares. - Es de capital importancia la estabilidad en la infraestructura y su consistencia Parte del proceso de agregar valor a distintas lneas del negocio y respaldar la red fe valor Objetivos Mantener el 'Status Quo' para alcanzar la estabilidad Examinar y mejor los servicios regularmente Aplicacin rpida de aptitudes operacionales para diagnosticar y resolver fallas
5.5.5. Funciones - Solapamiento Organizacional

Las funciones ilustradas en la Figura 5-11 son necesarias para manejar el 'estado estable' operacional del entorno Tl.
Figura 5-11
Mesa de Servicio Primer punto de contacto para los usuarios Separada de las otras funciones de Operacin de Servicio porque utilizara las funciones de la Gestin tcnica o de aplicacin, dependiendo del tipo de llamada. Gestin Tecnica Proporciona los conocimientos tcnicos y recursos para apoyar la operacin en curso de la Infraestructura de TI detailed technical skills and resources to support the ongoing operation of the IT Infrastructure Incluso si las actividades son parte de la Direccin Tcnica, el personal que realiza estas actividades son, lgicamente, parte de las operaciones de Gestin de Operaciones Tl Est solapada con la Gestin Tcnica y de Aplicacin Control de Operaciones Tl - Se asegura de que las tareas operacionales de rutina se lleven adelante. Gestin de Instalaciones - Gestiona el entorno fsico de Tl Gestin de la Aplicacin Conduce las aplicaciones a lo largo de su ciclo de vida. Aun cuando las actividades son parte de la Gestin de la Aplicacin, el personal que las lleva a cabo es de la Gestin de Operaciones Tl
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6. Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI)

6.1. Mejoramiento Continuo del Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio
6.1.1. Meta
Alinear y re-alinear continuamente los servicios Tl con las necesidades cambiantes de los negocios por medio de la identificacin e implementacin de mejoras a los Servicio Tl que respalden los Procesos de los Negocios. CSI trata de buscar maneras de mejorar: Efectividad de los procesos Eficiencia Efectividad en los costos Considera los siguientes dichos sobre medidas y gestin: No se puede manejar lo que no se puede controlar. No se puede controlar lo que no se puede medir. No se puede medir lo que no se puede definir. ENTONCES: Definir Medir Controlar Manejar Si los procesos ITSM no son implementados, manejados y respaldados utilizando metas claramente definidas, objetivos, y medidas relevantes que lleven a mejoras de accin, el negocio sufrir. Dependiendo del estado crtico de un Servicio Tl especfico para el negocio, la organizacin puede llegar a perder muchas horas productivas, tener costos altos, perder reputacin o, quizs, hasta puede fracasar un negocio. Esta es la razn por la que es crticamente importante entender que medir y por que eso esta siendo medido, para poder definir cuidadosamente un resultado exitoso.
6.1.2. Objetivos
Revisar, analizar & hacer recomendaciones sobre oportunidades de mejora en cada etapa del ciclo de vida: Estrategia de Servicio, Diseo de Servicio, Transicin de Servicio y Operaciones de Servicio. Revisar y analizar resultados de Logro de Nivel de Servicio Identificar e implementar actividades individuales para mejorar la calidad del Servicio Tl y la eficiencia y efectividad de permitir procesos ITSM. Mejorar la efectividad del costo de entregar Servicios Tl sin sacrificar la satisfaccin del cliente. Asegurar que los metodos de Gestin de calidad sean utilizados para respaldar las actividades continuas de mejoramiento

Aumento de la competencia organizacional Integracin entre personas & procesos Reduccin redundancia incrementa el rendimiento del negocio Minimizar las oportunidades perdidas Asegurar la conformidad regulatoria, la cual minimice costos & reduce riesgos Habilidad de reaccionar rpido a los cambios
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6.2. Conceptos Generales & Definiciones
6.2.1. El rol de la Gobernabilidad de Tl a travs del Ciclo de Vida del Servicio
"IT es un negocio de servicio" Las organizaciones internas de Tl existentes deben transformarse en proveedores eficientes de servicios Tl o, de lo contrario, dejaran de ser relevantes para el negocio y, poco despus, dejaran de existir. Este camino continuo y sin pausa hacia un valor de negocio ms grande, con una alta eficiencia interna, es el corazn de CSI. Gobernabilidad empresarial: Considera el cuadro entero - asegura que las metas estratgicas estn alineadas y que se alcanza una buena gestin Gobernabilidad corporativa: Promueve una equidad corporativa, transparencia y contabilidad Gobernabilidad de Tl: Responsable del cuerpo de directores y de la Gestin de ejecucin "Parte integral del gobierno empresarial consiste en el liderazgo, estructuras organizacionales y procesos que den cuenta que la organizacin Tl sustenta y supera las estrategias y objetivos de la organizacin" Modelos de Gobierno: - Base l II - Gobierno para Banking - SOX - Sarbanes Oxley - Gobierno Corporativo (EE.UU.) - CLERP 9 -Gobierno Corporativo (Australia)* - King Report - Gobierno Corporativo (Sudfrica) -
*CLERP: Corporate Law Economic Reform Program
6.3.
Principios Clave & Modelos

6.3.1. Modelo PDCA
Figura 6-1 muestra las cuatro etapas principales del Circulo de Deming, que son 'Planear, Hacer, Probar, Actuar' despus de lo cual, una etapa de consolidacin previene que el circulo "ruede colina abajo". La meta de CSI del uso del Crculo de Deming es un mejoramiento sostenido, actual.
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Figura 6-1
El Crculo de Deming es importante en dos puntos del CSI: Implantacin de las iniciativas de CSI y para la aplicacin de CSI en los servicios y los procesos de la gestin de servicio. - En la implantacin se usan todas las etapas del Crculo de Deming (Planear, Hacer, Probar, Actuar). - Con el mejoramiento sostenido, CSI lleva las etapas de Probar y Actuar al monitoreo, medicin, revisin y nuevas iniciativas de mejoramiento. El crculo se fundamenta por un acercamiento a la gestin guiado por procesos donde se emplazan los procesos definidos, las actividades son medidas por conformidad a los valores esperados y los resultados son auditados para validar y mejorar el proceso. Planeamientos para Iniciativas de Mejoramiento (Plan) Establece las metas para el mejoramiento: Lleva a cabo un 'Anlisis de Brechas', luego define los pasos a seguir para cerrar esas brechas. Establece e implementa mediciones para asegurar que las brechas han sido cerradas y los beneficios, alcanzados Implantacin de la Iniciativa de Mejora (Hacer) Desarrollo & implantacin de un proyecto: cerrar las brechas identificadas por medio de la implantacin de las mejoras a los procesos de la Gestin de Servicio. Monitorear, medir y revisar los servicios Procesos de Gestin (Probar) Comparar las mejoras implementadas con las medidas del xito: Monitorear, medir y revisar que los objetivos y planes de CSI estn siendo logrados Mejoramiento (Actuar) Esta etapa requiere implementar las mejoras actuales del proceso de Servicio y de Gestin del Servicio. Tiene que tomarse una decisin en relacin a mantener el estado actual de las cosas, cerrar la brecha u aadir recursos necesarios, para determinar si se requiere mas trabajo en el futuro para cerrar las brechas que persisten, o para la asignacin de recursos necesaria para respaldar otra ronda de mejoras. Las decisiones de proyectos en esta etapa son la inversin para la prxima vuelta del crculo PDCA. Demasiadas personas y demasiadas organizaciones estn esperando el "big-bang" para hacer mejoras. Es importante entender que una sucesin o serie de pequeos incrementos de mejoras no provocar tanta tensin en la infraestructura y, eventualmente, aumentara hacia un monto importante de mejoras con el tiempo.
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6.3.2. Modelo CSI
El proceso de mejora puede resumirse en seis pasos, como lo muestra la Figura 6-2:
Figura 6-2
Visin abarcativa La visin debe alinear al negocio y las estrategias Tl. Valorar la situacin actual Esta valoracin de base (instantnea de donde esta ahora la organizacin) es un anlisis de la posicin actual en trminos de negocio, organizacin, personas, procesos y tecnologa. Entender y acordar sobre las prioridades de mejora La visin completa puede tardar aos pero este paso provee las metas especficas y un esquema de tiempo manejable. Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad de provisin de Servicio por medio de la implementacin de procesos ITSM y desarrollo Verificar que las mediciones y mtricas estn en su lugar Para asegurar que los hitos fueron alcanzados, la conformidad en los procesos es alta, y los objetivos y prioridades del negocio se lograron por el nivel de servicio. Asegurar que se mantenga la velocidad para las mejoras en calidad Asegurando que los cambios se volvieron parte de la organizacin. Elementos CSI Valor del Negocio Rol de medicin para el Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI) La Medicin del Servicio es un proceso principal de CSI, responsable de las mediciones, anlisis y registro de los resultados de Servicios Tl e ITSM. Por que medir? - Validar - monitoreo y mediciones para validar decisiones previas - Dirigir - monitoreo y mediciones para dirigir las acciones en relacin a sus targets. Esta es la razn mas importante para el monitoreo y las mediciones
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Justificar - monitoreo y mediciones para justificar, con evidencia factual o hechos, que se requiere el curso de una accin. - Intervenir - monitoreo y mediciones para identificar el punto de intervencin incluyendo cambios subsecuentes y acciones correctivas 3 Preguntas Las cuatro razones bsicas (Figura 6-3) para monitorear y medir, llevan a tres preguntas clave: - Por que estamos monitoreando y midiendo? - Cundo dejamos de hacerlo? - Alguien esta utilizando estos datos? Para responder a estas preguntas, es importante identificar cual de las razones que estn arriba esta conduciendo el esfuerzo de medir. Demasiado a menudo, seguimos midiendo mucho tiempo despus de lo necesario. Cada vez que se produce un informe, uno de debe preguntar Seguimos necesitando esto?" -
Figura 6-3
Lneas de Base Un punto importante del comienzo de una mejora destacada, es establecer lneas de base como mercados, o puntos de salida para una comparacin posterior. Las lneas de base tambin se usan para establecer un punto inicial de datos y determinar si un proceso de Servicio necesita mejorar. Debe establecerse en cada nivel: Metas estratgicas y objetivos, Madurez tctica del proceso Mtricas operacionales y KPIs Si no se lo establece desde el inicio. Es por eso que es indispensable recolectar datos desde el principio (Figura 6-4), incluso cuando la integridad de la informacin es cuestionable. Es mejor tener datos que cuestionar que no tener ni siquiera datos.
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Figura 6-4
Mtricas Hay tres tipos de mtricas de CSI: Mtricas tecnolgicas - estas mtricas estas usualmente asociadas con mtricas basadas en componentes y aplicaciones como el rendimiento, la disponibilidad, etc. Mtricas de procesos - estas mtricas estn capturadas en forma de CSFs, KPI's y mtricas de actividad para los procesos de Gestin de Servicio. Estas mtricas pueden ayudar a determinar la salud general del proceso. Mtricas de Servicio - estas mtricas son el resultado de un servicio acabado. Se utilizan mtricas de componente para computar las Mtricas de Servicio. KPI's responden a la calidad, rendimiento, valor y conformidad de seguir un proceso. CSI utiliza estas mtricas como una partida en la identificacin de oportunidades de mejora para cada proceso.
6.4.
Procesos de Mejoramiento Continuo de Servicio

6.4.1. Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos
Figure 6-5 ilustra el Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos.
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Figura 6-5
Pasos 1 y 2: Metas estratgicas, tcticas y operacionales para respaldar actividades de medicin y CSI: Define los procesos de Gestin de servicio Define la tecnologa existente v las habilidades Iterativo durante el resto de las actividades Pasos 3, 4 y 5: Relacionado con la recoleccin de datos, procesar la informacin en el formato adecuado y analizar los resultados para dar con las respuestas a las preguntas Paso 6 Toma el conocimiento y lo presenta, lo convierte en saber por medio del uso de reportes, monitoreos, planes de accin, revisiones, evaluaciones y oportunidades Paso 7 Utiliza el conocimiento obtenido para optimizar, mejorar y corregir los servicios.
6.4.1.1
Paso 1 - Defina lo que debera medir
Defina lo que debera medir Hable con el negocio, los clientes y la gestin de Tl. Use el catalogo de servicio como su punto de partida as como tambin los requerimientos de nivel de servicio de los distintos clientes. Este es el punto en el que se empieza con el "fin" en la mente. En un mundo perfecto, qu debera medir? Qu es importante para el negocio? Recopile una lista de lo que debera medir. Que es importante para el negocio? Tiene que tener identificada esta informacin al comienzo del ciclo de vida del Servicio, Estrategia y Diseo de Servicio. El CSI puede entonces empezar su ciclo de nuevo desde "Dnde estamos ahora?" Esto identifica la situacin ideal tanto para el Negocio como para Tl. Inputs: Requerimientos de nivel de Servicio y targets Catalogo de Servicio Declaraciones de visin y misin
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Metas y objetivos corporativos y departamentales Requerimientos legislativos Requerimientos de gobernabilidad Ciclo de presupuesto Tablero de mando Roles: Aquellas personas involucradas en la toma de decisiones desde Tl y el negocio, quienes entienden los factores internos y externos que influencian los elementos necesarios que deben ser medidos para respaldar el negocio, la gobernabilidad y, posiblemente, la legislacin regulatoria (Figura 6-6).
Figura 6-6
6.4.1.2 Paso 2 - Defina lo que puede medir

A dnde queremos estar?" Identificando los nuevos requerimientos de nivel de servicio del negocio, las habilidades Tl (detectadas durante el Diseo de Servicio e implementadas en Transicin de Servicio) y los presupuestos disponibles, CSI puede conducir un anlisis de gap para identificar las oportunidades de mejora as como tambin responder a la pregunta ",Cmo llegaremos ah?". Llevar a cabo un anlisis de gap entre las dos listas y reportar las conclusiones al negocio, clientes & Gestin Tl. Las herramientas tpicas incluirn: Herramientas de gestin de servicio Herramientas de monitoreo Herramientas de reporte Herramientas de investigacin Otras Es posible que las nuevas herramientas sean requeridas o que se requiera una personalizacin de las herramientas para poder medir lo que se requiera. Confeccionar una lista de que puede medir actualmente cada herramienta Llevar adelante un anlisis de gap entre las dos listas Reportar las conclusiones al negocio, clientes y Gestin Tl A dnde encuentra la informacin actualmente? Dentro de cada proceso, procedimiento e instruccin de trabajo Buscar eh los reportes y la base de datos existente Flujos de procesos Procedimientos Instrucciones de trabajo
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Manuales tcnicos y para el usuario de las herramientas existentes Reportes existentes
Rol: Aquellos involucrados en proveer Servicio (proveedores internos y externos) que entienden la habilidad de los procesos de medicin, procedimientos, herramientas y personal (Figura 6-7).
Figura 6-7
6.4.1.3
Paso 3 - Reuniendo la informacin
Llegamos ah?" Primero se debe reunir la informacin (por medio de Operaciones de Servicio) procesada y analizada. La informacin se rene de acuerdo a la visin, misin, metas y objetivos. El procesamiento de la informacin, alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes de que se analice la informacin para la identificacin de brechas, amenazas, junto con las razones antes de que sea presentada a I negocio. Esta actividad necesita una definicin precisa de lo siguiente: Quin es el responsable del monitoreo y la reunin de informacin? Cmo se conseguir la informacin? Cuando y cuan a menudo se rene la informacin? El criterio para evaluar la integridad de la informacin Reunir informacin se define como el acto de monitorear y recolectar informacin. Requiere tener emplazado alguna forma de monitoreo. El monitoreo puede hacerse utilizando tecnologa como aplicacin, sistema, y herramientas de componentes de monitoreo o hasta puede ser un proceso manual para ciertas tareas. El monitoreo se focaliza en la efectividad de un servicio, proceso, herramienta, organizacin o CI. Tres tipos de mtricas se usan en el soporte de CSI y otras actividades Mtricas tecnolgicas - estas mtricas generalmente se asocian con mtricas basadas en componente y aplicacin tales como el rendimiento, la disponibilidad, etc. Mtricas de proceso - estas mtricas tienen la forma de CSF's, KPI's y mtricas de actividad para los procesos de Gestin de Servicio. Pueden ayudar a determinar la salud general de un proceso. Cuatro preguntas principales que KPI's puede ayudar a responder son en torno a la calidad, rendimiento, valor y conformidad de seguir el proceso. CSI usara estas mtricas como una manera de identificar oportunidades de mejoramiento para cada proceso. Mtricas de servicio - estas mtricas son el resultado de un servicio terminado. Mtricas componente / tecnologa se usan para computer las Mtricas de Servicio. Qu mide Ud. actualmente? Identificar tanto la informacin necesitada como la medible La Salud de la Gestin de Servicio
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Conformidad del proceso Se estn siguiendo los procesos? La conformidad del proceso busca monitorear la conformidad de la organizacin Tl en relacin a los procesos de la Gestin del Servicio Nuevo o modificado, as como tambin el uso de la herramienta autorizada de gestin del Servicio que se ha implementado Calidad Qu tan bien estn trabajando los procesos? Monitoreo de las actividades individuales o principales en tanto se relacionen con los objetivos del proceso de principio a fin Rendimiento Rpido o lento? Monitoreo de la eficiencia del proceso, rendimiento o duracin de los ciclos Valor Hace la diferencia? Monitoreo del valor percibido del proceso para los accionistas y el personal Tl que ejecuta las actividades del proceso
Inputs: Requerimientos del Nuevo Negocio SLAs existentes Monitoreo existente y capacidad de recolectar informacin Planes de disponibilidad y capacidad Programas de Mejoramiento de Servicio Reportes de anlisis de amenazas previas Lista de los que se debera medir Lista de lo que se puede medir Reporte de anlisis de brechas Lista de lo que hay que medir Encuesta sobre la satisfaccin del cliente Proceso: Figura 6-8 ilustra el proceso de reunir informacin.
Figura 6-8
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Salidas: Planes de Disponibilidad y Capacidad Actualizados Procedimientos de monitoreo Herramientas a utilizar identificadas Plan de monitoreo Entrada en la habilidad Tl Recoleccin de informacin Acuerdo sobre la integridad de la informacin y sobre el sentido de la misma Roles: Las personas involucradas en los procesos da a da dentro de las fases del ciclo de vida de Transicin de Servicio y Operaciones de Servicio (Figura 6-9).
Figura 6-9
6.4.1.4
Paso 4 - Procesando la Informacin
Transforme la informacin al formato adecuado para la audiencia adecuada. Siga el rastro desde las mediciones hasta KPI y CSF, y de nuevo hacia atrs hasta la visin si fuera necesario, como ilustra la Figura 6-10.
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Figura 6-10
"Llegamos ah?" La informacin primero tiene que reunirse (durante Operaciones de Servicio), procesarse y analizarse. Se la rene en base a la visin, misin, metas y objetivos. El proceso de la informacin, alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes de que la informacin sea analizada para identificar brechas o amenazas, junto con las razones antes de ser presentadas al negocio. Las principales preguntas para formularse en la actividad de proceso son: Con que frecuencia se procesa la informacin? Puede ser por hora, da, semana o mes. Cuando se introduce un nuevo Servicio o procesos de Gestin de Servicio es una buena idea monitorear y que los procesos sean de intervalos cortos en lugar de largos. La frecuencia con que tienen lugar los anlisis y las actividades de tendencia llevara a la frecuencia con que es procesada la informacin. Qu formato se requiere para la salida? Esto tambin es conducido por como se hizo el anlisis y, en ltima instancia, por como se utiliz la informacin. Qu herramientas y sistemas se pueden usar para el proceso de la informacin? Evaluacin de la exactitud de la informacin procesada? Hay dos aspectos para la reunin de informacin: Automtica: mas exacta Manual: Es importante para el personal que documente sus actividades de conformidad, para actualizar los registros y reportes. Las excusas comunes son que las personas estn demasiado ocupadas, que eso no es importante, o que no es su trabajo. Una comunicacin continua sobre los beneficios de llevar a cabo tareas "administrativas" es de lo mas importante. Relacionar estas tareas con el rendimiento laboral es una manera de aliviarla cuestin. Entradas: Informacin recolectada a travs del monitoreo Requerimientos del registro SLAs
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OLAs Catalogo de Servicio Lista de mtricas, KPI, CSF, objetivos y metas Frecuencia de reporte Plantilla de reporte Proceso: Figura 6-8 ilustra el procesamiento de la informacin, que fluye de los procesos previos.
Figura 6-11
Roles: Las personas involucradas en actividades de procesos cotidianos dentro de las fases de Transicin de Servicio y Operacin de Servicio del ciclo de vida (Figura 6-12).
Figura 6-12
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6.4.1.5 Paso 5 - Analizando la Informacin
Estamos llegando ah?" La informacin primero tiene que reunirse (a travs de Operaciones de Servicio), procesarse y analizarse. La informacin se rene en base a la visin, misin, metas y objetivos. El procesamiento de la informacin, alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes que la informacin sea analizada para identificar brechas o tendencias, junto con las razones antes de ser presentadas al negocio. Cuando se analiza informacin, es importante buscar las respuestas a preguntas como: Las operaciones corren de acuerdo a lo planeado? - esto puede ser un plan de proyecto, un plan financiero, disponibilidad, capacidad o hasta un plan de Gestin de la Continuidad de Servicio Tl. Se alcanzan los targets definidos en los SLAs o en el Catlogo de Servicio? Existen problemas estructurales que puedan identificarse? Se requieren acciones correctivas? Hay alguna amenaza? - si fuera as, qu muestras esas amenazas? Son amenazas positivas o negativas? A qu conducen/que causas implican esas amenazas? Roles Las personas involucradas en proveer servicio (proveedores internos y externos) que entienden las habilidades de los procesos de medicin, procedimientos, herramientas y personal.
Figura 6-13
6.4.1.6
Paso 6 - Presentacin & Uso de la Informacin
"Llegamos ah?" La informacin debe ser formateada y comunicada de cualquier forma necesaria para ser presentada a los accionistas, como una fotografa exacta de los resultados por mejoras. El conocimiento se le presenta al negocio de manera que refleje sus necesidades y lo asista en la determinacin de los prximos pasos. Presentacin del conocimiento: La etapa final es tomar el conocimiento y presentarlo; eso es transformarlo en saber por medio del uso de reportes, monitores, planes de accin, revisiones, evaluaciones y oportunidades. Teniendo en cuenta el target de la audiencia, asegurase de identificar las excepciones para el servicio, beneficios revelados o que pueden esperarse. La recoleccin de la informacin ocurre en el 4to nivel de una organizacin. Formatear esta informacin en conocimiento para que todos los niveles puedan apreciarla, y utilizarla para obtener una visin ms perspicaz de las necesidades y expectativas. Identificar: Excepciones al servicio Beneficios revelados (o que pueden esperarse) Usualmente, hay tres audiencias distintas:
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El Negocio - Su necesidad real es entender si Tl entreg el servicio prometido a los niveles prometidos y de no ser as, que acciones correctivas pueden implementarse para mejorar la situacin. Gestin Senior (Tl) - Este grupo usualmente se focaliza en los resultados alrededor de CSFs y KPIs tales como: satisfaccin del cliente, actual vs. plan, targets de costo y rentas. La informacin provista a este nivel ayuda a determinar mejoras estratgicas y tcticas a una escala ms amplia. La Gestin Senior (Tl) a menudo quiere que este tipo de informacin sea provista en forma de un tablero de comando para poder tener un pantallazo de todo de manera gil. Tl Interno - Este grupo se interesa en KPIs y mtricas que los ayuden a planear, coordinar, esquematizar e identificar incrementos en las oportunidades de mejora.
Roles: Las personas involucradas en proveer el Servicio (proveedores internos y externos) que entienden las habilidades del Servicio y los procesos fundantes y adems tienen buenas aptitudes para la comunicacin. Personal principal involucrado en la toma de decisiones tanto de Tl como del Negocio (Figura 6-14,
Figura 6-14
los reportes necesitan marcar cmo estos temas estn siendo respaldados por los resultados del proceso. Por ltimo, en el Cuarto Nivel de la jerarqua estn los miembros del personal y los lideres de equipo. A un nivel de personal, los beneficios personales tienen que presentarse con mucho nfasis. Es por eso que las mediciones que muestran su rendimiento personal, provee un reconocimiento de sus aptitudes (as como sus faltas), y las oportunidades de entrenamiento son esenciales para que la gente participe con ganas.
Figura 6-15
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El Mejoramiento Continuo del Servicio es una actividad de: Monitoreo y reunin de informacin Procesamiento de la informacin en agrupaciones lgicas Analizar la informacin para que alcance los targets Identificar amenazas Identificar oportunidades de mejora Una organizacin puede encontrar oportunidades de mejora durante todo el Ciclo de Vida del Servicio. Una organizacin Tl no necesita esperar hasta que un Servicio o la Gestin de Servicio entre en transicin hacia Operaciones para empezar a identificar oportunidades de mejoramiento. Las mejoras pueden incrementarse naturalmente pero tambin pueden requerir un gran compromiso para implementar un nuevo Servicio o alcanzar nuevos requerimientos del negocio. El compromiso de CSI requiere: Atencin en curso, Un plan bien pensado, Atencin consistente para el monitoreo, Analizar e informar los resultados con un ojo puesto en las mejoras Roles Aquellas personas involucradas con la provisin de Servicio, tanto interna como externa (Figura 6-16).
Figura 6-16
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7. Acrnimos y Diccionario
7.1.
AMIS CI CMOB CMIS CMMI CMS CSF CSI DIKW DML ISO IT ITIL ITSM KEDB OLA ROI SACM SCM SD SDP SKMS SLA SLM SO SOA SS ST TCO VOI
Acrnimos
Sistema de Informacin de Gestin de la Disponibilidad Item de Configuration Base de Datos de la Gestin de Configuration Sistema de Informacin de Gestin de la Capacidad Integracin del Modelo de Capacidad de Madurez Sistema de Gestin de la Configuracin Factor de xito Crtico Mejoramiento de Servicio Continuo Datos, informacin, conocimiento y saber Biblioteca de Medios Definitiva Organizacin de Estndares Internacionales Tecnologa de la Informacin Biblioteca de Infraestructura Tl Gestin de Servicio Tl Base de Datos de Errores Conocidos Acuerdo de Nivel Operacional Regreso de la Inversin Gestin de la Configuracin y Recurso de Servicio Gestin de Capacidad de Servicio Diseo de Servicio Paquete de Diseo de Servicio Sistema de Gestin del Conocimiento de Servicio Acuerdo de Nivel de Servicio Gestin de Nivel de Servicio Operacin de Servicio Arquitectura orientada al Servicio Estrategias de Servicio Transicin de Servicio Costo Total de Propiedad Valor sobre la inversin
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1.1.4. La propuesta de valor de los servicios

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1.1.6. Que es un Rol?

1.1.7. Que es un Proceso?

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1.1.9. Modelo de Proceso

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1.1.10. Caractersticas de los Procesos

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1.4.2. Portafolio de Servicio

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1.4.4. Catalogo de Servicios Tcnicos y de Negocios

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1.4.5. Caso de Negocio

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1.4.8 Sistema de Gestin de Servicio de Conocimiento (SKMS)

Figura 1-20 ilustra: madurez desde el dato al saber.

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