Revista Venezolana de Gerencia - Gerencia para transformar las universidades pblicas...

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Revista Venezolana de Gerencia v.12 n.40 Maracaibo dic. 2007

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Gerencia para transformar las universidades pblicas autnomas de Venezuela.

Romero M., Nstor L.* * Economista, ro!esor "it#lar, $niversidad del %#lia &'$%() *#rsante del +octorado en *iencias Sociales &'$%() ,aracai-o, Venez#ela) E-mail. nromerom/cantv)net Resumen

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Bookmark E0iste en Venez#ela la #r1ente necesidad de trans!ormar n#estra ed#caci2n en e!icaz 3 e!iciente instr#mento de desarrollo 4ersonal 3 | Otros colectivo, tal como la de!ine n#estra *onstit#ci2n Nacional a4ro-ada en 1)999) 'as $niversidades 5-licas 6#t2nomas 4or s#s !#nciones 3 4or s# #-icaci2n en la c5s4ide del sistema ed#cativo, est7n o-li1adas a as#mir esa n#eva misi2n) 6#n8#e la trans!ormaci2n de-e ser inte1ral, a-arcar todas las !#nciones 3 servicios 8#e 4restan las #niversidades, nos limitaremos en este tra-a9o s2lo a la 1erencia, 4or ser en estos niveles en donde se de-en tomar las decisiones de 4lani!icar, diri1ir, eval#ar 3 controlar esos 4rocesos de cam-io) El o-9etivo es :acer #n an7lisis cr;tico de al1#nos a4ortes de la "eor;a Gerencial 8#e consideramos a4lica-les 3 del modelo de #niversidad contenido en n#estra vi1ente 'e3 de $niversidades a !in de contrastar esas teor;as con el modelo 3 detectar al1#nos 4ro-lemas 8#e, :asta a:ora, :an im4edido 8#e anteriores intentos de trans!ormaci2n se :icieran realidad) artiendo de la com4le9idad 8#e caracteriza a estas or1anizaciones, se a4lic2 el m<todo de an7lisis cr;tico 3 :ermen<#tico 4ara o-tener al1#nas concl#siones 8#e nos 4ermitieron :acer #na recomendaci2n)

alabras clave! Gerencia de la trans!ormaci2n #niversitaria, re!orma #niversitaria, 1erencia de la ed#caci2n s#4erior, 1erencia del cam-io, #niversidades 45-licas a#t2nomas) Mana"ement to #ransform t$e %bstract In Venez#ela, t:ere is an #r1ent need !or trans!ormin1 t:e ed#cational s3stem into an e!!ective, e!!icient instr#ment !or 4ersonal and collective develo4ment, as de!ined in t:e 1999 National *onstit#tion) #-lic 6#tonomo#s $niversities are o-li1ed to ass#me t:is ne= mission d#e to t:eir !#nctions and 4osition at t:e to4 o! t:e ed#cational s3stem) Even t:o#1: t:e trans!ormation s:o#ld -e inte1ral and involve t:e =:ole s4ectr#m o! !#nctions and services 4er!ormed -3 t:e #niversities, t:e 4resent st#d3 =ill -e limited onl3 to #niversit3 mana1ement, since it is on t:ese levels t:at decisions m#st -e ta>en !or 4lannin1, e0ec#tion, eval#ation and control o! t:ose c:an1e 4rocesses) ":e o-9ective o! t:is st#d3 is to 4er!orm a critical anal3sis o! some contri-#tions !rom mana1ement t:eor3 deemed a44lica-le and !rom t:e #niversit3 model set !ort: in t:e c#rrent 'a= o! $niversities, in order to contrast t:ese t:eories =it: t:e model and detect an3 4ro-lems =:ic: :ave 4revented 4revio#s trans!ormation attem4ts !rom -ecomin1 realit3) +#e to t:e com4le0it3 c:aracterizin1 t:ese or1anizations, anal3tical, critical and :ermene#tic met:ods =ere a44lied to o-tain concl#sions t:at =o#ld allo= recommendations to -e made) 'e( )ords! ,ana1ement o! #niversit3 trans!ormation, #niversit3 re!orm, mana1ement o! :i1:er ed#cation, mana1ement !or c:an1e, 4#-lic a#tonomo#s #niversities) Recibido! ?4-@5-@A) %ceptado! ?1-@A-@A *. +ntroduccin 'as $niversidades 6#t2nomas, 4ioneras de la Ed#caci2n S#4erior de Venez#ela, :an c#m4lido #n e0traordinario 4a4el en la !ormaci2n de 4ersonal acad<mico 3 4ro!esional del m7s alto nivel 8#e :a :ec:o 4osi-le los m7s im4ortantes avances de todo n#estro sistema ed#cativo, cient;!ico 3 tecnol21ico) En consec#encia, n#estro nivel de desarrollo act#al es, en 1ran medida, res#ltado de la acci2n de esas Instit#ciones) Sin em-ar1o, a 4esar de esos lo1ros, a5n contin5an 4resente #na m#lti4licidad de com4le9os 4ro-lemas, amenazas, vicios 3 di!ic#ltades de di!erente nat#raleza 3 atri-#i-les a di!erentes ca#sas, 8#e es necesario analizar 3 s#4erar 4ara 8#e 4#edan contin#ar en el c#m4limiento de s# misi2n con el nivel de e!icacia, calidad, e!iciencia 3 4ertinencia social 8#e en estos momentos n#estra sociedad es4era de ellas) ublic %utonomous &niversities in Venezuela.

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En la 5ltima d<cada del si1lo BB al1#nos or1anismos !inancieros internacionales con el 4rete0to de a3#dar a s#4erar la crisis de 1)98@ en 6m<rica 'atina, -as7ndose en el *onsenso de Cas:in1ton recomendaron la a4licaci2n de la ol;tica de 69#ste Estr#ct#ral tam-i<n denominada a8#; en Venez#ela 4a8#ete neoli-eral 8#e entre otras medidas e0i1;a la red#cci2n del Estado, la 4rivatizaci2n de servicios 45-licos &ed#caci2n, sal#d, etc)( 3 la red#cci2n de esos mismos 1astos &Darz7-al, 1999(, desde entonces :asta a:ora, en Venez#ela al1#nos sectores 45-licos, acad<micos 3 4rivados contin5an intentando im4oner a las $niversidades 6#t2nomas, los criterios economicistas de e!iciencia, 4rod#ctividad, calidad, relaci2n -ene!icio-costo 4ro4ios del sistema ca4italista neoli-eral) "ales criterios s2lo le son a4lica-les a las $niversidades si las conce-imos como #na !7-rica 3 a la investi1aci2n como #n 4roceso de 4rod#cci2n de mercanc;as 3 servicios en !#nci2n del mercado 3 de la 1anancia dentro de la racionalidad del sistema ca4italista neoli-eral &I-arra, 1993() Si adem7s tomamos en c#enta 8#e la *onstit#ci2n de la Re45-lica Eolivariana de Venez#ela, a4ro-ada en 1)999 contiene #n n#evo 4ro3ecto de 4a;s, en el c#al se le asi1na a la ed#caci2n la misi2n de ser instr#mento del desarrollo 4ersonal 3 colectivo &6sam-lea Nacional *onstit#3ente 1999. art;c#lo 3( se :ace indis4ensa-le 3 #r1ente 8#e las mismas $niversidades 6#t2nomas, en e9ercicio de esa a#tonom;a, realicen tam-i<n #n 4roceso de trans!ormaci2n 8#e les 4ermita as#mir esa n#eva misi2n 3 demostrar con :ec:os inc#estiona-les s# ca4acidad de an7lisis 3 de res4#estas cient;!icas a los n#evos retos 8#e le :a 4lanteado ese entorno) 6#n c#ando las $niversidades 5-licas 6#t2nomas Venezolanas en di!erentes o4ort#nidades :an an#nciados 4rocesos de trans!ormaci2n 3 se :an :ec:o 4ro4#estas, al1#nas d#rante 4rocesos de elecci2n de s#s res4ectivas a#toridades, la 6sociaci2n Venezolana de Rectores $niversitarios &6VER$( en el doc#mento Estrate1ias de cam-io 4ara la Ed#caci2n S#4erior Venezolana &?@@1( reconoce la 4ermanencia de la #r1ente necesidad de cam-io 3 al e!ecto, esta-leci2 las -ases conce4t#ales, doctrinarias 3 4rinci4ios 4ara llevar a ca-o #n 4roceso de trans!ormaci2n 8#e de-;a ser as#mido 4or cada #na de las Instit#ciones 4artici4antes) 64licando el an7lisis cr;tico 3 :ermen<#tico como #n 4roceso inter4retativo 8#e va del todo a las 4artes 3 de las 4artes al todo en el conte0to del con9#nto din7mico de elementos interrelacionados &,#ro, ?@@4( tanto a las teor;as 1erenciales como al modelo de or1anizaci2n 3 1erencia 8#e contiene n#estra 'e3 de $niversidades, o-t#vimos como res#ltado al1#nas concl#siones 8#e nos sirvieron de -ase 4ara :acer #na recomendaci2n 8#e es4eramos 4#eda contri-#ir a me9orar los niveles de e!icacia, calidad, e!iciencia 3 4ertinencia social de las $niversidades 5-licas 6#t2nomas de Venez#ela) ,. %l"unas precisiones necesarias "anto Frederic> "a3lor en rinci4ios de la 6dministraci2n *ient;!ica &1983( como Genr3 Fa3ol en 6dministraci2n Ind#strial 3 General &1983( a 8#ienes se les considera los 4adres de la 6dministraci2n *ient;!ica, ven a la 6dministraci2n como #na ciencia con s#s 4ro4ios m<todos, 4rinci4ios 3 re1las o le3es, 3 a la Gerencia la tratan como #na de las !#nciones de la 6dministraci2n. la +irecci2n) En la descri4ci2n 8#e :ace Fa3ol de las o4eraciones 8#e se desarrollan en las em4resas, las clasi!ica en los H 1r#4os si1#ientes. I4eraciones "<cnicas, *omerciales, Financieras, de Se1#ridad, de *onta-ilidad 3 6dministrativas 3 dentro de estas 5ltimas considera. la revisi2n, Ir1anizaci2n, +irecci2n, *oordinaci2n 3 *ontrol) En la <4oca act#al o-servamos la tendencia a ver a la 1erencia como lo m7s 1eneral 3 a la administraci2n como #na de las !#nciones de la 1erencia) Esto im4lica darle m7s im4ortancia a las !#nciones de revisi2n &4lani!icaci2n(, +irecci2n, *oordinaci2n, *ontrol 3 Eval#aci2n 8#e a s# vez est7n m7s vinc#ladas con el e9ercicio del 4oder 3 la toma de las decisiones m7s im4ortantes, 8#e con los 4rocedimientos 3 las tareas necesarias 4ara la e9ec#ci2n de esas decisiones) En este tra-a9o #tilizaremos el t<rmino Gerencia en este sentido am4lio, com4artiendo as; la conce4ci2n de +r#c>er &199?(, se15n la c#al el 1erente no es #n 9e!e, #n mana1er, 4or8#e no necesariamente tiene 8#e tener 4ersonal -a9o s# coordinaci2n 3 s#4ervisi2n, sino 8#e tiene como !#nci2n 4lani!icar, diri1ir, controlar 3 eval#ar el desem4eJo 3 el lo1ro de los o-9etivos 3 metas de #na em4resa 4rivada o 45-lica) Son entonces las !#nciones 3 s# im4ortancia dentro de las or1anizaciones, los elementos #tilizados 4ara de!inir a la 1erencia como t<rmino m7s a4ro4iado 8#e el de administraci2n o el de teor;a de la Ir1anizaci2n &"I( #tilizado 4or I-arra en s# an7lisis so-re la ed#caci2n s#4erior &I-arra &199H() Si em-ar1o :a3 8#e aclarar 8#e cada or1anizaci2n :#mana tiene o-9etivos 3 caracter;sticas 4ro4ias 8#e le dan s# es4eci!icidad or1anizacional 3 !actores conte0t#ales 8#e inciden en s# estr#ct#ra &I-arra, 199H(, 4ero tam-i<n :a3 4rinci4ios de la econom;a 3 teor;as 1erenciales 8#e son lo s#!icientemente 1enerales 8#e 4#eden ser a4lica-les no s2lo a las em4resas 4rivadas, sino tam-i<n a toda or1anizaci2n :#mana) '21icamente el desem4eJo 3 el lo1ro de o-9etivos 3 metas, im4lica la a4licaci2n del rinci4io Econ2mico F#ndamental 8#e Ic:oa &1995( denomina el 4rinci4io de la racionalidad econ2mica 8#e sirve 4ara entender el !#ncionamiento del 4roceso 4rod#ctivo) Se15n este 4rinci4io en todo 4roceso 4rod#ctivo se 4lantea el 4ro-lema de 8#e e0isten m5lti4les necesidades ilimitadas 3 rec#rsos limitados 8#e tienen #sos alternativos, 4or lo 8#e res#lta indis4ensa-le :acer #n #so, lo m7s racional 4osi-le, de esos limitados rec#rsos 4ara 4oder o-tener la ma3or satis!acci2n 4osi-le de las diversas necesidades) *onsideramos necesario :acer esta 4recisi2n 4or8#e so-re este 4rinci4io se :an :ec:o e0a1eradas a4licaciones 3 se :a 1enerado la !alsa creencia de 8#e no se de-e a4licar en el sector 45-lico) 6#n c#ando los !ines del Estado 3 de s#s Instit#ciones !#ndamentales no son o-tener el m70imo -ene!icio monetario al menor costo, la racionalidad del mencionado 4rinci4io e0i1e evitar o minimizar el des4erdicio, la contaminaci2n, la ociosidad, las de!iciencias 3 al mismo tiem4o 4rod#cir el me9or servicio en t<rminos de e!icacia, calidad, e!iciencia, ra4idez, 4o-laci2n servida, etc) El ar1#mento de 8#e la e!iciencia, la ma0imizaci2n del -ene!icio 3 la red#cci2n de los costos 1enera desem4leo de la mano de o-ra, 4#ede ser mane9ado d7ndole el #so alternativo 8#e caracteriza a los rec#rsos, es decir re#-icando al 4ersonal 8#e est< s#-#tilizado, en otras actividades en las c#ales 4#eda 1enerar -ene!icios adicionales a la 4o-laci2n a ser servida) "a3lor &1983( dem#estra 8#e la a4licaci2n del 4rinci4io de la racionalidad econ2mica no es 4er9#dicial al tra-a9ador 3 4or el contrario es necesario 4ara el 4ro1reso de toda la econom;a 3 la 1eneraci2n de 4#estos de tra-a9o)

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'a com4le9idad de 'a Gran Em4resa, ori1inada a s# vez 4or la denominada Revol#ci2n *ient;!ico-"<cnica, 8#e lle12 a convertirse a mediados del si1lo 4asado en el ti4o de or1anizaci2n a trav<s de la c#al se diri1e la ma3or 4arte de la 4rod#cci2n &Ic:oa, 1995(, 4rod#9o cam-ios en la direcci2n 3 en el 4ro4io s#9eto de direcci2n 8#e 4as2 a ser #n ente colectivo &6sam-lea de 6ccionistas() 'os avances en la electr2nica, la com4#taci2n, las com#nicaciones 3 el mane9o de la in!ormaci2n, :an constit#ido n#evos 3 4oderosos instr#mentos 8#e :an a#mentado el 4oder de la 1ran em4resa 3 1enerado n#evos cam-ios en la divisi2n del tra-a9o 3 en s# or1anizaci2n) "am-i<n se 4rod#9eron cam-ios en los controles 3 en la eval#aci2n 4or 4arte de los 4ro4ietarios del ca4ital so-re los 1erentes, a4licando las t<cnicas de 4lani!icaci2n estrat<1ica, el control de 1esti2n 3 las a#ditor;as e0ternas) 6#n8#e todav;a so-reviven al1#nas em4resas 4e8#eJas c#3a direcci2n la e9ercen los mismos 4ro4ietarios, se :a 1eneralizado :asta los or1anismos 45-licos el #so de entes colectivos 3 la incor4oraci2n de "ecn2cratas 4ara 1erenciar las Instit#ciones 5-licas, dando as; 4artici4aci2n a 4ro!esionales, es4ecialistas 3 t<cnicos 8#e a4orten s#s conocimientos 3, al mismo tiem4o, se estim#la as;, s# identi!icaci2n con la Instit#ci2n) En el caso de las $niversidades 5-licas 6#t2nomas corres4onde a s#s res4ectivas 1erencias colectivas &*onse9o $niversitario, *onse9o de Fac#ltad, etc)( en !orma 1eneral tomar las decisiones m7s im4ortantes 3 de manera es4ecial, 4romover, diseJar, controlar 3 eval#ar, entre otros, los 4ro1ramas de trans!ormaci2n 8#e cada Instit#ci2n considere necesario dentro del marco 8#e le seJala la res4ectiva 'e3 de $niversidades 3 de ac#erdo a las caracter;sticas de cada Instit#ci2n) or tanto, a#n c#ando la trans!ormaci2n de-e ser inte1ral, a-arcar a la totalidad de la Instit#ci2n 3 de las actividades 8#e realiza, el proceso debe comenzar con el an-lisis de los or"anismos de decisin 4#esto 8#e son ellos los 8#e tienen la res4onsa-ilidad de diseJar 3 4romover el 4ro1rama de trans!ormaci2n 3 las estrate1ias 4ara s# 4#esta en marc:a, el control 3 la eval#aci2n) .. /l modelo universitario vi"ente en Venezuela En la le3 de #niversidades de Venez#ela vi1ente desde el @8K@9Kl9A@ se de!ine a la #niversidad como #na com#nidad de intereses es4irit#ales 8#e re5ne a 4ro!esores 3 est#diantes en la tarea de -#scar la verdad 3 a!ianzar los valores trascendentales del :om-re &*on1reso de la Re45-lica de Venez#ela 19A@. art) 1() Esa de!inici2n 4arte del s#4#esto de 8#e 4ro!esores 3 est#diantes !orman #na com#nidad de intereses es4irit#ales 8#e, a#n8#e cada #no de los individ#os 8#e con!orman esa com#nidad ten1a otros intereses di!erentes, todos tienen #n !in com5n. -#scar la verdad 3 a!ianzar los valores trascendentales del :om-re) Ese !in, si es com4artido 4or todos 3 cada #no de los inte1rantes de esa com#nidad, los #ne 3 se constit#3e en lo 8#e en derec:o se conoce como. el 7nimo de asociaci2n, 8#e es #no de los re8#isitos indis4ensa-les 4ara 8#e se considere 8#e e0iste #na sociedad o 4ersona 9#r;dica distinta a cada #no de s#s inte1rantes) Sin em-ar1o e0isten !#ndados indicios 8#e nos o-li1an a d#dar 8#e se :a3a lo1rado en las #niversidades venezolanas con!ormar #na verdadera com#nidad c#3o o-9etivo com5n 3 #ni!icador sea la -5s8#eda de la verdad) Ser7 necesario :acer #n dia1n2stico 4ara determinar el 1rado de co:esi2n alcanzado en cada instit#ci2n 3 diseJar las estrate1ias corres4ondientes 4ara 8#e todos 3 cada #no de los inte1rantes de esa com#nidad &4ro!esores 3 est#diantes( internalicen 3 se identi!i8#en con la no-le misi2n colectiva de -#scar la verdad 3 a!ianzar los valores trascendentales del :om-re, # otra misi2n 8#e se 4ro4on1a en #n n#evo modelo de #niversidad) 'o1rar la identi!icaci2n de los inte1rantes de cada com#nidad #niversitaria con los o-9etivos 3 metas de la Instit#ci2n constit#3e #no de los mecanismos de control m7s e!icaces 4ara lo1rar el <0ito en s# misi2n) 'a e04resi2n -#scar la verdad, como dice Nicol &19H5. H8( es m7s -ien #na mani!estaci2n de la vocaci2n cient;!ica 8#e de-en tener los miem-ros inte1rantes de la com#nidad #niversitaria 4or encima de c#al8#ier otro inter<s) ero :o3 a la l#z de los a4ortes de n#evas teor;as de-emos esta-lecer al1#nas 4recisiones. 1( arece 8#e se -#sca la verdad 4or8#e no se :a encontrado ni se enc#entra, 3 esto oc#lta el :ec:o de 8#e el 4roceso de conocer siem4re 4arte de #n nivel de verdad :acia otros niveles cada vez m7s 4recisos 3 cercanos a la verdad cient;!ica alcanzada en determinado momento :ist2rico) ?( En la act#alidad :a3 la tendencia a considerar 8#e no e0iste verdad a-sol#ta, sino 8#e se trata de #n proceso de permanente bs0ueda de cada vez ma3ores niveles de 4recisi2n en el conocimiento del :om-re, la sociedad 3 de todo el #niverso en 1eneral) 6!ianzar los valores trascendentales del :om-re, constit#3e la se1#nda tarea !#ndamental de las #niversidades venezolanas) Sin em-ar1o no est7 claro c#7les son esos valores) LSer7n los 8#e al1#nos or1anismos internacionales denominan derec:os :#manosM L odr7n las #niversidades 4ro4oner otros valoresM 6l #sar el le1islador la 4ala-ra a!ianzar LSe 4odr7 inter4retar 8#e el tema de los valores trascendentales del :om-re no 4#ede ser analizado cr;ticamente 4or las #niversidades, sino 8#e se dan 4or inm#ta-lesM 'a creaci2n 3 desarrollo del conocimiento cient;!ico no es 4osi-le si se limita la li-ertad 4ara investi1ar) El n#evo modelo 8#e se 4ro4on1a de-e de!inir los valores 3 4rinci4ios en 8#e se s#stenta 3 de9ar a-ierta la 4osi-ilidad de revisi2n 3 desarrollo) Res4ecto a la li-ertad, las #niversidades dis4onen de a#tonom;a or1anizativa, acad<mica, administrativa 3 econ2mica 8#e las :a-ilita 4ara investi1ar li-remente c#al8#ier 7rea del conocimiento o tema, 4ero como es l21ico no son instit#ciones aisladas, sino 8#e !orman 4arte de #n sistema ma3or 3 m7s com4le9o de!inido en n#estra constit#ci2n &tanto la anterior como la vi1ente( 3 en consec#encia esa 4arte de-e estar s#4editada a el todo 8#e es el Estado) LSe 9#sti!ica entonces 8#e las #niversidades est<n s#-ordinadas 3 coordinadas 4or el Estado 3 8#e todas s#s actividades est<n al servicio de la naci2nM 'a s#-ordinaci2n 3 coordinaci2n de las #niversidades 4or el Estado, as; como s# misi2n est7n claramente esta-lecidas en la res4ectiva le3 3 no :a3 l#1ar a d#das de 8#e la intenci2n del le1islador !#e la de asi1narle la misi2n de asimilar, crear, desarrollar, di!#ndir 3 a4licar el conocimiento 3 la ed#caci2n al servicio del desarrollo 3 el 4ro1reso de la naci2n) No al servicio del sistema, ni del 1o-ierno, ni de determinada ideolo1;a, ni del mercado, ni de las em4resas 4rivadas nacionales, ni m#c:o menos las trasnacionales) "am4oco se de-e caer en el e0tremo, como :a oc#rrido en Venez#ela, en 8#e al1#nos miem-ros de la com#nidad de al1#nas #niversidades :an tratado de convertirlas en a4<ndices de 4artidos 4ol;ticos o4ositores al 1o-ierno 8#e est< de t#rno o en 1eneral o4ositores al sistema)

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El 4ro-lema de !ondo 8#e est7 invol#crado es si la asimilaci2n, creaci2n, desarrollo 3 ac#m#laci2n del conocimiento cient;!ico, es decir, la ciencia, nos li-era, nos desarrolla o nos esclaviza 3 destr#3e) 6l res4ecto 'ander &?@@@( :ace #n e0traordinario an7lisis so-re el sentido de lo 8#e :acemos en las $niversidades venezolanas) 6!irma 8#e los sa-eres de las ciencias sociales 3 las :#manidades 9#e1an #n 4a4el med#lar en el dominio im4erial K neocolonial del 4resenteN 3 8#e las estr#ct#ras :omo1eneizantes del conocimiento moderno nos :acen 4resos en el interior de 9a#las conce4t#ales) En #n m#3 -ien doc#mentado an7lisis em4;rico, dem#estra c2mo el conocimiento se :a venido #tilizando 4ara destr#ir 3 dominar) El conce4to mismo de desarrollo -asado en el cons#mismo de los llamados 4a;ses desarrollados, e im4#estos 4or los sa-eres :e1em2nicos, lleva :acia la destr#cci2n del 4laneta) 6#n c#ando no est7 dentro de los o-9etivos de este tra-a9o analizar las di!erentes conce4ciones del conocimiento, consideramos necesario seJalar las c#atro relaciones 8#e Nicol &19H5( dice de-e contener el conocimiento cient;!ico. la relaci2n e4istemol21icaN la relaci2n l21ica &metodol21ica(N la #-icaci2n :ist2rica &conte0t#al( 3 la relaci2n dial21ica) 6s; como tam-i<n las eta4as 3 caracter;sticas 8#e seJala E#n1en &1959( de-en c#m4lirse 4ara 8#e el conocimiento ad8#iera la cate1or;a de ciencia) 6l momento de diseJar #n 4ro1rama de trans!ormaci2n de instit#ciones 8#e tra-a9an con el conocimiento, estos a4ortes es indis4ensa-les someterlos a an7lisis) "anto el conocimiento cient;!ico como la ciencia, son sistemas a-iertos 3 constit#3en los m7s 4oderosos instr#mentos 4ara el desarrollo del :om-re 3 de la sociedad) Sin em-ar1o como instr#mentos 8#e son, 4#eden ser #sados 4ara -ien o 4ara mal) E0isten en la :istoria de la :#manidad a-#ndantes :ec:os 8#e dem#estran tal a!irmaci2n) Res4ecto al conocimiento, el le1islador venezolano no se 4ron#ncia a !avor de nin1#na teor;a, sin em-ar1o c#ando le asi1na a la #niversidades la misi2n de -#scar la verdad 3 a!ianzar los valores trascendentales del :om-re, se 4#ede inter4retar 8#e s#-3ace #na conce4ci2n o-9etivista, a:ist2rica 3 cerrada del conocimiento. el conocimiento como 4rod#cto 8#e se 4#ede enseJar 3 no como 4roceso a-ierto res#ltante de la interacci2n GI,ERE IEOE"I GI,ERE) *oncordante con esa inter4retaci2n, en el art;c#lo 4A de la mencionada le3 se esta-lece.)) or s# es4ecial nat#raleza a cada Fac#ltad corres4onde enseJar e investi1ar #na rama 4artic#lar de la ciencia o de la c#lt#ra, 4ero todas se inte1ran en la #nidad de la $niversidad 3 de-en c#m4lir los s#4remos !ines de <sta))))"am-i<n en el art;c#lo 13? re!erido al *onse9o de +esarrollo *ient;!ico 3 G#man;stico se esta-lece.)))8#e tendr7 4or !inalidad estim#lar 3 coordinar la investi1aci2n en el cam4o cient;!ico 3 en el dominio de los est#dios :#man;sticos 3 sociales) En am-os casos :a3 im4l;cita #na conce4ci2n disci4linar del conocimiento e incl#so #na valoraci2n de cient;!ico a #n cam4o del conocimiento 3 a los dem7s los denomina est#dios :#man;sticos 3 sociales) arece 8#e los 4rimeros son cient;!icos 3 los otros no) Res4ecto a la conce4ci2n del :om-re, el art;c#lo 1 de la mencionada 'e3 de $niversidades de!ine a los intereses 8#e re5ne a 4ro!esores 3 est#diantes en la tarea de -#scar la verdad, como es4irit#ales, lo c#al im4lica 8#e e0isten intereses es4irit#ales 3 materiales 3 estos no 4#eden e0istir sin el s#9eto 8#e 4osea esos intereses, 3 4ara tener intereses es4irit#ales :a3 8#e tener materia 3 es4;rit#) El modelo te2rico #niversitario vi1ente contiene entonces, #na conce4ci2n es4irit#alista del :om-re, es decir, considera al :om-re como #n ser dotado de materia 3 es4;rit#) 6#n8#e :asta :o3 no se :a 4odido demostrar de manerao-9etiva, cient;!ica, la e0istencia del es4;rit#, tam4oco se :a 4odido demostrar s# ine0istencia) ero como :a3 m7s !#ndados indicios 3 m7s consenso a lo lar1o de toda la :istoria conocida del :om-re, de s# e0istencia, es m7s 4r#dente contin#ar conci-iendo al :om-re como #n ser dotado de c#er4o 3 es4;rit#) El modelo c#rric#lar 8#e se 4ro4on1a de-e estar a-ierto a esta conce4ci2n) So-re la nat#raleza del :om-re, ,or;n &?@@@. 19( dice. El ser :#mano es a la vez !;sico, -iol21ico, s;8#ico, c#lt#ral, social, :ist2rico) Es esta unidad comple1a de la naturaleza $umana la 8#e est7 com4letamente desinte1rada en la ed#caci2n a trav<s de las disci4linas 3 8#e im4osi-ilitan a4render lo 8#e si1ni!ica ser :#mano) En c#anto a la ed#caci2n la le3 comentada esta-lece en s# art;c#lo 4 la enseJanza #niversitaria se ins4irar7 en #n de!initivo es4;rit# democr7tico, de 9#sticia social 3 de solidaridad :#mana, 3 estar7 a-ierta a todas las corrientes del 4ensamiento #niversal, las c#ales se e04ondr7n 3 analizar7n de manera ri1#rosamente cient;!ica) Se des4rende de esa lect#ra 8#e :a3 8#e incor4orar las m7s recientes teor;as so-re la ed#caci2n 3a 8#e enseJar im4lica s2lo mostrar, 3 en la act#alidad se considera a la ed#caci2n como #n 4roceso de interacci2n m#c:o m7s com4le9o c#3os m5lti4les elementos 3 s#s interrelaciones de-en ser tomados en c#enta al 4ro4oner los cam-ios necesarios en el modelo te2rico #niversitario) El :ec:o de 8#e se esta-lezca 8#e estar7 a-ierta a todas las corrientes del 4ensamiento #niversal !acilita :acer re!ormas c#rric#lares 8#e incor4oren los n#evos conce4tos so-re el conocimiento, la investi1aci2n, la ed#caci2n, la 1erencia, etc) "am-i<n so-re la ed#caci2n, ,or;n &?@@@( :ace #na e0traordinaria cr;tica a la conce4ci2n ed#cativa 8#e se :a venido a4licando, 3 al e!ecto 4ro4one lo 8#e <l mismo denomina 'os siete sa-eres necesarios a la ed#caci2n del !#t#ro. 1) 6ctit#d cr;tica ante el conocimiento) ?) 'os 4rinci4ios de #n conocimiento 4ertinente) 3) EnseJar la condici2n :#mana) 4) EnseJar la identidad terrenal) 5) En!rentar las incertid#m-res) H) EnseJar la com4resi2n) A) 'a <tica del 1<nero :#mano) *oincidiendo con ,or;n &?@@@( res4ecto a la conce4ci2n de la ed#caci2n, ,a3or, en el 4re!acio del mencionado li-ro a!irma. En esta evol#ci2n :acia los cam-ios !#ndamentales de n#estros estilos de vida 3 n#estros com4ortamientos, la ed#caci2n Pen s# sentido m7s am4lioP 9#e1a #n 4a4el 4re4onderante) La educacin es la fuerza del futuro, por0ue ella constitu(e uno de los instrumentos m-s poderosos para realizar los cambios ,orin &?@@@. 13() En c#anto al modelo or1anizativo 3 de direcci2n la mencionada le3 #-ica a las #niversidades como 4arte inte1rante del sistema ed#cativo, es4ecialmente del 7rea de est#dios s#4eriores &6rt) 5(N coordinadas 4or el *onse9o Nacional de $niversidades &art) 18( 3 a#n8#e 1ozan de a#tonom;a or1anizativa &ordinal 1 art) 9( la misma le3 les esta-lece #na or1anizaci2n 4or Fac#ltades, Esc#elas, Instit#tosN as; como tam-i<n or1anismos de direcci2n 3 1o-ierno. *onse9o $niversitario, *onse9o de Fac#ltad, etc) &art) 4A 3 s1tes)() "anto la or1anizaci2n

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como el 1o-ierno 4arten de #na clasi!icaci2n del conocimiento en disci4linas o cam4os, 8#e en la act#alidad se consideran #na seria limitaci2n 4ara s# desarrollo 3 :an ori1inado #na e0cesiva -#rocracia 8#e :ace lento los 4rocesos de toma de decisiones, de e9ec#ci2n, eval#aci2n 3 control de 1esti2n) S2lo a t;t#lo de e04erimentaci2n de-idamente 9#sti!icada, 4lani!icada 3 s#9eta a otros re8#isitos 3 l;mites, se 4ermite a las #niversidades #na estr#ct#ra acad<mica distinta a la esta-lecida en la le3 8#e comentamos, siem4re 8#e ello no com4orte alteraci2n en la com4osici2n o en la !orma de desi1naci2n o de elecci2n de los 2r1anos directivos de la $niversidad &art) 18A( &*on1reso de la Re45-lica de Venez#ela 19A@() 'a tendencia act#al es a !le0i-ilizar esas clasi!icaciones, a 4ro4iciar la investi1aci2n interdisci4linaria 3 transdisci4linaria 3 a am4liar los l;mites de a4licaci2n de los m<todos de investi1aci2n 8#e serv;an de -ase a esas clasi!icaciones) 6s; como tam-i<n, res4etando la 4artici4aci2n democr7tica en la elecci2n de los 2r1anos de 1o-ierno, es necesario est#diar la !acti-ilidad de :acer m7s 71il 3 e!iciente los or1anismos de direcci2n) Se :ace indis4ensa-le entonces 8#e las #niversidades venezolanas 4ro4on1an cam-ios 4ro!#ndos en s#s modelos te2ricos 3 or1anizativos, en s#s diseJos c#rric#lares, etc) 4ara 8#e 4#edan estar incor4orando 4ermanentemente los m7s recientes avances de la ciencia) +e-en constit#irse en instit#ciones a-iertas en 4ermanente 4roceso de act#alizaci2n 3 creaci2n de n#evos conocimientos cient;!icos 8#e les 4ermita c#m4lir con ma3or e!icacia, e!iciencia, calidad 3 4ertinencia social la misi2n 8#e la le3 le asi1na, 8#e contin5a teniendo 4lena vi1encia) 2. #eor3as "erenciales para interpretar la "estin universitaria Gemos seleccionado al1#nos a4ortes de al1#nas teor;as 1erenciales 8#e consideramos 4#eden ser a4lica-les 4ara la 1erencia de la trans!ormaci2n de las $niversidades 5-licas 6#t2nomas) Sin em-ar1o esto no e0cl#3e la 4osi-ilidad de a4licar otros a4ortes te2ricos a lo lar1o de la e0istencia de estas instit#ciones, si se lo1ra 8#e sean as#midas como sistema a-ierto a los avances de la ciencia) 2.*. #eor3as sobre la toma de decisiones *omo 3a e04#simos, son las !#nciones &4lani!icar, diri1ir, controlar 3 eval#ar( los elementos 8#e de!inen la 1erencia, 3 el e9ercicio de dic:as !#nciones 1enera 4oder) En c#al8#ier or1anizaci2n 4rivada o 45-lica 8#ien o 8#ienes deciden so-re. L8#< -ien o servicio se va a 4rod#cirM, L4or 8#<M, L4ara 8#<M, c#7nto se va a 4rod#cirM, Lc2mo se va a 4rod#cirM, Lcon 8#< se va a 4rod#cirM, Lc#7ndo se va a 4rod#cirM, Ld2ndeM, L8#i<n&es( van a 4rod#cirM, 3 adem7s 4oseen los rec#rsos 3 medios necesarios 4ara e9ec#tar lo 4lani!icado, son los 8#e detentan el 4oder 3 en consec#encia son los 8#e tienen la 4osi-ilidad de tomar las decisiones) 'a decisi2n entonces consiste en de!inir 8#< :acer, c2mo, c#7ndo, etc), ante alternativas) Im4lica dis4oner de in!ormaci2n, eval#ar las 4osi-les acciones 3 esco1er la 8#e se considere m7s conveniente) !e!!er &?@@@( analiza la evol#ci2n 3 e9ercicio del 4oder 3 la in!l#encia) +istin1#e entre el e9ercicio del control !ormal, 9er7r8#ico 3 el e9ercicio de la in!l#encia in!ormal) El !ormal tiende a 1enerar resistencia 4or8#e im4lica restricci2n e0terna a la li-ertad individ#al, en cam-io la in!l#encia 4or lideraz1o e9ercido en -ase a c#alidades del l;der. sim4at;a, 4resti1io, con!ianza, sentimientos, etc) estim#la la admiraci2n 3 1enera res4#estas 4ositivas sin resistencia) Sin em-ar1o, el <0ito en las or1anizaciones no 4#ede estar s#4editado a 8#e dis4on1an de #n l;der o 8#e s#s 1erentes ten1an las c#alidades de l;der) Es necesario entonces de!inir el 4oder, s#s elementos constit#tivos 3 la manera como se e9erce 4ara 8#e c#al8#ier tra-a9o colectivo sea e0itoso) So-re el 4oder e0isten diversas de!iniciones 8#e contienen tam-i<n 4osiciones de s#s a#tores res4ecto a 9#sti!icar s# #so de manera a-ierta, a#toritaria o de manera enc#-ierta o s#til) !e!!er &?@@@( :ace #n an7lisis del 4oder #tilizando varias de!iniciones tomadas de otros a#tores, a sa-er. - 'a 4rod#cci2n de e!ectos es4erados 4or al1#nos :om-res en otros :om-res &Rissell, E)( SeJala tres elementos claves en esta de!inici2n. 1)'a in!l#encia de al1#nos en otros) ?) El :ec:o de 8#e el 4oder no est7 rele1ado a las relaciones entre s#4eriores 3 s#-ordinados) 3) 'a idea de 8#e esta in!l#encia es consciente 3 deli-erada) Esta-lece la distinci2n entre el 4oder 3 a#toridad en -ase a 8#e la a#toridad es el 4oder 4ero de-idamente a#torizado 3 le1alizado 4or la sociedad 3 en consec#encia es menos ar-itraria 3 notoria 3 tiene menos resistencia 4or 4arte de 8#ienes de-en c#m4lir las decisiones 8#e tomen las a#toridades) - El 4oder es la ca4acidad de controlar a otros &Cron1, +)( 6#n8#e es m7s 4recisa 3 es4ec;!ica, considero 8#e no :a3 8#e identi!icar el 4oder con el control, 3a 8#e en todo caso el e9ercer el 4oder s#4one lo1rar no s2lo controlar, sino 8#e los otros :a1an lo 8#e se les :a ordenado) El control es #n medio 4ara veri!icar 8#e :a sido :ec:o lo 8#e se orden2 en el l#1ar 3 tiem4o 4revisto) El #so del 4oder, o de la in!l#encia inter4ersonal al i1#al 8#e c#al8#ier otro instr#mento, mecanismo o 4rocedimiento, 4#ede ser #sado 4ara -ien o 4ara mal, 4ara -ene!icio de toda la sociedad, de #n sector de la sociedad, del Estado o de el individ#o 3 en 5ltima instancia de4ende de los valores <ticos 3 morales de 8#ien o 8#ienes lo detentan) *#ando el 4oder se e9erce a las !#erza sim4lemente se im4one a los s#-ordinados 3 es la !orma m7s e!icaz 3 r74ida de o-tener res#ltados a corto 4lazo, a#n8#e no tome en c#enta 8#e 1eneralmente 1enera resistencia 3 re-eld;a) ero c#ando se en!renta a otros 4oderes en sit#aciones en las c#ales no se tiene claro 4redominio, o c#ando conviene a4licar s2lo la in!l#encia inter4ersonal, se de-e rec#rrir entonces a la ne"ociacin) !e!!er &?@@@. ?11( dice 8#e a#n8#e la ma3or;a de las de!iniciones de 4oder la relacionan con la dominaci2n 3 la !#erza 4re!erimos #na conce4ci2n vol#ntarista de los actos -asada en la elecci2n 4ersonal

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En cambio Coriat (1992) plantea que la sustitucin, en algunos casos, de la economa de escala de la gran empresa por la especializacin flexible, la flexibilidad dinmica y la empresa mediana, no surgi espontneamente, sino que se da para aumentar el poder sobre los consumidores y obligarlos a comprar con ms frecuencia !al es el caso de la denominada pol"tica de la obsolescencia planificada de la industria automotri# y de otros equipos que antes se consideraban bienes duraderos por su larga $ida %til El poder se e&erce en el interior de las organi#aciones y tambi'n sobre los consumidores y pro$eedores de insumos y ser$icios, mediante la modificacin de las relaciones entre empresas creando las denominadas asociaciones y las redes (Coriat 1992) ( su $e#, )ennett (199*) afirma que la flexibili#acin de la produccin y la constitucin de redes de empresas +a permitido la concentracin del poder sin centralizacin, la polari#acin creciente de los salarios aumentando las desigualdades econmicas y sociales y al mismo tiempo, el apro$ec+amiento de las $enta&as locales en diferentes lugares del mundo ,a nue$a forma de organi#acin +a trascendido las fronteras de los pa"ses y en algunos casos +an concentrado suficiente poder como para e&ercer influencia en di$ersos pa"ses, por lo que se +an reali#ado esfuer#os en las de -aciones .nidas y de otros entes oficiales multinacionales que establecen cdigos de conducta y, en el caso de la comunidad econmica europea, incluso fi&an reglas respecto a las relaciones laborales, al medio ambiente, a la sanidad y a las prcticas sobre seguridad de las corporaciones multinacionales y sus redes de produccin ()ennett 1 99*/ 201200) En el caso de las .ni$ersidades p%blicas autnomas de 3ene#uela que por su naturale#a autnoma y democrtica +an generado grupos de poder, tiene ms rele$ancia tomar en cuenta los cambios ocurridos en otras organi#aciones exitosas respecto a los nue$os mecanismos de control y e&ercicio del poder, para dise4ar sus respecti$os programas de transformacin +aciendo las adaptaciones correspondientes que los +agan ms factibles 4.2. Validez de los modelos empresariales para organizar el trabajo universitario ,a aplicacin del principio de la racionalidad econmica que +a caracteri#ado la acti$idad +umana relacionada con la produccin de bienes y ser$icios y los intentos por parte de los propietarios del capital de estar permanentemente obteniendo las ms ele$adas ganancias al menor costo posible, +a dado lugar a estudios cada $e# ms precisos sobre la di$isin y organi#acin del traba&o, los m'todos y t'cnicas de produccin, las formas de organi#acin de las empresas, la aplicacin de los a$ances cient"ficos y tecnolgicos, para ele$ar la eficacia, eficiencia, calidad, producti$idad y rentabilidad (un cuando los ms destacados aportes tericos y experiencias +an sido logrados en estudios de las empresas del sector pri$ado, nos proponemos a+ora +acer un bre$e anlisis cr"tico sobre la posibilidad de aplicar algunos de esos aportes a las .ni$ersidades 5%blicas (utnomas de 3ene#uela (unque la misin de las .ni$ersidades 5%blicas 3ene#olanas no es obtener ganancias en t'rminos monetarios, s" se puede aplicar el principio de la racionalidad econmica puesto que 'ste implica esfuer#os en $arias direcciones/ a) 6aximi#ar la ganancia7 b) 8educir los costos7 c) me&orar la calidad y d) en las tres direcciones ,a eficacia, eficiencia y calidad se puede lograr actuando sobre los recursos en general, sobre los traba&adores, sobre los m'todos de di$isin y organi#acin del traba&o, sobre los m'todos y t'cnicas de produccin y en general sobre la organi#acin de la empresa y de sus relaciones con el entorno ambiental y social El apro$ec+amiento efica# y eficiente de los recursos sin destruirlos, con adecuados m'todos y t'cnicas de conser$acin sin afectar el ambiente debe ser ob&eti$o com%n de toda organi#acin !aylor (1991) y :ayol (1991) considerados los creadores de la denominada administracin cient"fica o escuela tradicional enfocaron sus rigurosos estudios cient"ficos de la empresa pri$ada +acia la di$isin y organi#acin del traba&o en el interior de las empresas !aylor (1991) en su obra Principios de la Administracin Cientfica acertadamente afirma/ El ob&eto principal de la administracin +a de ser asegurar la mxima prosperidad para el patrn, &unto con la mxima prosperidad para cada uno de los empleados (!aylor 1991/ 19) Con esta afirmacin refuta la creencia muy generali#ada de que los intereses del patrn y los traba&adores son antagnicos ;i la prosperidad del patrn conlle$a tambi'n la prosperidad de los traba&adores, porque 'stos reciban me&ores remuneraciones y condiciones ms fa$orables de traba&o, la prosperidad deber ser un ob&eti$o com%n a patronos y traba&adores, pero no todos los patronos aceptan este principio ni muc+o menos lo aplican Entonces s", el traba&ador actuando de acuerdo al principio de la racionalidad econmica, trata de +acer el menor esfuer#o posible porque su ganancia (la remuneracin) es constante y no est en funcin del esfuer#o ,a tendencia a traba&ar lo menos posible se origina, seg%n !aylor (1991) por tres causas/ 1 ,a mentira de que si los traba&adores aumentan el rendimiento ocasionar reduccin de personal 2 ,os defectuosos sistemas de administracin que no controlan adecuadamente y premian el rendimiento de cada traba&ador El ba&o rendimiento a su $e# se origina por dos causas/ 2 1 5oco rendimiento natural/ +ay personas lentas y personas rpidas 2 2 )a&o rendimiento sistemtico (lgunos patronos pretenden a+orrarse dinero si pagan por d"a y no a desta&o o por pie#a 1 ,os ineficientes m'todos establecidos a o&o de buen cubero sin +acer estudios del proceso, la secuencia, el tiempo, etc <ace la sal$edad de que +ay que tomar en cuenta las particularidades de cada empresa ya que la prosperidad depende de tantos factores que quedan completamente fuera de control de cualquier con&unto de +ombres o de cualquier estado o +asta de cualquier pa"s, que for#osamente +an de surgir ciertos per"odos en los que ambas partes +abrn de sufrir (!aylor 1991/ 10) <ay que sustituir la administracin emp"rica de iniciati$a y est"mulo, por la administracin cient"fica y al efecto propone los principios de la administracin cient"fica, a saber/ 1 El establecimiento de una $erdadera ciencia

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(estudio de cada caso particular de organi#acin) 2 ,a seleccin cient"fica del traba&ador 1 ;u educacin y formacin cient"fica 0 ,a colaboracin estrec+a y amistosa entre la direccin y los traba&adores En el caso de las uni$ersidades p%blicas la prosperidad del patrn, que en este caso es el Estado 3ene#olano, es tambi'n la prosperidad del traba&ador puesto que forma parte de la nacin $ene#olana que representa el Estado y podr el mismo disponer de educacin de calidad ! gratis, de los aportes de los in$estigadores y de todos los ser$icios que prestan estas instituciones 5ero como estos beneficios no son muy inmediatos y e$identes, +abr que +acer los estudios cient"ficos correspondientes a cada caso para organi#ar el traba&o y en base a los principios del !aylorismo que sean aplicables, establecer un sistema de seleccin cient"fica del personal y de remuneracin en base al rendimiento indi$idual, as" como la actuali#acin y formacin permanente de sus integrantes En el caso de :ayol es importante destacar que ampl"a la concepcin de la administracin y el mbito de su aplicacin (l efecto expresa/ (dministrar, es pre$er, organi#ar, dirigir, coordinar y controlar (:ayol 1 991/ 119) y es slo una de las = operaciones que se reali#an en las empresas/ t'cnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad y administrati$as 6i doctrina administrati$a, tiene por ob&eto facilitar el gobierno de empresas" sean industriales" sean militares o de cual#uier ndole ;us principios, sus reglas y sus procedimiento deben, pues, responder tanto a las necesidades del E&'rcito como a las necesidades de la industria (:ayol 1 991/ 112) (destacado nuestro) ;in embargo ad$ierte/ -o +ay nada r"gido ni absoluto en materia administrati$a7 todo en ello es cuestin de medida -o +ay que aplicar casi nunca dos $eces el mismo principio en condiciones id'nticas7 es preciso tener en cuenta circunstancias di$ersas y cambiantes, +ombres igualmente di$ersos y cambiantes y muc+os otros elementos $ariables (:ayol 1 991/ 1>*) ,os principios de la administracin que, 'l mismo se4ala, +a tenido ocasin de aplicar con ms frecuencia, son/ 1 ,a di$isin del traba&o 2 ,a autoridad 1 ,a disciplina 0 ,a unidad de mando > ,a unidad de direccin = ,a subordinacin de los intereses particulares al inter's general * ,a remuneracin 9 ,a centrali#acin 9 ,a &erarqu"a 1? El orden 11 ,a equidad 12 ,a estabilidad del personal 11 ,a iniciati$a 10 ,a unin del personal @entro del programa de transformacin +acia el interior, que deben dise4ar las uni$ersidades p%blicas autnomas de 3ene#uela se debe tomar en cuenta estos principios y estudiar la factibilidad de su aplicacin en cada caso particular En la e$olucin de los estudios sobre la administracin, entendida como ya se expuso, por las funciones de planificar, dirigir, controlar y e$aluar, surgieron nue$os aportes que anali#an los problemas de la gerencia desde una perspecti$a ms amplia a%n, puesto que consideran al +ombre no slo en el contexto de la empresa y en forma indi$idual, sino en el contexto global social, sociolgico, cultural, etc ;urge as" la denominada Escuela de las 8elaciones <umanas que se caracteri#a por plantear como punto de partida una concepcin del $ombre opuesta a la del tradicionalismo, y por proponer, como consecuencia prctica, departamentos de personal con importantes diferencias en su naturale#a y funciones, respecto a los tradicionales (AliBsberg 19*>/ >=) ;eg%n la concepcin del +ombre de la Escuela de las 8elaciones <umanas el +ombre no slo act%a en forma indi$idual mediante el est"mulo del premio y el castigo, sino que por su instinto gregario act%a tambi'n por influencia del grupo al que pertenece y con el cual se identifica Esto les permite se4alar otras fuentes de autoridad en las organi#aciones Consideran que &unto al l"der for#oso o &efe impuesto por la empresa, coexisten el l"der tecnolgico, el l"der pol"tico, el l"der centrali#ador de comunicaciones, el l"der sociolgico que dispone tambi'n de autoridad y poder efecti$o El +ombre pertenece a su grupo de traba&o, a grupos informarles, a grupos de presin, a grupos extraempresa de pertenencia y referencia, al sindicato, etc Este +ec+o determina que los llamados y los planes que no tengan en cuenta la influencia sobre su conducta de los factores grupales y sociales estn condenados al fracaso El grupo +umano es una realidad actuante, y enormemente influyente sobre el indi$iduo (AliBsberg 19*>/ *) ,a importante influencia que e&ercen los diferentes grupos de los cuales forma parte el traba&ador, qued adems demostrada con los experimentos reali#ados en los talleres <aCt+orne de la Destern Electric Co de C+icago en 1920, entre cuyos aportes se pueden citar/ 1 Erado de satisfaccin en las relaciones internas en el grupo 2 Erado de satisfaccin en las relaciones con el super$isor Es me&or el sistema de super$isin descentrali#ado y de control de resultados, que el centrali#ado y sobre cada paso o tarea 1 Erado de participacin en las decisiones Es me&or el lidera#go participati$o que el legalista o impuesto 0 Erado de informacin sobre el traba&o y sus fines > @escubrimiento de la existencia en la empresa de numerosos grupos informales, estructurados socialmente, con lidera#go y normas propias (AliBsberg, 19*>) El cumplimiento de las rdenes (la subordinacin de los traba&adores) no es mecnico sino que depende de m%ltiples circunstancias ,a sumisin podr llegar a ser total pero no por el premio y el castigo sino por una delegacin de abajo $acia arriba producto de una alta identificacin con los ob&eti$os de la organi#acin y de permitir, mediante estrategias de negociacin, la participacin de grupos y de l"deres que tengan poder sobre los traba&adores En el caso de las .ni$ersidades y dems organismos p%blicos el proceso de seleccin, formacin y entrenamiento del personal debe estar dirigido a lograr una alta identificacin con los ob&eti$os de la institucin y una ele$ada dosis de $ocacin de ser$icio, solidaridad, +onestidad, responsabilidad, disciplina, etc , a fin de poder lograr las metas de las 8elaciones <umanas a saber/ 1 .na institucin en estado de armon"a 2 ;in conflictos 1 Con esp"ritu de cuerpo 0 Con alta identificacin del personal con los ob&eti$os de la institucin (AliBsberg, 19*>/ 92) Cualquier programa de transformacin en las uni$ersidades p%blicas autnomas de 3ene#uela debe incluir un proyecto espec"fico y factible que adems de los premios y castigos, tenga en cuenta la influencia de los grupos

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sobre los traba&adores y produ#ca cambios de conducta de tal manera que todo el personal forme una $erdadera comunidad y +agan suyo los ob&eti$os de cada institucin ,os cambios ms recientes en las empresas y en las correspondientes teor"as para explicarlos, +an estado relacionados con los a$ances cient"ficos y tecnolgicos aplicados a la produccin y enfocados +acia las relaciones con el entorno/ el mercado, los pro$eedores, el Estado, la flexibili#acin de la produccin, la calidad total, las asociaciones estrat'gicas, las redes de produccin, etc !ambi'n las uni$ersidades deben flexibili#ar la produccin de sus ser$icios de docencia, in$estigacin y extensin, ya que deben asimilar los cambios producidos en el entorno para poder anali#arlos, proponer los nue$os a&ustes y cambios que sean necesarios y ponerlos al ser$icio del desarrollo de nuestra nacin Esta nue$a misin constituye un cambio en la !eor"a de la Empresa que como lo expresa @rucBer/ los supuestos sobre los que se +a construido y se gobierna la organi#acin ya no enca&an en la realidad (@rucBer (2??2/ =?) !ambi'n las asociaciones estrat'gicas y la constitucin de redes con productores y usuarios del conocimiento deben incorporarse como posibles estrategias de ele$acin de los ni$eles de eficacia, calidad, eficiencia y pertinencia social ,as uni$ersidades p%blicas autnomas de 3ene#uela deben, por mandato de su respecti$a ,ey, no slo crear y desarrollar el conocimiento sino tambi'n asimilarlo, difundirlo y aplicarlo al ser$icio del desarrollo de la nacin, en consecuencia uno de los ms importantes proyectos dentro de un programa integral de transformacin, debe ser mantenerse actuali#ada en todos los a$ances cient"ficos y tecnolgicos y e$aluar las posibilidades de aplicacin en nuestra nacin (un cuando existen propuestas de transformacin enfocadas a poner a las .ni$ersidades en sinton"a con los a$ances cient"ficos y tecnolgicos, entre las cuales podemos mencionar la de 6'nde#, E$aristo <ologerencia (cad'mica (2??0) y la de la (sociacin 3ene#olana de 8ectores .ni$ersitarios ((3E8.) (2??1), +asta a+ora no se +a logrado ponerlas en marc+a 4.%. &l control empresarial ! el control universitario .no de los principales problemas que +an enfrentado quienes gerencian procesos producti$os a lo largo de la +istoria de la +umanidad, es lograr la coordinacin, eficacia, calidad y eficiencia del traba&o +umano colecti$o El 'xito de cualquier organi#acin depende en gran medida de que sus directores logren que los traba&adores +agan las cosas bien, rpido y con el menor esfuer#o y desperdicio posible Esto exige mecanismos de control y e$aluacin eficaces y eficientes que adems de posibilitar la consecucin de los ob&eti$os de la organi#acin, faciliten el e&ercicio del poder de los dirigentes sobre los dirigidos ;eg%n Eamboa y ;ure# (19**/ >=)/ El t'rmino control sinteti#a diferentes medios utili#ados por quien e&erce el dominio sobre otros su&etos, para asegurar a lo largo de un proceso, el logro de los ob&eti$os o metas pre$istos FG El control se clasifica en ideolgico y represi$o o coerciti$o FG El represi$o es aquel que utili#a la fuer#a, la amena#a o cualquier medio coerciti$o para e$itar las alteraciones a la norma de comportamiento establecida y para represar manifestaciones de descontento o rebeld"a por desacuerdo con la norma FG utili#a directa o indirectamente di$ersos tipos y grados de $iolencia contra los su&etos controlados/ $iolencia f"sica, presin y di$ersos tipos de sanciones o formas ms sutiles, como la amena#a .na forma de control coerciti$o es el control t'cnico El control ideolgico es ms sutil, es aquel que logra ciertos comportamientos de los indi$iduos inculcando determinadas ideas por medio de la persuasin, la induccin, la manipulacin o la concesin de algunos beneficios materiales que legitimen a quienes detentan el poder ,os fundamentos del control ideolgico se encuentran en los sistemas religiosos, de parentesco y &errquico ceremonial, que legitiman las relaciones de autoridad7 se reafirman en el sistema escolar que establece mecanismos rigurosos de seleccin2eliminacin y de &erarqui#acin con base en el saber (destacado nuestro) En las empresas pri$adas el elemento ms predominante en el control sobre la eficacia, calidad, eficiencia se e&erce a tra$'s de la propiedad pri$ada de los recursos y medios de produccin ,os propietarios por si mismos a tra$'s de sus gerentes e&ercen el poder mediante los mecanismos de premio y castigo ,os traba&adores cumplen sus funciones ba&o la presin sicolgica y real, de que si no logran las metas impuestas por el patrn, pueden ser despedidos (%n cuando es uno de los ms eficaces mecanismos de control, la empresa pri$ada tambi'n usa los dems mecanismos de control, ideolgicos, de relaciones +umanas, legales, etc En el sector p%blico, aun cuando el Estado pudiera considerarse de manera similar al patrono del sector pri$ado y de +ec+o, legalmente es el patrono, +ay que tomar en cuenta algunos elementos que disminuyen la eficacia del mecanismo de control a tra$'s de la propiedad de los medios de produccin ,os propietarios de los bienes p%blicos son todos los ciudadanos, los Eerentes o @irectores de los organismos p%blicos as" como sus traba&adores no tienen igual est"mulo al que se tiene en la empresa pri$ada cuando se establece la remuneracin de los traba&adores en base al rendimiento indi$idual Este es un mecanismo de control que debe ser ob&eto de un proyecto espec"fico para estudiar la factibilidad de su aplicacin en las .ni$ersidades ( pesar de las cr"ticas respecto a que la di$isin del traba&o en tareas y el pago a desta&o, aumenta la tasa de explotacin del traba&ador, en el caso del sector p%blico, el incremento de la producti$idad que puede generar en t'rminos de eficacia, calidad y eficiencia de los ser$icios p%blicos que presta, beneficiaran a la sociedad en general y no a un empresario en particular El principio de la racionalidad econmica es lo que garanti#a eficiencia en el proceso de produccin de bienes y ser$icios independientemente del sector en el cual se aplique7 el problema de la explotacin radica en el uso #ue se le d' a el excedente del valor generado, resultar in&usto si el beneficio es slo para el propietario de los medios de produccin, pero si el beneficio es por igual para todos los ciudadanos de una nacin, resultar &usta y necesaria su aplicacin

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Htro de los elementos que disminuye la eficacia de los mecanismos de control y la aplicacin del principio de la racionalidad econmica en el sector p%blico es, para fraseando a <alloCay (1992/ >2), que el Estado no cuenta con un grado suficiente de unidad, sino que es en esencia un conglomerado de unidades centradas en si misma, cada una persiguiendo sus propios intereses particulares y de grupos que obtienen poder y luc+an por conser$arlo y acrecentarlo, lo cual disminuye las posibilidades de una efica# coordinacin y control de gestin En el caso de las .ni$ersidades 5%blicas (utnomas de 3ene#uela, di$ersos diagnsticos coinciden en que son un conglomerado de unidades centradas en s" misma (:acultades, Escuelas etc ) cada una persiguiendo sus propios intereses particulares y de grupos, que obtienen cuotas de poder por el sistema de gobierno establecido en la ,ey de .ni$ersidades ;e plantea, entonces, la necesidad de que cualquier proyecto de transformacin en el que se pretenda ele$ar la eficacia, calidad y eficiencia debe ser abordado mediante estrategias de planificacin participati$a y negociacin con los grupos que tengan poder dentro de las mismas unidades En las uni$ersidades el ob&eto de traba&o es el conocimiento y los miembros de su respecti$a comunidad (profesores y estudiantes)7 y en las comple&as organi#aciones sociales de la actualidad, el conocimiento es qui#s el elemento ms importante para alcan#ar el 'xito en la b%squeda de soluciones a los problemas relacionados con el desarrollo de la nacin Es indispensable entonces que cualquier programa de reforma tenga en cuenta, entre otras cosas, los seis (=) factores que @rucBer (1999) se4ala como determinantes de la producti$idad de los que traba&an con el conocimiento/ 1 (efinicin precisa de la tarea. Concepcin del conocimiento, de la ciencia, sus m'todos, etc , del programa y del proyecto espec"fico, etc 2 ,a autodireccin o autonoma del trabajador 1 ,a inno$acin permanente 0 El aprendi#a&e y ense4an#a permanente > En el control de la producti$idad debe drsele igual importancia a la calidad que a la cantidad = El traba&ador intelectual debe ser tratado como un acti$o de la empresa y no como un gasto 8ecibir las me&ores remuneraciones y beneficios sociales y debe desear traba&ar para la institucin por encima de otras Es decir, estar identificado con ella. Establecer un adecuado sistema de control en el que predomine el control ideolgico y de resultados, sobre el represi$o, las t'cnicas de planificacin participati$a, las estrategias de negociacin tanto al interior de las instituciones como en sus relaciones con el entorno, debe ser un proyecto prioritario dentro de un programa de transformacin de las uni$ersidades, para poder ele$ar permanentemente sus ni$eles de eficacia, calidad, eficiencia y pertinencia social 4.4. Validez de los criterios de gestin para evaluar las universidades E$aluar implica en principio estimar el $alor cualitati$o o cuantitati$o de un resultado obtenido o posible (Eamboa y ;ure# 199*/ >*) Implica contrastar lo reali#ado con lo planificado para +acer los a&ustes que resulten necesarios Comparar lo que es con lo que debe ser, para $alorarlo y me&orarlo ,a estimacin del $alor requiere que el e$aluador tenga un modelo pre$iamente definido, un patrn de comparacin o referente comparati$o En el caso de la empresa pri$ada, aun cuando cada empresa puede definir su propio modelo de organi#acin, el ob&eti$o principal y com%n es obtener permanentemente la mxima ganancia al menor costo posible En consecuencia los criterios de e$aluacin e indicadores aplicables son los relacionados con la eficacia y producti$idad y son impuestos por los propietarios En el caso de las uni$ersidades $ene#olanas, el referente comparati$o se encuentra contenido en la ,ey de .ni$ersidades $igente, que establece su definicin, misin, ob&eti$os, recursos, organi#acin, gobierno, etc ;in embargo en estos momentos en que la constitucin de la 8ep%blica )oli$ariana de 3ene#uela aprobada en 1999 define a la educacin &unto con el traba&o como instrumento para el desarrollo personal y colecti$o ((samblea -acional Constituyente 1999/ art 1) y que adems se encuentran en estudio en la (samblea -acional un nue$o proyecto de ,ey de Educacin y otro de ,ey de Educacin ;uperior, es el momento oportuno para que sean las propias uni$ersidades las que propongan un nue$o modelo de .ni$ersidad en la cual se asuma como misin fundamental ser instrumento para el permanente desarrollo de la nacin Ese nue$o modelo de uni$ersidad seria el nue$o referente comparati$o que deber"a establecer mecanismos que permitan la apertura a todos los a$ances de la ciencia ,os criterios para la e$aluacin deben ser de acuerdo con los ob&eti$os pre$iamente definidos, que a su $e# deben formar parte del modelo terico o referente comparati$o de cada uni$ersidad y ser expresado con suficiente precisin como para permitir el establecimiento de criterios de e$aluacin y los correspondientes indicadores El mismo criterio de la racionalidad econmica que se aplica en la empresa pri$ada, puede ser aplicado tambi'n a las uni$ersidades, pero con la $ariante de que el indicador debe ser la poblacin ser$ida con la mxima calidad y la mxima cobertura de la demanda de los ser$icios que presta 5ara cada una de las funciones que la ,ey le asigna a las uni$ersidades/ @ocencia, In$estigacin y Extensin deben definirse programas y proyectos en los cuales se expresan los ob&eti$os generales y espec"ficos, que por tratarse de ser$icios p%blicos deben ser e$aluados en base a gestin, resultado expresado en t'rminos de estudiantes inscritos y atendidos en relacin a la demanda, estudiantes graduados, tiempo de permanencia para la graduacin, etc !raba&os de in$estigacin, resultados de la in$estigacin, trascendencia de la in$estigacin, etc y respecto a la extensin, la $inculacin de la in$estigacin y docencia con las dems empresas e instituciones del entorno, trascendencia de los ser$icios prestados, etc En general el control de gestin, la e$aluacin de resultados y las auditorias externas pueden ser los mecanismos de control ms apropiado para estas instituciones ,a e$aluacin implica tambi'n un diagnstico que permita detectar fallas, determinar causas, formular &uicios y elaborar propuestas para superarla ,a e$aluacin en las organi#aciones forma parte indispensable de cualquier mecanismo de control, ya que al estimar el $alor de algo o de alguien, se est &u#gando la calidad de algo, los resultados de un proceso, el traba&o indi$idual o colecti$o, su eficacia yJo eficiencia, etc Es pues indispensable, en todo traba&o +umano colecti$o, que sus integrantes sepan que existen mecanismos mediante los cuales $a a ser e$aluado su esfuer#o, su aporte en pro de los ob&eti$os generales y espec"ficos de la organi#acin para que exista un est"mulo adicional (premio o castigo) que fortale#ca la $oluntad del traba&ador para cumplir su tarea de la manera ms efica# y eficiente posible

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El control y e$aluacin influyen de manera preponderante en los ni$eles de calidad, eficacia y eficiencia del traba&o +umano ;in embargo existe, tambi'n en este aspecto, fundados indicios que nos +acen dudar que se +ayan logrado los ms ele$ados ni$eles de calidad, eficacia y eficiencia posibles, en los ser$icios que prestan las .ni$ersidades 5%blicas (utnomas de 3ene#uela .n proyecto espec"fico dentro del programa de transformacin, ser necesario para +acer un diagnstico que permita detectar fallas, determinar causas y +acer propuestas para me&orar los sistemas de e$aluacin y control En el caso de la empresa pri$ada el e&ercicio del poder mediante el control coerciti$o, permite a los propietarios tomar las decisiones para estar permanentemente +aciendo los cambios necesarios para a&ustarse al mercado yJ resol$er los problemas que se presenten en su organi#acin En el caso de las .ni$ersidades (utnomas 3ene#olanas, +aciendo uso de su autonom"a pueden dise4ar, planificar y e&ecutar su propio y particular proceso de transformacin (art"culos 9 y 19* de la ,ey de .ni$ersidades) en el cual estable#can, entre otras cosas, los criterios de e$aluacin, los indicadores y dems componentes y requisitos que deben conformar el respecti$o programa de transformacin ;in embargo, dada las caracter"sticas de conglomerados de unidades centradas en s" mismos y a las cuotas y redes de poder que detentan grupos de electores dentro de ellas, a los cuales nos referimos antes, ser necesario usar t'cnicas de planificacin participati$a y estrategias de negociacin para construirle $iabilidad al proceso 4.). *elaciones entre las universidades ! el &stado ,a ley de .ni$ersidades les delimita su autonom"a y establece claramente la subordinacin de todas las .ni$ersidades a el Estado y al efecto, en el !itulo II, se crea el CH-;EKH -(CIH-(, @E .-I3E8;I@(@E; que es el organismo encargado de coordinar las relaciones de ellas entre s" y con el resto del sistema educati$o, de armoni#ar sus planes docentes, culturales y cient"ficos y de planificar su desarrollo de acuerdo con las necesidades del pa"s (Congreso de la 8ep%blica de 3ene#uela, 19*9/ art 19) ,o preside el 6inistro de Educacin quien forma parte del poder e&ecuti$o o gobierno nacional, que est' en determinado momento representando y gerenciando al pa"s ,os ser$icios de docencia, in$estigacin y extensin que ellas prestan deben ser para el desarrollo de la nacin. (unque no existe consenso sobre el concepto de desarrollo, a los fines de este anlisis y para mantener abierta la posibilidad de que se incorporen los nue$os aportes tericos que puedan surgir, se propone una concepcin del desarrollo tambi'n abierta y flexible/ 5roceso mediante el cual el +ombre, socialmente considerado, dirige su constante esfuer#o +acia un con&unto de condiciones ideales (+umanas y ambientales) que definen su bienestar y le permiten la permanente superacin para s" y sus seme&antes (8omero, 1999/ 19) En todo caso tampoco +ay dudas respecto al uso que los traba&adores del conocimiento deben darle a los ser$icios que prestan 5ara alcan#ar el desarrollo de la nacin, si bien es cierto que el conocimiento cient"fico, la educacin y la t'cnica son instrumentos indispensables, tambi'n son necesarios los recursos naturales, el traba&o, el capital, la organi#acin social, los ser$icios p%blicos, las leyes, las $"as, redes y medios de comunicacin y especialmente el Estado con su funcin fundamental de ser el coordinador de las acti$idades del grupo +umano que conforma la nacin 5or ra#ones de funcionalidad, y de acuerdo con los principios de unidad de direccin y unidad de mando se4alados por :ayol (1991) slo puede +aber un %nico ente que coordine las acti$idades de una nacin ,as relaciones entonces, deben ser de mutua colaboracin, de ser$icio rec"proco y no de antagonismo como lamentablemente +a ocurrido, en algunos casos, en 3ene#uela Independientemente de las posiciones ideolgicas, de quienes diri&an el Estado y las .ni$ersidades, la comunidad cient"fica, los uni$ersitarios, estn en la obligacin moral y legal de ofrecer sus conocimientos a toda la nacin, sin pretender imponer sus puntos de $ista e ideolog"a 5or su parte el Estado est obligado por la mencionada ,ey a respetar su autonom"a, a proporcionar los recursos y a e&ercer el control y e$aluacin ;obre este aspecto tambi'n es necesario y urgente que en el programa de transformacin se incluya un proyecto espec"fico para disminuir la conflicti$idad y armoni#ar las relaciones entre las .ni$ersidades y el Estado (l interior de las .ni$ersidades, el gobierno uni$ersitario y el de cada :acultad, Escuela, etc , por mandato de la ley, debe ser elegido por $otacin (r'gimen democrtico) y esto +a originado redes de poder que en algunos casos +an resultado serias limitaciones a los cambios 5ara superar estas resistencias, ser necesario dise4ar estrategias muy bien elaboradas y negociadas con los actores para que le den $iabilidad pol"tica ). Conclusiones ! *ecomendacin

L Es indispensable y urgente que las .ni$ersidades 5%blicas (utnomas realicen ellas misma un proceso de transformacin integral que, tomando en cuenta las nue$as teor"as del conocimiento en general y del rea de la gerencia en particular, les permita continuar y me&orar el desempe4o de su papel de ser rectoras de la educacin, la cultura y la ciencia y asumir la nue$a misin de ser instrumento de desarrollo personal y colecti$o que les asigna la Constitucin -acional L ,os aportes de las teor"as utili#ados en este traba&o para anali#ar el modelo uni$ersitario contenido en la ,ey de .ni$ersidades, nos permitieron detectar fallas en reas muy importantes relacionadas con el poder, la toma de decisiones, el control, la e$aluacin, la organi#acin del traba&o, etc L ,os resultados del anlisis cr"tico tanto de las teor"as gerenciales utili#adas como del modelo uni$ersitario, nos permitieron +acer algunas reflexiones y una propuesta que esperamos sea %til para facilitar los cambios L Corresponde a los propios organismos gerenciales de las .ni$ersidades 5%blicas (utnomas, dise4ar, promo$er, dirigir y controlar el proceso de transformacin, y en consecuencia en el respecti$o programa deben establecer estrategias para #ue dic$os organismos tomen las decisiones necesarias.

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Un proceso de transformacin en instituciones como las Universidades que constituyen un conglomerado de unidades centradas en s misma y en las cuales existen grupos formales e informales y redes de poder, slo es posible mediante tcnicas de planificacin participativa y estrategias de negociacin que permitan formular un programa flexible y negociado, que sirva de marco para que los participantes tengan oportunidad de expresar sus expectativas, proponer ideas, proyectos, etc. y darle viabilidad al proceso.
La recomendacin es a las autoridades de cada Universidad para que analicen la idea de convocar a los representante de todos los grupos sin excluir a los opositores para negociar un programa de transformacin abierto a la participacin de toda la comunidad universitaria a fin de iniciar un proceso de diagnstico, recoleccin de expectativas, ideas, proyectos y sobre todo, lograr el compromiso de parte de los grupos y redes de poder para formular, con las tcnicas de planificacin participativa, un programa general flexible con proyectos especficos en los cules se decida !qu se va a "acer#, !por qu#, !para qu#, !quin$es% lo van a "acer#, !con qu#, etc., as como tambin dise&ar programas de motivacin y entrenamiento a el personal que tendr a su cargo la puesta en marc"a del proceso de transformacin. Referencias Bibliogrficas '. (samblea )acional *onstituyente $'+++%. *onstitucin de la ,ep-blica .olivariana de /ene0uela. 1aceta 2ficial )3 45657. /ene0uela. 8 9in:s ; <. (sociacin /ene0olana de ,ectores Universitarios $(/=,U% $<77'%. Estrategias de cambio para la educacin superior venezolana. >>>google.com. consultado el <?@7A@<77B. 8 9in:s ; 4. .ennett, Carrison $'++B%. La empresa que viene. La evolucin del poder empresarial en la era de la flexibilidad. =spa&a. =diciones Daids, E.(. 8 9in:s ; A. .ungen, Fario $'+?+%. La ciencia su mtodo y filosof a. (rgentina. Universidad de .uenos (ires. 8 9in:s ; ?. *ongreso de la ,ep-blica de /ene0uela $'+B7% 9ey de Universidades. 1aceta 2ficial )3 '.A<+ extraordinaria. /ene0uela. 8 9in:s ; 5. *oriat, .enGamn $'++<%. =l taller y el ,obot =nsayo sobre el Hordismo y la produccin en masa en la era de la electrnica. Fxico. Eiglo IIJ =ditores. 8 9in:s ; B. Kruc:er, Deter $'++<%. La gerencia. !areas" responsabilidades y prcticas. (rgentina. =l (teneo. 8 9in:s ; 6. Kruc:er, Deter $'+++%. Los desaf os de la gerencia para el siglo ##$. *olombia. 1rupo =ditorial )orma. 8 9in:s ; +. Kruc:er, Deter $<77<%. =scritos fundamentales. Lomo <. El %anagement. .uenos (ires, (rgentina. =ditorial Eudamericana. 8 9in:s ; '7. Hayol, Cenry $'+64%. &dministracin industrial y general. Fxico. Cerrero Cnos. ''. 1amboa *. Leresa y Eure0, *ira $'++B% *ontrol y evaluacin Revista 'enezolana de (iencias )ociales. /ol. ' )3 '. pp. ?4@B?. 8 9in:s ;

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9 2014 UNIVERSIDAD ZULIA Edificio :ivisin de Estudios para 2raduados" ;ficina 8o. 33 7 3er +iso. *acultad de (iencias Econmicas y )ociales de L-<. (iudad -niversitaria. 8,cleo 1uman stico. %aracaibo" 'enezuela. !ele7*ax/ =>67?@3A B>4@B?C

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