Boletim

Temtica Contbil e Balanos

CONTROLADORIA E GESTO _________ O controller como consultor da gerncia na tomada das decises
SUMRIO 1. Introduo 2. As responsabilidades da gerncia tm se expandido rapidamente 3. Onde buscar ajuda? 4. O potencial do controller 5. As tarefas do controller 6. Bases para elaborao dos relatrios 7. Fidelidade ao conceito de lucro 8. A participao do controller no desenvolvimento dos gerentes 9. A participao nas mudanas 10. Concluso

Uma segunda responsabilidade, tambm importante, a da qualicao do pessoal. Nos dias atuais, a qualicao prossional tem sido o fator determinante do progresso de muitas empresas, requerendo investimentos signicativos em treinamento. A prpria gerncia tem sido forada a se manter constantemente atualizada, se desejar progredir na empresa. Quanto aos operrios, importante que, antes de atribuir-lhes uma tarefa de produo, seja conrmado que um treinamento adequado tenha sido efetuado para assegurar que as tarefas que lhe forem conadas sejam desempenhadas de forma produtiva. A gerncia deve esforar-se para manter esses operrios razoavelmente motivados no trabalho, satisfazer suas necessidades, pag-los adequadamente pelos esforos e conhecimentos demonstrados e deix-los conscientes da sua importncia: que pertencem a um time e contribuem signicativamente para o desempenho satisfatrio da empresa. Essas responsabilidades de cada um dos empregados devem sempre estar presentes no comportamento de todos os gerentes. Uma terceira responsabilidade incide sobre o processo de produo. Nos dias atuais, os mercados e produtos so altamente competitivos. O ciclo total, partindo da matria-prima e passando pela manufatura e pela comercializao, tornou-se de extrema complexidade e deve ser totalmente integrado e coordenado para ser eciente. O mundo tornou-se pequeno, os produtos podem ser comercializados facilmente em vrios pases, por meio de uma competio constante, vencendo as empresas mais competitivas e ecientes. A gerncia tambm deve manter controle, o qual efetuado atravs de uma srie de padres estratgicos estabelecidos, relatrios de desempenho e tomada de aes corretivas. Existe ainda a responsabilidade de olhar adiante, para as inovaes requeridas pelo mercado. Atualmente, os negcios no podem ser operados na base do diaa-dia. fundamental atentar para o longo prazo: observando a diversidade de fatores, algumas consideraes podem ser antecipadas. Os fatos devem ser analisados e, estimativas, com base nesses fatos, podem antecipar o que se espera da empresa. Essa rea de atividade chamada de planejamento, subordinada, tambm, responsabilidade de toda a gerncia, para que o seu desempenho seja eciente. Todavia, o melhor planejamento do mundo, o melhor plano de organizao e os melhores controles e avaliaes no so sucientes para operar um negcio
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1. INTRODUO
Nos anos recentes, as reas de contabilidade gerencial e nanceira, tambm conhecidas como de controladoria, tm se destacado como parte vital do gerenciamento das empresas. Todavia, acreditamos que ainda existem muitas empresas e controllers no totalmente cientes do potencial dessas reas. O objetivo deste texto exatamente rever esse potencial e demonstrar como essa funo, quando desempenhada adequadamente, poder contribuir signicativamente para a ecincia operacional da empresa.

2. AS RESPONSABILIDADES DA GERNCIA TM SE EXPANDIDO RAPIDAMENTE

Inicialmente, vamos vericar as tarefas da gerncia. A gerncia, nos dias atuais, em parte devido globalizao e crescente competio, tem sido forada a preencher mltiplas responsabilidades. Os que ocupam os cargos de gerncia tm sido chamados a solucionar uma lista crescente de problemas. A primeira responsabilidade importante da gerncia o controle apropriado e eciente da utilizao dos ativos. As fbricas modernas, para serem competitivas, requerem elevados investimentos em equipamentos de alta tecnologia, os quais representam valores signicativos, e espera-se um retorno satisfatrio. Sem um controle efetivo da utilizao desses dispendiosos equipamentos, esse retorno satisfatrio ser comprometido.
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com sucesso. Um outro elemento deve ser adicionado, o qual nico e de total responsabilidade da gerncia: a tomada de decises. O desempenho inadequado dessa importante funo implicar a frustrao do objetivo de um gerenciamento eciente. Esses comentrios tm por objetivo mostrar alguns dos problemas, responsabilidades e obrigaes com as quais a moderna gerncia vem se defrontando. Isso se tornaria volumoso, exigente e complexo que homem algum na organizao de qualquer empresa de aprecivel tamanho poderia, sozinho, executar. Ele necessita de ajuda e deve ter o suporte de consultores para assisti-lo no desempenho de suas obrigaes.

Alm disso, um conhecimento detalhado da empresa, de seus produtos, das operaes e de pessoal necessrio para entender e resolver a proposta de execuo dos trabalhos. Nesse caso, um tcnico de fora da organizao poder no estar preparado de imediato para resolver um determinado problema. Assim, depois de gastos substanciais, pode-se chegar concluso de que uma soluo adequada no ser encontrada por um tcnico externo empresa e nesse caso jogou-se dinheiro fora.

4. O POTENCIAL DO CONTROLLER
Assim, at por razes de ordem econmica, a gerncia poder preferir obter suporte e consultoria internamente. Todavia, como indicamos anteriormente, a maioria das fontes internas especializada e tem os prprios problemas. Mas, existe uma fonte interna, ainda no mencionada, que possui um potencial bastante elevado para desempenhar essa tarefa. Essa fonte o controller da empresa e seu departamento. Certamente, uma das maiores responsabilidades do controller a total superviso da contabilidade gerencial e nanceira e, muitas vezes, inclusive, da contabilidade geral e de custos e assim do controle nanceiro de todas as atividades da organizao. Todavia, esta no a rea na qual todo o seu potencial de contribuio pode ser aplicado. Infelizmente, uma quantidade signicativa de controllers dedica-se, quase que exclusivamente, aos aspectos nanceiros. Dependendo da extenso dessa dedicao, ele passa a se isolar das pessoas e das atividades operacionais, envolvendo-se quase que exclusivamente com as operaes atuais dos negcios vinculados rea nanceira. Por outro lado, tem ocorrido, ocasionalmente, que, ao procurar ajudar, o controller assume funes e obrigaes, que pertencem a outras reas. Isso ocorre especialmente quando o controller tem uma personalidade bastante forte. Essa atitude, muitas vezes, torna o seu desempenho ineciente. O aceite dessas tarefas especiais nem sempre uma falta do controller, muitas vezes ela da alta gerncia, que tende a assumir que todos os projetos especiais devem ser de responsabilidade do controller. Existe uma presso signicativa sobre o controller pelo fato de ele ser forado a dispersar seus esforos entre vrias reas. Alguns exemplos dessas atividades podem ser a administrao do excesso de estoques, estudos especiais de mercado, administrao e propostas de graticaes etc. Todavia, em nossa opinio, o controller tem, na maioria das vezes, exercido atividades com expectativas abaixo de sua funo real. O importante lembrar que a sua funo mais do que a de um consultor perante a gerncia e no a de um executor. Ele no pode desempenhar a sua funo satisfatoriamente se se envolver, detalhadamente, em outras funes. Ele ser limitado se
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3. ONDE BUSCAR AJUDA?

Onde pode a gerncia obter essa ajuda? Ela requer indivduos com inclinao para o desempenho dessa funo e com conhecimento geral da empresa. Mas, em muitas empresas, a estruturao departamental, naturalmente, resulta em especializao, a qual, por extenso, diculta o conhecimento da organizao como um todo. O gerente de vendas tem sua ateno quase que totalmente voltada para as vendas. O gerente de produo pensa em termos de produo. O chefe da engenharia da fbrica tem sua ateno voltada para os problemas de engenharia do produto e dos processos de fabricao. Da mesma forma, a alta gerncia de planejamento e desenvolvimento de produtos tem sua ateno voltada para os produtos do futuro. Similarmente, o chefe de relaes industriais tem sua ateno voltada ao impacto de algumas decises ou problemas relacionados com os empregados. Em vista disso, em muitas ocasies, haver a tendncia a uma viso parcial dos problemas e das necessidades da empresa. Viso essa inuenciada pela especializao dos executivos envolvidos e, como conseqncia, a avaliao dos problemas ou propostas que envolvem vrias reas de atividade poder ser prejudicada. Uma proposta para obter o objetivo, a experincia e o treinamento necessrio utilizar-se de uma consultoria independente ou externa. Existem muitas empresas competentes oferecendo servios especializados. Deve-se assumir que essas empresas tm, realmente, objetivos claramente estruturados e ecientes consultores para assistir a empresa em todas as reas de diculdade. Todavia, existem tambm certas desvantagens na soluo externa do problema da especializao dos executivos da empresa. Uma delas o custo. Muitas vezes, os gastos so signicativos, considerando o objetivo a ser atingido. Todavia, algumas empresas no tm condies de suportar esse investimento com consultores externos, mesmo considerando que ele seja razovel.
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no entender as operaes da empresa e no mantiver a sua mente aberta para desenvolver sugestes concretas baseadas em seus conhecimentos e anlises. O controller que se mantiver exclusivamente voltado para a rea de contabilidade e nanas, em vez de trabalhar em conjunto com seus colegas como consultor, no ter o conhecimento suciente e completo do negcio que lhe permita, inteligentemente, discutir o problema com os seus superiores. O gerenciamento da funo de controladoria tem tido e continua a ter uma evoluo. A parte gerencial e contbil, com a evoluo constante de sistemas integrados como SAP, PeopleSoft, Oracle etc., sem dvida, teve um crescimento signicativo de desempenho. Com essa ajuda, sobrando tempo, considerando que a sua rea est ecientemente organizada, o controller passa a ter a oportunidade de ser mais agressivo do ponto de vista gerencial e torna-se uma gura de destaque na organizao. Ele , de fato, um dos poucos gerentes que tm a viso necessria para avaliar os fatos, imparcial e objetivamente, como consultor da alta administrao, nas decises fundamentais. Se considerarmos essa armao como verdadeira, ao controller estar reservada uma posio no nvel mais alto da administrao da empresa onde as polticas e os planos principais so preparados e as decises mais importantes so tomadas. O controller dever estar preparado para resolver todos os problemas a ele apresentados sem criar embaraos para o desempenho normal das atividades de seu departamento. Para que isso ocorra satisfatoriamente, ele deve aprender a delegar, ter conana em seus subordinados e trein-los, alm de tomar decises rpidas e no aguardar mais informaes para decidir. Ele deve tambm desenvolver a habilidade de informar as fontes em que obteve todos os fatos para a tomada das suas decises ou recomendaes, de forma realista e corajosa.

as atividades de outras empresas e indstrias que possam ser teis e ajudar na melhoria do desempenho da sua empresa; deve ser imaginativo o suciente em encontrar idias em outras reas, as quais possam ser adotadas com ecincia. Mantendo essa agressividade, ele, sem dvida, estar contribuindo para a manuteno dinmica de sua empresa. Ele no necessita desempenhar pessoalmente as funes de vrios gerentes e sim ajud-los a executlas. Deve, ainda, reconhecer que no necessita de autoridade para desempenhar a funo de consultor dos demais gerentes. Ele deve ter uma conduta ntegra e inquestionvel, que estabelea respeito pela sua posio e o faa aceito como participante do time de gerentes. As idias que apresentar devem ser de tal ordem, que sejam reconhecidas como lgicas e de valiosa considerao. Em resumo, em sua atividade de consultor de toda a gerncia, o controller dever estar preparado para as seguintes tarefas: a) dar assistncia na soluo de problemas importantes, usando os recursos existentes na organizao; b) ajudar os executivos a desenvolver suas habilidades administrativas, tornando-os auto-sucientes; c) dirigir os gerentes no desenvolvimento de suas habilidades para o trabalho em equipe; d) ver os executivos como elementos-chave em sua rea de atuao; e) trabalhar com os executivos como auxiliar e no como tomador de deciso; f) assistir a gerncia no estabelecimento de uma boa organizao; g) guiar os gerentes no planejamento de como administrar.

5. AS TAREFAS DO CONTROLLER
Para qualquer mudana a ser feita, deve-se levar em considerao a preservao da ordem na empresa, um dos desaos enfrentados pelo controller no desempenho de sua funo como consultor da alta administrao. O seu maior objetivo manter a empresa em permanente progresso. Reconhecendo que os negcios no permanecem estticos, importante que as modicaes sejam processadas de forma ordenada, sob controle, e, sempre que possvel, tambm humanitria. Essas alteraes devem ser consistentes com os objetivos da empresa no curto e no longo prazo. O controller deve ter o senso de tempo e a habilidade de reconhecer as reas de baixo desempenho, investigando-as o mais rpido possvel; deve conhecer
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6. BASES PARA ELABORAO DOS RELATRIOS

bvio que o controller deve estar permanentemente vigilante, exercendo o controle contbil e nanceiro de todas as reas de operao do negcio. E desempenhando essas tarefas, imperativo que ele obtenha todos os fatos necessrios em todas as funes, de forma que assista a gerncia no controle de todas as atividades. Ele deve identicar os fatos que, geralmente, no so de sua responsabilidade e que devem ser submetidos aos nveis apropriados da gerncia para tomada de ao. Tais fatos devem ser submetidos o mais rpido possvel e sucientemente corretos, o que no signica exatos. Muitas vezes a exatido no necessria. Os fatos devem ser claros para permitir o seu entendimento, e o seu grau de conabilidade deve ser avaliado, antes
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de serem encaminhados gerncia para tomada de deciso. Informaes completas e exatas mais tardias no tm valor gerencial. Em adio, o controller deve estar constantemente em alerta para educar a gerncia sobre o uso apropriado da informao e igualmente alerta sobre a sua utilizao. No deve limitar-se a, simplesmente, apresentar o fato; importante que d razes, concluses e recomendaes, expressando-se claramente e no em uma linguagem excessivamente tcnica. O controller tambm deve ter iniciativa com relao aos relatrios emitidos. Comete um grande erro o controller que aguarda que outras reas tragam seus problemas ou requisitem sua ajuda, que deve criar os prprios relatrios e identicar reas que necessitem de ateno. lgico que, ao exercer esta tarefa, no poder ir de encontro gerncia da respectiva rea e sim ser seu constante colaborador. No estabelecimento e na manuteno de relatrios para a gerncia, o controller deve ser bastante crtico sobre os tipos de relatrios emitidos, que devem ser baseados no princpio do mximo benefcio; quanto aos relatrios de rotina, devem ser reduzidos ao mnimo possvel. A nfase deve ser dada nos relatrios especiais. Existem, tambm, algumas habilidades pessoais que o controller deve ter sempre presente na sua atividade de consultor. Seis so especialmente importantes, a saber: a) disposio e habilidade em ouvir; b) habilidade em fazer perguntas; c) na maioria das vezes, completa identicao com as atitudes e as idias da gerncia; d) habilidade em avaliar as informaes de forma crtica; e) faculdade de ser um bom observador; f) habilidades de relaes humanas.

poder aumentar, o que provoca um melhor desempenho do departamento. Todavia, essa modicao pode exigir um operador mais qualicado com custo horrio maior, o que aumenta os custos, podendo, inclusive, diminuir a lucratividade. Esse tipo de deciso deve ser evitada com muito cuidado j que se trata de uma rea na qual o controller tem todo o potencial de exercer sua habilidade atravs de uma anlise de investimento. Essa anlise permite determinar a taxa de retorno e considerar possveis alternativas de deciso, sempre levando em considerao a lucratividade.

8. A PARTICIPAO DO CONTROLLER NO DESENVOLVIMENTO DOS GERENTES

Devido complexidade dos negcios nos dias atuais, existe e continuar existindo uma falta de bons gerentes. O controller pode dar facilmente a sua contribuio nesta rea. Um dos objetivos intrnsecos da sua funo exatamente o seu contato com cada um dos nveis de gerentes. A gerncia aprende trabalhando as solues dos problemas que surgem em cada situao. O mtodo de ensino do estudo de casos adotado por vrias universidades de renome mundial tem a sua base nesse ponto. O controller que faz um excelente trabalho no desenvolvimento do pessoal a nvel gerencial estar, sem dvida, a curto e longo prazos facilitando a sua funo, considerando que a contribuio desses gerentes ser mais signicativa no futuro. Nessa funo de assistncia no desenvolvimento da gerncia, o controller dever saber quando deve parar. Cada gerente deve dedicar-se ao seu prprio aprendizado. O controller somente pode ajud-lo a ver os problemas e fatos e encorajar a ao. A partir disto o gerente deve agir.

9. A PARTICIPAO NAS MUDANAS

O controller deve ter discernimento nos seus contatos com a gerncia, requerendo muitas vezes cuidadosas etapas. Em geral, os executivos so relutantes em aceitar modicaes que paream radicais e difceis de serem absorvidas pela organizao. natural que os membros da gerncia no sejam simpticos com as propostas que, potencialmente, colocam em risco sua segurana pessoal, sua funo individual, suas relaes com os outros ou mesmo a sua forma de executar as suas tarefas. Eles tambm sero contra modicaes que no entendem e somente devero aprov-las aps um estudo detalhado e profundo. Essa posio da gerncia fora o controller a ser diplomtico e didtico, exigindo
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7. FIDELIDADE AO CONCEITO DE LUCRO

O controller deve, sempre, antes de qualquer outra prioridade, levar em considerao os objetivos da empresa, dos quais o principal o de obter lucro. Esse deve ser o objetivo maior no processo de assistncia e consultoria gerncia. Muitas vezes, um gerente toma uma deciso ou uma ao que parece ser indicada, porm no se enquadra nos objetivos de lucratividade. Por exemplo, um gerente pode decidir fazer modicaes em um equipamento para obter uma produo adicional. A produo
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continuamente que diversas alternativas sejam investigadas e como sero apresentadas. Um fundamento slido, de acordo com os objetivos da empresa, muito mais importante do que um conhecimento supercial ou pobre de planejamento. Muitas atividades desenvolvidas ao mesmo tempo, sem dvida, provocam desentendimentos entre os executivos. A melhor proposta ou alternativa ser aquela construda com cuidado, seguindo um plano bem denido, considerando inclusive as idias dos outros gerentes.

contbeis e as informaes mnimas a serem divulgadas em Notas Explicativas das entidades sem ns lucrativos, o Conselho Federal de Contabilidade, por meio da Resoluo no 877/2000 (divulgada no Boletim no 18/2000, pg. 11, Cad. TL), alterada posteriormente pelas Resolues CFC nos 926/2001 e 966/2003, aprovou a NBC T 10, que dispe sobre Aspectos Contbeis Especcos para Entidades Diversas, cujo item 10.19 se refere s Entidades sem Finalidade de Lucros. Essa norma se destina tambm a orientar o atendimento s exigncias legais sobre os procedimentos contbeis a serem cumpridos pelas pessoas jurdicas de direito privado sem ns lucrativos, especialmente entidades benecentes de assistncia social (Lei Orgnica da Seguridade Social), para emisso do Certicado de Entidade de Fins Filantrpicos, da competncia do Conselho Nacional de Assistncia Social (CNAS).
Nota

10. CONCLUSO
Sem dvida, pode-se armar que administrar um negcio nos dias atuais de uma complexidade signicativa, existindo muitas responsabilidades nas quais seus gerentes necessitam da ajuda de algum da organizao para assegurar o seu desempenho adequado. Essa pessoa deve estar anada com os negcios da empresa, ser aplicada na obteno de objetivos e ter conhecimento geral dos planos e atividades, permitindo fcil acesso ao pessoal de gerncia. Essa funo pode ser preenchida em muitas empresas pelo controller, que, ao aceitar esse desao, tem de reconhecer que um indivduo verstil, com extrema habilidade e liderana, sabendo trabalhar e se relacionar com as pessoas. O conceito que deve existir por trs do gerente controller como consultor o de servir. Para isso, deve ser um perito na arte de anlise e sntese. Para estar sempre disponvel aos executivos, deve saber delegar suas responsabilidades mantendo sempre controle, desprezando detalhes e pensando nos problemas mais importantes. Como membro da gerncia, com objetivos bastante elevados, inquestionvel integridade e acesso aos gerentes, acreditamos que o controller estar numa posio de agir como imediato dos executivos do nvel superior.

As Resolues CFC nos 926/2001 e 966/2003 foram publicadas nos Boletins nos 3/2002, pg. 57, e 25/2003, pg. 31, respectivamente, ambos do Cad. TL.

2. ASPECTOS GERAIS
As entidades sem ns lucrativos so aquelas em que o resultado positivo no destinado aos detentores do patrimnio lquido e o lucro ou prejuzo so denominados, respectivamente, de supervit ou dcit. Essas entidades exercem atividades assistenciais, de sade, educacionais, tcnico-cientcas, esportivas, religiosas, polticas, culturais, benecentes, sociais, de conselhos de classe e outras, administrando pessoas, coisas, fatos e interesses coexistentes e coordenados em torno de um patrimnio com nalidade comum ou comunitria. Elas so constitudas sob a forma de fundaes pblicas ou privadas, ou sociedades civis, nas categorias de entidades sindicais, culturais, associaes de classe, partidos polticos, ordem dos advogados, conselhos federais, regionais e seccionais de prosses liberais, clubes esportivos no comerciais e outras entidades enquadradas no pargrafo anterior. Aplicam-se s entidades sem ns lucrativos os Princpios Fundamentais da Contabilidade, bem como as Normas Brasileiras de Contabilidade e suas Interpretaes Tcnicas e Comunicados Tcnicos, editados pelo Conselho Federal de Contabilidade. Por se tratar de entidades sujeitas aos mesmos procedimentos contbeis, devem ser aplicadas, no que couber, as diretrizes da NBC T 10.4 - Fundaes, e NBC T 10.18 - Entidades Sindicais e Associaes de Classe.
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CONTABILIDADE GERAL _____________ Entidades sem fins lucrativos

1. INTRODUO
Visando estabelecer critrios e procedimentos especcos de avaliao, registros dos componentes e variaes patrimoniais e estruturao das demonstraes
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3. REGISTRO CONTBIL
As receitas e as despesas devem ser reconhecidas mensalmente, respeitando-se os Princpios Fundamentais de Contabilidade, em especial os Princpios da Oportunidade e da Competncia. As entidades sem ns lucrativos devem constituir proviso em montante suciente para cobrir as perdas esperadas, com base em estimativas de seus provveis valores de realizao, e baixar os valores prescritos, incobrveis e anistiados. As doaes, as subvenes e as contribuies para custeio so contabilizadas em contas de receita. As doaes, as subvenes e as contribuies patrimoniais, inclusive as arrecadadas na constituio da entidade, so contabilizadas no patrimnio social. As receitas de doaes, subvenes e contribuies para custeio ou investimento devem ser registradas mediante documento hbil. O valor do supervit ou do dcit do exerccio deve ser registrado na conta Supervit ou Dcit do Exerccio enquanto no aprovado pela assemblia dos associados e, aps a sua aprovao, deve ser transferido para a conta Patrimnio Social.

4.2 Divulgao
A divulgao das demonstraes contbeis determinada pela NBC T 6 - Da Divulgao das Demonstraes Contbeis, cujos itens 6.1, 6.2 e 6.3 dispem sobre a Forma de Apresentao, o Contedo das Notas Explicativas e as Republicaes, respectivamente, das devidas demonstraes.

4.3 Notas Explicativas

As demonstraes contbeis devem ser complementadas por Notas Explicativas que contenham, pelo menos, as seguintes informaes: a) o resumo das principais prticas contbeis; b) os critrios de apurao das receitas e das despesas, especialmente com gratuidades, doaes, subvenes, contribuies e aplicaes de recursos; c) as contribuies previdencirias relacionadas com a atividade assistencial devem ser demonstradas como se a entidade no gozasse de iseno, conforme normas do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS); d) as subvenes recebidas pela entidade, a aplicao dos recursos e as responsabilidades decorrentes dessas subvenes; e) os fundos de aplicao restrita e responsabilidades decorrentes desses fundos; f) evidenciao dos recursos sujeitos a restries ou vinculaes por parte do doador; g) os eventos subseqentes data do encerramento do exerccio que tenham ou possam vir a ter efeito relevante sobre a situao nanceira e os resultados futuros da entidade; h) as taxas de juros, as datas de vencimento e as garantias das obrigaes a longo prazo; i) dados sobre os tipos de seguro contratados; j) as entidades educacionais, alm das Notas Explicativas, devem evidenciar a adequao das receitas com as despesas de pessoal, segundo parmetros estabelecidos pela Lei das Diretrizes e Bases da Educao e sua regulamentao; l) as entidades beneciadas com iseno de tributos e contribuies devem evidenciar, em Notas Explicativas, suas receitas com e sem gratuidade de forma segregada e os benefcios scais gozados.

4. DEMONSTRAES CONTBEIS 4.1 Elaborao

As demonstraes contbeis que devem ser elaboradas pelas entidades sem ns lucrativos so as determinadas pela NBC T 3 - Conceito, Contedo, Estrutura e Nomenclatura das Demonstraes Contbeis. Essas demonstraes, que constam dos itens 3.2 a 3.7 da NBC T 3, so: a) Balano Patrimonial; b) Demonstrao do Resultado; c) Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados; d) Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido; e) Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos; e f) Demonstrao do Valor Adicionado. Na aplicao das normas contbeis, em especial a NBC T 3, a conta Capital deve ser substituda por Patrimnio Social, integrante do grupo Patrimnio Lquido, e a conta Lucros ou Prejuzos Acumulados, por Supervit ou Dcit do Exerccio.
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