sommaire

DOSSIER SPECIAL GOUVERNANCE & REFERENTIELS

LInformatique Professionnelle n 228 novembre 2004

Dfinition

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Alignement stratgique du SI

Dcider nest pas grer

La gouvernance, cest la manire dont sont prises les dcisions. Elle se qualifie au moyen de sept attributs : qui, quoi, comment, sur quelles bases, quand, pourquoi, qui garantit la bonne fin? Explications !

Intgrer ou dsynchroniser
Les cycles des systmes dinformation et de la stratgie sont trs diffrents. Ne vaudrait-il pas mieux les dsynchroniser rellement et construire une conformit stratgique plutt quune vaine recherche dalignement ?

Jean-Marc Lejeune

Ren Mandel

Audit, contrle et gouvernance

...ET AUSSI... SECURITE 38

Logiciels

Quand linformatique devient mature...

La gouvernance des systmes dinformation nest pas un luxe. Cest un moyen pragmatique de transformer linformatique en un outil efficace et puissant au service de la performance globale.

Jean-Pierre Corniou

Se prmunir contre les vulnrabilits changeantes

Les vulnrabilits des logiciels provoques par des erreurs de configuration vont dcrotre tandis que les attaques lies aux dfaillances rcemment dcouvertes dans les logiciels vont saccrotre.

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ITIL

La vision Gartner
Daprs les prvisions de Gartner, ITIL, dj reconnu comme un standard de fait en Europe, accdera rapidement au plateau de maturit sur la courbe dadoption par les DSI.

John Pescatore et Edward Younker

EXTERNALISATION 40
Offshore

Philippe Golfetto

Les huit facteurs cls

Loffshore ne constitue pas toujours la meilleure solution. Huit facteurs sont prendre en compte avant de se lancer. De leur analyse dpendra la russite ou lchec de loffshore.

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Processus

Les promesses du CMMI

La dmarche CMMI connat de beaux succs. Mais lamlioration de la performance passe par la dfinition des processus en alignement avec les objectifs stratgiques de lentreprise et par un engagement permanent de lensemble des acteurs.

Partha Iyengar, Rolf Jester et Edward Younker

SERVICES WEB 43
March

Jean Nevoux

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Stratgie

Panorama des technologies proposes

Les architectures orientes services gagnent du terrain. Voici un panorama des composants indispensables leur bon fonctionnement.

Le nouvel habit du CIO

Le CIO se doit dtre un manager technique, mais aussi un professionnel apprci des stratges. Comment sy prendre pour endosser ce nouvel habit ?

Christian Bernard

Didier Joliot

ARRTS ET TENDANCES 49
Contrat de services anglo-saxon

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Balanced scorecard

Un outil orient vers laction

Lutilisation du balanced scorecard permet de prouver lefficacit des services mis en uvre et renforce la lgitimit du DSI vis--vis de sa Direction Gnrale. Explications, exemples lappui !

Ladaptation aux pratiques franaises

Avant de signer avec une entreprise anglo-saxonne, mieux vaut tre bien inform des clauses du contrat. Une adaptation au droit franais savre souvent ncessaire.

Jean Bourdariat

Ariane Delvoie

Edito
Mensuel publi par Gartner France
Tl. 01 71 01 31 00 Fax 01 71 01 32 32

J.M. Berlioux

COMIT DITORIAL : Franois Bonnel Jean-Pierre Corniou Catherine Leloup Jean-Claude Maury Christian Morfouace Jacques Pantin Pierre Lora-Tonet Andr Schwob Serge Yablonsky DIRECTEUR DE LA PUBLICATION : Johan Conix RDACTEUR EN CHEF : Jean-Marc Berlioux RDACTEUR EN CHEF DELEGUE : Jean-Michel Atzel SIEGE SOCIAL : Gartner France Immeuble Triangle de lArche 9-11, cours du Triangle 92937 Paris La Dfense cedex Tl : 01 71 01 31 00 Fax : 01 71 01 32 32 GESTION DES ABONNEMENTS : OCIFAM 34, quai de lAisne 93500 Pantin Tel. : 01 41 83 52 78 Fax : 01 41 83 54 72 Email : bguyomard@grouperf.com TARIFS ABONNEMENTS : France 410 (tva 2,10 %) Hors France 430 PRE-PRESSE : J2C COMMUNICATION jc-caradot@j2c-communication.fr IMPRIMEUR : Imprimerie Moderne de Bayeux 7, rue de la Rsistance, BP 133 14401 Bayeux cedex Tl. 02 31 51 63 20 CRDIT PHOTO : Captains wheel and map
(Comstock Images)

Promouvoir lexcellence !
Ces dernires annes ont t pour les responsables de systmes dinformation la fois un rude moment et une priode de grandes opportunits. Les difficults ont pris la forme de rductions de budget, de critiques sur la fiabilit ou la scurit des systmes, de rduction de la capacit dinvestissement. Paralllement, les DSI se sont vus contraints de raligner leur mission au sein des organisations. Ce changement de point de vue, impos par les circonstances mais aussi soutenu par nombre de DSI, est dsormais reprsent par un nom en forme de signe de ralliement : la gouvernance des systmes dinformation. Certes, les difficults restent bien prsentes. La technologie continue dvoluer un rythme rapide, dans les offres des fournisseurs ... et plus encore dans les discours de leurs commerciaux. Il nest pas toujours vident durbaniser les portefeuilles applicatifs ou darchitecturer les infrastructures. Il est parfois pineux de concilier des cycles de vie trs divers, depuis le long terme qui caractrise les grands choix architecturaux, jusqu des dveloppements rapides qui se mesurent en semaines. Lattitude des directions mtier lgard des technologies peut aller de la mfiance pure et simple lenthousiasme irraliste. Les fraudeurs et vandales de tous poils se reconvertissent en dveloppeurs de codes malins. Et il faudrait remettre niveau, quasiment en permanence, les comptences des quipes. Mais linformatique et les systmes dinformation ont pris une telle place dans les organisations quil nest plus possible de balayer la cendre sous le tapis, en laissant son successeur le soin de faire le mnage. Les dirigeants exigent aujourdhui une excellence oprationnelle la hauteur de celle qui prvaut dans dautres domaines industriels. Ils dsirent que les prvisions soit raisonnablement fiables. Ils attendent une continuit de service en accord avec les rythmes de lorganisation. Ils veulent que des rfrentiels de bonnes pratiques, internationaux et pragmatiques, encadrent les actions et les comportements des professionnels... Au niveau des moyens, la gouvernance des systmes dinformation fournit les bases permettant de renforcer la fiabilit des services, de mesurer les performances, de prendre en compte les risques, de mieux grer les diffrentes ressources, quelles soient internes ou externes. Au-del, elle vise accrotre et dmontrer la valeur mtier des SI et intgrer au mieux les technologies dans les tactiques et la stratgie des organisations. La gouvernance fournit aussi un ensemble de bonnes pratiques amliorant les prises de dcision et augmentant la transparence de la DSI. Elle permet donc de produire un service bien dfini de faon prvisible et danticiper les changements dans une perspective d entreprise temps rel. En contrepartie, elle suppose que les autres responsables, et notamment les Directions Gnrales, acceptent eux aussi de jouer le jeu. Ce numro de LInformatique Professionnelle fait le point sur cette volution dterminante et sur les rfrentiels de bonnes pratiques qui la soutiennent.
Jean-Marc Berlioux

ISSN 0750-1080 RC 350 624 102 SARL au Capital de 162 000

DOSSIER SPECIAL

GOUVERNANCE & REFERENTIELS

ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SI

Intgrer ou dsynchroniser
Les cycles des systmes dinformation et de la stratgie sont trs diffrents. Comment ds lors aligner lun sur lautre ? Ne vaudrait-il pas mieux au contraire les dsynchroniser rellement et construire une conformit stratgique plutt quune vaine recherche dalignement ?
es Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) sont des facteurs productifs majeurs de nos conomies. Du fait de leur efficacit, de la flexibilit potentielle, de la dynamique dvolution de loffre, de la constante rduction des cots, et des multiples innovations proposes, les TIC ont un rle dterminant et grandissant pour les entreprises et les organisations. Elles suscitent et provoquent le renouveau du tissu conomique, dans un mouvement de globalisation, de restructuration des marchs le long de nouvelles organisations des chanes de valeur, de drglementation... Ce mouvement sest acclr (car les inerties se rduisent) par la diminution des stocks et des dlais, la dmatrialisation, la tension des processus, la monte en puissance de la concurrence.

technologiques et il parat difficile de pratiquer lapproche dductive que suggre le terme dalignement stratgique. Cette fausse vidence nous est Ren Mandel apparue clairement lors dune Oresys table ronde runissant plusieurs DSI. Certains propos, clairs et percutants, sont rests inscrits dans notre mmoir : Lalignement stratgique est un peu un leurre. La stratgie est tellement courbe, multiforme, une ligne brise, qui bouge tout le temps ... ( H. Certes ) Alignement stratgique, est-ce encore le bon terme ? Ce serait plutt intgration stratgique, ... linformatique ne doit plus se situer en dehors, mais dans le business. ( P. Dumesnil ) Nous ne croyons plus ainsi la linarit du concept dalignement stratgique. Mais le risque demeure dune hypothse implicite, supposant que le chemin entre la stratgie et le SI (mme si la perspective nen est pas rectiligne) est traable, dterministe, objectivable. Il serait alors possible de fixer ce chemin dans un cadre, une

Dans ce mouvement, lalignement stratgique est une ncessit, car qui oserait prtendre aujourdhui que les TIC et le systme dinformation ne sont pas des leviers pour orienter lentreprise ?

Nous ne croyons plus la linarit du concept dalignement stratgique

Une fausse vidence

Mais on ne peut facilement tracer cette ligne dcisionnelle qui conduirait de la stratgie aux rponses

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Ren Mandel LInformatique Professionnelle 228 novembre 2004

ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SI
construction intellectuelle rationnelle, au mme titre que des plans darchitecture.

INTEGRER OU DESYNCHRONISER
distinguo, pour autoriser plus de degrs de libert, indispensables la flexibilit et la ractivit.

Se donner des degrs de libert

Dsynchroniser SI et stratgie
En prolongeant cette rflexion, nous pouvons dvelopper une thse plus radicale : le must de lalignement stratgique ne serait-il pas chercher dans la dsynchronisation entre les cycles stratgiques et les cycles du SI ? Il ny pas de raison objective pour quil existe une solution arrimant les SI la stratgie de lentreprise. Au contraire, on comprend aisment que les cycles stratgiques et les cycles des SI soient distincts. Les cycles stratgiques sont de plus en plus courts, du fait de la mutation darwinienne de lconomie. Do limprieuse ncessit de ractivit tous azimuts. Ces revirements sinscrivent pourtant dans des tendances lourdes, dans une recomposition conomique tire par quelques facteurs gnraux : globalisation, hyper-segmentation, diversification des produits et services, croissance des investissements immatriels... Quant aux cycles des SI, certains sont courts, avec des incrments rapides (ex : site web, dcisionnel, intranet...), quand la technologie ouvre de nouveaux territoires, o les entreprises ne sont pas encombres par un existant. Linnovation cre des conqutes de lOuest, o la crativit de loffre et les enjeux dynamisent le mouvement. Mais dautres cycles sont longs, trop longs, ralentis par limbrication du patrimoine, la mobilisation sur la maintenance, le traitement des affaires courantes en urgence, la rigidit hrite de lempilement successif des applicatifs. Le hiatus est grandissant entre une technologie potentiellement flexible et ractive et les dlais de dploiement, dappropriation, de migration de systmes complexes, qui portent de plus en plus le mtier. Ainsi volution stratgique et informatisation sont naturellement difficiles synchroniser. Une rponse

Il ny pas de raison objective pour quil existe une solution arrimant les SI la stratgie de lentreprise

En fait, le courant de pense dominant actuellement, non pas en France, mais dans le monde anglo-saxon, se focalise sur la notion darchitecture dentreprise (Enterprise Architecture-EA). En toile de fond : une conception cohrente du SI et du business, dans un modle global qui apprhende toutes les composantes de lentreprise, depuis le business, les mtiers, les informations et les diffrentes figures de style technologiques. Le dcalage entre la ralit et la rponse actuelle du SI aux enjeux du business motive ainsi une vision stratgique globale, que lon ne peut quapprouver. Mais cette vision, si elle tait trop intgratrice, en quelque sorte monolithique, ne pourrait aboutir, condamne par labsence de flexibilit des plans architecturaux. En fait, le modle global autorise des degrs de libert, en distinguant plusieurs couches (les agences fdrales des EtatsUnis distinguent ainsi larchitecture des donnes, larchitecture applicative et larchitecture technique). Les architectes et urbanistes franais font de mme en dissociant le niveau mtier du niveau systme dinformation et du niveau informatique(1).

Le vocabulaire introduit cependant des nuances importantes, par exemple entre urbanisme et architecture. Larchitecture excelle dans la conformit et lintgrit du projet (tout le mtier se tend pour rduire les incertitudes et livrer un Evolution stratgique et informatisation sont produit conforme). Le parallle de Zachmann, rfrence pour les fervents de lEA, se base sur naturellement diffiles mtiers de lingnierie, et les transpose la ciles synchroniser conception des architectures depuis les niveaux techniques jusqu larchitecture dentreprise. Lurbanisme, de son ct, admet limprvu et ne fournit que le cadre qui laissera se dvelopper les initiatives et les dynamisera. Progressivement, la profession introduit de tels

1/ On peut se rfrer ce sujet louvrage publi par le Club Urba-SI : Pratiques de lurbanisme des systmes dinformation en entreprises.

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LInformatique Professionnelle 228 novembre 2004 Ren Mandel

ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SI
du SI, conforme aux inflexions stratgiques exiges par lactualit du march, ou par les contraintes de la situation de lentreprise, ne sera tablie et oprationnelle quaprs un dlai. Le cycle du SI est donc dcal du cycle stratgique. A un moment donn, on dispose du SI dont on avait besoin pour faire face des exigences stratgiques maintenant dpasses, voire inverses. Une bonne part des sinistres des projets informatiques sexplique par la discordance avec la stratgie. Le temps que le projet se ralise, la stratgie initiale a fait long feu et de nouveaux enjeux sont prioritaires. Les tentatives pour un alignement a posteriori, ou en cours de route, sont coteuses, voire inefficaces. La relation client (CRM) a t exemplaire cet gard(2). Nous devons aujourdhui tirer les leons de ces checs rcurrents, et procder selon une autre logique : dsynchronisons les cycles stratgiques et les cycles dinvestissement dans le SI. Dpassons les pripties qui conduisent gnrer, au coup par coup, des projets opportunistes dont on estime mal la dure et limpact sur le patrimoine. Pareille proccupation, typique de lidologie de lurbanisme des systmes dinformation(3), est la base dune vraie matrise des investissements en SI.

INTEGRER OU DESYNCHRONISER

cessus sont au service du business, dobjectifs internes (relation avec les employs par exemple) voire de relations de partenariat. Ces relations business, employs, partenaires, ne sont pas stables. En allant plus loin, on aboutit une modlisation multidimensionnelle base sur des invariants externes lcosystme que constitue lentreprise et ses partenaires. Cette mthode, appele la Trame Business, a t dcline pour une grande varit dentreprises, dans une vision globale repoussant les frontires celles de lensemble de lcosystme. Il devient alors possible de crer un modle gnrique pour lensemble dune activit conomique, grce la permanence des bases sur lesquelles le concept est fond.

Une bonne part des sinistres des projets informatiques sexplique par la discordance avec la stratgie

Reprsenter lchiquier conomique

Ce modle est un chiquier o se jouent les reconfigurations conomiques, les dplacements stratgiques, et, bien sr, les choix dinvestissement dans un urbanisme des SI. Cette trame prsente une vision stable du champ de bataille conomique. La dsynchronisation, entre stratgie et SI, trouve ainsi une rponse pratique simple et oprationnelle. Cela dit, la question de lalignement stratgique pose dautres interrogations.

Rechercher les invariants

Pour cela, une ide simple consiste pister les invariants qui apparaissent en premier lors du dveloppement de toute activit, marchande ou non, et son instrumentation par des SI. On parle notamment dinvariants mtier... Mais le mtier nest quun moyen, et lhistoire dmontre que certains mtiers disparaissent. Il y a donc des mtiers stables, quand la technologie cur de mtier lest elle-mme, et des mtiers qui voluent ou sont remis en cause. De mme, les pro-

La conformit stratgique
Lide de la conformit stratgique vise, en quelque sorte, inverser la charge de la preuve. Ds lors que lon dispose dune proposition de structuration du SI, il est impratif de vrifier que ce schma est adapt la stratgie de lentreprise. On ne cherche pas dduire de la stratgie une cible pour le SI, mais, ayant labor une telle cible, ou des lments de cette cible, on cherche vrifier quils sont conformes la stratgie objective actuelle. Cela ne veut pas dire quil ny a pas

On ne cherche pas dduire de la stratgie une cible pour le SI, mais, ayant labor une telle cible, ou des lments de cette cible, on cherche vrifier quils sont conformes la stratgie

2/ Une tude du cabinet dtudes amricain Brulant estimait, en 2002, 68 % la proportion des projets de CRM ayant conduit un chec. La moiti tait des checs complets...et pour lautre moiti, soit le budget initial tait dpass, soit lapplication ne rpondait pas aux attentes. Quelque temps aprs, une autre tude du cabinet Accenture expliquait ces rsultats dcevants par labsence de vision long terme, les difficults justifier ces investissements, leur absence de hirarchisation et leur mauvaise apprciation. 3/ Voir ce sujet les articles parus dans lInformatique Professionnelle : Orchestrer la dformation progressive du patrimoine, N212, et Urbaniser les fonctions de service public, N 223
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ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SI
dautres cibles tout aussi satisfaisantes du point de vue stratgique... Cette approche est pratique : confronts une proposition concrte, dont les promoteurs peuvent expliquer les avantages en terme de flexibilit, de cohrence, de disponibilit..., les stratges comprennent facilement les implications et sont en mesure de ragir, de prciser les objectifs, de complter les stratgies daspects implicites mais dterminants pour les choix de structuration du SI. Le dialogue est positif, les rsultats visibles, appuys sur des schmas de haut niveau (Trame Business, POS fonctionnel ), et la boucle de progrs est amorce. En outre, fonds sur une analyse naturellement multi-critres, les mthodes et outils se formalisent, et loffre est de plus en plus prsente (gestion de portefeuille de projets, analyse Scorecard...).

INTEGRER OU DESYNCHRONISER
gique rectiligne. En effet, les architectes et urbanistes des systmes dinformation vivent au quotidien un concert de demandes de ralisation de fonctionnalits. Ils discernent souvent dans cette polyphonie, de multiples dissonances : les mmes composants fonctionnels, techniques, sont requis par des matres douvrages diffrents, et des moments diffrents. En bon artisans, ils proposent de standardiser certains de ces composants, pour les mutualiser, amliorer le retour sur investissement, linteroprabilit... Cette approche de magasinier na nul besoin de se connecter de grandes envoles stratgiques... Un bon artisan, industrieux, rduit la complexit dcoulant de lexpression sauvage de demandes naturellement parses et isoles. Pour rationaliser sans objectifs stratgiques, tout lart est de porter leffort aux endroits de la plus grande efficacit, accompagn de la technologie adapte. Loffre technologique, bien que dterminante, nest pas le seul paramtre prendre en compte, et la rationalit se joue aussi sur le plan fonctionnel : crer les bons rfrentiels de donnes, de processus...

Une stratgie ne peut pas toujours expliciter les scnarios auxquels risque dtre confronte lentreprise

La rsistance aux imprvus

Une stratgie ne peut pas toujours expliciter tous les scnarios auxquels risque dtre confronte lentreprise. La stratgie est un outil de communication : elle ne peut annoncer que des actions politiquement correctes vis--vis des cibles de cette communication, quelles soient internes ou externes. Au-del de cette formepapier glac que prend toute stratgie, des parades doivent tre trouves, des avances doivent tre imagines. Les imprvus ne sont peut-tre pas avouables. Ils sont parfois refouls par linconscient collectif ou simplement ngligs par ignorance de leur probabilit. Par exemple, certaines ventualits sont sismiques : on connat leur nature, mais on ignore quand elles pourraient se produire. La structure propose pour le SI doit tre confronte ces ventualits. En vrifiant lefficience du SI par rapport des scnarios probables, on pourra dpartager des propositions qui, en premire analyse, taient tout aussi conformes la stratgie objective.

Les avantages stratgiques

Avec la thse de la dsynchronisation stratgique et avec celle de la rationalit sans objectifs stratgiques, nous disposons de pistes pour proposer des cibles. Et les matres duvre, matre douvrages, urbanistes..., se doivent dtre des forces de proposition. Leur rle doit tre actif, sans attendre une expression stratgique traduisible en termes dinvestissements pour le SI. La thse des avantages stratgiques est une troisime piste. Depuis les premiers coups stratgiques raliss par exemple par des compagnies ariennes au travers de rseaux de rservation, les exemples existent dans toutes les professions, de compagnies ayant pari, avec succs, sur des innovations, sur un repositionnement, sur un nouveau mix-produit utilisant les nouvelles technologies... Latout technologique est une composante incontournable de toute stratgie.

Tout lart est de porter leffort aux endroits de la plus grande efficacit, accompagn de la technologie adapte

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La rationalit sans objectifs stratgiques

La rationalit sans objectifs stratgiques prolonge la logique de ngation de lalignement strat-

LInformatique Professionnelle 228 novembre 2004 Ren Mandel

ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SI
La crativit est dimaginer ce qui peut tre fait de nouveau, de diffrenciant, de fidlisant ; ce qui peut apporter plus de valeur aux clients, motiver ses fournisseurs pour rnover la chane productive, rduire le dlai de mise sur le march... Dans ce contexte, le SI et les technologies deviennent larme majeure dune stratgie conomique et industrielle, dapport de valeur.

INTEGRER OU DESYNCHRONISER

La symbiose stratgique est au cur de la raison dtre des responsables des systmes dinformation. Cet art est subtil et mconnu. Il sagit de progresser en reconnaissant les russites passes : quand ils ont pris le bleu de travail du magasinier, qui fait le mnage dans son catalogue, les responsables des SI ont souvent eu lintelligence dune certaine vision de lentreprise. SI et technologies Ils ont t prcurseurs, parfois visionnaires... deviennent larme

La symbiose stratgique
La figure 1 prsente les cinq fondamentaux de lalignement stratgique. Il revient chaque entreprise de dterminer la rsultante de forces qui pourraient paratre opposes. Il lui revient aussi de se projeter dans les diffrents horizons temporels, tenant compte des dlais daction et de raction identifis ( cycles du march, cycles de loffre technologique, cycle de dveloppement et dintgration informatique, inerties de dploiement...).

majeure dune

Dans un monde plus complexe, dot davenirs stratgie incertains, lexercice, difficile, sappuiera sur des conomique et repres stables et des ides simples. industrielle,
dapport de valeur
Ren Mandel

Revue dauteurs, lInformatique Professionnelle accueille des opinions qui nengagent pas la rdaction.

Figure 1 Les cinq fondamentaux de lalignement stratgique

Ds stra ynchro tg iqu niser c e et y cyc cle le S I

Stratgie business et stratgie SI, ont des cycles courts et des cycles longs

, ilit xib fl ue a l q e i ,d g lit stat na e on cibl i t ra r la e la su e d ori uir pri d s ro Int san
Toujours simplifier, rationnaliser, sans ncessairement de cible

lments de la stratgie SI
Quel impact sur le SI, quelle efficience ?
-/- es SI l du obab e c r n p icie ques f f e i l' er ratg rifi t V ios s r a n sc

Proposer, valider le "feed back" technologie dans l'apport de valeur

stra Align tg er le iqu es SI -/- c dt erm ompo in san es, t dur es abl es
Conforme aux fondamentaux

La symbiose stratgique est au cur de la raison dtre des responsables des systmes dinformation

Proposer de la valeur ?

Ren Mandel LInformatique Professionnelle 228 novembre 2004

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