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Disciplina en el trabajo

La disciplina tiene mal marketing. Su mencin en la empresa suele ser polticamente incorrecta y la imaginera terica del liderazgo generalmente la ubica al fondo, detrs de tolerancia, flexibilidad y complacencia. Cuando el tema se maneja inadecuadamente, por exceso o por defecto, se enredan las situaciones ms simples. Veamos.

Para qu sirve la disciplina?


Para organizar cualquier conducta humana eficiente, desde crear una obra de arte, practicar un deporte, aprender matemticas, preparar una comida, pintar un muro o convivir con hijos adolescentes. El origen del trmino se encuentra en el latn discere que significa aprender y se relaciona con el autocontrol y el dominio de s mismo necesarios para organizar cualquier experiencia cognitiva de resultados duraderos. Tambin la disciplina apunta a la definicin de lmites, los que pueden ser entendidos como barreras arbitrarias pero tambin como continentes que permiten la organizacin de un contenido. Es decir, una frontera es un lmite que separa, pero a la vez une. La clara definicin de lo que se puede y no se puede hacer o no es tolerable en cualquier contexto, define el rayado de cancha sin el cual no se puede jugar ningn partido. En ingls existen dos definiciones para juego: Play que supone un juego libre e improvisado, pero tambin Game que alude a un juego con reglas. Cuando se juega con otros es imprescindible contar con la definicin de las reglas de juego. Los equipos de trabajo dependen de sus reglas, formales e informales, para lograr la coordinacin y la sincrona que les asegure sumar esfuerzos complementarios a fin de conseguir un objetivo comn con eficiencia (Mayores resultados con menores esfuerzos). En un conjunto de danza, un grupo de trapecistas, un equipo de ftbol o una sucursal bancaria, la calidad del desempeo conjunto se encuentra en los links, en los enlaces que permiten compensar debilidades individuales y compartir fortalezas especiales, bajo secuencias organizadas por una lgica sistmica. Esa lgica grupal supone ciertas reglas. Lo satrico de Homero Simpson est, justamente, en su incapacidad para cumplir casi cualquier regla, en su habilidad para alejarse de la tica del esfuerzo y la constancia, junto a las consecuencias que padece en su inters por la inmediatez. 1

La disciplina tirnica
La disciplina impuesta con el peso de la autoridad formal generalmente indica que los resortes de la conduccin no estn funcionando con la agilidad esperable. No es una situacin simple. Es cierto que los lmites deben ser claros, pero cuando un lder se ve forzado a insistir en la puesta de lmites con un equipo que no es nuevo, algo de su capacidad de influencia est mostrando seales de fragilidad. No es raro observar en la calle a una madre complicada con un nio encaprichado que no para de patalear. Si el escndalo se intenta resolver aceptando las demandas del nio, se compra un problema mayor para el futuro. Pero si el escndalo se intenta resolver con mayor violencia por parte de la madre, resulta impresentable a la mirada pblica, genera resentimiento en el nio y tambin complica la relacin para el futuro. Dnde est el problema? En la madre o en el nio? En la relacin entre ambos. Con frecuencia la madre se muestra insegura o ambigua al principio, lo que termina aumentando la ansiedad del nio en lugar de aliviarla. Las madres no pueden dudar? Claro que pueden. Pero no cuando sus nios tienen un ataque de ansiedad y necesitan ser contenidos, direccionados con cario firme. No es muy diferente en la dinmica de los equipos de trabajo. Cuando los grupos laborales muestran reacciones infantiles suelen estar indicando que algunos factores del contexto les provocan una ansiedad desmedida. En esos casos los lderes inexpertos, inseguros o inestables, tienden a aumentar la presin para imponer la disciplina, provocando una reaccin de sometimiento y dependencia en su equipo, que pasar la cuenta cuando el mismo jefe les pida iniciativa, creatividad y autonoma. El estilo de liderazgo Ritaln es funcional a la necesidad de evitar molestias, mantiene a los equipos ordenados, silencia los ruidos en los pasillos, pero el costo de la tranquilidad es una prdida de productividad muy importante. La disciplina es funcional a las necesidades del equipo cuando se organiza desde adentro hacia afuera, cuando es centrfuga, cuando el propio equipo la valida como necesaria. La disciplina impuesta de afuera hacia adentro, la centrpeta, suele acompaarse con baja participacin en las decisiones, bajo acceso a informacin de gestin, tendencia a disimular errores por temor al castigo, censura de las propias iniciativas de mejora. La disciplina impuesta le quita pasin al equipo, lo anestesia, lo vuelve pesado y montono. 2

La disciplina ausente
Algunos lderes buscan conducir con la tcnica de la cercana. Son los jefes siempre amigables, cmplices, hermanados, que intentan agradar y tratan por todos los medios de silenciar cualquier diferencia para no exponer conflictos. En muchos casos son ex compaeros de equipo ascendidos a su cargo de supervisin, que siguen administrando el team con buena voluntad y paciencia. En situaciones normales los equipos pueden autorregularse con cierta autonoma del lder. Pero cuando la ansiedad aumenta, la funcin de liderazgo es necesaria para estabilizar al equipo, se la requiere para nivelar las tensiones. El lder -diferenciado del resto- ocupa una funcin necesaria, es un papel que debe actuarse para beneficio del equipo, sobre todo en los momentos de confusin, tensin, incertidumbre o temor. Si el lder est demasiado cerca del grupo, se vuelve uno ms, pierde distancia y sufre todas las angustias que afectan al equipo. Esa cercana le hace ms difcil asumir una posicin operacional en momentos especiales, ya sea para motivar, contener organizar o alinear al equipo. Cuando el lder no asume su rol organizador, el equipo pierde flexibilidad para tolerar tensiones y ajustes, extraviando el rumbo con mucha frecuencia. Un equipo con liderazgo ausente o dbil puede expresar su desconcierto quebrando la disciplina, aumentando los roces entre los integrantes, disparando quejas y lamentos por cuestiones menores, rompiendo acuerdos, buscando ventajas poco transparentes, perdiendo el foco de los esfuerzos conjuntos. Un grupo sin disciplina trabaja el doble y rinde la mitad. La gente se dispersa, los esfuerzos no se complementan, las metas no se logran o se logran provisoriamente. La falta de disciplina es el sntoma. El liderazgo dbil es la enfermedad. Cada cambio importante en la estructura, las funciones, las polticas o los sistemas, exige una actualizacin de las reglas que involucran al equipo tanto como al lder. En este como en todos los temas de management nadie est libre de equivocarse. Lo importante es darse cuenta rpidamente y corregir el desvo alejndose de los extremos. Esa es una buena regla. 3