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Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior

O Movimento da Qualidade no Brasil Copyright 2011 Inmetro Todos os direitos reservados. ISBN: 978-85-64543-00-3 Presidente da Repblica: Dilma Rousseff Ministro do Desenv. Indstria e Comrcio Exterior: Fernando Pimentel Presidente do Inmetro: Joo Alziro Herz da Jornada Chefe de Gabinete do Inmetro: Carlos Educardo Vieira Camargo Diretor de Qualidade do Inmetro: Alfredo Carlos Orpho Lobo Essential Idea Publishing Tel.: (11) 3507 0646 e-mail: artterra.fonseca@gmail.com.br Coordenao Tcnica: Luiz Carlos Monteiro Superviso Tcnica: Luciane Peres Lobo | Marcia Andreia da Silva Almeida Edio e coordenao editorial: Sonia Fonseca Reviso: Simone Zaccarias Projeto Grfico e Desktop: Srgio Alencar Diagramao: Neide Pereira Pinto Pr-impresso, impresso e acabamento: Edelbra

Waldir Algarte Fernandes

Prefcio

Qualidade, Normalizao e Metrologia


A qualidade depende diretamente da normalizao e da metrologia. No h qualidade se no houver especificao dos insumos, do produto final, das metodologias de produo e de medio dos atributos-chave. A elevao do nvel global de competitividade da produo est entre as prioridades das lideranas mundiais emergentes o que implica no fortalecimento da tecnologia industrial bsica desses pases, sendo, portanto, inquestionvel o papel central das atividades relacionadas metrologia, normalizao e qualidade. Considerando o escopo deste livro, relevante destacar que a preocupao com a qualidade de bens e servios no recente. Os consumidores, mesmo na fase da produo artes, sempre tiveram o cuidado de inspecionar os objetos das relaes de troca. Essa preocupao caracterizou a primeira fase da gesto da qualidade. Da inspeo do produto acabado gesto de processos - que tem como finalidade identificar

e atender os requisitos do cliente decorrem alguns sculos de histria. Seu conhecimento de fundamental importncia para a compreenso do estado da arte em qualidade, no Brasil e no mundo. O Movimento da Qualidade no Brasil nos convida a refletir sobre o quanto o Brasil tem avanado na implementao de polticas pblicas orientadas para a insero do produto nacional no mercado global. O diferencial de competitividade que nosso Pas tem alcanado em vrios produtos industrializados, guarda relao direta como o grande esforo empreendido internamente para melhoria da infraestrutura de apoio qualidade, incluindo ai a tecnologia de gesto. Outra reflexo relevante quanto ao nvel de maturidade do setor produtivo brasileiro para avanar nas questes relacionadas gesto da qualidade, considerando os desafios de uma sociedade ps-industrial ambientada no desenvolvimento tecnolgico, na escassez dos recursos naturais, nas incertezas cientficas e nos princpios universais que regem as prticas de gesto empresarial com responsabilidade social. Esta publicao compreende um resgate histrico do movimento da qualidade no Brasil, com especial enfoque no esforo do governo brasileiro e da comunidade produtiva no sentido disponibilizar produtos e servios com adequados nveis de qualidade e elevar a competitividade da produo industrial brasileira.

Joo Jornada Presidente do Inmetro

Apresentao

A proposta deste livro registrar os fatos que marcaram um movimento da maior importncia para o pas: o de melhoria da qualidade de produtos e servios aqui produzidos. Beneficiou os cidados na medida em que estes passaram a ter acesso a produtos mais seguros, com melhor desempenho e maior durabilidade, e teve contribuio decisiva para o aumento da competitividade das empresas brasileiras, beneficiando toda a sociedade brasileira, se entendermos que a maior competitividade do setor produtivo implica em maior gerao de empregos e renda no pas. At para que se possa traar um paralelo com o movimento ocorrido em todo o planeta, feita uma descrio pormenorizada da evoluo dos conceitos e da abordagem dada qualidade pelo mundo afora, desde as primeiras civilizaes. Constata-se que a evoluo do movimento da qualidade no Brasil seguiu passos semelhantes aos observados nas diferentes partes do mundo. No que diz respeito histria do movimento da qualidade no Brasil, so descritos todos os programas estabelecidos ao longo dos anos, com destaque para o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP, o mais importante deles, estabelecido no incio dos anos 90, em forma de poltica pblica, para fazer face a abertura econmica que ocorreu no Brasil a partir daqueles anos.
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Fazendo uma anlise crtica das diversas etapas observadas pelo movimento da qualidade no Brasil e no mundo e abordando profundamente nos fundamentos e ferramentas atualmente praticadas na gesto da qualidade, o livro apresenta importantes conceitos para os estudantes e profissionais que desejam enveredar no campo da qualidade. O Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial Inmetro, considerado no Brasil a Casa da Qualidade, ao tomar a iniciativa de patrocinar este livro presta uma importante contribuio a sociedade brasileira. A escolha do Engenheiro Waldir Algarte para escrever este livro foi muito feliz, j que ele hoje um dos maiores especialistas no tema. Alm de ter trabalhado durante muito tempo na implantao de Sistemas de Gesto da Qualidade hoje um renomado professor e consultor no tema. Sua capacidade de anlise crtica da maior importncia para analisar e interpretar os fatos que marcaram a histria do movimento da qualidade no Brasil e no mundo. Por tudo isso, permito-me recomendar este livro para utilizao em programas de desenvolvimento de profissionais, bem como para uso de profissionais que desejam desenvolver uma viso geral do tema ou atualizar-se nos conceitos de gesto da qualidade.

Alfredo Carlos Orpho Lobo Diretor da Qualidade do Inmetro

Sumrio

1. A EVOLUO DA QUALIDADE NO MUNDO


1.1 1.2 1.3 1.4 1.6 1.7 1.8 1.9 Qualidade desde a Origem do Homem A Qualidade na China Antiga 24 15

13

O Controle de Processo na Antiguidade: Egito, Grcia e Prsia O Imprio Romano e o Controle de Processo Diferenciado A Indstria Naval Veneziana no Sculo XVI 33 32 32

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1.5 Fim do Regime Feudal: Qualidade Controlada pelo Arteso

Revoluo Industrial: A Qualidade Controlada pelos Mestres e Supervisores 34 Primeira Guerra Mundial: Qualidade Controlada pelos Inspetores nfase na Deteco de Defeitos 35 36 37 38 A Indstria Automobilstica e a Produo em Massa

1.10 Controle Estatstico da Qualidade nfase no Processo 1.11 Controle da Qualidade A Preveno de Defeitos 1.12 Confiabilidade Qualidade de Projeto 1.13 Programas Motivacionais 1.14 Garantia da Qualidade 40 41 43 39 39

1.15 Controle Total da Qualidade

1.16 Controle da Qualidade no Japo 1.18 Prmios Nacionais da Qualidade 1.19 Avaliao da Conformidade 52

1.17 Sistemas da Qualidade: Globalizao e Normas ISO 9000 51

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2. A EVOLUO DA QUALIDADE NO BRASIL


2.1 2.2 2.3 2.4 A Produo Industrial no Brasil 53 A Qualidade na Indstria Automobilstica do Brasil A Qualidade na Indstria de Bens de Consumo de Industrializao 59

53
54 56

A Qualidade na Indstria de Base e de Bens de Capital 58

2.5 Evoluo da Metrologia, Normalizao e Qualidade no Processo Brasileiro

3. A GLOBALIZAO E O MOVIMENTO PELA QUALIDADE NO BRASIL


3.1 3.2 O Programa da Qualidade e Produtividade ProQP (1986-1990) PADCT (1984-2001) 69 68 Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico

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3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

Programa de Capacitao de Recursos Humanos para Atividades Estratgicas RHAE (desde 1984) 74 75 76 77 Contexto Macroeconmico da Dcada de 1980 Introduo das Normas NBR ISO 9000 no Brasil Avaliao da Conformidade 78 81

Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade (SBAC) Prmio Nacional de Qualidade - PNQ (desde 2005) 86 89

Gespblica Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao

3.10 As duas Correntes de Gesto da Qualidade no Brasil

4. PBQP PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE


4.1 4.2 4.3 4.4 Primeira Fase: Formulao e Implementao (1990-1995) 95 101 104 Segunda Fase: Reorientao Estratgica do PBQP (1996-1997) Terceira Fase: Realinhamento Estratgico do PBQP (1998-2000) Realinhamento de fevereiro de 2000 (2000-2001) 108

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5. MBC MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO


5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Misso, Viso e Diretrizes Programas do MBC 116 113

113
115 116

Foco de Atuao, Posicionamento Estratgico e Macro Objetivos

Projetos do PROGRAMA INDICADORES, AVALIAO e BENCHMARKING Projetos do PROGRAMA ESTRATGIA E GESTO 118 120 Projetos do PROGRAMA INOVAO e MARKETING

BIBLIOGRAFIA

123 127
131 134 135 137 139

STIOS CONSULTADOS ANEXOS 129

Anexo 1 PBQP Subprogramas Gerais (1990-1992) Anexo 2 PBQP Subprogramas Setoriais (1990-1992) Anexo 3 PBQP Orientaes Estratgicas (1992) Anexo 4 PBQP Orientaes Estratgicas (1993) Anexo 6 PBQP Principais Resultados 140

Anexo 5 PBQP Vencendo Desafios para a Melhoria da Qualidade no Brasil

GLOSSRIO

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1 | A Evoluo da Qualidade no Mundo

a conceituao moderna do termo, qualidade significa adequao ao uso. o atendimento aos desejos e s aspiraes dos consumidores, incluindo os aspectos econmicos, de segurana e desempenho. O conceito refere-se ao mais apropriado e no ao melhor ou ao mais caro. A preocupao com a qualidade existe desde os primrdios das civilizaes. Historicamente associado realizao de inspees e testes nos servios ou produtos acabados, o conceito de controle da qualidade (v. Glossrio) sofreu mudanas significativas com a Revoluo Industrial, quando ganhou mais importncia. A aplicao de teorias estatsticas aos planos de inspeo (v. Glossrio) e testes representa uma nova etapa do conceito, denominada Controle Estatstico da Qualidade (v. Glossrio). Na segunda metade do sculo XX, a complexidade tecnolgica, o aumento do volume de investimentos e a necessidade de segurana concorreram para a ampliao do controle da qualidade. Tornou-se absolutamente fundamental assegurar, previamente, a qualidade dos produtos, servios, instalaes e equipamentos, o que deu origem ao Controle Total da Qualidade.
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A Evoluo da Qualidade no Brasil

GESTO DA QUALIDADE
NFASE NO PRODUTO NFASE NO PROCESSO
CONCEITO MODERNO DE CONTROLE DA QUALIDADE Gesto da Qualidade
Avaliao da Conformidade

Garantia da Qualidade

Controle Total da Qualidade Controle Estatstico

Supervisor Mestre

Ncleo de Inspetores

SISTEMA FEUDAL

REVOLUO INDUSTRIAL

GUERRA FRIA GLOBALIZAO

Os Sistemas de Garantia da Qualidade (v. Glossrio) resultam da aplicao da abordagem sistmica ao Controle Total da Qualidade (v. Glossrio). So mtodos gerenciais que preconizam o esforo globalizado e sistmico da empresa na busca da qualidade e se baseiam, resumidamente, nas seguintes premissas: a qualidade o resultado do trabalho de cada um e, portanto, todos so responsveis por ela, inclusive a alta administrao da empresa; a qualidade est baseada na tecnologia, que se fundamenta no desenvolvimento de recursos humanos, e a qualidade deve ser explicitada para que possa ser controlada e desenvolvida. Um Sistema de Garantia da Qualidade um conjunto de medidas que permite implementar na empresa essas premissas. fundamental, em virtude da mudana de hbitos que representa, que a introduo dos Sistemas de Garantia da Qualidade se faa de modo planejado e gradual. A globalizao da economia tornou necessria a padronizao dos requisitos de Sistemas de Garantia da Qualidade. Em 1987, foram editadas as normas internacionais, mundialmente conhecidas como Normas da Srie ISO 9000, que possibilitaram a padronizao desses requisitos em todo o mundo. As Normas da Srie ISO 9000:1987 foram revisadas pela primeira vez em 1994 e deram origem s Normas da Srie ISO 9000:1994.
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Movimento da Qualidade no Brasil

Como a ISO 9000:1994 dava mais nfase garantia da qualidade do produto/ servio (v. Glossrio) do que aos resultados da empresa, comeam a surgir os prmios de excelncia em qualidade, que abordam, simultaneamente, a satisfao do cliente, a garantia da qualidade do produto/servio, os resultados da empresa, a gesto empresarial e a melhoria contnua da qualidade. Nos Estados Unidos, em 14 de novembro de 1988, foi entregue o Prmio Malcolm Baldrige, lanado em 1987; na Europa, em 1988, instituiu-se o Prmio Europeu da Qualidade; e no Brasil, em 1991, foi criado o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Para acompanhar a tendncia mundial, em dezembro de 2000, as Normas ISO 9000:1994 foram tambm revisadas, dando origem s Normas ISO 9000:2000, com a incorporao dos aspectos valorizados pelos prmios de excelncia em qualidade, isto , a satisfao do cliente, os resultados da empresa, a gesto empresarial e a melhoria contnua. Em dezembro de 2005, foi lanada a ISO 9000:2005 (Fundamentos e Vocabulrio) e, em outubro de 2008, a ISO 9001:2008 (Requisitos) com pequenas alteraes da ISO 9001:2000.

1.1 Qualidade desde a Origem do Homem


A qualidade sempre esteve presente na vida do homem. No incio, para sobreviver, este j se preocupava com a qualidade dos alimentos que extraa da natureza. Com a utilizao da agricultura, passou a cuidar da qualidade daquilo que plantava e colhia. Por questo de segurana e sobrevivncia, preocupava-se tambm com a qualidade das pedras selecionadas para a fabricao de armas e ferramentas. Arquelogos franceses descobriram, no Qunia, uma fbrica de ferramentas de pedra, datando de 2,3 milhes de anos atrs, anterior, portanto, ao grupo Homo. Lascas afiadas eram retiradas de pedras e serviam para cortar carne e retirar polpa de plantas. O trabalho mais complexo do que qualquer outra coisa da mesma era, escreveu Helene Roche, da Universidade de Paris, na revista Nature, em artigo publicado pelo Jornal do Brasil, em 7 de maio de 1999, sobre as escavaes feitas no Vale Rift, onde fsseis de ancestrais dos humanos foram achados. Dois fatos indicam a habilidade de nossos ancestrais na fabricao de ferramentas de pedra: seleo rigorosa das pedras mais macias (originrias de lava vulcnica) e, corte com absoluto rigor e perfeio, no precisando de qualquer polimento adicional.

A Evoluo do Homem desde a Pr-Histria


O termo qualidade pode no ter existido na Pr-Histria, mas o conceito com certeza j existia, pelo menos nas melhorias que ocorreram com o homem, que levaram milnios, mas o homem inquestionavelmente evoluiu. O homem das cavernas
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A Evoluo da Qualidade no Mundo

pode no ter pensado em qualidade, mas descobriu que, se as suas ferramentas e armas no fossem corretamente fabricadas, ele teria problemas ou at mesmo poderia perder a sua vida. Na luta pela sobrevivncia, o homem das cavernas caava animais selvagens para se alimentar. Quando descobria que as ferramentas de caa tais como lana, cajado e faca de pedra estavam com qualquer tipo de problema, com certeza tentava melhor-las. Com o passar dos tempos, novas ferramentas foram inventadas e aperfeioadas, tais como arco, flecha, armadilhas e redes. Inicialmente, o homem s podia caar animais lentos, mas, medida que aperfeioava suas ferramentas e armas, sua habilidade de caar animais rpidos tambm melhorou. Segundo Herbert Spencer, o progresso no um acidente mas uma necessidade. um fato da natureza. Christian Jrgensen Thomsen, um homem de negcios dinamarqus, descobriu que a evoluo do homem comeou bem antes dos tempos bblicos, conforme defendia o arcebispo Ussher, que fixara 4004 a.C. como sendo a data da criao do homem. Para Thomsen, a evoluo do homem comeou em uma era bem anterior a 4004 a.C.: na Pr-Histria. Thomsen dividiu a Pr-Histria em trs pocas: Idade da Pedra, Idade do Bronze e Idade do Ferro.
Idade da Pedra

A Idade da Pedra se estendeu de 600.000 a.C. a 100.000 a.C., dependendo da regio em que o homem primitivo viveu. Para se manter vivo, juntamente com a sua famlia, o homem primitivo confiava em suas ferramentas e armas feitas de pedra. Aprendeu com o tempo que podia afiar e polir suas armas e ferramentas para torn-las mais eficazes e eficientes. O homem pr-histrico reconheceu o fogo pela primeira vez quando um raio atingiu uma rvore, causando um incndio. Apesar do medo, descobriu que o fogo poderia ser usado para cozinhar alimentos e para aquecer sua caverna. Descobriu, mais tarde, que poderia obter o fogo esfregando dois pedaos de madeira seca ou produzindo uma fasca batendo um pedao de pedra em determinados tipos de rochas. A obteno do fogo foi, provavelmente, a primeira grande inveno do homem. Mais tarde, ainda na Idade da Pedra, o homem aprendeu a plantar sementes e isso incentivou o desenvolvimento de pequenas plantaes. Com a agricultura, o homem no precisava mais mudar de um local de caa para outro na procura de alimentos. Poderia obter seus alimentos diretamente da terra e no mesmo local. Deixou de ser nmade e passou a cuidar da terra para o cultivo dos seus alimen16
Movimento da Qualidade no Brasil

tos. Com a agricultura, o homem tambm precisou aprender como preservar seus alimentos, principalmente aquele que vivia em climas mais severos.
Idade do Bronze

Em torno de 5000 a.C. o homem, lenta e firmemente, foi aprendendo que algumas rochas fundiam quando em contato com o extremo calor produzido pelo fogo. Desta maneira, o homem, a partir da descoberta do cobre, passou a fabricar utenslios, ferramentas e armas de cobre bruto. Por ser um metal malevel, o cobre permitia sua conformao por laminao, estamparia e forjamento, para dar a forma aos objetos, usando-se um simples martelo de pedra. O homem passou a dominar a tcnica de fundio, usando fornos e pequenos cadinhos (vasos de materiais resistentes ao fogo usados para fundir ou calcinar minrios e minerais). Logo descobriu o processo de fundio que usava a tcnica da cera perdida, utilizada at hoje, em que um modelo do objeto feito com cera de abelha. Cobre-se com argila e espera-se secar, obtendo-se o molde, onde feito um canal que servir para a retirada da cera, feita por aquecimento, e para o preenchimento com metal lquido. Mais tarde, cerca de 3000 a.C., com a descoberta do cobre e o total domnio do seu uso, o homem aprendeu que as ferramentas, antes feitas com este metal, ficavam mais duras e resistentes se fosse adicionado o estanho. Acabara de ser descoberta a primeira liga metlica o bronze, uma liga de cobre e estanho. Foi descoberto um complexo metalrgico na Armnia, que existiu em torno de 4000 a.C., onde o minrio era fundido nas partes mais altas da montanha e, por gravidade, refinado em diferentes estaes, medida que o metal liquefeito escoava pelo declive. Na mesma regio, foram descobertas plataformas astronmicas que mostravam alinhamentos, indicando a ascenso de algumas estrelas e planetas. Na regio da Montanha Vardenis, inscries na rocha mostram crateras, vales e reas altas da Lua. Isto indica que os homens primitivos tinham alguma espcie rudimentar de telescpio que permitia a observao detalhada da Lua.
Idade do Ferro

medida que os avanos em metalurgia prosseguiam, o homem aprendeu que, usando o fogo como fonte de calor e misturando diferentes minrios e carvo, poderia produzir metais mais duros. A fuso da mistura de diferentes minrios deu origem Idade do Ferro, que ocorreu em torno de 1000 a.C. no nordeste da Regio Mediterrnea. Muitos estudiosos acreditam que o uso de armas de ferro pelos Hititas foi a principal razo pela qual derrotaram os Egpcios que, no incio, s tinham armas de bronze. O desenvolvimento do ferro no foi o nico avano que ocorreu neste perodo. Foram inventados a roda, o barco a vela, o moinho de vento, a roldana e o arado.
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A Evoluo da Qualidade no Mundo

Aparecimento de Cidades de Culturas desde a Pr-Histria


A partir do perodo de 9000 a.C. a 8000 a.C., comearam a se formar as primeiras cidades nas margens de rios e lagos. Um exemplo marcante foi o rio Nilo, que teve influncia decisiva na ascenso e queda dos imprios do antigo Egito (4500 a.C. 395 d.C.). O mesmo aconteceu com os povos que viveram nas margens do Rio Indo, na ndia. Variaes incomuns no nvel do Nilo coincidiram com as grandes crises polticas que ocorreram no Antigo Egito. O Rio com nveis excepcionalmente baixos deixava os campos cultivados secos e improdutivos e, quando muito cheio, destrua os sistemas de irrigao e as plantaes. Os dois extremos trouxeram fome e caos, provocando grandes crises e alteraes polticas. Nessas ocasies, os faras aproveitavam a mo de obra ociosa da agricultura para construir Mausolus, como as famosas pirmides do Egito. Em 1925, arquelogos descobriram, no noroeste da ndia, uma imponente metrpole que existiu h mais de 4000 anos. A cidade, agora chamada Dholarvira, era bem avanada quando comparada com outras comunidades do mundo. Os coletores de impostos usavam peso padro para avaliar bens produzidos, e selos especiais identificavam os bens comercializados. As cidades da regio tinham poos de gua revestidos com tijolos, fundies para cobre e bronze, e instalaes para fabricao de joias. Os habitantes da cidade tinham uma obsesso com higiene e limpeza. Existia uma rede sanitria com banheiros e fornecimento de gua nas casas residenciais e nos lugares pblicos. Essa civilizao do vale do Indo, que existiu entre 2600 a.C. e 1900 a.C., mostrava evidncia de prticas da qualidade j naquela poca.
Stonehenge Um Observatrio Astronmico

Pedras enormes a prumo, sozinhas, em fileiras ou em crculos so testemunhos do esforo do homem para perpetuar a sua vida e fazer alguma coisa que dure para sempre. Dos muitos meglitos enormes obras em pedra encontrados no noroeste da Europa, na Ilha de Pscoa e em outras partes do mundo, o mais intrigante e famoso Stonehenge. Numa plancie ondulada perto da cidade-catedral de Salisbury, Amesbury, no sul da Inglaterra, encontra-se o que restou dos dois crculos concntricos de enormes pedras, rodeando fileiras de pedras menores. Esse conjunto de meglitos recebeu o nome de Stonehenge, que no ingls antigo significa pedras pendentes. Das trinta pedras originais erguidas por uma antiga civilizao, apenas 16 permanecem no local. Algumas foram talhadas para ficarem em p. Outras tm uma parte saliente no topo para se encaixar na cavidade de outra pedra colocada sobre elas na horizontal.
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Movimento da Qualidade no Brasil

Os arquelogos no compreendem como foi possvel movimentar meglitos de mais de vinte toneladas originrios de regies remotas. As pedras azuis usadas para marcar o crculo de Stonehenge II (construdo cerca de 2000 a.C) foram trazidas das pedreiras de Jales, situadas a 300 km. Acredita-se que Stonehenge I tenha sido construdo em 4000 a.C. com o objetivo de servir de local para cerimnias religiosas, para ritos de sacrifcio e adorao do Sol. O alinhamento das pedras com as ocorrncias anuais solares e celestes permanece em evidncia at hoje. Pesquisas mostram que o eixo de Stonehenge aponta para o nordeste, direo do nascer do Sol, no dia mais longo do ano (solstcio de vero). As pedras tambm esto orientadas para os ciclos da Lua. A trajetria da Lua pelo cu, que muda em perodos de dezoito anos e meio, muito mais complicada que a do Sol. As Quatro Pedras da Estao parecem alinhadas com os dois extremos do nascer da Lua nos solstcios de vero. Hoje, os arquelogos reconhecem que Stonehenge foi um observatrio habilmente orientado para os movimentos do Sol e da Lua.
A Civilizao Pr-Colombiana

Quando pretendemos estudar a evoluo do homem na Pr-Histria, sempre temos dificuldades de achar referncias bibliogrficas sobre a Amrica, frica e Oceania. Autores e estudiosos, quando se referem evoluo do homem nesse perodo, focalizam os egpcios, judeus, sumrios, fencios, gregos, assrios, babilnios, persas e chineses. Ficamos com uma impresso errnea de que as demais regies no tiveram nenhuma participao na evoluo do homem na Pr-Histria. Somente publicaes dos prprios pases ou da regio abordam o assunto. Thomas Henry Huxley, na introduo de Origin of Species, afirma: o conhecido finito, o desconhecido infinito; intelectualmente, encontramo-nos numa ilhota no meio de um oceano ilimitado de inexplicabilidades. A nossa misso em cada gerao reivindicar um pouco mais de terra, acrescentar qualquer coisa extenso e solidez dos nossos domnios. Cristvo Colombo, na chegada Amrica, relatou, para sua surpresa e de certo modo para sua decepo: nestas ilhas no encontrei at agora nenhuma monstruosidade humana, como muitos esperavam, pelo contrrio, entre todos estes povos a boa aparncia estimada [...] Assim no encontrei nem monstros nem qualquer notcia de nenhum. As mais importantes cidades e culturas pr-colombianas do Mxico sero apresentadas a seguir. Alm destas, existiram outras culturas importantes tambm na Guatemala, Colmbia, Peru, Equador, Chile e Ilha de Pscoa.
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A Evoluo da Qualidade no Mundo

Teotihuacan Cidade dos Deuses (200 a.C. 650 d.C.)

Em um vale semirido do Planalto Central do Mxico, cercado de morros, a 200 m sobre o nvel do mar e a 50 km da atual Cidade do Mxico, foi construda Teotihuacan, a maior cidade de todas as culturas pr-colombianas. Segundo contam as lendas, ali se originaram todas as artes, a sabedoria, os conhecimentos, os deuses e suas crenas. Teotihuacan no surgiu repentinamente. Houve um desenvolvimento lento e gradual que pode ser dividido em trs fases. A primeira fase de desenvolvimento ocorreu cerca de 200 a.C. com a construo, pelos Toltecas, de uma pequena pirmide que atualmente se encontra debaixo da Pirmide do Sol. Os habitantes se ocupavam com artesanatos feitos com a obsidiana, pedra de origem vulcnica. Os habitantes de Teotihuacan acreditavam que l era o lugar de nascimento do Sol e da Lua, o local sagrado onde o tempo comeou. Certamente, era o mais importante centro de peregrinao de toda a Mesoamrica. Foram identificados centenas de templos dentro do limite da cidade e altares em todas as reas residenciais. Ali, em murais de cores brilhantes que enfeitam os templos e palcios, esto representados deuses de civilizaes mexicanas: Tlaloc, o Deus da Chuva; sua mulher Chalchihuitlicue, a Deusa da gua, e Quetzalcatl, a Serpente Emplumada. A segunda fase de desenvolvimento ocorreu no perodo de 1 d.C. a 150 d.C., com um impressionante programa de urbanizao da cidade. O programa tinha como objetivo destacar a imensa transcendncia ritual do local, e inclua mais de vinte quilmetros quadrados de templos, palcios e residncias distribudos em um plano quadriculado retangular. Calcula-se que nesta poca existiam entre 25.000 e 30.000 habitantes e uns 23 complexos arquitetnicos habitados. O centro cerimonial corao da cidade tinha como eixo principal norte-sul a Avenida dos Mortos, com 40 m de largura e cerca de 5 km de comprimento. Como a parte norte est em um nvel mais elevado do que a parte sul, foram construdos grandes terraos e escadarias para compensar o desnvel existente. No extremo norte dessa avenida encontra-se a Pirmide da Lua, construda com menor altura para que ficasse no mesmo nvel da Pirmide do Sol. A Pirmide da Lua foi edificada sobre uma plataforma de 120 m por 150 m e tem uma altura de 43 m. Por se encontrar na parte mais elevada do terreno, parece ter a mesma altura que a Pirmide do Sol. Ao longo da Avenida dos Mortos existiam mais de 75 templos. Esses templos foram construdos em pirmides, de teto plano, feitas de adobe, terra e pedregulho e recobertas com pedras. Eram pintados de vermelho e branco e alguns eram decorados com murais coloridos de cenas mitolgicas.
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Movimento da Qualidade no Brasil

Sob as plataformas dos templos jazem tmulos dos guerreiros-comerciantes de Teotihuacan, que assumiram o controle dessa regio, possivelmente atravs de matrimnio com membros das castas governantes locais. Na Avenida dos Mortos encontra-se localizada a maior e mais antiga estrutura de Teotihuacan a Pirmide do Sol. Essa enorme pirmide composta de cinco corpos notadamente inclinados. A base mede 222 m por 225 m e a altura de 63 m. uma das mais altas pirmides da poca pr-colombiana e deu orientao a toda a cidade. Sua posio foi escolhida de acordo com o Sol e, em determinada poca do ano, ao meio-dia, a luz solar cai perpendicularmente sobre o centro da construo, iluminando as suas quatro faces. At hoje, neste dia, existem grandes comemoraes sobre o evento. A Pirmide do Sol foi construda sobre uma antiga pirmide que j existia desde 200 a.C. Na interseo da Avenida dos Mortos com o eixo principal leste-oeste encontrava-se o grande ptio exterior e a cidadela, um vasto complexo que constitua o centro poltico, religioso, administrativo e militar da cidade. Os governantes de Teotihuacan viviam em palcios localizados dentro da cidadela e provvel que o grande ptio exterior tenha sido utilizado como mercado central. No nvel mais baixo da hierarquia estava a classe baixa, que vivia em choas, de um ou dois cmodos, espalhadas por toda a cidade. A classe mdia, composta de artesos, comerciantes e agricultores, morava em complexos de casas de um andar, reunidas em grupos relacionados com as suas respectivas atividades. importante ressaltar que foi necessrio inovar as tcnicas de construo para se realizar esse magnfico empreendimento arquitetnico, e foram utilizados troncos de rvores como formas e como suportes na construo de muros interiores e para conter o material de enchimento. perfeio da sua tcnica construtiva, a arquitetura Teotihuacana agregou um estilo original, em que se combinam corpos inclinados com corpos verticais, para formar a base escalonada que suportava os templos. Na terceira etapa, que ocorreu de 150 d.C. a 650 d.C., Teotihuacan viveu o seu apogeu. A sua influncia arquitetnica e artstica chegou at a Guatemala. Outras culturas mesoamericanas imitaram as suas pirmides e seu estilo de cermica e renderam culto aos seus deuses: Tlaloc Deus da Chuva e a Serpente Emplumada, relacionada com a fertilidade. Em 500 d.C., Teotihuacan era uma das seis maiores cidades do mundo, com uma populao de 200 mil habitantes e era o centro de um imprio que controlou de maneira direta mais de 25 mil quilmetros quadrados do Mxico Central.
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A Evoluo da Qualidade no Mundo

Uma cidade como Teotihuacan o resultado de uma sociedade evoluda, tanto na sua organizao social como poltica e religiosa, desfrutando de uma economia suficientemente forte para sustentar sacerdotes, construtores, pintores, escultores, ceramistas, etc. Na sua direo encontrava-se a classe governante, provavelmente sacerdotes reis que incentivavam as grandes construes e a arte em geral, controlavam a manufatura e a comercializao do produto, os conhecimentos sobre os astros, a escrita, o uso do calendrio e as cerimnias dedicadas aos deuses. A organizao da mo de obra para implantar um esquema to rgido e o fato de a cidade manter esse esquema durante meio milnio constituem uma prova de grande poder e competncia tcnica e gerencial dos governantes de Teotihuacan.
Palenque Cultura Maia Perodo Clssico (325 d.C. 799 d. C.)

Ao contrrio dos outros povos da Mesoamrica, os maias no desenvolveram um imprio extenso e unificado: eles constituram cidades-estados independentes. Isto no impediu que adquirissem complexos conhecimentos astronmicos e desenvolvessem uma escrita sofisticada, uma matemtica avanada e um calendrio preciso. Devido, especialmente, ao uso de material dctil o estuque que revestia todos os seus edifcios e muros, Palenque o mais lindo dos stios maias. Encontra-se situado no sop de uma cadeia de colinas cobertas por uma rica vegetao tropical, que serve de fundo aos edifcios brancos, erguidos de frente para uma plancie de um verde menos intenso, que se estende at o horizonte. De todos os centros do Perodo Clssico da cultura maia, Palenque apresenta um estilo arquitetnico com traos peculiares. Sua arquitetura concilia a funo e a esttica, dispondo os edifcios em diferentes nveis e terraos que delimitam praas e ptios em um jogo magistral de volumes e espaos vazios em harmonia com o ambiente. Suas construes caracterizam-se por mltiplos vos, pilares e altos e esbeltos telhados, dando a sensao de leveza que se experimenta tambm nos interiores abobadados. O palcio uma enorme plataforma de 300 m de comprimento por 240 m de largura que sustenta corredores e cmodos com altos telhados em abbadas. Os longos corredores so altos e mesmo sendo estreitos do uma grande sensao de espao, devido ao teto em forma de abbada. Os vrios ptios interiores do luz, ventilao e mobilidade aos quartos, alm de formar unidades com motivos decorativos relacionados entre si, que foram esculpidos em estuque e cobriam os pilares que sustentavam os tpicos tetos palenqueanos. Em alguns locais, existem lpides feitas em pedra macia, que permitia ao artista executar, com toda maestria, todos os seus traos.
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O teto, com grandes beirais, era projetado para proteger da chuva tanto as portas de madeira, como as esculturas em estuque e tambm as pessoas que caminhavam pelos compridos corredores. Os corredores, quartos e salas, com tetos em forma de abbada, formavam um sistema de ventilao natural que permitia temperaturas amenas mesmo nos dias mais quentes das regies tropicais. A torre de quatro andares, no ptio interno do palcio, de um estilo nico na Mesoamrica e parece ter servido de observatrio astronmico ou um posto de vigilncia. As construes tinham um sistema de gua e esgoto com instalaes sanitrias que descarregavam na rede sanitria da cidade. Podemos dizer que os maias tinham uma grande preocupao com a qualidade de vida de seu povo, pois os edifcios eram de uma leveza e funcionalidade impressionantes e bem iluminados e ventilados.
Chichn Itz Cultura Maia / Tolteca (700 d.C. 900 d.C)

Chichn Itz um stio pr-colombiano da cultura maia/tolteca localizado na Pennsula de Yucatan, a 40 km a oeste de Valladolid e a 180 km a oeste de Cancun, no Mxico. O conhecimento astronmico dos maias era bastante avanado para a poca. Eles eram capazes de prever as fases da Lua, os equincios e os solstcios, bem como eclipses do Sol e da Lua. Eles sabiam que a Estrela dAlva e a Estrela da Manh eram o mesmo planeta Vnus. quase certo que tenham calculado a rbita de Marte. Para estudar as posies dos astros e seus movimentos, os maias construram o Caracol Observatrio de Chichn Itz, considerado um edifcio de transio entre os estilos maia e tolteca. O Caracol foi construdo sobre uma grande plataforma retangular e tem uma altura de treze metros. Tem esse nome devido escada interna, em forma de caracol, que d acesso sala de observao astronmica. A pirmide conhecida como O Castelo, erguida por volta de 800 d.C., a estrutura mais impressionante de Chichn Itz. De base quadrada com 60 m de lado e 24 m de altura, a pirmide formada de nove corpos escalonados e um templo na parte superior. Os nove corpos escalonados so atravessados por quatro escadarias, dando origem a 18 terraos de cada lado da pirmide, simbolizando os 18 meses do ano do calendrio maia. Distribudos nos 18 terraos, em cada lado da pirmide h 52 painis que representam o nmero de anos do calendrio sagrado maia.
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Cada escadaria tem 91 degraus. Somadas todas as escadarias e a plataforma do templo no topo, chega-se a um total de 365 degraus, que representam os dias do ano. Esses diversos elementos so relacionados ao calendrio maia. A disposio astronmica da pirmide perfeita: as quatro escadarias so voltadas para os pontos cardeais. Esse posicionamento causa uma iluso de tica que ocorre na escadaria da face norte, duas vezes ao ano, no equincio (21 de maro e 21 de setembro). Nessas datas, a face norte fica sombreada e, por uma iluso de tica, tem-se a impresso de que uma serpente desce as escadarias da pirmide bem atrs das duas cabeas de serpentes de pedra existentes na base. O Castelo tem duas estruturas sobrepostas que correspondem a duas pocas diferentes; a mais antiga est totalmente recoberta pela mais recente. Os motivos decorativos da fachada so serpentes e tigres, que correspondem influncia tolteca. No templo que se encontra na subestrutura da pirmide, descobriu-se a escultura de Chac-Mool Deus da Chuva. No santurio construdo na parte superior da pirmide, havia a escultura de um tigre pintado de vermelho com incrustaes de jade, que provavelmente serviu de trono.

1.2 A Qualidade na China Antiga


A China uma das mais antigas naes a ter desenvolvido uma civilizao. Um estado chins j havia sido criado no sculo 21 a.C. Apesar das constantes mudanas de dinastias, sua civilizao se desenvolveu sem interrupo. Desde a primeira dinastia Dinastia Xia, que se estabeleceu no sculo 21 a.C. at a destruio da Dinastia Qing, em 1911, foi mantido um sistema poltico no qual a famlia imperial tinha o rgido controle do pas. A burocracia atuava no s nas esferas poltica, militar e cultural, mas tambm na esfera econmica. O controle direto da burocracia sobre a economia influenciou as atividades produtivas e o controle da qualidade.

A Qualidade do Artesanato
A indstria artesanal da China atingiu alto estgio de desenvolvimento. A praticidade, durabilidade e o bom gosto artstico dos produtos chineses sempre chamaram a ateno do mundo. As indstrias manufatureiras de porcelana, plvora, bssola, tecidos de seda natural, artigos de laca, ch, papel e de tipografia foram inventadas e monopolizadas pela China Antiga. O desenvolvimento da produo artesanal e a obteno de grandes volumes de produtos com qualidade no poderiam ser conseguidos sem um rgido controle da qualidade. As indstrias de artesanato e seu controle da qualidade, que tiveram origem na Dinastia Shang (sc. 16 a.C. at sc. 11 a.C.), eram divididas em trs classes: artesanato estatal,
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civil e familiar. A maioria era estatal ou administrada pelo estado, sendo que as menores empregavam mais de cem artesos, e as maiores empregavam milhares. As fbricas estatais, organizadas e gerenciadas por oficiais do governo, responsveis pela produo, foram criadas especialmente para atender s necessidades da famlia imperial, da burocracia e dos militares. A organizao dessas oficinas era detalhada e continha minuciosa diviso de trabalho. Vrios oficiais eram designados para a administrao. Graas ao poder poltico, o material selecionado era da melhor qualidade, as tcnicas dos artesos eram excelentes, e a administrao, rigorosa. Os produtos resultantes atingiam os mais altos padres de qualidade do estado.

Sistema de Controle da Qualidade


O sistema de controle da qualidade estava intimamente ligado organizao social e poltica da China Antiga. Um estado autocrtico tinha que ter um sistema da qualidade que centralizasse todo o processo de produo artesanal. o caso, por exemplo, da Dinastia Ocidental de Zhou (sc. 11 a.C. sc. 8 a.C.), que estabeleceu um sistema composto de um nmero especfico de organizaes gerenciadas por oficiais. Essas organizaes podiam ser divididas em cinco grandes departamentos, de acordo com as funes por elas desempenhadas:
COLETA, PROCESSAMENTO, ARMAZENAMENTO E DISTRIBUIO DE MATRIA-PRIMA E MATERIAIS SEMIACABADOS

ELABORAO DE NORMAS PARA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

MANUFATURA DE PRODUTOS

ARMAZENAMENTO E DISTRIBUIO DE PRODUTOS

INSPEO E ENSAIOS ADMINISTRAO DE NORMAS

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O mtuo relacionamento entre esses cinco departamentos mostrado na figura anterior. Trs departamentos formavam os elos bsicos do processo de produo artesanal. Os outros dois asseguravam a qualidade dos produtos. Os departamentos eram independentes, com as suas respectivas funes especiais, e coordenados para formar um sistema unificado de produo.

Leis e Decretos para o Controle da Qualidade


A promulgao de leis e decretos era um meio importante que o Estado usava para exercer seu poder poltico no controle da produo artesanal. Nos decretos da Dinastia Zhou, j era especificamente estipulado que: proibido colocar venda utenslios, carros, tecidos de algodo e de seda cujas dimenses ou requisitos da qualidade no atendam s exigncias das normas. Essas determinaes no somente mostram que j havia certo padro de qualidade para produtos, mas tambm que os decretos eram promulgados para banir do mercado produtos inferiores, bem como para consolidar o controle da qualidade sobre eles. Durante o perodo dos Estados Guerreiros (480 a.C. 221 a.C.), diversos ducados herdaram e desenvolveram os decretos de controle da qualidade institudos na Dinastia Zhou. Em um tmulo da Dinastia Qin (221 a.C. 207 a.C.), escavado em 1975, na regio de Yunmeng, da Provncia de Hubei, foi desenterrado um lote de decretos editados antes da unificao da China pela Dinastia Qin (221 a.C.). Esses decretos continham um grande nmero de determinaes e requisitos da qualidade, refletindo as polticas e leis de controle do Estado Qin sobre o artesanato, comrcio e metrologia. Por exemplo, a lei estabelecia que, para a mesma categoria de utenslios, a forma, as dimenses e as tolerncias deveriam ser idnticas. Estabelecia tambm punies para os oficiais e artesos responsveis pelos ladrilhos de cermica e ferramentas de ao e madeira danificados durante a construo das muralhas, pelos cubos de rodas quebrados na fabricao de carros e pelos produtos inspecionados e encontrados fora de especificao. As construes das muralhas da cidade tinham garantia de um ano. Se apresentassem danos nesse perodo, os oficiais e artesos responsveis pelo servio eram punidos, e o trabalho era refeito sem nus para o estado. Na Dinastia Tang (618 d.C. 907 d.C.), as leis determinavam que fosse permitida somente a venda de arcos, flechas, facas e lanas fabricados conforme os padres estipulados pelos oficiais feudais. Tais instrumentos deveriam conter o nome dos trabalhadores na prpria pea. Os oficiais deveriam confiscar, no comrcio, todos os bens falsos ou no identificados. Todos os produtos que estivessem fora das especificaes, quanto s dimenses, eram devolvidos ao fabricante e os artesos e os oficiais responsveis deveriam ser chicoteados ou punidos de outra maneira.
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As leis da Dinastia Ming (1368 d.C. 1644 d.C.) estabeleciam punies para os fabricantes de artigos e utenslios que no durassem e para aqueles que tecessem algodo ou seda abaixo das especificaes.

Mais Ateno com as Medies


H mais de 5.000 anos, os chineses j se preocupavam com a medio de comprimento, volume e massa. A partir da Dinastia Shang e da Dinastia Zhou, foi montado um sistema para criao de instrumentos-padro para tais medies. O sistema obrigava que a preciso desses instrumentos fosse verificada duas vezes por ano. Uma organizao especial foi criada e oficiais foram designados para conduzir esse controle que continuou at o perodo dos Estados Guerreiros. As leis da Dinastia Tang (618 d.C. 907 d.C.) estipulavam que os instrumentos de medio deveriam ser verificados todos os anos no ms de agosto e s podiam ser usados aps a fixao do selo de calibrao. Foram institudas penalidades para o no cumprimento do prazo de verificao e para o uso de instrumentos de medio fabricados por particulares. A padronizao foi alm dos instrumentos de medio, atingindo tambm produtos industriais, especialmente os dos departamentos estatais.

Autoinspeo e Rastreabilidade
A verificao da qualidade era um procedimento muito importante na China Antiga. Foram formulados sistemas de verificao que abrangiam todo o processo (v. Glossrio), desde a coleta de matria-prima e de material semiacabado, passando pela produo, armazenamento e distribuio. Sem dvida, as atividades de produo na Antiguidade eram executadas contando com as tcnicas dos artesos e maquinaria simples. A autoinspeo, nos vrios estgios do trabalho, feita pelos prprios produtores, tornou necessrio o estabelecimento de critrios para a apurao de responsabilidade pela qualidade. Foram fixadas regras que exigiam a gravao, na prpria pea, do nome do arteso que a fabricara. Em alguns casos, essa exigncia era estendida aos oficiais responsveis e s organizaes dos oficiais. A rastreabilidade (v. Glossrio), resultante dessa medida, tornou-se um poderoso recurso para assegurar a qualidade dos produtos.

Aplicao na Arquitetura
A construo da Cidade de Shang-An, durante a Dinastia Sui (581 d.C. 618 d.C.), foi um milagre arquitetnico. Durante a construo dessa cidade, com uma rea de 84 quilmetros quadrados, foram mobilizados de um milho a dois milhes de trabalhadores civis.
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A metrpole era dividida em trs partes: a cidade do palcio, a cidade imperial e a cidade propriamente dita. Cada cidade requeria muralhas altas de proteo. Na cidade do palcio estavam os palcios, as salas imperiais e os prdios onde o imperador vivia e governava. A cidade imperial abrigava os prdios dos escritrios do governo central. Existiam onze grandes avenidas na direo norte-sul e 14 na direo leste-oeste. Tais avenidas formavam quadras que eram divididas por 108 alamedas e aleias, onde se situavam as residncias oficiais, quarteires de residncias da populao, o setor comercial e as reas de recreao. Existiam tambm rios e canais para prover a cidade com gua e sistemas de drenagem, vias de transporte de bens e suprimento de alimentao. A construo dessa imensa metrpole comeou em junho de 582 d.C. e terminou nove meses depois. Isso s foi possvel graas ao extraordinrio planejamento, ao detalhado projeto, ao cuidadoso controle da qualidade da construo, alm de uma gesto de alto nvel. Os arquitetos da Dinastia Sui j usavam a escala um para cem nos desenhos de projetos e nas maquetes de madeira. As medidas-chave, tais como rea e largura das casas, altura dos pilares e plataformas e comprimento do balano dos beirais, eram marcadas nos desenhos de maneira que fossem facilmente notadas. Isso mostra que a tecnologia de projeto tinha avanado para o estgio quantitativo.

Exrcito em Terracota
Em 246 a.C., um garoto de treze anos de idade, Zhao Zheng (259 a.C. 210 a.C.), tornou-se o governante do reino chins de Qin. Em 221 a.C., criou o imprio Qin, proclamando-se Qin Shih Huangdi (Primeiro Imperador Soberano de Qin). O Primeiro Imperador de Qin, usando trabalho escravo, determinou a criao, em terracota, de um exrcito de, aproximadamente, 7.000 esculturas de soldados e cavalos em tamanho natural, equipados com armas de bronze. O exrcito foi criado para proteger o imperador no outro mundo, aps a sua morte. Foi descoberto em 1974, a cerca de 1.200 m a leste da muralha do mausolu do Primeiro Imperador de Qin, em Litong, Condado de Shaanxi, a 64 km da cidade de Xian. A maravilha destas esculturas, de tamanho natural, de soldados, oficiais, carruagens, cavalos e seus equipamentos que cada uma das figuras singular. No h dois guerreiros ou dois cavalos iguais. No h dois rostos iguais e pormenores anatmicos, como os olhos e a boca, so surpreendentemente realistas. Toda aquela fora militar deve ter posado para que se lhes esculpissem os retratos em vez de ser enterrada viva. Todavia, apesar de todos os seus pormenores realistas, as esculturas representam mais tipos do que retratos. Vibram de energia e encarnam o esprito
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do poderoso exrcito Qin, dando uma iluso de realidade. H um ditado chins que diz: Demasiado realismo no realismo. Junto com as esculturas, foram encontrados implementos agrcolas de ferro; freios de couro e bronze; objetos de seda, linho e jade; arcos, flechas, lanas e espadas fundidas com elementos de liga e muitos outros artefatos distribudos em vrios arranjos. Esta obra de arte, que utilizou cerca de 700.000 homens, no foi concluda devido morte sbita do Primeiro Imperador e queda da Dinastia Qin.

1.3 O Controle de Processo na Antiguidade: Egito, Grcia e Prsia


Muitas pessoas acreditam que o Controle de Processo (v. Glossrio) seja uma tcnica recente, criada pelos americanos e aperfeioada pelos japoneses. O Controle de Processo usado como sinnimo de Controle Estatstico da Qualidade (v. Glossrio), criado por Shewhart nos anos 30 do sculo XX. O Controle de Processo muito mais antigo e mais abrangente que o Controle Estatstico da Qualidade. Os produtos finais do antigo controle de processo no eram menos surpreendentes que os da revoluo japonesa do sculo XX. As construes das pirmides do Egito Antigo, a construo civil da Grcia Antiga, a organizao militar dos persas e a construo naval de Veneza no sculo XVI so exemplos da aplicao do antigo controle de processo. Os primeiros controles de processo quase no usavam os mtodos estatsticos, com exceo de alguns dados descritivos. A essncia do antigo controle de processo consistia em mtodos uniformes, normas de procedimentos e obedincia s normas. Essa abordagem simples foi a precursora da Administrao Cientfica, cujos princpios foram apresentados por Frederick Winslow Taylor, em 1911, na obra Princpios da Administrao Cientfica. Taylor defendia o estudo cientfico do trabalho, a seleo e colocao de pessoal segundo as aptides individuais e os requisitos das tarefas a serem executadas, a colaborao entre empresa e empregado, a eficincia e a racionalizao. Em 2650 a.C., Imhotep, arquiteto-chefe das obras do Fara Zoser, da Terceira Dinastia, foi o responsvel pela edificao, em Sakkara, perto de Memphis, da primeira pirmide egpcia, construda em forma de degraus. Imhotep projetou um sistema de normas para extrao, corte e polimento de pedras que, preparadas a centenas de quilmetros do local da montagem, eram cortadas com preciso, numeradas e identificadas de acordo com o local da montagem. A pirmide em degraus, a mais antiga criao em pedra talhada existente no mundo, o bero da arquitetura. Trata-se de uma estrutura retangular de pedra, de seis
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degraus, com 60,96 m de altura, cuja base mede 545,65 m de norte a sul e 277,85 m de leste a oeste. As pedras com o formato de cubo com arestas de 22 centmetros podiam ser manipuladas sem equipamentos mecnicos. A pirmide contm 850 mil toneladas de pedra e faz parte de um vasto complexo de muralhas e templos. Quando ainda era revestida com pedra branca de Tura, constitua um espetculo impressionante ao se destacar na paisagem de areia pardacenta. A pirmide em degraus foi o primeiro arranha-cu da histria. Mesmo no Egito Antigo, onde logo seria suplantada por construes maiores e mais altas, ela nunca deixou de causar espanto. A pirmide em degraus, provavelmente, destinava-se a ser o tmulo do fara Zoser (2667 a.C. 2648 a.C), da Terceira Dinastia, e talvez as construes que a rodeavam fossem rplicas do palcio real de Memphis, ali reconstitudo para servir s necessidades do fara em sua ps-vida. O Jornal do Brasil, de 27 de abril de 2004, e O Globo, de 3 de maro de 2005, publicaram que arquelogos franceses, australianos e egpcios tinham achado mais de 50 mmias no stio arqueolgico de Sakkara, perto de Memphis, a 25 km ao sul do Cairo. As mmias, em excelente estado de conservao, datadas do primeiro milnio antes de Cristo, esto envolvidas em linho e guardadas em sarcfagos de madeira ou pedra. Segundo o chefe do Conselho Supremo de Antiguidades do Egito, Zahi Hawass, os egpcios usaram uma catacumba, a 15 m de profundidade, formada de uma rede de fossos e corredores, desde a 26 dinastia (664 a.C. 525 a.C.) at o perodo ptolomaico (323 a.C. 30 a.C.). O perodo ptolomaico refere-se ao reino macednico que governou o Egito aps a morte de Alexandre, o Grande, at o pas tornar-se uma provncia romana. A ltima governante ptolomaica foi Clepatra VII, que reinou com o apoio de dois generais romanos, Jlio Csar e, depois, Marco Antnio. O tempo entre a construo da primeira grande estrutura conhecida e a grandiosidade da Grande Pirmide de Queps foi de pouco mais de um sculo. No costumamos pensar nos antigos egpcios como paradigmas de progresso, mas a tcnica humana no conheceu muitos outros avanos to espetaculares. As edificaes egpcias representaram, de fato, uma nova tecnologia de criao. Somente com o arranha-cu, de meados do sculo XX, 4.000 anos depois, houve outro salto comparvel na capacidade humana de erguer estruturas acima da terra. O pice dessa primeira grande era da arquitetura ainda se ergue em Giz, perto do Cairo, na margem ocidental do Nilo. A, trs grandes monumentos de pedra em forma piramidal perfeita revelam o legado que nos deixaram os faras Quops (Khufu), Qufren (Khaf-Re) e Miquerinos (Mankau-Re), todos da Quarta Dinastia (2589 a.C. 2533 a.C.). Desses monumentos, a Grande Pirmide de Quops a mais antiga, a maior e a mais bem construda. Com 147 metros de altura e edificada com blocos que se encaixavam com uma preciso micromtrica, pesando cada um duas toneladas e meia,
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ela cobre cinco hectares e meio de terreno. Para a construo dessa pirmide, o fara Khufu criou o primeiro padro de medida no Egito, um padro de granito preto, chamado de Cbito Real Egpcio, que tinha o comprimento equivalente ao do antebrao do fara. A utilizao deste padro de trabalho, disseminado em rguas de madeira, garantiu uma base quase perfeitamente quadrada para a pirmide (o comprimento de cada lado da base no desviou mais que 0,05% do seu valor mdio de 228,6 metros). A juno das faces dos blocos era to perfeita, que era impossvel a colocao de uma lmina de faca entre dois imensos blocos. Os historiadores atribuem essa preciso aos dispositivos de medio e conhecimentos matemticos dos egpcios. Mas duvida-se que mesmo usando os atuais e sofisticados mtodos e instrumentos de medio que so muito superiores eles conseguissem obter melhores resultados de montagem. O verdadeiro sucesso dos antigos construtores, que seguiam sempre o mesmo conjunto de normas, deve-se ao uso de materiais, mtodos e procedimentos uniformes. O resultado final era a excelncia das estruturas montadas. A relao, estabelecida por Imhotep, entre o atendimento s normas e a qualidade do produto final o tema central do antigo controle de processo, cuja importncia no foi percebida por muitos historiadores. O controle de processo permitiu a preciso das medies. Acredita-se que, com os dispositivos de medio utilizados no tempo de Imhotep, os egpcios conseguiam medir com a preciso de centsimos de milmetro. Contudo, isso no garantiria a mesma exatido em todos os cortes. Somente um sistema de controle de processo bem desenvolvido poderia fornecer produtos com tal preciso. Talvez a maior realizao de Imhotep tenha sido o conceito de controle de processo integrado. Ele acreditava que controle de processo era parte integrante do prprio processo, no o resultado de correes aps a inspeo final. O atendimento ao conjunto de normas conduzia o processo de maneira to eficiente, que a inspeo final era desnecessria. A superioridade da arquitetura grega sobre a arquitetura egpcia era mais mrito da medio e matemtica do que o resultado do controle de processo. Os gregos usavam controle de processo durante a construo, mas no to avanado quanto as normas de Imhotep. Os gregos formularam guias para projetos arquitetnicos baseados na experincia e nos seus conceitos de funcionalidade e beleza. Apesar disso ou por causa disso eles conseguiram produzir muitas construes maravilhosas que at hoje nos encantam. Por outro lado, os persas estavam bem adiantados em controle de processo, principalmente nas aplicaes militares, especialmente com o rei Ciro, que
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acreditava que a chance do sucesso das operaes militares dependia do uso de mtodos uniformes. Ciro, para estar preparado para um ataque, exigia normas detalhadas at sobre o acampamento de suas tropas. Os mtodos de operao descreviam precisamente como os soldados deveriam arrumar seus equipamentos e roupas. Como parte do controle de processo, os oficiais de Ciro verificavam o atendimento a esses procedimentos (avaliao da conformidade).

1.4 O Imprio Romano e o Controle de Processo Diferenciado


Utilizando os conhecimentos arquitetnicos desenvolvidos pelos gregos, os romanos cobriram um grande campo da engenharia civil. Foi enorme a quantidade de prdios construdos durante o Imprio Romano. Os programas ambiciosos dos romanos demandavam um grande volume de mo de obra, o que os levou a desenvolver mtodos simplificados de construo. Empregavam toda a mo de obra disponvel, inclusive sem qualificao, para construir estrutura de tijolo com enchimento de concreto, que no exigia tanta preciso quanto as tcnicas de corte de pedra. Como a aparncia das estruturas de concreto no era to boa quanto a das pirmides de pedras cortadas, as paredes eram revestidas com placas de mrmore por pedreiros qualificados. Os romanos desenvolveram um sistema de controle de processo para os trabalhadores mais qualificados e uma verso menos exigente para a mo de obra no qualificada. Essa abordagem diferenciada, que representou uma mudana radical em relao abordagem integrada de Imhotep, significou um aumento marcante de supervisores e procedimentos de inspeo para acompanhar a fora de trabalho no qualificada, e provocou a criao de associaes de artesos e de sindicatos de trabalhadores qualificados. A fora poltica das associaes e a tradio romana, provavelmente, impediram a introduo do controle de processo integrado no Imprio Romano. Alguns pesquisadores justificam a abordagem romana como uma necessidade econmica. Porm, estudos sobre o sistema romano demonstram que o enfoque do controle de processo em dois nveis, com sua inerente inspeo e superviso, poderia custar muito mais. A demanda por crescimento acelerado a causa mais provvel do surgimento do processo de controle diferenciado dos romanos.

1.5 Fim do Regime Feudal: Qualidade Controlada pelo Arteso


Desde que comeou a manufaturar produtos para o seu prprio uso e para o uso de seus familiares, o homem controlava todo o processo de artesanato: concepo, projeto, escolha da matria-prima, fabricao e controle da qualidade. Com o surgimento do mercado, o homem comeou a vender os seus produtos diretamente para o consumidor. O arteso incluiu mais uma etapa no seu ciclo de
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trabalho a comercializao do produto. Como a produo era muito pequena, o arteso, nessa poca, tinha um controle integrado de todo o processo produtivo: desde o marketing at a entrega do produto ao consumidor. Ele praticava o que hoje se pretende implantar o autocontrole. A proximidade entre o produtor e o consumidor permitia um retorno imediato de informao sobre o desempenho do produto. O arteso sabia quais eram as necessidades, expectativas e os desejos de seus clientes que, por sua vez, conhecendo as aptides e as limitaes do arteso, tambm sabiam o que dele podiam esperar, no havendo, portanto, nenhuma quebra de expectativa quanto ao produto fornecido. Entre eles no havia intermedirios. Quando o cliente estava insatisfeito, imediatamente reclamava ao arteso, que incorporava as melhorias necessrias ao produto. Com o aumento do mercado, o arteso, sozinho, j no conseguia controlar e executar todo o processo produtivo. Alm dos aprendizes, que o acompanhavam por mais de cinco anos para adquirirem conhecimento e habilidade, surgiu a necessidade de se empregar oficiais e diaristas para atender demanda cada vez mais crescente. Foi assim que surgiu a primeira relao capital/trabalho ainda de uma maneira muito incipiente. O arteso, que era o patro, alm do seu prprio trabalho, fornecia as mquinas, matria-prima e conhecimento.

1.6 A Indstria Naval Veneziana no Sculo XVI


Poucos avanos no controle de processo ocorreram entre a queda do Imprio Romano e a Revoluo Industrial. H uma importante exceo: a construo naval em Veneza. No sculo XV, Veneza era um centro de comrcio internacional. Com o crescimento do poder martimo da cidade, tornou-se necessria a criao de uma frota armada para proteger o comrcio. Essa necessidade envolveu o Arsenal de Veneza, onde se fabricavam galeras e equipamentos e se reformavam navios antigos. O Arsenal, que no sculo XVI era a maior planta industrial do mundo, ocupando uma rea de 240.000 metros quadrados, chegou a empregar mais de dois mil trabalhadores. Sua disposio era similar das modernas linhas de montagem, com estaes ao longo do canal de construo naval. Naquela poca, o Arsenal impressionava os visitantes. Uma galera podia ser montada, totalmente armada e lanada ao mar em apenas nove horas. O Rei Henrique III da Frana, em uma visita ao Arsenal em 1574, ficou impressionado quando viu uma galera ser montada e lanada ao mar em uma hora. Os produtos dessa linha de montagem eram conhecidos como sendo superiores aos navios feitos artesanalmente em outros estados.
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O Arsenal adotou o controle de processo integrado por razes estratgicas. As galeras desmontadas ficavam estocadas ao longo do canal, dando a impresso, aos inimigos, da existncia de uma pequena frota de galeras. Na iminncia de um ataque, dezenas de galeras eram montadas e armadas em questo de horas, surpreendendo o invasor. O segredo do Arsenal no era diferente daquele de Imhotep materiais uniformes, mtodos e procedimentos. Todos os arcos eram feitos de maneira que flechas se ajustassem em qualquer um deles; todas as popas seguiam o mesmo projeto, de modo que cada leme no tivesse de ser especialmente ajustado sua popa; e todo o cordame e convs fornecidos eram uniformes. Tal uniformidade deu aos venezianos uma importante vantagem sobre os seus rivais, pois os navios da frota eram todos manejados e manobrados da mesma forma. O Arsenal de Veneza demonstrou que, com a utilizao de um sistema de controle de processo integrado, produtos manufaturados poderiam competir com produtos construdos por mestres artesos. Se o Arsenal tivesse sido meramente uma linha de montagem, em vez de uma srie de fbricas individuais, poderia ter conduzido a uma revoluo nas prticas de trabalho. A partir da matria-prima como a madeira e o ferro fabricavam-se, no mesmo local, todas as peas necessrias para a montagem de uma galera, seguindo os rgidos padres das normas. Em vez de artesos, supervisores acompanhavam e verificavam a conformidade com as normas de produo. Como o controle do processo de manufatura era integrado, pouca ou nenhuma inspeo final era necessria. Eram exigidas apenas verificaes para garantir que normas apropriadas estivessem sendo aplicadas. Rigorosas normas escritas permitiam grande variabilidade na qualificao da fora de trabalho. Sem dvida, o treinamento nessas normas era um requisito, mas no eram necessrios longos programas de treinamento como exigiam as associaes romanas de artesos.

1.7 Revoluo Industrial: a Qualidade Controlada pelos Mestres e Supervisores


Embora a mquina a vapor j existisse, foi James Watt, engenheiro escocs, quem a tornou economicamente vivel. Em 1763, em Glasgow, enquanto consertava uma mquina a vapor inventada, em 1712, por Thomas Newcomen , Watt descobriu que poderia melhorar o seu projeto com a incluso de um condensador de vapor independente, inovao que duplicou o rendimento da mquina. Essa descoberta, que foi a grande impulsionadora da Revoluo Industrial, provocou uma
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exploso de demanda de produtos manufaturados e, consequentemente, um aumento incrvel na produo. Com a Revoluo Industrial, ocorreram mudanas radicais na administrao das empresas, que foram obrigadas a dividir o processo industrial em fases: marketing, concepo, projeto, aquisio, produo e comercializao. Comeou, dessa maneira, a aumentar o distanciamento entre o produtor e o consumidor, o que originou os primeiros problemas srios com a qualidade do produto. Apareceram os supervisores para controlar as atividades dos artesos, agora no mais donos de seus equipamentos e matria-prima, mas ainda possuidores da habilidade, experincia e conhecimento. Os artesos, que foram patres, transformaram-se em empregados e passaram a se preocupar apenas com a execuo dos seus servios, conforme determinado pelo supervisor, utilizando a matria-prima que lhes era fornecida pelo departamento de suprimento. A qualidade da matria-prima e do produto passou a ser responsabilidade do supervisor. Consequentemente, com o enorme aumento da produo, os artesos deram lugar aos operrios no especializados, que realizavam as tarefas determinadas pelo supervisor e pela gerncia. O conhecimento passou a ser propriedade da empresa. Estava criado o estgio extremo da relao capital/trabalho: o proprietrio fornecia o capital (instalaes, mquinas, matria-prima e tecnologia) e o trabalhador fornecia o seu trabalho.

1.8 Primeira Guerra Mundial: Qualidade Controlada pelos Inspetores nfase na Deteco de Defeitos
Com o grande aumento da demanda de material blico, os problemas com a falta da qualidade dos produtos cresceram de maneira assustadora, fazendo-se necessria a criao da figura do inspetor, que assumiu o papel do supervisor no controle da qualidade. Criada para evitar que produtos sem qualidade sassem das fbricas e fossem utilizados pelos clientes, a inspeo, com nfase no sucateamento dos produtos no conformes, deu origem a um raciocnio errneo: qualidade implicaria custo e, como consequncia, aumentaria o preo do produto final. Com a Primeira Guerra Mundial, a preocupao com a qualidade dos armamentos representava um fator estratgico, tornando-se, por isso, prioridade das naes. Afinal, a falta de qualidade refletia-se na falta de segurana. Os departamentos de compras governamentais passaram, ento, a exigir que seus fornecedores tivessem setores de inspeo desvinculados da produo, de modo que fosse assegurada a liberdade organizacional do controle da qualidade.
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Nessa poca, os inspetores examinavam 100% dos produtos liberados pela produo, implicando grandes custos para a empresa e tornando-se um gargalo da produo.

1.9 A Indstria Automobilstica e a Produo em Massa


No incio do sculo XX, surgiu a produo em massa, que revolucionou a organizao do trabalho e eliminou a produo artesanal. A indstria automobilstica, que at ento era totalmente artesanal, um timo exemplo dessa revoluo que mudou o mundo. Em 1913, Henry Ford descobriu que, se as tarefas de fabricao fossem divididas em pequenas operaes especializadas, poderia recrutar mo de obra no qualificada da regio rural, dar-lhe um pequeno treinamento e, assim, conduzir de maneira eficaz todas as tarefas de fabricao e montagem de um automvel. At recentemente, havia um feriado na indstria automobilstica em Detroit, criado para permitir que os trabalhadores retornassem regio rural e ajudassem os seus familiares na colheita. Ford acreditava que, com a produo em massa, logo os preos dos carros seriam reduzidos de tal maneira que os trabalhadores tambm poderiam comprar seus prprios carros. Fabricar produtos com qualidade, empregando-se um grande nmero de operaes especializadas, requer uma contnua superviso, alm de uma rigorosa inspeo dos produtos intermedirios e finais. Na produo artesanal de um automvel, o arteso recolhia todas as peas e ferramentas de que precisava, executava a complexa tarefa de ajuste e montagem de todo o veculo e, antes de entreg-lo pronto para a expedio, verificava seu trabalho. No havia necessidade de outra pessoa para inspecionar o produto final. Na produo em massa, o operrio da linha de produo tem apenas uma tarefa: apertar dois ou trs parafusos, ou colocar a roda esquerda dianteira em cada carro etc. No precisa se preocupar em solicitar peas, buscar ferramentas ou inspecionar o seu prprio servio. Para coordenar as tarefas dos operrios no qualificados, foram criadas novas funes executadas por especialistas. Surgiram assim batalhes de trabalhadores indiretos: mecnicos, inspetores da qualidade, especialistas em reparos, alm dos supervisores e engenheiros de produo. Como o custo de inspecionar 100% das peas e componentes era proibitivo, adotaram-se tcnicas sofisticadas de controle da qualidade, como, por exemplo, as tcnicas de amostragem.
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1.10 Controle Estatstico da Qualidade nfase no Processo


Na dcada de 1930, comearam a ser dados os primeiros passos para a criao do Controle Estatstico da Qualidade (CEQ) (v. Glossrio). Walter Shewhart, trabalhando para a Bell System, nos Estados Unidos, desenvolveu vrias tcnicas de controle estatstico da qualidade, sendo a mais importante a carta de controle estatstico de processo (v. Glossrio). Suas tcnicas, juntamente com as tcnicas de amostragem de dois colegas dos Laboratrios da Bell System, Dodge e de Romig, permitiram a realizao da inspeo por amostragem, em vez da inspeo 100%. Alm disso, o uso de cartas de controle estatstico tornou possvel prever quando um processo de produo sairia de controle e diagnosticar a ocorrncia de defeitos aleatrios ou sistemticos. A funo qualidade comeava a atingir o nvel de preveno de defeitos. Com as cartas de controle, as empresas passaram a cuidar tambm do processo e no somente do produto. Os estatsticos que cuidavam das cartas de controle da produo ganharam tanta importncia, que se criou um departamento independente, com o nome de controle da qualidade (v. Glossrio). O departamento de controle da qualidade, que acompanhava o processo atravs dos estatsticos, incorporou tambm as atividades de inspeo. Os problemas com a qualidade passaram a ser detectados preventivamente nas diversas fases do processo de fabricao, evitando-se que produtos no conformes fossem somente identificados quando submetidos inspeo aps o trmino do processo produtivo. Ainda como medida preventiva, adotou-se tambm o controle de qualidade sobre matrias-primas. Assim, problemas potenciais de produo podiam ser identificados com o uso das cartas de controle, o que permitia a tomada de aes preventivas de melhoria, evitando-se a fabricao de produtos fora das especificaes. A mudana de mentalidade dos consumidores dos anos 1940 tambm fez crescer a importncia do controle da qualidade dentro das empresas. Os consumidores, emergindo da Grande Depresso causada pelo colapso da Bolsa de Valores de Nova York, em 1929, davam preferncia a produtos durveis. A escassez de produtos, durante e imediatamente aps a Segunda Guerra Mundial, forou ainda mais o aumento da demanda de produtos durveis. A qualidade tornou-se um critrio essencial de vendas. A adoo das tcnicas de Controle Estatstico da Qualidade, criadas por Shewhart e seus colegas, foi muito lenta. Antes da Segunda Guerra Mundial, apenas doze empresas nos Estados Unidos as estavam adotando. As Foras Armadas Americanas, necessitando de grande quantidade de itens com rgidos requisitos de qualidade, exerceram o poder de compra do Estado por meio das seguintes aes:
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adoo de procedimentos cientficos de inspeo por amostragem; uso obrigatrio das tabelas oficiais de amostragem pelos fornecedores das Foras Armadas e, amplo programa de treinamento em estatstica para o pessoal da indstria blica e para o pessoal de compra das Foras Armadas. Muitos especialistas em estatstica participaram da concepo e execuo do programa de treinamento. Um dos nomes mais destacados era William Edwards Deming, especialista em amostragem e discpulo de Shewhart. A Segunda Guerra Mundial consagrou o controle estatstico da qualidade atravs dos rgos de controle da qualidade, criados por exigncia dos organismos de compra das foras armadas das grandes potncias mundiais. Os antigos livros e artigos chamam de Controle da Qualidade o departamento que, atualmente, conhecido como Controle do Processo (v. Glossrio). Durante os anos 1930 e 1940, muitas companhias implementaram mtodos de controle estatstico da qualidade e renomearam seus tradicionais departamentos de inspeo como departamentos de controle da qualidade. Como os mtodos estatsticos foram abandonados nos anos 1950 e 1960, esses departamentos voltaram tradicional atividade de inspeo, mas mantiveram os nomes de controle da qualidade. Quando o interesse pelos mtodos estatsticos renasceu nos anos 1970 e 1980, um novo nome, controle do processo, era necessrio, j que o termo original, controle da qualidade, estava associado inspeo (v. Glossrio).

1.11 Controle da Qualidade A Preveno de Defeitos


medida que as indstrias aumentavam em tamanho e sofisticao, a responsabilidade pela qualidade dilua-se nos diversos rgos especializados: o departamento de engenharia era responsvel pelas especificaes do produto e pelos critrios de aceitao, a produo se encarregava da fabricao e a inspeo era responsvel pelos testes e verificaes do produto final. Faltava uma coordenao entre os diversos rgos quanto responsabilidade pela qualidade. Dessa maneira, a qualidade, que era um trabalho de todos, acabava sendo um trabalho de ningum. O americano Armand V. Feigenbaum, em seu livro Quality Control, publicado em 1951, mostrava a necessidade da criao de um Departamento de Engenharia da Qualidade para cuidar exclusivamente da funo qualidade, com a atribuio de gerenciar o programa da qualidade da empresa. Segundo Feigenbaum, o Departamento de Engenharia da Qualidade deveria ter tambm a responsabilidade de assessorar os demais setores quanto ao tema
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qualidade e incentivar o treinamento para o controle da qualidade, alm de realizar atividades de controle da qualidade propriamente dita. A questo mais importante levantada por Feigenbaum no seu primeiro livro era: As empresas precisam dar mais nfase preveno do que correo de defeitos.

1.12 Confiabilidade Qualidade de Projeto


Durante a dcada de 1950, diversas empresas defrontaram-se com problemas de projeto e construo de sistemas complexos e com nveis de confiabilidade (v. Glossrio) bem superiores aos ento praticados. Com o advento da era espacial e nuclear, a importncia da qualidade de projeto aumentou muito. Os investimentos eram altos e o prestgio nacional estava em jogo. Algumas especialidades comearam a surgir visando preveno, deteco e correo de erros de projeto. As abordagens tradicionais de projeto e desenvolvimento de produtos logo provaram ser inadequadas: ndices de falhas dos equipamentos e sistemas eram inaceitveis. Surge assim a Engenharia da Confiabilidade. O conceito de confiabilidade teve sua origem na indstria aeronutica. Inicialmente, as comparaes entre projetos alternativos tendiam a ser puramente qualitativas. Porm, com o aumento do nmero de avies em operao, houve tambm um aumento gradual das informaes sobre o nmero de ocorrncias de falhas de sistemas em um dado nmero de avies, em um perodo de tempo determinado. No decorrer da dcada de 1960, a anlise da confiabilidade passou a ser usada de forma rotineira em, praticamente, todas as indstrias de ponta. Os motivos para a introduo da confiabilidade na anlise de projetos variaram de indstria para indstria. Algumas, como, por exemplo, as dos setores eltrico e eletrnico, buscavam fundamentalmente fornecer aos usurios produtos mais confiveis, visando aumentar suas vendas. Outras, como a indstria nuclear, de petrleo e petroqumica, procuravam diminuir o nmero de acidentes em suas instalaes por meio de anlises de confiabilidade, reduzindo perdas econmicas e riscos operacionais ou pblicos. Hoje, a confiabilidade representa um estgio avanado na rea da qualidade de projeto de equipamentos e sistemas.

1.13 Programas Motivacionais


Ainda nos anos 1960, surgiram os programas motivacionais chamados de zero defeito. Promovidos especialmente pelos fornecedores do governo americano, baseavam-se na filosofia de que a adequada motivao dos trabalhadores eliminaria defeitos.
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Na mesma poca (1962), surgiram, no Japo, os crculos de controle da qualidade, originalmente voltados para o estudo de problemas relativos qualidade. Mais tarde, passaram a tratar de problemas ligados produtividade, custo, segurana etc. O crescimento dos crculos de Controle da Qualidade no Japo foi fantstico. Em meados de 1972, os japoneses estimavam em meio milho o nmero de crculos em funcionamento, envolvendo, aproximadamente, cinco milhes de pessoas. O nmero de projetos desenvolvidos na sua primeira dcada de existncia foi estimado em cinco milhes, representando uma economia de recursos da ordem de cinco mil dlares por projeto.

1.14 Garantia da Qualidade


Com o trmino da Segunda Guerra Mundial, principalmente no final da dcada de 1950, o recrudescimento da Guerra Fria entre Oriente e Ocidente fez com que a questo qualidade ganhasse uma importncia vital. Era iminente uma guerra nuclear entre os Estados Unidos da Amrica do Norte e a Unio Sovitica. Estudos mostravam que os problemas da falta da qualidade eram causados em 80% dos casos por falhas gerenciais e no por falhas tcnicas. As empresas sempre se preocuparam com a qualidade no cho de fbrica, esquecendo-se de que os grandes problemas surgiam das falhas de comunicao entre os diversos rgos da empresa e entre os diversos nveis hierrquicos. Assim, os rgos de compra do governo dos Estados Unidos e demais pases da Organizao do Tratado do Atlntico Norte (OTAN) passaram a exigir dos seus fornecedores a implementao de Programas de Garantia da Qualidade (v. Glossrio), atualmente chamados de Sistemas da Qualidade. Na verdade, a Garantia da Qualidade resultou da aplicao conjunta da teoria de sistemas e dos princpios do Controle Total da Qualidade (v. Glossrio). GQ = AQ + CQ GQ Garantia da Qualidade AQ Administrao da Qualidade CQ Controle da Qualidade A Garantia da Qualidade assegura ao cliente que o fornecedor tem capacidade de atender a todos os requisitos tcnicos e organizacionais exigidos nas normas e nos contratos de fornecimento. Tambm prov ao fornecedor a confiana de que sua empresa poder atender a todos os requisitos do contrato e das normas aplicveis. A Garantia da Qualidade est ligada, portanto, a uma transao comercial entre duas partes. uma exign40
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cia do cliente e, sendo uma medida imposta, sofre restries quanto ao grau de envolvimento do fornecedor e de seus funcionrios. A Garantia da Qualidade foi tambm aplicada pelos programas espaciais e pelo Programa Nuclear da Fora Naval Norte-Americana nos primeiros porta-avies e submarinos nucleares, visando confiabilidade (v. Glossrio) necessria para misses bem-sucedidas. Um Programa de Garantia da Qualidade (v. Glossrio) detalhado foi aplicado de maneira pioneira na tecnologia de energia nuclear, quando, em dezembro de 1967, a American Society of Mechanical Engineer (ASME) publicou um adendo Seo III do Cdigo ASME, instituindo um programa de garantia da qualidade para fabricantes de componentes nucleares. Em abril de 1969, a U.S. Atomic Energy Commission (AEC) passou a exigir dos proprietrios de usinas nucleares a apresentao de Programas de Garantia da Qualidade. Esses programas devem fazer parte do relatrio da anlise preliminar de segurana, a ser submetido AEC para concesso de licena para construo de usinas nucleares. Oficialmente, essa exigncia tornou-se obrigatria em junho de 1970. Em 1973, a prpria ASME estendeu os requisitos de programas da qualidade s Sees I (Caldeiras de Fora), Seo IV (Caldeiras de Aquecimento) e Seo VIII e X (Vasos de Presso). Embora os requisitos do programa exigido pela ASME para a rea nuclear e convencional sejam idnticos, a rea no nuclear no requer documentao to extensa nem auditoria (v. Glossrio). A ASME denominou a verso mais simplificada como Sistema de Controle da Qualidade. Como se v, a adoo de programas formais de garantia da qualidade nos Estados Unidos decorreu mais por imposies legais do que por razes de mercado.

1.15 Controle Total da Qualidade


Os conceitos de Feigenbaum, que preconizavam a criao de um Departamento de Engenharia da Qualidade para cuidar, exclusivamente, da funo qualidade, continuaram evoluindo e, em 1961, foi lanada uma verso atualizada do seu primeiro livro, publicado em 1951, com um novo ttulo: Total Quality Control Engineering and Management. Nesse segundo livro, Feigenbaum j defendia o conceito do Controle Total da Qualidade (v. Glossrio), que envolve de maneira sistmica todos os rgos da empresa, passando pelo marketing, projeto, desenvolvimento, aquisio, fabricao, inspeo e testes, expedio, instalao e assistncia tcnica. No Controle Total da Qualidade, a nfase no planejamento de todas as etapas de produo, incluindo os fornecedores, adotando-se medidas preventivas tanto na administrao como na produo.
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O TQC de Feigenbaum tem como pedra fundamental uma definio de qualidade em que o interesse do cliente o ponto de partida: Quem estabelece a qualidade o cliente e no os engenheiros nem o pessoal de marketing ou a alta administrao. A qualidade de um produto ou servio pode ser definida como o conjunto total das caractersticas de marketing, engenharia, fabricao e manuteno do produto ou servio que satisfaam s expectativas do cliente. Portanto, para Feigenbaum, qualidade no simplesmente a conformidade com as especificaes, a ser verificada apenas por meio de inspeo. A qualidade tem de ser embutida no produto ou servio desde o comeo, a partir dos desejos e interesses do cliente. Segundo o princpio bsico do Controle Total da Qualidade, no cada fase isoladamente que contribuir para a qualidade e o custo final do produto, mas a contribuio parcial de cada uma delas. A qualidade do produto final depende, ento, de um esforo gerencial conjunto muito grande, em funo das complexidades multidisciplinares existentes em cada empresa. necessrio que seja desenvolvida uma mentalidade voltada para a qualidade do produto ou servio em todos os nveis organizacionais e em todas as disciplinas e especialidades, de um modo amplo e participativo. fundamental que essa nova mentalidade seja adotada de modo que cada membro da empresa, desde a gerncia de alto nvel at o funcionrio que trabalha na linha de produo, esteja pessoalmente envolvido com o controle da qualidade. Nada mais natural, ento, que o comeo de tudo seja emanado da alta administrao que, em ltima anlise, decide os rumos que uma empresa deve tomar. Zelar pela qualidade de um produto ou servio funo de todos na empresa. Portanto, necessrio definir, de forma clara e objetiva, a participao de cada funcionrio no que diz respeito qualidade. Caso contrrio, corre-se o risco de haver diluio de responsabilidade como a qualidade funo de todos, ela pode rapidamente tornar-se uma funo de ningum. A preocupao com a qualidade passou a ser de toda a empresa e no somente do cho de fbrica. Feigenbaum, em 1983, publicou a terceira edio do seu livro Total Quality Control, no qual j introduzia conceitos de teoria de sistemas aos princpios de Controle Total da Qualidade. O TQC de Feigenbaum serviu de base para o famoso controle da qualidade japons, tambm conhecido como Qualidade Total.
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1.16 Controle da Qualidade no Japo


Antes da Segunda Guerra Mundial, os produtos japoneses eram famosos por seus preos baixos e sua m qualidade. Logo aps o trmino da Segunda Guerra Mundial, em 1946, durante a ocupao do Japo, os Estados Unidos impuseram indstria japonesa de telecomunicaes a aplicao do controle estatstico da qualidade (v. Glossrio). Com a finalidade de resolver a situao catica em que se encontravam os servios de comunicaes, enviaram para aquele pas tcnicos especialistas em controle estatstico da qualidade. Entre esses tcnicos, estavam William Edwards Deming e Joseph M. Juran, que trabalharam na Western Electric, subsidiria da AT&T Bell Laboratories, e ex-alunos de estatstica de Walter A. Shewhart, criador das cartas de controle e do controle estatstico da qualidade. A Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), que se tornou o centro das atividades de controle da qualidade do Japo, designou Kaoru Ishikawa, um engenheiro recm-formado que lecionava na Faculdade de Engenharia, para acompanhar Deming e Juran. Deming, Juran e Ishikawa foram os responsveis pela grande transformao que o Japo sofreu depois da Segunda Guerra Mundial com a aplicao, em toda a indstria, dos conceitos do controle da qualidade japons. Em 1949, foi criado, pela JUSE, o Grupo de Pesquisa para Controle da Qualidade (QCRG) (v. Glossrio) com o objetivo de promover o controle da qualidade na indstria japonesa, visando modernizao do pas, bem como melhoria da qualidade de vida do povo japons. O resultado desse trabalho foi o aparecimento do chamado estilo japons de controle da qualidade. O Grupo de Pesquisa estabeleceu duas consideraes bsicas: uma vez que a indstria faz suas avaliaes com base em dados, os mtodos estatsticos deveriam ser amplamente disseminados, e no tendo grandes reservas de recursos naturais, o Japo deveria recorrer importao de matria-prima; para obter as divisas necessrias para essa importao, deveria exportar bons produtos a preos baixos, o que s seria possvel com uma agressiva aplicao do Controle da Qualidade, incluindo-se as tcnicas de controle estatstico. Atravs de educao e treinamento intensivos, utilizando inclusive especialistas estrangeiros, como Deming e Juran, o Controle Estatstico da Qualidade foi amplamente aplicado no Japo. Porm, alguns problemas graves persistiam: a normalizao progrediu com o Controle da Qualidade, porm as normas no estavam sendo totalmente adotadas, eram documentos meramente formais, resultando em um controle da qualidade formal;
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como os mtodos de controle estatstico foram ensinados em larga escala, muitos trabalhadores japoneses reclamaram da dificuldade de sua utilizao, e o Controle da Qualidade estava ainda confinado s fbricas. No havia envolvimento da alta gerncia com a qualidade e nem mesmo do pessoal administrativo, de vendas e de projeto. Para superar as dificuldades de envolvimento da gerncia com a qualidade, em 1954 foi promovida uma srie de palestras, proferidas por Joseph M. Juran, abordando o importante papel da alta e mdia gerncia no Controle da Qualidade. No fim da dcada de 1950, j comeava a surgir uma nova forma de Controle da Qualidade, denominada Garantia da Qualidade (v. Glossrio) durante o desenvolvimento de um novo produto. Uma grande campanha de rdio e televiso foi utilizada, desde 1956, para treinamento de lderes nas fbricas japonesas. Em 1962, foram lanados os Crculos de Controle da Qualidade. Na Conferncia Internacional de Controle da Qualidade em Tquio, em 1969, o mundo tomou conhecimento da nova abordagem japonesa sobre a questo da qualidade. O conceito japons de Garantia da Qualidade evoluiu, percorrendo trs estgios: 1. Garantia da Qualidade orientada para a inspeo considerava apenas a inspeo aps a fabricao. 2. Garantia da Qualidade orientada para o controle do processo a qualidade do produto deveria ser assegurada atravs do controle da produo, em vez de inspeo aps a fabricao. Faa a qualidade no estgio de produo. Esse mtodo isolado tambm se revelou insuficiente para assegurar a qualidade. Se o projeto fosse ruim, seu simples controle do processo no resultaria em um produto de qualidade. Se o material fosse selecionado incorretamente, o produto poderia falhar. Como os dois estgios isolados se mostraram insuficientes, no final da dcada de 1950 os japoneses adotaram o terceiro e atual estgio. 3. Garantia da Qualidade durante o desenvolvimento do novo produto idntica abordagem da confiabilidade (v. Glossrio). Envolve a anlise de projetos e dos resultados dos testes a cada estgio, passando pelo planejamento, projeto, produo experimental, compras, vendas e assistncia tcnica. Alm disso, antes da produo em larga escala, feita uma anlise da qualidade e do resultado dos diversos testes de confiabilidade. Dessa forma, todos os segmentos da empresa, inclusive marketing, planejamento, engenharia, produo e pesquisa, devem estar envolvidos no Controle da Qualidade. O modelo japons de desenvolvimento do Controle da Qualidade alcanou maior sucesso que o modelo americano e ocidental em funo de fatores culturais e
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religiosos, modo de organizao dos sindicatos, sistema de remunerao dos trabalhadores, relao entre fabricantes e montadoras, incentivos do governo etc.

1.17 Sistemas da Qualidade: Globalizao e Normas ISO 9000


Com a globalizao da economia, a partir de 1973, tornou-se imperativa a uniformizao dos sistemas da qualidade adotados pelos diversos pases. Para tal, seria necessria a criao de normas internacionais sobre requisitos de sistemas da qualidade. A International Organization for Standardization (ISO), criada em 1947, uma organizao internacional, privada e sem fins lucrativos, da qual participam 162 pases. Dividida em 210 Comits Tcnicos (TCs) que cuidam da normalizao especfica de cada setor da economia, a ISO elabora normas internacionais sobre produtos e servios. A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), frum nacional de normalizao voluntria, membro fundador da ISO e representa o Brasil naquela organizao. Desde 1979, quando formou o Technical Committee (TC) 176 para tratar da Gesto e Garantia da Qualidade, a ISO vinha se preocupando com o aumento das exigncias dos diferentes mercados mundiais que, acompanhadas pelo surgimento de sistemas nacionais de garantia a consumidores, estavam gerando obstculos ao crescimento do comrcio internacional. Iniciou-se, ento, no mbito do TC-176, um processo de elaborao de normas para harmonizao dos requisitos dos sistemas da qualidade, utilizando-se como referncia a norma britnica BS-5750 e a norma canadense Z-299. Em 1987, como resultado dos trabalhos daquele comit tcnico, foram aprovadas as cinco normas ISO 9000, criadas para facilitar o comrcio internacional, j que cada empresa tinha o seu sistema de qualidade particular. A ISO 9000-1 e a ISO 9000-2 eram normas para a seleo das demais normas da srie, compreendendo tambm aspectos conceituais relativos qualidade. A ISO 9001 inclua requisitos de sistema da qualidade (v. Glossrio) desde o projeto do produto at a assistncia tcnica; a ISO 9002 era aplicvel nas situaes em que o projeto no era elaborado pelo fornecedor e a ISO 9003, quando o fornecedor somente tinha que demonstrar sua capacidade na realizao de inspeo e ensaios dos produtos acabados. Na ABNT, o comit tcnico equivalente ao TC-176 o Comit Brasileiro da Qualidade (CB-25), responsvel pela elaborao das Normas NBR ISO 9000, normas brasileiras similares s Normas ISO 9000. Com a finalidade de contribuir e influir na elaborao das Normas ISO 9000, o CB-25 envia representantes brasileiros para participarem dos trs subcomits do TC-176. Dessa maneira, o CB-25 no se res45
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tringe simplesmente a traduzir as normas, pois participa ativamente de sua concepo e elaborao, levando em conta as necessidades e dificuldades dos pases em desenvolvimento, que no tm o ingls como lngua verncula. A formao do Mercado Comum Europeu foi decisiva no processo de difuso das Normas ISO 9000. A principal motivao desse movimento foi facilitar o livre comrcio e reduzir os custos de transao implcitos nas trocas comerciais, nas quais estivessem presentes atributos de qualidade (v. Glossrio), regras e reconhecimento de ensaios, testes, avaliaes e procedimentos de certificao. A criao das Normas ISO 9000 possibilitou tambm a certificao uniforme de sistemas da qualidade das empresas por organismos de certificao independentes, eliminando a necessidade de as empresas serem avaliadas por cada um dos seus clientes. Com a certificao independente, ficou mais gil e mais prtica a qualificao dos fornecedores de uma empresa. A certificao de sistemas da qualidade difere da certificao de produtos. Enquanto a certificao de sistemas o resultado da verificao da conformidade aos requisitos e procedimentos de gesto das normas, a certificao de produtos atesta o atendimento das caractersticas especficas de um produto. Para a certificao de produtos necessria a realizao de testes e ensaios nos produtos, o que exige laboratrios capacitados. O tratamento sistmico da gesto da qualidade existente em organizaes que adotam a ISO 9001, a princpio, garante que as necessidades e expectativas dos clientes, expressas de maneira explcitas ou implcitas, so atendidas plenamente. O objetivo principal das normas de sistema da qualidade disciplinar os sistemas organizacionais e gerenciais, a partir dos quais produtos e servios so concebidos, projetados, fabricados e comercializados. Apesar de as normas no garantirem a qualidade da tecnologia empregada ou a capacidade de inovao da empresa, os sistemas de gesto tm como objetivo principal atender aos requisitos para aumentar continuamente a satisfao do cliente. De nada adianta ter um sistema da qualidade que atenda aos requisitos da ISO 9001 se o resultado final no atender s necessidades e expectativas do cliente. Portanto, o resultado do sistema da qualidade importante. A Norma ISO 9001, por estabelecer os requisitos mnimos que devem estar presentes nos sistemas da qualidade das empresas, pode ento desempenhar importante papel estratgico para o aprimoramento da gesto empresarial. Atravs dela, as empresas podem demonstrar que comercializam produtos ou servios com qualidade assegurada. Conforme pesquisa realizada pela ISO, em 31 de dezembro de 2008, exis46
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tiam, em um total de 176 pases, 982.832 sistemas da qualidade certificados de acordo com as Normas ISO 9001:2000 (http://www.iso.org/iso/pressrelease. htm?refid=Ref1274). Dados da ABNT CB-25 registravam, em 22 de maio de 2010, a existncia, no Brasil, de 7.853 unidades de negcios com sistemas da qualidade certificados conforme a NBR ISO 9001 (5.774 conforme NBR ISO 9001:2000 e 2.079 conforme NBR ISO 9001:2008). (http://www.abntcb25.com.br/cert9000.html).

RELAO DAS NORMAS DE GESTO DA QUALIDADE ELABORADAS PELO ABNT/CB-25 ABNT NBR ISO 9000
Documentos normativos brasileiros, vlidos

Documentos Normativos
ABNT NBR ISO 9000:2005 ABNT NBR ISO 9001:2008 ABNT NBR ISO 9004:2000 ABNT NBR ISO 10002:2005 ABNT NBR ISO 10005:2008 ABNT NBR ISO 10006:2006 ABNT NBR ISO 10007:2005 ABNT NBR ISO 10012:2004 ABNT ISO/TR 10013:2002 ABNT ISO/TR 10014:2000 ABNT NBR ISO 10015:2001 ABNT ISO/TR 10017:2005 ABNT ISO/TR 10019:2007 ABNT NBR ISO 19011:2002 Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio Sistemas de gesto da qualidade Requisitos Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho Gesto da Qualidade Satisfao de clientes Diretrizes para o tratamento de reclamaes nas organizaes Gesto da qualidade Diretrizes para planos da qualidade Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para a gesto da qualidade em empreendimentos Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para a gesto de configurao Sistemas de gesto de medio Requisitos para o processo de medio e equipamento de medio (Anula as normas NBR ISO10012-1 e NBR ISO 10012-2) Diretrizes para a documentao de sistema de gesto da qualidade Diretrizes para gesto de aspectos econmicos da qualidade Gesto da qualidade Diretrizes para treinamento Guia sobre tcnicas estatsticas para a ABNT NBR ISO 9001:2000 Diretrizes para seleo de consultores de sistema de gesto da qualidade Diretrizes para auditorias de sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental
ABNT NBR ISO 9001:2008 = ISO 9001:2008 ABNT ISO/TR 10017:2005 = ISO/TR 10017:2005

FONTE: http://www.abntcb25.com.br/ (03/05/2010) ISO/TR : Technical Report (Relatrio Tcnico)

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A Evoluo da Qualidade no Mundo

RELAO DAS NORMAS DE AVALIAO DA CONFORMIDADE ELABORADAS PELA ABNT/CB-25 RELAO DAS NORMAS DE AVALIAO DA CONFORMIDADE Documentos Normativos brasileiros, vlidos ELABORADAS PELA ABNT/CB-25
Documentos normativos brasileiros, vlidos

Documentos Normativos Documentos Normativos

ABNT ISO/IEC Guia 2:1998 ABNT ISO/IEC Guia 2:1998 ABNT ISO/IEC Guia 7:1994 ABNT ISO/IEC Guia 7:1994

Normalizao e atividades correlatas Vocabulrio geral Normalizao e atividades correlatas Vocabulrio geral Diretrizes para elaborao de normas adequadas ao uso em avaliao de Diretrizes para elaborao de normas adequadas ao uso em avaliao de conformidade conformidade ABNT ISO/IEC Guia 23:1993 Mtodos de de indicao indicao de de conformidade conformidade com com normas normas para para sistemas sistemas de de certificao certificao ABNT ISO/IEC Guia 23:1993 Mtodos por terceira terceira parte parte por ABNT ISO/IEC ISO/IEC Guia Guia 27:1993 27:1993 Diretrizes para para aes aes corretivas corretivas a a serem serem adotadas adotadas por por um um organismo organismo de de certificao certificao ABNT Diretrizes no caso de uso indevido de sua marca de conformidade ABNT ISO/IEC ISO/IEC Guia Guia 28:2005 28:2005 Avaliao de de conformidade conformidade Diretrizes ABNT Avaliao Diretrizes sobre sobre um um sistema sistema de de certificao certificao de de produtos por terceira parte ABNT ISO/IEC ISO/IEC Guia Guia 43 43 Parte Parte 1:1999 1:1999 Ensaios Ensaios de de proficincia proficincia por por comparaes comparaes interlaboratoriais interlaboratoriais Parte ABNT Parte 1: 1: Desenvolvi Desenvolvimento e operao de programas de ensaios de proficincia ABNT ISO/IEC ISO/IEC Guia Guia 43 43 Parte Parte 2:1999 2:1999 Ensaios Ensaios de de proficincia proficincia por por comparaes comparaes interlaboratoriais interlaboratoriais Parte ABNT Parte 2: 2: Seleo Seleo e e uso de programas de ensaios de proficincia por organismos de credenciamento de laboratrios ABNT ISO/IEC Guia 53:2006 Avaliao de conformidade Orientao sobre o uso de sistema de gesto da qualidade de uma organizao na certificao de produto ABNT ISO/IEC Guia 59:1994 Cdigo de boas prticas para normalizao ABNT ISO/IEC Guia 60:2005 Avaliao de conformidade Cdigo de boas prticas ABNT ISO/IEC Guia 65:1997 Requisitos gerais para organismos que operam sistemas de certificao de produtos ABNT ISO/IEC Guia 67:2005 Avaliao de conformidade Fundamentos de certificao de produtos ABNT ISO/IEC Guia 68:2004 Convnios para reconhecimento e aceitao de resultados de avaliao da conformidade ABNT NBR ISO/IEC 17000:2005 Avaliao de conformidade Vocabulrio e princpios gerais ABNT NBR ISO/IEC 17011:2005 Avaliao de conformidade Requisitos gerais para os organismos de acreditao que realizam acreditao de organismos de avaliao de conformidade ABNT NBR ISO/IEC 17020:2006 Critrios gerais para funcionamento de diferentes tipos de organismos que executam inspeo ABNT NBR ISO/IEC 17021:2007 Avaliao de conformidade Requisitos para organismos que fornecem auditoria e certificao de sistemas de gesto ABNT NBR ISO/IEC 17024:2004 Avaliao de conformidade Requisitos gerais para organismos que realizam certificao de pessoas ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005 Requisitos gerais para competncia de laboratrios de ensaio e calibrao ABNT NBR ISO/IEC 17030:2005 Avaliao de conformidade Requisitos gerais para marcas de conformidade de terceira parte ABNT NBR ISO/IEC 17040-1:2007 Avaliao de conformidade Requisitos gerais para avaliao, entre seus pares, de organismos de avaliao de conformidade e organismos de acreditao ABNT NBR ISO/IEC 17050 1:2005 Avaliao de conformidade Declarao de conformidade de fornecedor Parte 1: Requisitos gerais ABNT NBR ISO/IEC 17050-2:2005 Avaliao de conformidade Declarao de conformidade de fornecedor Parte 2: Documentao de suporte
FONTE: http://www.abntcb25.com.br/ (03/05/2010) IEC International Eletrotechnical Comission

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Movimento da Qualidade no Brasil

Documentos Normativos
Proj 25:000.05-007 Sistemas de gesto da qualidade Requisitos particulares para aplicao da ABNT NBR ISO 9001 na gesto municipal

FONTE: http://www.abntcb25.com.br/ (03/05/2010)

Documentos normativos internacionais, em elaborao pelo ISO/TC 176 com a participao brasileira

SC1/WG1 SC2/WG18 SC3/WG 12 SC3/WG 13 SC3/WG 14 SC3/WG15 SC3/WG16

ISO 9000 (rev) Terms and Definitions ISO 9004 (rev) Quality management systems Managing for Sustainable Success ISO 10001 ISO 10003 ISO 10004 ISO 10018 ISO 10019 Quality Management Customer satisfaction Guidelines on codes of conduct Quality Management Customer satisfaction Guidelines on external disputes resolution Quality Management Customer satisfaction Monitoring and measuring of customer satisfaction Quality Management Guidelines on people involvement and competences Quality Management Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing

WD

+ + + + + + +

FONTE: http://www.abntcb25.com.br/ (03/05/2010) WD Working Draft (Projeto do Grupo de Trabalho) CD Committee Draft (Projeto do Comit Tcnico) DIS Draft International Standard (Projeto de Norma Internacional) FDIS Final Draft International Standard (Projeto Final de Norma Internacional) IS International Standard (Norma Internacional) TS Technical Specification (Especificao Tcnica para Setores Especficos) SC Sucomit WG Working Group (Grupo de Trabalho) AHG Ad Hoc Group (Grupo designado para uma tarefa especfica)

CD DIS FDIS IS
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Working Groups

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A Evoluo da Qualidade no Mundo

Anlise GAT Votao Publicao

Elaborao

Documentos normativos brasileiros, em elaborao para a aplicao da NBR ISO 9001 em Setores Especficos

RELAO DAS NORMAS DE AVALIAO DA CONFORMIDADE EM ELABORAO ISO/IEC


Documentos normativos internacionais, em elaborao pelo ISO/CASCO, com a participao brasileira

CASCO/WG21 CASCO/WG23

ISO/IEC 17021 - Part 2 ISO PAS 17005

Conformity assessment requirements for third party auditing of management systems Conformity assessment Use of management systems in conformity assessment Principles and requirements Guidelines for corrective action to be taken by a certification body in the event of misuse of its mark of conformity Proficiency testing by interlaboratory comparisons Part 1: Development and operation of proficiency testing schemes and Part 2: Selection and use of proficiency testing schemes by laboratory accreditation bodies Conformity assessment Requeriments for bodies providing certification of products, processes and services.

CASCO/WG27

ISO/IEC 17007

CASCO/WG28

ISO/IEC 17043

CASCO/WG27

ISO/IEC 17065

FONTE: http://www.abntcb25.com.br/ (03/05/2010) IEC International Eletrotechnical Comission CASCO Comit de Avaliao da Conformidade da ISO PAS Publicly Available Specification (Especificao Disponvel Publicamente especificao para um produto de rpida obsolescncia, que no comporta os trmites normais usados para aprovao de uma norma internacional).

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Movimento da Qualidade no Brasil

WD CD DIS FDIS IS
+ + + + +

Working Groups

Documentos Normativos

Documentos normativos brasileiros, vlidos, para a aplicao da NBR ISO 9001 em Setores Especficos

Documentos Normativos
ABNT NBR 14919:2002 Sistemas de gesto da qualidade Setor farmacutico Requisitos especficos para aplicao da ABNT NBR ISO 9001:2000 em conjunto com as prticas de fabricao para a indstria farmacutica (BPF) Sistemas de gesto da qualidade Requisitos particulares para aplicao da ABNT NBR ISO 9001:2000 para empresas de servios de conservao de energia (ESCO)

ABNT NBR 15075:2004

ABNT NBR ISO/TS 16949:2004 Sistemas de gesto da qualidade Requisitos particulares para aplicao da ABNT NBR ISO 9001:2000 para organizaes de produo automotiva e peas de reposio pertinentes ABNT NBR 15419:2006 Sistemas de gesto da qualidade Requisitos particulares para a aplicao da ABNT NBR ISO 9001:2000 para as organizaes educacionais
TS TECHNICAL SPECIFICATION

FONTE: http://www.abntcb25.com.br/ (03/05/2010)

1.18 Prmios Nacionais da Qualidade


Nos ltimos anos, inmeros pases instituram premiaes como estmulo e tambm como reconhecimento s empresas que se distinguem na gesto da qualidade de produtos e servios (v. Glossrio). O esforo dessas naes para garantir o aumento da competitividade de suas empresas tem como ponto comum o estabelecimento de referenciais de excelncia, necessrios premiao. A experincia do Japo, com o Prmio Deming, e dos Estados Unidos, com o Prmio Malcolm Baldrige, na conscientizao para a gesto da qualidade, tem servido de estmulo e base para que outros pases criem os seus prprios prmios nacionais. Para que seja avaliado o progresso da estratgia de melhoria da qualidade, muitas empresas esto fazendo autoavaliao utilizando os critrios de prmios nacionais. Atravs desses critrios de excelncia, todos os pontos com oportunidades de melhoria na empresa so identificados e aes corretivas e preventivas so implementadas. Segundo tais critrios, a autoavaliao tem gerado um aumento de motivao nos funcionrios de todas as reas, atravs do trabalho em equipe, sempre com o objetivo de tornar a empresa uma empresa classe mundial. No Brasil, seguindo essa tendncia mundial, foi criado, em 6 de maio de 1991, o Prmio Nacional da Qualidade, com o objetivo de incentivar os melhores modelos de gesto da qualidade.
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A Evoluo da Qualidade no Mundo

Na mesma linha, desde 1994, o Governo Federal Brasileiro criou o Prmio da Qualidade do Governo Federal (PQGF), atualmente denominado Prmio Nacional da Gesto Pblica, estimulando as organizaes pblicas a investirem em aes de melhoria da gesto.

1.19 Avaliao da Conformidade


Quando as normas de sistema de gesto da qualidade foram elaboradas, tinha-se em mente apenas a relao contratual entre o cliente e seu fornecedor. Porm, com a globalizao da economia, tornou-se necessria uma forma sistematizada de propiciar confiana na conformidade de produtos, servios, processos, sistemas e pessoas a requisitos normativos. A avaliao da conformidade, tratada sistemicamente, lana mo de tradicionais tcnicas de gesto da qualidade, como inspees, ensaios, amostragem e auditorias, para analisar o atendimento a requisitos pr-estabelecidos em normas e regulamentos, para cada produto, processo, servio ou profissional em avaliao. A implantao de programas de avaliao da conformidade tem por objetivo propiciar confiana para a sociedade de que sistemas, processos, pessoas, produtos e servios atendam aos requisitos especificados. As diversas formas de demonstrar aos consumidores que o produto ou servio foi submetido a uma avaliao da conformidade e atende aos requisitos especificados so: certificado da conformidade, marca, licena, documentos contendo a declarao da conformidade, etiquetas informativas e selos. Alm da certificao de Sistemas de Gesto da Qualidade, hoje as empresas esto procurando a certificao de Sistema de Gesto Ambiental, Segurana e Sade Ocupacional e Responsabilidade Social. As empresas com maior viso gerencial j esto adotando os Sistemas Integrados de Gesto. A avaliao da conformidade, quando feita por uma terceira parte, ou seja, um agente que atua entre o fornecedor e o consumidor, demanda a necessidade de se avaliar a competncia desta terceira parte. a chamada acreditao. O Inmetro comeou a praticar a acreditao de organismos de certificao no final dos anos 80 e incio dos anos 90 do sculo XX, acompanhando a tendncia internacional e a crescente demanda de avaliao da conformidade de carter voluntrio e compulsrio.

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Movimento da Qualidade no Brasil

2 | A Evoluo da Qualidade no Brasil

2.1 A Produo Industrial no Brasil


A base da economia brasileira no final do sculo XIX e incio do sculo XX era a agricultura, e o produto-chave, o caf, responsvel por mais de 50% do valor das exportaes. Alm do caf, exportvamos tambm cacau, acar, algodo e borracha, que era a matria-prima essencial nas operaes de guerra. Com a Primeira Guerra, nossas exportaes de caf caram bastante e, apesar do aumento das exportaes da borracha, o Brasil enfrentou sria crise financeira, recuperando-se nas dcadas de 1920 e 1930, quando aumentou suas exportaes cafeeiras que atingiram 69,5% das exportaes brasileiras em 1930. J na segunda metade do sculo XIX, o Brasil comeou a industrializar-se, embora sem o apoio do governo interessado na produo agrcola e de forma bastante tmida. Durante a Primeira Guerra Mundial (1914-1918), com a falta de produtos importados, que no eram mais produzidos pela Europa para exportao, o Brasil passou realmente a acelerar seu processo de industrializao, que comeou com a indstria txtil.
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A Evoluo da Qualidade no Brasil

Quando a crise econmica de 1929 abalou a hegemonia do caf, o governo adotou uma poltica protecionista para a indstria, apesar da oposio dos grandes fazendeiros de caf, que preferiam a situao anterior, ou seja, a de um pas essencialmente agrcola. Nessa poca, em So Paulo, houve um surto industrial que favoreceu a implantao de vrias fbricas de tecidos, calados e chapus.

2.2 A Qualidade na Indstria Automobilstica do Brasil


O Brasil, que, at a Segunda Guerra Mundial, era um pas essencialmente agrcola, no passou por todas as etapas de evoluo da qualidade por que passaram a Europa e os Estados Unidos. No perodo ureo de nossas atividades agrcolas final do sculo XIX e incio do sculo XX formaram-se grandes riquezas no Norte e Nordeste (principalmente em Pernambuco e Bahia) e no Sudeste (na regio do Vale do Paraba, no Rio de Janeiro, e nas regies Norte e Noroeste de So Paulo). Os grandes fazendeiros e usineiros de acar importavam os seus carros dos Estados Unidos e Europa. Alberto Santos-Dumont, o primeiro importador de veculo motorizado, importou, em 1891, um automvel da marca Peugeot. O conde Francisco Matarazzo, a mais expressiva liderana industrial da poca, alm de ser proprietrio de uma limousine da marca Fiat, ainda era seu revendedor exclusivo no Brasil. A Ford Company inaugurou a indstria automobilstica no Brasil com a fundao, em 24 de abril de 1919, da Ford do Brasil. Em 1 de maio daquele ano era montado o primeiro carro no Pas o Ford modelo T. Em 1921, foi instalada pela Ford a primeira linha de montagem de veculos em srie no Brasil. A General Motors, em 1923, tambm instalou uma linha de montagem, mas produzindo somente veculos comerciais. A mo de obra do setor automobilstico, a exemplo do que ocorreu nos Estados Unidos, no era qualificada, mas formada por colonos das fazendas de caf (imigrantes italianos e espanhis) que, em virtude da crise da cultura cafeeira, a partir de 1930, comearam a migrar para a capital paulista procura de emprego. A crise econmica do caf desestimulou o crescimento das importaes de veculos e no permitiu tambm que fossem criadas as condies para o desenvolvimento da produo de automotores no Brasil. No havia indstria siderrgica e as metalrgicas estavam voltadas para a produo de peas de reposio das mquinas da indstria txtil, mquinas de beneficiar caf, equipamentos de usinas de acar, implementos agrcolas e utenslios domsticos, entre outros produtos simples. As mquinas e equipamentos mais sofisticados
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Movimento da Qualidade no Brasil

eram importados, inclusive as locomotivas, que eram essenciais para o escoamento do caf, nossa principal riqueza naquela poca. Com a Segunda Guerra Mundial cessaram as importaes de veculos. Como no havia peas de reposio, surgiram as pequenas oficinas artesanais, que deram origem ao setor nacional de autopeas. Com o fim da guerra, a febre de importaes de veculos, decorrente de demanda por longo tempo reprimida, gerou, em 1947, um desequilbrio da balana de pagamentos. Com isso, o governo restringiu as importaes e passou a pensar em solues mais duradouras e definitivas para o problema de reposio da frota de veculos. Nos cinquenta primeiros anos da indstria automobilstica, o Brasil foi um mero importador, realizando apenas atividades simples de montagem e produo de peas e componentes para a reposio da frota. Comeou a surgir, ento, a ideia de que o Pas deveria ter sua indstria automobilstica. A disposio de implant-la ocorreu no Governo de Getlio Vargas (1951-1954), quando foram empreendidos os esforos para a criao de uma indstria de base (CSN, Petrobras etc.). O Governo Juscelino Kubitschek (1956-1961), incorporando algumas das polticas e diretrizes delineadas no Perodo Vargas, deu um passo decisivo para a industrializao no Brasil, com a criao, em 1956, do Grupo Executivo da Indstria Automobilstica (GEIA). Os lemas queimar etapas e 50 anos em 5, inseridos no Plano de Metas de Juscelino Kubitschek, propunham implicitamente ao pas a entrada direta no sistema de produo em massa, sem passar, portanto, pelo sistema artesanal utilizado no incio do sculo para a produo automobilstica. O Plano estabeleceu metas para a nacionalizao da produo, acompanhado do fechamento do mercado s importaes. Cinquenta anos depois do advento da produo em massa na indstria automobilstica, o Brasil finalmente incorporou-se a esse padro produtivo, provando que possvel transpor obstculos entre o Primeiro e o Terceiro Mundo. Em cinco anos (1956-1961), as indstrias automobilsticas que chegaram ao Brasil realizaram investimentos e passaram a produzir os veculos em suas novas instalaes fabris brasileiras. O segredo da produo em massa est na intercambiabilidade das peas e na facilidade de ajust-las entre si. Uma vez que a intercambiabilidade depende de um rgido controle da qualidade na fabricao das peas e componentes, a indstria automobilstica estabeleceu controles para assegurar que os seus fornecedores tivessem um rgido sistema de garantia da qualidade. No incio da dcada de 90 do sculo XX, devido falta de concorrncia, a qualidade dos carros brasileiros era bem inferior dos produzidos na Europa, Japo
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A Evoluo da Qualidade no Brasil

e Estados Unidos. Os carros nacionais eram considerados verdadeiras carroas e afirmava-se, na poca, que isso s seria superado quando houvesse a abertura do mercado para forar o aumento da qualidade, produtividade e competitividade dos produtos nacionais. Exposta competio internacional, hoje, a indstria automobilstica atingiu um padro de qualidade classe mundial, e os seus produtos so iguais ou superiores aos similares importados. Utiliza modernos mtodos de gesto com o objetivo de aprimorar continuamente a qualidade dos seus produtos e aumentar a produtividade para uma maior competitividade no mercado interno e internacional. A indstria automobilstica desempenhou um papel fundamental na formao de uma cultura da qualidade na indstria brasileira, cultura que foi absorvida, sobretudo, pelas principais indstrias de bens de consumo durveis.

2.3 A Qualidade na Indstria de Base e de Bens de Capital


As primeiras preocupaes com a qualidade dos equipamentos, visando segurana pessoal e operacional, surgiram na Indstria Siderrgica, de Petrleo e Petroqumica. Durante a Segunda Guerra Mundial, foi construda e montada, como prioridade de esforo de guerra, a Companhia Siderrgica Nacional, em Volta Redonda, Rio de Janeiro. Em 1953, com a Lei 2004, foi criada a Petrleo Brasileiro S. A. (Petrobras), com o objetivo de tornar o Pas autossuficiente em petrleo. Esses dois grandes empreendimentos serviram de base para o desenvolvimento industrial do Brasil e integravam o plano da construo nacional, que priorizava a criao de infraestrutura para o crescimento sustentado do Pas. Nossa dependncia tecnolgica era total. Quando foram construdas as duas primeiras refinarias de petrleo no Brasil, os projetos e todos os equipamentos foram importados dos Estados Unidos e Frana. Foram importadas at pedras seixos rolados para as estaes de tratamento de gua. Os aditivos qumicos para processamento nem sempre eram adequados ou necessrios para um pas tropical. No incio das operaes das primeiras unidades de processo, aditivos anticongelantes foram utilizados em tubulaes de processamento, por absoluto desconhecimento da tecnologia do petrleo. Importado da Frana, um tubo de ao-carbono foi identificado erradamente, como se fosse de ao-liga material bem mais resistente corroso em altas temperaturas. Esse tubo foi utilizado em uma tubulao que operava com petrleo a alta temperatura. O erro de identificao causou um grave incndio, com vtimas fatais, apenas seis meses aps a entrada em operao de uma das primeiras refinarias de
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Movimento da Qualidade no Brasil

petrleo do Brasil. Uma varredura completa de todas as tubulaes da unidade operacional constatou que apenas aquele trecho de tubo que causou o acidente estava fora da especificao. A partir desse episdio, iniciou-se na indstria de petrleo um forte movimento de controle da qualidade (v. Glossrio) conhecido na poca como Inspeo de Equipamentos visando garantir a segurana pessoal e operacional. No incio dos anos 1960, por iniciativa e incentivo da Petrobras, o Instituto Brasileiro de Petrleo, Gs e Biocombustveis (IBP) criou a primeira de uma srie de Comisses Tcnicas: a Comisso de Inspeo de Equipamentos. Pioneira no movimento pela qualidade no Brasil, essa Comisso, por meio de cursos, seminrios e congressos, promoveu a formao de uma cultura de qualidade em todos os estgios evolutivos: inspeo, controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade. A Comisso de Inspeo de Equipamentos at hoje rene tcnicos especialistas em inspeo de toda a indstria do petrleo e petroqumica do Brasil para tratar de assuntos relativos qualidade. No caso particular da indstria do petrleo e petroqumica, a preocupao com a qualidade dos equipamentos das unidades operacionais est ligada aos aspectos de segurana das pessoas, do meio ambiente e dos equipamentos. Alm disso, utiliza sistemas de gesto da qualidade para a melhoria contnua dos seus produtos, visando satisfao dos seus clientes. O movimento da qualidade nas indstrias nucleares, de energia eltrica, de petrleo e petroqumica que comeou com nfase na inspeo de equipamentos evoluiu para controle da qualidade, garantia da qualidade, sistemas de gesto da qualidade, e hoje j adota os sistemas integrados de gesto integrando Qualidade, Meio Ambiente, Segurana e Sade Ocupacional e Responsabilidade Social. No Brasil, as primeiras empresas que entraram em contato com normas de requisitos de garantia da qualidade, no incio da dcada de 1970, foram as fornecedoras do setor nuclear que, em virtude das exigncias regulatrias e contratuais das Indstrias Nucleares do Brasil S.A. (INB) ex-Nuclebras , foram obrigadas a se adaptar s rigorosas normas daquele setor para a implementao dos Programas de Garantia da Qualidade. Em 1978, para a construo da Refinaria Henrique Laje Revap, a Petrobras passou a exigir de seus fornecedores, por meio de diretrizes contratuais, a implantao de sistemas de garantia da qualidade, baseados no cdigo nuclear americano 10-CFR-50 e adaptados s particularidades da indstria do petrleo. Os requisitos do cdigo 10-CFR-50 foram logo substitudos pelas normas canadenses de garantia da qualidade Z-299, mais adequadas indstria do petrleo. As normas Z-299, em 1987, serviram de fundamento para a elaborao das Normas ISO 9000.
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A Evoluo da Qualidade no Brasil

Pouco tempo depois, no incio da dcada de 1980, para viabilizar a produo de petrleo na Bacia de Campos, a Petrobras enfrentou o desafio de fabricar e instalar, em curto prazo, sete plataformas de grande porte. O alto investimento e os riscos para o meio ambiente e segurana industrial levaram a Petrobras, por meio de diretrizes contratuais, a exigir de seus fornecedores a implantao de Sistemas de Garantia da Qualidade baseados nas normas canadenses Z-299. A aplicao das normas canadenses Z-299 permitiu que as sete primeiras plataformas da Bacia de Campos fossem projetadas, construdas e instaladas por empresas brasileiras de engenharia e por fabricantes de bens de capital, rigorosamente dentro do curto prazo previsto no planejamento inicial. Quando as Normas ISO 9000 ainda estavam em fase de votao, a Petrobras adaptou suas diretrizes contratuais s exigncias dessas normas, incluindo as especificidades do setor petrolfero. Tal procedimento foi adotado por indstrias automobilsticas americanas, que editaram as QS 9000, contendo, alm dos requisitos das Normas ISO 9000, os requisitos especficos da indstria automobilstica. Em 2004, as normas QS 9000 foram substitudas pela ISO/TS 16949:2004. Outros setores da economia, como telecomunicaes, aeronutica, aeroespacial e petrleo comearam a usar as Normas ISO 9000, semelhana do setor automobilstico, como fundamento para programas de qualificao de fornecedores. Em 2003, foi editada a ISO/TS 29001:2003, uma norma especfica para requisitos de sistemas de gesto da qualidade de organizaes fornecedoras de produtos e servios para as indstrias de petrleo, petroqumica e gs natural. Outras empresas estatais, principalmente do setor eltrico, como Eletrobrs e CESP, seguindo o exemplo da Petrobras, passaram a exigir dos seus fornecedores Sistemas de Garantia da Qualidade em conformidade com as Normas ISO 9000. Em funo dessas exigncias, as primeiras empresas que conseguiram certificaes baseadas nas normas ISO 9000 no Brasil foram as dos setores de petrleo, petroqumico e eltrico. No Brasil, as indstrias de bens de capital, que tm como particularidade a produo por encomenda, sofreram grande influncia, na rea da qualidade e de tecnologia, das grandes empresas dos setores nuclear, eltrico, petroleiro e petroqumico, siderrgico e de telecomunicaes. Nessas indstrias, como regra geral, prevalecem os sistemas de gesto da qualidade.

2.4 A Qualidade na Indstria de Bens de Consumo


Na rea de bens de consumo, a preocupao com a qualidade surgiu com a necessidade de melhorar a produtividade e aumentar a competitividade das empresas.
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Movimento da Qualidade no Brasil

Antes da abertura da economia brasileira, ocorrida no incio da dcada de 1990, como no havia concorrncia externa, atribua-se pouca importncia produtividade, pois os preos eram determinados a partir dos custos de produo. Conforme Werneck, Dorothea (1992): no cenrio de substituio de importao, vigente no pas at o final da dcada de 80, o preo era determinado pelas empresas fornecedoras que incluam ao custo de produo a margem de lucro que desejavam, pois no havia concorrncia externa. Quanto maior o custo de produo, maior seria o lucro. Portanto, sem a concorrncia externa, no havia nenhum interesse, por parte das empresas, em reduzir o custo de produo atravs da melhoria da qualidade e aumento da produtividade. O preo era determinado pelas empresas conforme indica a frmula: CUSTO + LUCRO (% do custo) = PREO Com a abertura econmica, o consumidor passou a ter alternativas de escolha. No cenrio de insero competitiva, em que o preo fixado pelo mercado, as empresas passaram a dar prioridade qualidade e produtividade para reduzir os custos e, consequentemente, aumentar os lucros. Com o preo fixado pelo mercado, o lucro passou a depender da reduo do custo de produo, conforme a frmula: LUCRO = PREO CUSTO O consumidor sempre se preocupa com trs condicionantes quando vai comprar um bem de consumo: preo, prazo de entrega e qualidade. Ele quer o produto certo, na hora certa e pelo menor preo. Tanto a qualidade quanto a produtividade so vitais para as indstrias de bens de consumo enfrentarem a concorrncia. Por essa razo, como regra geral, as indstrias de bens de consumo (automobilstica, eletroeletrnica, txtil, moveleira, de couros e calados, de brinquedos, de bebidas, alimentos etc.) e os setores de servios (bancrio, turismo, hotelaria etc.) adotam a Gesto pela Qualidade Total. Da mesma forma que as grandes empresas de base influenciaram as indstrias de bens de capital, a indstria automobilstica teve uma enorme influncia no s nas indstrias de autopeas, mas em todas as indstrias de bens de consumo.

2.5 Evoluo da Metrologia, Normalizao e Qualidade no Processo Brasileiro de Industrializao


Antes de 1930, a ento incipiente industrializao brasileira foi marcada pelo desinteresse governamental e pela ausncia de qualquer poltica industrial. A pre59
A Evoluo da Qualidade no Brasil

dominncia do setor agroexportador a vocao do Pas no era questionada, e a tentativa de industrializao era vista com hostilidade pelas elites. A primeira ao governamental na rea da metrologia foi a adoo pelo Brasil, atravs de decreto de D. Pedro II, do sistema mtrico decimal criado pela Conveno do Metro, assinada em 1875. Outro registro relevante de participao governamental no campo de metrologia, normalizao e qualidade foi a criao, em 1921, da Estao Experimental de Combustveis e Minrios no Rio de Janeiro. Nessa mesma poca, em So Paulo, foi criado o Laboratrio de Ensaios de Materiais da Escola Politcnica de Engenharia. Deve-se ressaltar que as atenes de ambas as iniciativas eram voltadas para o ensaio de produtos importados. Em 1927, foi fundada a Associao Brasileira de Ensaio de Materiais, cujos objetivos eram aperfeioar e verificar os mtodos de ensaios utilizados nos laboratrios do Pas. Essa Associao veio a constituir-se no embrio do processo de normalizao nacional do Brasil. Em 1929, os Estados Unidos experimentaram uma profunda crise econmica com ampla repercusso mundial, que provocou transformaes estruturais na economia brasileira, implicando a necessidade de maior domnio de conhecimentos tecnolgicos, principalmente para os nascentes setores de bens intermedirios, porque se apoiavam em base tcnica mais complexa e em maior escala produtiva. Assim, em 1933, a Estao Experimental de Combustveis e Minrios foi transformada no Instituto Nacional de Tecnologia (INT) e, no ano seguinte, o Laboratrio de Ensaios de Materiais da Escola Politcnica de So Paulo deu lugar criao do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas (IPT). Cabe ressaltar que ambas as instituies dedicavam-se a atividades muito mais amplas do que a simples anlise de materiais, inclusive desenvolvendo aes pioneiras em metrologia. Em 1938, por meio de Decreto-Lei n 592, foram institudas, no mbito do INT, a Comisso de Metrologia, de carter consultivo e deliberativo, e a Diviso de Metrologia, para coordenao da execuo das atividades nacionais no campo da metrologia, normalizao e qualidade. A normalizao tambm estava para se instituir em termos organizacionais. Nas duas primeiras reunies anuais dos Laboratrios Nacionais de Ensaios, realizadas em 1937 e em 1938, foram evidenciadas importantes constataes que culminaram com a fundao da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), ocorrida na 3 Reunio dos Laboratrios de Ensaios, em 1940. Na dcada de 1940, os setores mecnico e metalrgico expandiram-se e alguns bens de produo de relativo porte (tornos mecnicos, por exemplo) passaram a ser produzidos intensamente. Foi instalada, nessa mesma poca, a primeira empresa
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de grande porte: a Companhia Siderrgica Nacional (CSN). Pode-se considerar esse perodo como o de definitiva emergncia do setor industrial brasileiro. Considerando-se o perodo de 1935 a 1946, e tomando-se o primeiro ano como base, o produto industrial brasileiro cresceu 60% e o setor agrcola, 7%. Entretanto, a despeito das vantagens que a normalizao nacional oferece, o processo de industrializao verificado na poca transcorreu com a aquisio de tecnologias oriundas de vrios pases, sem privilegiar a normalizao nacional, o que gerou grande diversidade de normas e padres. Embora a ABNT tenha sido fundada a partir da iniciativa de rgos do governo, os fatos que culminaram na sua criao, e na sua atuao, se devem mais a aes isoladas dos cientistas e tcnicos que a integravam do que ao deliberada do Estado brasileiro. Institucionalmente, o quadro existente de metrologia no INT e normalizao na ABNT se manteve at a formao do Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM), com a Lei n 4048, de 29 de dezembro de 1961, que regulamentou a criao do Ministrio de Indstria e do Comrcio (MIC). Nesse ato, foram extintas a Diviso de Metrologia e a Comisso de Metrologia do INT, cujas competncias passaram ao INPM. Houve sensveis progressos, especialmente na prestao de servios metrolgicos (Metrologia Legal) em escala nacional. O INPM abriu delegacias em diversas unidades da federao e fomentou o aparelhamento de rgos estaduais e municipais de metrologia: os Institutos Estaduais de Pesos e Medidas (IPEM). Todos os rgos delegados eram tecnicamente subordinados ao INPM. Embora a nfase do governo fosse a defesa do consumidor, contexto no qual a metrologia legal tem destaque, os tcnicos metrologistas j vislumbravam uma base voltada para a metrologia cientfica, na forma de um complexo de laboratrios metrolgicos. Quanto normalizao, ainda em 1962, a ABNT foi declarada de utilidade pblica pela Lei n 4150, oportunidade em que foi estabelecida a obrigatoriedade da observncia s normas tcnicas brasileiras nos contratos de obras e compras de servios pblicos. Em 28 de fevereiro de 1967, atravs do Decreto-Lei n 240, foi institudo o Sistema Nacional de Metrologia. Coube ao INPM a misso de executar, supervisionar, orientar, coordenar e fiscalizar o Sistema. Aos rgos delegados foi dada a competncia para execuo das atividades metrolgicas delegadas pelo INPM, ao qual estariam tecnicamente subordinados. No final da dcada de 1960, foi firmado um Convnio de Cooperao Cientfica e Tecnolgica entre os governos brasileiro e alemo, o que possibilitou um acordo entre o INPM e o Instituto Federal de Fsica e Tecnologia da Alemanha, o
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Physikalisch-Technische Bundesanstalt (PTB). Na mesma poca, o Brasil assinou convnio com as Naes Unidas, atravs do Projeto de Desenvolvimento das Naes Unidas (UNDP). Esses acordos exerceram significativa influncia no futuro da metrologia brasileira. A ideia da criao do Laboratrio Nacional de Metrologia j estava sedimentada, inclusive com o objetivo de montar-se no Brasil a base para o Sistema Metrolgico Latino-Americano. O projeto foi encaminhado OEA, mas no recebeu tratamento de continuidade. No final dos anos 1960, o Japo era tido como modelo industrial e inspirou a criao, em 1970, da Secretaria de Tecnologia Industrial (STI), com ampla ao no campo da Tecnologia Industrial Bsica (TIB) metrologia, normalizao, regulamentao tcnica e avaliao da conformidade. O Ministrio de Indstria e do Comrcio (MIC) buscava se espelhar em seu congnere japons, Ministry for International Trade and Industry (MITI), que integrava as aes concernentes TIB.

Qualidade, Normalizao e Metrologia


A qualidade depende diretamente da normalizao e da metrologia. No h qualidade se no houver especificao dos insumos, do produto final, das metodologias de produo e de medio dos atributos-chave. Para facilitar a compreenso da relao entre normalizao, metrologia e qualidade industrial, pode-se fazer um paralelo desses trs elementos com a arte culinria. A normalizao representa a receita propriamente dita. Indica os elementos que devem compor o prato, as propores, o modo e os cuidados na preparao, o mtodo de verificao do cozimento, o equipamento necessrio e a apresentao do prato. A metrologia est presente na dosagem dos elementos. Sem uma proporo devidamente equilibrada, a receita fica comprometida. Vale observar que, ao se indicar uma medida, preciso saber de que medida se trata e possuir o elemento de dosagem em referncia. A qualidade o resultado. Uma boa comida pode apresentar diversos aspectos em relao sua qualidade: sabor, aroma, protenas, aproveitamento dos alimentos disponveis, emprego e otimizao de recursos. Como se v, a qualidade tem por base a normalizao e a metrologia que, juntas, formam um conjunto bem definido e so dependentes entre si. Sob outro enfoque, diz-se que a qualidade isolada, sem o apoio da normalizao e da metrologia, torna-se um termo subjetivo. Ela somente identificada em termos objetivos a partir da sua aliana com a normalizao e com a metrologia.
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Sinmetro, Conmetro e Inmetro


Apesar das razes comuns, as atividades relativas metrologia e normalizao seguiram desenvolvimentos independentes at a criao do Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Sinmetro), pela Lei n 5966, de 11 de dezembro de 1973. Somente nessa oportunidade, metrologia e normalizao foram integradas, reunidas pela qualidade. A lei 5966 de 11/12/1973 criou: o Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial Sinmetro; o Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial Conmetro; o Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial Inmetro. O Sinmetro tem como responsabilidade oferecer sociedade brasileira uma estrutura de mbito nacional nos campos da normalizao, metrologia e qualidade industrial. Seu objetivo tratar da qualidade no que diz respeito produo e distribuio de bens e servios gerados e consumidos no Brasil, das normas e regulamentos tcnicos, das medidas e instrumentos de medir utilizados na indstria e no comrcio, do reconhecimento da qualidade de produtos e servios, da disponibilidade de laboratrios que produzem resultados confiveis e reconhecidos internacionalmente e de profissionais credenciados para exercer servios especializados nas reas da metrologia e da qualidade. Por ser um sistema de convergncia tcnica, poltica e governamental, o Sinmetro composto por um conselho normativo interministerial o Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Conmetro) , por um rgo executivo o Inmetro , por rgos governamentais e por entidades acreditadas pelo Inmetro. Conta ainda com a participao expressiva de entidades no governamentais e de diversos segmentos da sociedade. Sua estrutura descentralizada continua to atual como h 37 anos, quando foi criado. Compem o Sinmetro: Conmetro; Comits Assessores do Conmetro: Comit Brasileiro de Avaliao de Conformidade (CBAC); Comit Brasileiro de Metrologia (CBM); Comit Brasileiro de Normalizao (CBN); Comit Codex Alimentarius do Brasil (CCAB); Comit de Barreiras Tcnicas ao Comrcio (CBTC);
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Comit Brasileiro de Regulamentao (CBR); Comisso Permanente dos Consumidores (CPCon); Inmetro; Organismos Acreditados; Campus de Laboratrios do Inmetro em Xerm; Laboratrios Acreditados da Rede Brasileira de Calibraes (RBC) e da Rede Brasileira de Laboratrios de Ensaios (RBLE); Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT); Meios de Produo Fornecedores, Fabricantes e Importadores; Entidades Civis e rgos Pblicos de Defesa dos Consumidores, e Rede Brasileira de Metrologia Legal e Qualidade1 Inmetro (RBMLQ).

Compem o Conmetro: Ministro do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (Presidente); Ministro da Agricultura, Pecuria e do Abastecimento; Ministro da Cincia e Tecnologia; Ministro da Defesa; Ministro da Educao; Ministro da Justia; Ministro do Meio Ambiente; Ministro das Relaes Exteriores; Ministro da Sade; Ministro do Trabalho e Emprego; Presidente da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT); Presidente do Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (IDEC), e Presidente da Confederao Nacional da Indstria (CNI). O Presidente do Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial - Inmetro O Presidente da Confederao Nacional do Comrcio - CNC O Conmetro assessorado tecnicamente pelos seguintes comits: Comit Brasileiro de Avaliao de Conformidade (CBAC); Comit Brasileiro de Metrologia (CBM); Comit Brasileiro de Normalizao (CBN); Comit Codex Alimentarius do Brasil (CCAB);
1 - O Inmetro delegou a execuo do controle metrolgico e da fiscalizao dos produtos regulamentados com conformidade avaliada compulsoriamente aos Institutos Estaduais de Pesos e Medidas (IPEMs), que compem a RBMLQ.

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Comit de Barreiras Tcnicas ao Comrcio (CBTC); Comit Brasileiro de Regulamentao (CBR), e Comisso Permanente dos Consumidores (CPCon).

O Papel do Inmetro no Sinmetro


A Lei n 5966, de 11 de dezembro de 1973, que criou o Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial, ampliou as atribuies do INPM e o transformou no Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Inmetro), com carter de Autarquia Federal. Na qualidade de rgo executive do Sinmetro, o papel do Inmetro coordenar sua operacionalizao e assegurar credibilidade internacional aos segmentos que atuam pelo Sistema. As suas principais atribuies podem ser identificadas em: secretariar o Plenrio e os Comits Assessores do Conmetro; executar os trabalhos inerentes metrologia legal; acreditar organismos de avaliao da conformidade; acreditar laboratrios de ensaios RBLE; acreditar laboratrios de calibrao RBC; acreditar organismos formadores de mo de obra especializada; desenvolver programas de avaliao da conformidade; participar de organizaes internacionais; gerenciar o Campus de Laboratrios do Inmetro em Xerm e, consequentemente, manter e desenvolver os padres necessrios de medida; difundir informaes tecnolgicas, notadamente sobre normas e regulamentos tcnicos nacionais, estrangeiros e internacionais, e buscar o reconhecimento das atividades do Sinmetro nos fruns internacionais devidos.

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A Evoluo da Qualidade no Brasil

3 | A Globalizao e o Movimento pela Qualidade no Brasil

o Brasil, os primeiros movimentos pela Qualidade e Produtividade surgiram na indstria, no final da dcada de 1950. A poltica de substituio das importaes forou as empresas, em especial as estatais, a abordarem a questo da qualidade com seus fornecedores. Buscava-se garantir, fundamentalmente, a continuidade operacional e a segurana dos equipamentos, dos funcionrios e da sociedade. A substituio das importaes fortaleceu o papel do Estado na formulao da poltica industrial, principalmente pela concesso de subsdios s exportaes e pela fixao de tarifas de proteo a vrios produtos nacionais. Com o objetivo de proteger o mercado interno, foi construda uma estrutura industrial diversificada e integrada. A partir do incio da dcada de 1970, o mundo comeou a experimentar o fenmeno da globalizao, que tornou possvel um mundo sem fronteiras econmicas, isto , os produtos poderiam ser produzidos em qualquer parte do mundo e vendidos em qualquer lugar. Porm, essa tendncia mundial permaneceu anestesiada nos pases que, como o Brasil, adotaram polticas de proteo de mercado.
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A Globalizao e o Movimento pela Qualidade no Brasil

A indstria brasileira, embora no tenha desenvolvido capacidade inovadora prpria, cresceu graas s estratgias adotadas de proteo, promoo e regulao. Em 1980, alcanamos alto grau de integrao intersetorial e de diversificao da produo. Os complexos qumicos e metal-mecnico (inclusive bens de capital, bens de consumo durveis e o setor automobilstico) foram responsveis por 58,8% do produto total da indstria. No final da dcada de 1970, a poltica de substituio das importaes comeou a apresentar problemas, decorrentes do atraso tecnolgico do parque industrial nacional. Os problemas estruturais, que se refletiam em nveis baixos de produtividade e custos elevados de produo, dificultavam a entrada de produtos brasileiros no mercado internacional. A capacitao tecnolgica insuficiente das empresas para desenvolver novos processos e produtos, a ausncia de um padro ntido de especializao da estrutura industrial brasileira e a baixa integrao com o mercado internacional afetaram negativamente a competitividade de nosso parque industrial. Enquanto isso, o mundo experimentava uma revoluo tecnolgica e gerencial visvel, que ocupava com frequncia espaos na mdia. A maneira de se administrar um negcio passava a incluir a aplicao dos conceitos da gesto pela qualidade total, isto , o uso intensivo de tcnicas estatsticas, o envolvimento efetivo da fora de trabalho e a certificao de pessoal, sistemas, processos, produtos e servios. Como consequncia das mudanas, observou-se uma intensificao da competio entre empresas e pases a partir do final da dcada de 1980. Num ambiente muito dinmico, os nveis de competitividade passaram a ser rapidamente superados. Tornou-se crucial a busca incessante pela melhoria contnua da qualidade e produtividade. As empresas brasileiras precisaram, assim, buscar as condies necessrias para a competitividade. A estratgia de desenvolvimento adotada em busca da capacitao tecnolgica e da gesto empresarial inovadora baseou-se na aplicao de prticas voltadas para a Qualidade e a Produtividade.

3.1 O Programa da Qualidade e Produtividade ProQP (1986-1990)


Lanado em 1986, o ProQP foi um programa criado pelo Governo com o objetivo de promover a qualidade, aumentar a produtividade, reduzir custos e incrementar a competitividade de produtos e servios brasileiros. Convocando todos os segmentos da sociedade para um esforo conjunto em prol da melhoria da qualidade, o ProQP visava aumentar o mercado da indstria nacional e, com isso, gerar crescimento econmico e abrir novos postos de trabalho. O ProQP tinha uma estrutura matricial constituda de quatro Subprogramas Gerais:
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Comunicao Social e Promocional


promoo da conscientizao da sociedade quanto qualidade e produtividade

Articulao com o Setor Produtivo


estmulo ao uso de mecanismos da qualidade e produtividade na gesto empresarial

Articulao com o Setor Governamental


promoo da qualidade e produtividade no setor governamental

Adequao da Infraestrutura em Qualidade


adequao da infraestrutura de metrologia, normalizao, qualidade industrial e ensino, destinada a atender demanda em qualidade e produtividade Posteriormente, em 1991, essa organizao matricial serviu de base para a concepo do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), em sua primeira fase (ver Captulo 4). Os subprogramas do ProQP continham em essncia as aes do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (PADCT) no que diz respeito a Gesto, Recursos Humanos e Infraestrutura. O ProQP obteve excelentes resultados na rea da Tecnologia Industrial Bsica (TIB) atravs do PADCT/TIB, que mantinha programas de financiamento a empresas privadas e estatais para a melhoria da infraestrutura (TIB), para a capacitao de pessoal na rea de gesto da qualidade Projeto de Especializao em Gesto da Qualidade (PEGQ) e Programa de Capacitao de Recursos Humanos para Atividades Estratgicas (RHAE).

3.2 Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico PADCT (1984-2001)


O Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (PADCT), criado pelo governo brasileiro, em 1984, como um instrumento complementar poltica de fomento Cincia e Tecnologia, visava ao aumento quantitativo do apoio financeiro pesquisa, com a introduo de novos critrios, mecanismos e procedimentos indutivos em reas definidas como prioritrias.
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A Globalizao e o Movimento pela Qualidade no Brasil

O PADCT foi um programa especial do governo brasileiro, coordenado pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia, cofinanciado atravs de emprstimo de recursos externos junto ao Banco Mundial. Fruto de trs Acordos de Emprstimo entre o Governo Brasileiro e o Banco Mundial (Bird), celebrados em 9 de julho de 1985, 15 de fevereiro de 1991 e 17 de maro de 1998, o PADCT constituiu uma fonte significativa de recursos para o fomento pesquisa em Cincia e Tecnologia. O Programa consolidou-se como um dos instrumentos utilizados para garantir o nvel desejado de investimentos imediatos do Governo Federal em reas cientficas e tecnolgicas de relevncia para o desenvolvimento sustentado do pas sobretudo visando reduo das desigualdades sociais e regionais e modernizao produtiva da economia nacional, alm de alavancar a contribuio de outras fontes de financiamento interno. O PADCT foi constitudo em trs fases: PADCT I 1985 a 1990; PADCT II 1991 a 1997; PADCT III 1998 a 2001.

Subprograma Tecnologia Industrial Bsica TIB (desde 1984)


Em essncia, a Tecnologia Industrial Bsica (TIB) compreende as funes de metrologia, normalizao, regulamentao tcnica e avaliao da conformidade (ensaios, inspeo, certificao e outros procedimentos, tais como autorizao, registro e homologao definidos no ABNT ISO/IEC Guia 2). A essas funes agregam-se ainda a informao tecnolgica, as tecnologias de gesto (com nfase inicial em gesto da qualidade) e a propriedade intelectual, reas denominadas genericamente como servios de infraestrutura tecnolgica. A importncia do desenvolvimento da infraestrutura tecnolgica como suporte atividade produtiva tornou-se mais visvel desde que o pas optou pelo modelo de insero competitiva no comrcio mundial, do qual resultou a abertura da economia brasileira concorrncia internacional, no incio da dcada de 1990. Hoje, amplamente entendido que as funes da TIB compreendem as chamadas barreiras tcnicas ao comrcio. O termo Tecnologia Industrial Bsica (TIB) foi concebido pela extinta Secretaria de Tecnologia Industrial (STI), do antigo Ministrio da Indstria e do Comrcio (MIC), no final da dcada de 1970, para expressar em um conceito nico as funes bsicas do Inmetro Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial , s quais se agregou a Gesto da Qualidade.
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Para conduzir o processo de capacitao institucional nessas reas, o Governo Brasileiro concebeu, em 1984, um Subprograma de Tecnologia Industrial Bsica dentro do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (PADCT). O subprograma TIB cujo mbito compreende o conjunto de conhecimentos ordenados relativos s funes de metrologia (legal, cientfica e industrial), normalizao, qualidade industrial, propriedade industrial e transferncia de tecnologia registrou avanos na primeira etapa do PADCT, que resultaram na implantao de uma infraestrutura de servios tecnolgicos. As funes de TIB so atendidas no Subprograma TIB atravs de quatro reas de atividades: Estudos de Poltica Tecnolgica Industrial, Formao e Capacitao de Recursos Humanos, Informao em Tecnologia Industrial e Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial. Apesar de o PADCT ter sido encerrado em 2001, o TIB continua existindo at hoje. O TIB uma ao continuada que se tornou um programa e que tem flego, demanda, interesse, necessrio e suas aes so muito importantes para o Brasil, at para a realizao das importaes. O subprograma TIB vem sendo executado h 26 anos e aproveita as fontes de recursos disponveis. No passado, utilizava os recursos provenientes do Banco Mundial. Atualmente, apoiado com recursos do Fundo Verde e Amarelo, por meio dos fundos setoriais. Dentro do TIB existe uma linha de ao para apoiar projetos na rea de formao de Centros de Referncia em Tecnologia de Gesto, e projetos de implantao de programas de qualidade, atravs de editais. Escolhe-se, por exemplo, na rea de metrologia, os projetos, reas prioritrias, e define-se a aplicao dos recursos, discutindo com a comunidade, com a Agncia de Financiamentos de Estudos e Projetos (Finep) e com o Ministrio da Cincia e Tecnologia. Esta discusso estabelece a quantidade de recursos e as aplicaes, ou seja, quanto se precisa para metrologia, quais os projetos de tecnologia de gesto, quais os projetos na rea de referncia e ncleos de propriedade intelectual. Normalmente se faz um ou dois editais por ano, dentro das prioridades e dos recursos definidos. O MCT trabalha nessas prioridades e a Finep lana os editais. O lanamento do edital, a contratao e o acompanhamento do projeto e a liberao dos recursos so feitos pela Finep.

Projeto de Especializao em Gesto da Qualidade PEGQ (1987-1997)


O Projeto de Especializao em Gesto da Qualidade (PEGQ), uma das aes estabelecidas pelo ProQP, foi criado em 1987 dentro do subprograma TIB e executado durante dez anos.
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A Globalizao e o Movimento pela Qualidade no Brasil

Desenvolvendo e difundindo metodologias gerenciais, o PEGQ visava capacitar empresas privadas e estatais e tinha como principais objetivos: contribuir para a difuso de conceitos, metodologias, sistemas e tcnicas de Gesto da Qualidade nos diferentes setores da economia; apoiar a pesquisa e o desenvolvimento de mtodos de Gesto da Qualidade; contribuir para a capacitao tcnica de empresas e entidades prestadoras de servios na rea da qualidade; promover a capacitao tcnica de profissionais brasileiros e sua certificao perante organismos do Pas e do exterior; promover o intercmbio com entidades do exterior atuantes na rea, e contribuir para o desenvolvimento de Programas da Qualidade em empresas e outras entidades pblicas e privadas. O PEGQ adotou trs princpios bsicos como orientao estratgica: multiplicador prestar apoio institucional a empresas e entidades diversas que tivessem capacidade multiplicadora sobre seus setores de atividades, para criar e consolidar competncia tcnica na Gesto da Qualidade; facilitador aprimorar dirigentes e tcnicos para conduzir a implantao de Programas da Qualidade e o treinamento em suas empresas e entidades, e gesto da qualidade desenvolver e introduzir novas metodologias de gesto (empresarial, organizacional e tecnolgica), com base na Gesto pela Qualidade Total. O PEGQ apresentava quatro programas que esto resumidamente descritos a seguir:
Programa de Capacitao para a Qualidade

Destinado a apoiar os Programas da Qualidade1 em empresas pblicas e privadas, era constitudo pelos seguintes mdulos: diagnstico da qualidade: levantamento de dados e informaes bsicas necessrias para orientar a definio de Programas da Qualidade; treinamento: capacitao da alta e mdia administrao e formao de facilitadores para conduzir Programas da Qualidade, e implantao de programa da qualidade: contribuio para os passos iniciais da implantao de Programas da Qualidade, de modo integrado ao treinamento.
1 - Naquela poca, por influncia da indstria nuclear, usava-se o termo Programas da Qualidade para se referir aos atuais Sistemas de Gesto da Qualidade.

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Programa de Capacitao de Multiplicadores

Destinado a capacitar ou complementar a capacitao de entidades que atuassem (ou que pretendessem atuar) em atividades de treinamento, consultoria e prestao de servio em Gesto da Qualidade, era constitudo pelos seguintes mdulos: diagnstico da qualidade: levantamento de dados e informaes bsicas necessrias para orientar o Programa de Capacitao; treinamento: capacitao da direo e do corpo pertinente da empresa, bem como dos consultores a ela vinculados, e implantao de programas da qualidade: internalizao do Programa da Qualidade na prpria entidade, de modo integrado ao treinamento.
Programa de Cooperao Externa

Destinado a complementar a capacitao de dirigentes e tcnicos envolvidos com a implantao de Programas da Qualidade, era constitudo pelos seguintes mdulos: misses de estudo: cursos e estgios no exterior para facilitadores formalmente envolvidos com o desenvolvimento de Programas da Qualidade; misses de altos executivos: participao em seminrios, workshops, visitas e contatos de alto nvel no exterior, de interesse dos Programas da Qualidade, e visita de especialistas: apoio participao de especialistas estrangeiros em atividades de interesse do PEGQ.
Programa Cooperativo para a Gesto Avanada da Qualidade

Destinado a apoiar empresas com capacidade multiplicadora que estivessem conduzindo com sucesso Programas da Qualidade e que desejassem incorporar a qualidade como poltica e estratgia organizacional, considerando simultaneamente os aspectos de Gesto e Capacitao Tecnolgica, com vistas competitividade. O PEGQ estava voltado para os seguintes tipos de empresas: empresas ou entidades que pretendessem implantar Programas da Qualidade de modo articulado com seus clientes e fornecedores; conjunto de empresas ou entidades de um mesmo setor ou complexo produtivo que pretendessem implantar Programas da Qualidade; conjunto de empresas ou entidades de diferentes setores de determinada regio ou distrito que pretendessem implantar Programas da Qualidade; empresas de consultoria, entidades tcnicas, entidades de classe e instituies prestadoras de servios tecnolgicos que desejassem se capacitar para
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o desenvolvimento e para a difuso de conceitos, metodologias, sistemas e tcnicas de Gesto da Qualidade; empresas ou entidades que estivessem dispostas a participar cooperativamente de programas avanados em Gesto da Qualidade, e entidades sem fins lucrativos que estivessem organizando eventos de interesse para a difuso da Qualidade, com a participao de especialistas estrangeiros.

3.3 Programa de Capacitao de Recursos Humanos para Atividades Estratgicas RHAE (desde 1984)
O RHAE outro programa do Ministrio da Cincia e Tecnologia que exerce grande influncia no movimento pela qualidade no Brasil. Graas a este programa, o Brasil tem participado ativamente nos Comits Tcnicos da ISO International Organization for Standardization (Organizao Internacional de Normalizao). Especialistas brasileiros, atravs do Comit Brasileiro da Qualidade (CB-25) da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), tm participado ativamente de todas as reunies internacionais promovidas pelo Comit Tcnico 176 da ISO para elaborao das normas internacionais ISO 9000. O mesmo tem ocorrido com especialistas em gesto ambiental, atravs da ABNT/CB 38, nas reunies promovidas pelo Comit Tcnico 207 para a elaborao das normas ISO 14000. O RHAE tem como caractersticas: apoiar de forma institucional ou interinstitucional projetos para a capacitao de recursos humanos, quando vinculados: a linhas de pesquisa tecnolgica; ao desenvolvimento de processos produtivos, e aos servios tecnolgicos e de gesto. enfatizar a colaborao entre empresas, universidades e institutos de pesquisas; possibilitar mltiplas estratgias de capacitao, incluindo estgios, cursos e outros eventos no enquadrados nas competncias tradicionais da formao acadmica; responsabilizar a instituio proponente pela administrao da cota de bolsas aprovadas e pela avaliao do desempenho dos bolsistas, e estabelecer a avaliao dos projetos, tomando como base os objetivos finais pretendidos, compreendendo a anlise do impacto do programa nas instituies participantes em cada rea prioritria e na composio e expanso da base tcnico-cientfica brasileira.
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Os projetos devem contribuir para: ampliar a capacidade tecnolgica das empresas e entidades prestadoras de servios tcnico-cientficos, segundo as demandas do mercado real ou potencial; melhorar a competitividade da economia brasileira, atravs da implementao de programas da qualidade e produtividade e aumento da capacidade inovadora, e solucionar problemas tecnolgicos relevantes para a sociedade.

3.4 Contexto Macroeconmico da Dcada de 1980


A dcada de 1980 se caracterizou por ndices inflacionrios elevados, que deterioraram a distribuio de renda e fragilizaram financeiramente o Estado. Mascarado pela inflao, o ganho alcanado com investimentos em produtividade no era imediatamente percebido. Por isso, os empresrios preferiam fazer aplicaes financeiras para minimizar o impacto da crise, o que inibia o investimento em capacitao tecnolgica. Adotando estratgias defensivas, as empresas diminuam a utilizao da capacidade produtiva instalada, reduzindo custos e aumentando as parcelas de capital valorizadas no mercado financeiro. O progresso tcnico no era visto, ento, como uma prioridade. A utilizao de tais estratgias defensivas resultou na queda dos nveis de qualidade e produtividade e, consequentemente, acentuou a fragilidade da indstria brasileira. O ProQP, concebido e implementado em contexto macroeconmico desfavorvel, no foi capaz de atingir todos os seus objetivos. No final da dcada de 1980, as dificuldades do cenrio conduziram, ento, formulao de uma nova estratgia que, alinhada a polticas slidas e bem articuladas, pudesse reduzir o atraso tecnolgico e inserir o Pas no contexto internacional de competitividade e globalizao. Em 1990, foi lanada a Poltica Industrial e de Comrcio Exterior (PICE). Seu propsito era aumentar a eficincia da produo e da comercializao de bens e servios, bem como contribuir para a melhoria da qualidade de vida da populao brasileira. No contexto de competio estabelecido pela abertura econmica, a fase de substituio das importaes, que vigorava desde a dcada de 1950, deveria dar lugar ao projeto de insero competitiva da indstria no mercado externo. A Poltica Industrial e de Comrcio Exterior impulsionou as mudanas necessrias reestruturao do parque produtivo nacional, que envolviam capacitao tecnolgica, adequao do modelo empresarial, melhoria da qualidade e aumento da produtividade.
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A Globalizao e o Movimento pela Qualidade no Brasil

3.5 Introduo das Normas NBR ISO 9000 no Brasil


A partir do final de 1989, a mobilizao dos pases europeus para a adoo de normas internacionais de sistemas de gesto da qualidade comeou a repercutir mais concretamente no Brasil. Esse movimento, fortalecido pela importncia das exportaes das empresas brasileiras para o mercado europeu, foi tambm influenciado pela ao das empresas de consultoria que vislumbravam um mercado emergente para suas atividades. A sensibilizao mais forte ocorreu nas empresas que j possuam sistemas da qualidade baseados em requisitos de normas, implantados por exigncia dos rgos do governo ou das empresas estatais interessadas em garantir a qualidade de seus empreendimentos. Fornecedoras do governo e das grandes estatais, essas empresas tinham de atender a especificaes e requisitos de naturezas diversas que eram impostos por exigncias contratuais. Deviam, tambm, submeter-se frequentemente a programas de auditoria, em geral, executados pelos prprios clientes. Alm disso, cada contratante, usando seu poder de compra, exigia conformidade com suas normas especficas, no aceitando sistemas qualificados por outro rgo do governo ou empresa estatal. Em 1990, quando foi criado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), era insignificante o nmero de empresas brasileiras com sistemas de gesto da qualidade certificados, visto que os grandes compradores no mercado nacional no aceitavam explicitamente as certificaes de terceira parte, preferindo utilizar estrutura prpria para qualificao de seus fornecedores. Um dos primeiros grandes desafios do PBQP foi reverter essa situao, incentivando as certificaes de sistemas da qualidade por organismos independentes, que fossem reconhecidas e aceitas sem restries. Sendo o PBQP um programa conduzido pelo governo, e tendo em conta que a resistncia na aceitao da certificao de terceira parte estava localizada, fundamentalmente, em grandes empresas estatais, ocorreram esforos significativos dos gestores do Programa para o reconhecimento e aceitao deste tipo de certificao. Alm disso, outras aes desenvolvidas no mbito do PBQP contriburam de forma importante para a adoo das Normas ISO 9000 no Brasil, tanto para situaes contratuais, como nas no contratuais. Destacam-se entre elas a criao do CB-25 (Comit Brasileiro da Qualidade da ABNT), a reformulao do modelo de elaborao de normas pela ABNT, o modelo de acreditao de laboratrios, o fortalecimento e consolidao das Redes Brasileiras de Laboratrios de Ensaios e Calibrao (RBLE e RBC) e, sobretudo, o modelo concebido para o Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade (SBAC).
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Movimento da Qualidade no Brasil

3.6 Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade (SBAC)


Com o suporte das aes de mobilizao e conscientizao do PBQP, foi estruturado um modelo para o atual Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade (SBAC), o qual veio a se constituir num referencial para o pas em todas as atividades de avaliao da conformidade (v. Glossrio), tanto no que se refere a produtos como no que diz respeito a sistemas, servios e pessoal. Conforme Barros, Mrcia (2004): O atual Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade passou por diversas etapas desde a criao do Sinmetro, em 1973. Este sistema, cujo modelo inicial foi estabelecido em 1978, como Subsistema Brasileiro de Certificao (SBC), tem como foro certificador o Inmetro. O modelo de certificao de produtos, estabelecido em 1978, como Subsistema Brasileiro de Certificao, foi modificado em agosto de 1992 pelo Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Conmetro), dando origem ao Sistema Brasileiro de Certificao (SBC), estruturado para suprir as necessidades de consolidao de todos os esforos realizados no Pas no que diz respeito avaliao da conformidade. O SBC foi reformulado em 1997, com o objetivo de atualizar as questes relativas defesa do consumidor, acreditao, avaliao e ao reconhecimento internacional. Em 23 de julho de 2002, acompanhando a evoluo internacional, o Conmetro aprovou a transformao do Sistema Brasileiro de Certificao (SBC) para Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade (SBAC), que foi novamente reformulado. O novo Termo de Referncia do SBAC, aprovado pelo Conmetro em 2 de dezembro de 2002, estabeleceu as diretrizes e polticas para o gerenciamento do Sistema, atribuindo ao Inmetro a responsabilidade de implementao destas polticas. O modelo criou a figura dos Organismos de Avaliao da Conformidade (OAC), instituies pblicas ou privadas, sem fins lucrativos, que tm a finalidade de executar as atividades de avaliao da conformidade no mbito do SBAC. Os Programas de Avaliao da Conformidade, no mbito do SBAC, so elaborados com base em polticas e diretrizes estabelecidas pelo Conmetro, bem como com base em normas e prticas internacionais, o que facilita seu reconhecimento por fruns internacionais devidos, fator essencial para o acesso a mercados pelos produtos e servios produzidos no Brasil. Um Programa de Avaliao da Conformidade pode ser de carter voluntrio ou compulsrio, ou seja, pode ou no ser de atendimento obrigatrio por parte dos re77
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presentantes do segmento produtivo para o qual o programa desenvolvido. Em geral, os programas so compulsrios quando o objeto em avaliao oferece um grau considervel de risco sade ou segurana dos cidados, ou ainda ao meio ambiente. O Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade (SBAC) destina-se tambm a incentivar o aumento do nmero de produtos, servios e sistemas certificados e promover o reconhecimento internacional da avaliao da conformidade brasileira. O Sistema est estruturado em consonncia com os existentes em outros pases, caracterizando-se pela descentralizao operacional e integrao dos diversos agentes com atuao nessa rea. Dentre os diversos organismos de certificao acreditados no SBAC, at maio de 2010, existiam 30 Organismos de Certificao de Sistema da Qualidade (OCS); 18 Organismos de Certificao de Gesto Ambiental (OCA); 55 Organismos de Certificao de Produto (OCP) e ainda 9 Organismos de Certificao de Pessoal (0PC).

3.7 Avaliao da Conformidade


No Brasil, a atividade de avaliao da conformidade gerenciada de forma sistmica, atravs do Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade. O SBAC um subsistema do Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial Sinmetro. No mbito do Sinmetro, as atividades de metrologia cientfica, industrial e legal, avaliao da conformidade, acreditao de organismos e laboratrios e a normalizao so tratadas de forma integrada. O Sinmetro e seus subsistemas so regidos por polticas e diretrizes estabelecidas pelo Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial Conmetro, composto pelos diferentes segmentos da sociedade impactados pela atividade, ou seja, entidades representativas do setor produtivo, entidades de defesa do consumidor, governo, autoridades regulamentadoras e o frum nacional de normalizao, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT. O Conmetro organizado por Comits, responsveis pela proposio das polticas e diretrizes promulgadas. Especificamente em relao atividade de avaliao da conformidade, o Comit Brasileiro de Avaliao da Conformidade CBAC est organizado em duas Comisses Permanentes que tratam, respectivamente, de questes ligadas credibilidade do Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade e ao acompanhamento e avaliao do Programa Brasileiro de Avaliao da Conformidade PBAC. O Inmetro o rgo executivo central do Sinmetro, sendo o gestor dos programas de avaliao da conformidade, bem como o rgo oficial de acreditao brasileiro.
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No mbito do SBAC, a Avaliao da Conformidade pode ser definida como uma forma sistematizada de avaliar se um produto, servio, processo ou profissional atende a requisitos de normas ou regulamentos tcnicos pr-estabelecidos. A atividade ganhou fora a partir da abertura econmica (fim do protecionismo) e da globalizao da economia com a substituio das barreiras tarifrias pelas barreiras tcnicas. A Avaliao da Conformidade tornou-se uma poderosa ferramenta para facilitar o acesso ao mercado internacional.

Tipos de Avaliao da Conformidade


Compulsria ou Voluntria

Avaliao compulsria: avaliao obrigatria definida pelo governo, feita com base em regulamentos tcnicos. Tem como prioridade a defesa do consumidor no que diz respeito proteo vida, sade e ao meio ambiente. Avaliao voluntria: avaliao solicitada pelo fabricante, feita com base em uma norma. Depois de conquistada, passa a ser um diferencial competitivo no mercado consumidor.
Quanto ao agente econmico

Avaliao de primeira parte: feita pelo prprio fabricante ou fornecedor. Avaliao de segunda parte: feita pelo comprador, que submete o fornecedor ou o produto por ele fornecido a uma avaliao. Avaliao de terceira parte: feita pela instituio acreditada, com independncia em relao ao fornecedor e ao cliente. O Inmetro o organismo que acredita essas instituies.

Mecanismos de Avaliao da Conformidade


certificao de produtos, servios, sistemas de gesto e pessoal; inspeo; declarao da conformidade do fornecedor; etiquetagem, e ensaio.

Benefcios da Avaliao da Conformidade


promove a concorrncia justa; estimula a melhoria contnua da qualidade;
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informa e protege o consumidor; facilita o comrcio exterior, incrementando as exportaes; protege o mercado interno, e agrega valor marca.

Programa de Verificao da Conformidade


O programa de verificao da conformidade uma atividade pioneira no Brasil. Criado pelo Inmetro, em 2002, o programa tem por finalidade acompanhar no mercado os produtos e servios regulamentados, com conformidade avaliada compulsoriamente, com o objetivo de avaliar se eles preservam as caractersticas nas quais tiveram sua conformidade avaliada no mbito do Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade (SBAC). O programa de verificao da conformidade fundamenta-se na Lei Federal 9.933, de 20 de dezembro de 1999, que dispe sobre as competncias do Conmetro e do Inmetro, e, no Art. 6, estabelece que: assegurado ao agente pblico fiscalizador acesso empresa sob fiscalizao, a qual se obriga a prestar, para tanto, as informaes necessrias, desde que com o objetivo de verificao do controle metrolgico e da qualidade de produtos, bem assim, o ingresso nos locais de armazenamento, transporte, exposio ou venda de produtos. A anlise efetuada pelo programa prioriza a avaliao dos requisitos considerados essenciais para o produto ou servio relacionados a sade, segurana e meio ambiente. Para selecionar e priorizar os produtos e servios que vo integrar o programa, o Inmetro considera como fontes de informao os seguintes critrios: risco oferecido pelo produto; histrico do produto no mercado, em particular reclamaes de consumidores, e mecanismo de avaliao da conformidade utilizado. Os produtos so coletados no comrcio e submetidos a ensaios em laboratrios acreditados pelo Inmetro. Antecede coleta, uma pesquisa de mercado que abrange pontos de venda de todo o pas. Essa pesquisa feita por tcnicos da Rede Brasileira de Metrologia Legal e Qualidade Inmetro (RBMLQ), objetivando identificar e mapear a distribuio dos fabricantes, importadores, marcas e modelos, que formam a base do planejamento da coleta. Essa pesquisa assegura a representatividade da amostra no que diz respeito ao porte e regionalizao dos fornecedores. Participam do programa, como partes interessadas, fabricantes, importadores, entidades de classe e de defesa do consumidor, autoridades regulamentadoras, or80
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ganismos acreditados de certificao de produtos e servios, laboratrios de ensaios acreditados e membros da RBMLQ. O foco do Programa de Verificao da Conformidade a identificao de no conformidades sistmicas, de forma a ensejar oportunidades de melhorias no Programa de Avaliao da Conformidade do objeto (produto, servio, processo, etc.) verificado.

Programa Brasileiro de Avaliao da Conformidade


Norteando o desenvolvimento, no Pas, da atividade de avaliao da conformidade, periodicamente o Conmetro aprova as polticas do Programa Brasileiro de Avaliao da Conformidade PBAC. Esse programa elaborado com a participao dos diferentes segmentos da sociedade interessados, e contempla uma srie de questes de natureza estratgica, ttica e operacional. Dentre suas partes, cabe destacar o Plano de Ao Quadrienal, que define os produtos e servios a terem sua conformidade avaliada. A identificao e priorizao dos produtos e servios a serem objetos de programas de avaliao da conformidade seguem os seguintes critrios, estabelecidos pelo Conmetro: proteo sade e segurana do consumidor e do meio ambiente; fortalecimento da concorrncia; impacto na balana comercial, e fortalecimento das relaes de consumo. Na execuo do Plano de Ao Quadrienal, o Inmetro desenvolve estudos de anlise de risco, tomando por base aspectos sociais, legais e econmico-financeiros, com vistas a definir qual dos mecanismos de avaliao da conformidade (certificao, inspeo, declarao da conformidade pelo fornecedor, etiquetagem ou ensaio) o mais adequado s especificidades de cada produto, bem como se a avaliao deve se dar no campo compulsrio ou voluntrio.

3.8 Prmio Nacional da Qualidade PNQ


A partir de 1990, seguindo uma tendncia mundial, por mais de dois anos um grupo de estudos constitudo por especialistas em gesto da qualidade, provenientes da indstria, de empresas de consultoria, de associaes e do meio acadmico, dedicou-se de forma voluntria criao de uma premiao nacional no Brasil, utilizando a experincia do Japo, dos Estados Unidos e de outros pases. Essa premiao estava em sintonia com o Subprograma I da 1 Fase do PBQP, que preconizava a instituio de prmios destinados ao reconhecimento das contribuies em prol da qualidade e produtividade.
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Em 6 de maio de 1991, com o objetivo de incentivar os melhores modelos de gesto da qualidade, o Comit Nacional da Qualidade e Produtividade do PBQP criou o Prmio Nacional da Qualidade, estruturado como um prmio anual de reconhecimento de empresas estabelecidas no Brasil que se distinguem em relao qualidade e gesto. A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, atual Fundao Nacional da Qualidade FNQ, foi criada com este objetivo e entregou a 1a edio do Prmio Nacional da Qualidade no dia 12 de novembro 1992, na categoria indstria, em solenidade que contou com a presena do Ministro de Estado da Indstria, do Comrcio e do Turismo e do Ministro da Cincia e Tecnologia (http://www.fnq.org.br/).

Membros da FNQ
A rea de membros da FNQ destinada a disseminar os fundamentos de excelncia em gesto entre as mais bem-sucedidas organizaes brasileiras, proporcionando a troca de informaes atravs dos Comits Temticos e outras comisses e fruns tcnicos da FNQ, estabelecendo um til intercmbio de conhecimentos. Tornando-se membro da FNQ, a empresa ingressar em um ambiente que rene as mais bem-sucedidas organizaes brasileiras, dos mais diversificados setores de atividade, de diferentes portes e regies do Pas. Tambm ter acesso imediato a uma intensa programao de comits temticos, seminrios, cursos e workshops. Nestes eventos renem-se profissionais que se destacam por suas prticas em gesto, baseadas no Modelo de Excelncia do PNQ, guia que conduz muitas destas a se tornarem Classe Mundial.

PNQ
O Prmio Nacional da Qualidade PNQ um reconhecimento, na forma de um trofu, excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover: amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade, e ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias. Os principais indicadores da FNQ, desde sua criao at novembro de 2009, so: 18 ciclos de premiao implementados; 234 organizaes filiadas, com cerca de 1,5 milho de pessoas diretamente relacionadas;
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450 candidaturas ao PNQ e 450 relatrios de avaliao entregues s candidatas; 127 organizaes visitadas pela Banca Examinadora do PNQ; 536 mil critrios de excelncia distribudos; Mais de 222 mil pessoas capacitadas no Modelo de Excelncia da Gesto; 8.632 candidatos a examinador do PNQ; 3.345 membros da Banca Examinadora, com mais de 180 mil horas de trabalho voluntrio; 80 seminrios EM BUSCA DA EXCELNCIA, sendo 16 internacionais, totalizando 15 mil participantes; 34 mil pessoas recebem a FNQ em REVISTA; 53 processos de avaliao com base nos Critrios de Excelncia do PNQ (prmios e selos), sendo nove projetos de transferncia de tecnologia e/ou chancela.

Participao no Prmio
A participao no Prmio ocorre em uma das cinco diferentes Categorias de Premiao, a saber: grandes empresas; mdias empresas; pequenas e microempresas; organizaes sem fins lucrativos, e rgos da administrao pblica. As organizaes que desejam participar necessitam fazer uma autoavaliao e elaborar um Relatrio da Gesto, abordando os itens dos Critrios de Excelncia. Estas atividades fazem parte do processo de excelncia de gesto. As organizaes premiadas podem fazer uso do Prmio para publicidade. solicitado s organizaes premiadas que compartilhem informaes sobre suas estratgias de desempenho que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.

Critrios de Excelncia
O Prmio est baseado em um conjunto de oito critrios para a excelncia do desempenho, criados a partir do compartilhamento de experincias entre organizaes dos setores pblicos e privados. As organizaes candidatas ao Prmio devem fornecer informaes sobre seu sistema de gesto, sobre seus processos de melhoria e sobre os resultados alcanados, de acordo com o que solicitado em cada um dos oito Critrios de Excelncia. Essas informaes tm por objetivo demonstrar que a candidata utiliza enfoques
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eficazes e exemplares que possam ser teis tambm para outras organizaes. Esses critrios foram desenvolvidos no somente para servir como referencial para o processo de premiao, mas, principalmente, para permitir um diagnstico do sistema de gesto, seja qual for o tipo de organizao.

Requisitos para a Candidatura


As informaes requeridas das candidatas podem ser subdivididas em trs partes: elegibilidade; inscrio para candidatura, e relatrio da gesto, contendo: Perfil da Organizao, e Descrio da Gesto (no formato requerido pelos Critrios).

Anlise crtica do Relatrio da Gesto e Visita s Instalaes


A anlise crtica realizada de forma sigilosa por voluntrios da Banca Examinadora, submetidos a um rigoroso processo de qualificao. O processo de anlise crtica se d em trs etapas: Etapa I: anlise crtica individual, por at dez membros da Banca Examinadora. Etapa II: anlise crtica de consenso, anlise por um snior, um relator e os quatro melhores examinadores da etapa anterior, para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I. Etapa III: visita s instalaes das candidatas bem-sucedidas na Etapa II, por at 6 membros da Banca Examinadora, liderada por um examinador snior.

Deciso sobre as Premiadas e Finalistas


Os juzes decidem com base nos relatrios de avaliao da banca examinadora e demais informaes prestadas pela Fundao. A deciso encaminhada ao Conselho Curador para divulgao. Cada uma das candidatas recebe um relatrio de avaliao contendo informaes sobre a avaliao da candidata e as pontuaes obtidas em cada item dos critrios, alm de apresentar um amplo diagnstico que descreve os pontos fortes e as oportunidades para melhoria, tendo como base o Relatrio da Gesto da candidata.

Organizaes Reconhecidas com o PNQ


De 1992 a 2009, foram implementados 18 ciclos de premiao, tendo como resultado 35 organizaes reconhecidas com o PNQ (http://www.fnq.org.br):
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2009

AES Eletropaulo Brasal Refrigerantes CPFL Piratininga Volvo Caminhes Companhia Paulista de Fora e Luz Categoria Grandes Empresas Suzano Papel e Celulose Categoria Grandes Empresas Albras Alumnio Brasileiro S.A. Categoria Grandes Empresas Fras-le S.A. Categoria Grandes Empresas Gerdau Aos Longos S.A. Unidade Gerdau Riograndense Categoria Grandes Empresas Petrleo Brasileiro S.A. Unidade de Abastecimento Categoria Grandes Empresas Promon S.A. Categoria Grandes E Belgo Siderrgica S.A. - Categoria Grandes Empresas Companhia Paulista de Fora e Luz Grandes Empresas Petroqumica Unio S.A. Categoria Grandes Empresas Serasa S.A. Categoria Grandes Empresas Suzano Petroqumica S.A. Categoria Mdias Empresas Belgo Juiz de Fora Categoria Grandes Empresas Dana Albarus Diviso de Cardans Categoria Grandes Empresas Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum Categoria Mdias Empresas Gerdau Aos Finos Piratini Categoria Grandes Empresas Politeno Indstria e Comrcio S/A Categoria Mdias Empresas Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre Categoria Organizaes sem Fins Lucrativos Bahia Sul Celulose S/A Categoria Grandes Empresas SERASA Centralizao de Servios dos Bancos S/A Categoria Grandes Empresas Caterpillar Brasil Ltda Categoria Manufaturas Cetrel S/A Empresa de Proteo Ambiental Categoria Mdias Empresas Siemens Diviso Telecomunicaes Categoria Manufaturas Citibank Corporate Banking Categoria Prestadoras de Servios Copesul Companhia Petroqumica do Sul Categoria Manufaturas Weg Motores Ltda. Categoria Manufaturas Alcoa Unidade Poos de Caldas Categoria Manufaturas SERASA Centralizao de Servios dos Bancos Categoria Prestadoras de Servios Citibank Global Consumer Bank Categoria Prestadoras de Servios
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2008 2007

2006 2005

2004 2003 2002

2001 2000 1999

1998 1997

1996 1995 1994

1993 1992

Xerox do Brasil Categoria Manufaturas IBM Unidade de Sumar Categoria Manufaturas

Rede Nacional da Gesto


Os programas e os prmios estaduais e setoriais da qualidade (alinhados ao PNQ) so partes interessadas imprescindveis ao cumprimento da misso da Fundao Nacional da Qualidade. Fornecem potenciais candidatas e examinadores ao PNQ, promovem o uso dos critrios e disseminam os conceitos da excelncia em gesto. A FNQ apoia os prmios estaduais e setoriais da qualidade (alinhados ao PNQ) com produtos e servios necessrios aos seus processos de capacitao de examinadores e de avaliao/premiao.

Produtos e Servios da FNQ


Referencial avaliatrio para o prmio (eletrnicos e impressos): Critrios de Excelncia e Critrios Rumo Excelncia download das verses customizadas; Materiais de treinamento para examinadores: estudo distncia, estudos de caso, manual da banca examinadora, slides e guias do instrutor e fitas de vdeo e publicaes; Sistemas informatizados de apoio ao processo de avaliao: licenas do software para registros de avaliao Sideral (Sistema Sideral); Transferncia de Tecnologia de Premiao para prmios que iniciam suas atividades, e Chancela para prmios que desejam ter seus processos de avaliao acreditados pela FNQ.

3.9 Gespblica Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (desde 2005)


O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) o resultado da evoluo histrica de uma srie de iniciativas do Governo Federal para promover a gesto pblica de excelncia. Foi criado em 2005 por meio do decreto 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, em continuidade ao Programa de Qualidade e Produtividade da Administrao Pblica, que existia desde maio de 1991. Houve a fuso entre o Programa da Qualidade e Produtividade da Administrao Pblica e o Programa Nacional de Desburocratizao, criando-se uma instncia estratgica com Comit Gestor. O Programa tem como principais caractersticas ser essencialmente pblico, ser contemporneo, estar voltado para a disposio
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Movimento da Qualidade no Brasil

de resultados para a sociedade e ser federativo (https://www.gespublica.gov.br/). Com a deciso do presidente da Repblica em instituir o ano de 2009 como o Ano Nacional da Gesto Pblica, a estratgia do Programa foi ajustada para facilitar a construo coletiva de uma agenda de gesto. Estas alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento com as instituies pblicas brasileiras, tais como: um leque maior de possibilidades de adeso ao GesPblica; a ampliao das ferramentas de gesto disponveis; o estabelecimento de parcerias com especialistas; e a intensa comunicao entre os participantes do movimento pela melhoria da gesto por meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos distncia, redes sociais e blogs de gesto).

Objetivos do Gespblica
Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas atravs de medidas que objetivem: eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal; promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados, e promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao


O Comit Gestor, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, tem como objetivo formular o planejamento das aes do Gespblica, bem como coordenar e avaliar a execuo dessas aes. O Comit Gestor composto de: um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG), que o coordenar; um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica (CC/PR), e quinze representantes de rgos ou entidades da administrao pblica, com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e desburocratizao.
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rgos ou Entidades da Administrao Pblica Membros do Comit


O Comit composto pelos seguintes rgos ou entidades da administrao pblica: Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (Coordenao); Casa Civil da Presidncia da Repblica; Ministrio das Cidades; Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior; Ministrio da Previdncia Social; Ministrio da Sade; Ministrio do Trabalho e Emprego; Comando do Exrcito; Conselho Nacional de Secretrios de Administrao; Inmetro; Banco do Brasil; Banco do Nordeste do Brasil; Eletronorte; Eletrosul; Empresa Brasileira de Correios; Furnas, e Petrobras. Os membros, titulares e suplentes, sero indicados pelos dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto. O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo. Ao Comit Gestor compete: I propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto o planejamento estratgico do Gespblica; II articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a obteno de recursos e demais meios para a execuo das aes do Gespblica; III constituir comisses setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gesto do Gespblica; IV monitorar, avaliar e divulgar os resultados do Gespblica; V certificar a validao dos resultados da auto-avaliao dos rgos e entidades participantes do Gespblica, e VI reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica, participantes do Gespblica, que demonstrem qualidade em gesto, medida pelos resultados institucionais obtidos.
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Ao Coordenador do Comit Gestor compete: I cumprir e fazer cumprir o Decreto 5.378 e as decises do Colegiado; II constituir grupos de trabalho temticos temporrios; III convocar e coordenar as reunies do Comit, e IV exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberaes. A participao nas atividades do Comit Gestor, das comisses e dos grupos de trabalho ser considerada servio pblico relevante, no remunerado. A Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto exercer as funes de Secretaria-Executiva do Comit Gestor (http://www.pqsp. planejamento.gov.br/).

Principais aes do Gespblica


Mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao; Apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas; Orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao pblica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto, e Desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal.

3.10 As Duas Correntes de Gesto da Qualidade no Brasil


Pode-se dizer que a Gesto da Qualidade nasceu de duas abordagens: a preocupao com defeitos e falhas de componentes (rea militar, nuclear, aeronutica, petroqumica, eltrica etc.); controle de processo atravs de mtodos estatsticos (Shewart, Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e outros); sistemas de garantia da qualidade (Cdigo 10 CFR 50, Cdigo ASME III, Norma Z 299.1, Norma BS 4778, Norma API spec Q1, Normas ISO 9000, etc.). foco na satisfao do cliente (preo, prazo de entrega e desempenho); modelos sistmicos, programas motivacionais, gesto pela qualidade total, prmios de excelncia. Apesar de ainda existirem empresas que aplicam somente o controle de processo, gradualmente vem ocorrendo a migrao dessas empresas para os Sistemas de Ges89
A Globalizao e o Movimento pela Qualidade no Brasil

to da Qualidade que estabelecem requisitos especficos para o controle de processo. Pode-se dizer que, no Brasil, existiram duas correntes de gesto da qualidade: Gesto pela Qualidade Total e Sistemas de Gesto e Garantia da Qualidade. Inicialmente, as duas correntes seguiam caminhos paralelos mas, a partir de 1991, comearam a convergir. Contriburam para esta convergncia a criao dos Prmios pela Excelncia da Qualidade e, mais recentemente, o aperfeioamento da ISO 9001, que foi revisada para incorporar na Edio ISO 9001:2000 os princpios de gesto pela qualidade total e dos prmios pela excelncia da qualidade. A ISO 9001:2000 tambm incorporou os conceitos de gesto de processo, de gesto sistmica, de foco no cliente, de parceria com os fornecedores e de melhoria contnua do sistema.

Corrente da Gesto pela Qualidade Total Prmios da Qualidade


A Gesto pela Qualidade Total amplamente utilizada, principalmente pelas empresas de bens de consumo e empresas de servios que visam aumentar a produtividade atravs da melhoria da qualidade e, assim, aumentar a sua competitividade. O foco dessas empresas est na satisfao do cliente e no desempenho empresarial, satisfazendo todas as partes interessadas: clientes, fornecedores, funcionrios, acionistas e a sociedade. Muitas empresas tm usado os critrios do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) para avaliar ou implementar seu Sistema de Gesto pela Qualidade Total. Conseguem, dessa maneira, melhorar o seu desempenho empresarial e satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes.

Corrente do Sistema de Gesto e Garantia da Qualidade ISO 9000


A corrente do Sistema de Gesto e Garantia da Qualidade seguida, principalmente, pelas indstrias de base e de bens de capital, das quais os clientes exigem Sistemas de Garantia da Qualidade (v. Glossrio) para se assegurarem de que a empresa tem capacidade de fornecer produto/servio conforme os requisitos de normas e contratuais. Em virtude do volume de investimento, da complexidade tecnolgica ou mesmo da necessidade de segurana, os clientes querem assegurar, previamente, a qualidade dos produtos, servios, instalaes e equipamentos. Geralmente, os clientes exigem que os fornecedores tenham seus sistemas da qualidade certificados por organismos de certificao independentes, em conformidade s Normas ISO 9000.

A convergncia das duas correntes ISO 9000:2000 & Prmios da Qualidade


Com a edio das Normas ISO 9000:2000, que incorporaram os aspectos de Gesto pela Qualidade Total, enfocados pelos Critrios de Avaliao dos Prmios
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Movimento da Qualidade no Brasil

pela Excelncia da Qualidade, confirma-se a tendncia de convergncia das duas correntes, tendncia que vem ocorrendo no Brasil e em muitos outros pases nos ltimos anos. Algumas indstrias que j tm os seus sistemas certificados conforme as normas ISO 9000 esto implementando a Gesto pela Qualidade Total, aplicando os critrios do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) ou as diretrizes da Norma ISO 9004. Ao perceberem que a abordagem de sistemas adotada pela Norma ISO 9000 complementa a Gesto pela Qualidade Total, algumas indstrias de bens de consumo e de servios passaram, voluntariamente, a certificar os seus sistemas da qualidade. No caso da indstria automobilstica, para qualificar os fornecedores, foram criadas a QS 9000 e VDA, adaptaes da ISO 9001, e mais tarde a ISO TS 16949. Muitas empresas esto certificando os seus sistemas da qualidade de acordo com a Norma ISO 9001, em virtude do grande sucesso que essa norma vem alcanando na sociedade. Apesar de no saber exatamente o que ela significa, o consumidor comum valoriza mais os produtos ou servios de empresas que tenham os seus sistemas certificados de acordo com essa norma, que passou a ser diretamente associada qualidade do produto ou servio. Assim, a certificao segundo a Norma ISO 9001 tornou-se um critrio essencial de vendas. Na realidade a certificao de sistemas da qualidade segundo a norma ISO 9001 apenas assegura que a empresa tem capacidade de fornecer produtos e servios consistentes para atender aos requisitos do cliente e aumentar a sua satisfao. Em 16 de maio de 2010 o Brasil atingiu 7.853 certificados vlidos de sistemas da qualidade emitidos segundo a Norma ISO 9001, incluindo empresas dos mais variados setores da economia: indstrias de bens de capital, indstrias de bens de consumo, empresas de nibus, hotis, agncias postais, empresas telefnicas, tribunais de contas, bancos, jornais, escolas, hospitais, administradoras de imveis, revendedores de automveis, postos de gasolina, empresas de transporte de carga, aeroportos, concessionrias de estradas de rodagem, granjas, frigorficos etc. De 1992 at 2009, a Fundao Nacional da Qualidade j concedeu 35 Prmios a empresas da rea industrial e prestadoras de servios. Geralmente, as empresas premiadas tm seus sistemas da qualidade tambm certificados conforme a Norma NBR ISO 9001 uma prova insofismvel de que a ISO 9000 e o Prmio Nacional da Qualidade vieram para ficar. No Brasil, no houve uma revoluo, mas uma evoluo lenta, consciente e segura quanto importncia da qualidade. At a dcada de 1980, a qualidade era uma questo tcnica e, portanto, restrita aos tcnicos. A partir de ento, a qualida91
A Globalizao e o Movimento pela Qualidade no Brasil

de ganhou uma importncia vital e estratgica para a sobrevivncia e perenidade das empresas, passando a ser responsabilidade de toda a administrao. Hoje, a sociedade tem uma percepo de que a qualidade j no mais um diferencial competitivo, mas uma obrigao das empresas e um direito do cidado. As empresas, alm de fornecer produtos com qualidade, devem respeitar o consumidor, os colaboradores, a comunidade e a sociedade.

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Movimento da Qualidade no Brasil

4 | Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

o final da dcada de 1980, alguns esforos vinham sendo empreendidos por alguns setores na rea da qualidade e produtividade. Entretanto, a preocupao com esses temas ainda no tinha atingido todos os segmentos da eco-

nomia. O desperdcio alcanava nveis inaceitveis para um pas que sofria carncias sociais dramticas, num quadro de escassez de recursos financeiros. As estimativas indicavam perdas que alcanavam at 40% do produto industrial, encarecendo nessa mesma proporo o preo final dos bens e servios. Considerando-se a participao do produto industrial na formao do PIB, o desperdcio alcanava valores da ordem de US$ 50 bilhes/ano. Tal situao vinha contribuindo para restringir o desenvolvimento industrial e para a frustrao de legtimas aspiraes da populao brasileira por emprego, renda, segurana e sade.
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Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

Enquanto isso, a principal causa do xito econmico do Japo e potncias emergentes do sudeste da sia era atribuda ao valor conferido qualidade e produtividade. As experincias bem-sucedidas desses pases apontavam o Governo como condutor do processo de retomada do desenvolvimento e fomentador de aes por parte das empresas. A insero do Brasil no contexto das economias mais desenvolvidas dependia da capacidade de modernizao da indstria, ao lado de profundas transformaes de ordem interna que contemplassem a reduo da participao do Estado na atividade produtiva, um amplo processo de desregulamentao da economia e a busca de uma maior eficincia do aparelho governamental. A modernizao industrial requeria a adoo de novos mtodos de gerenciamento da produo e de gesto tecnolgica na empresa, bem como a capacidade de incorporao de novas tecnologias de produto e de processo na atividade produtiva. Os grandes desafios estavam, portanto, na busca da racionalizao, da modernizao e da competitividade, para as quais eram indispensveis a Qualidade e a Produtividade. Qualidade e Produtividade passaram a representar uma nova filosofia de gesto empresarial, capaz de conduzir todos os segmentos da empresa a uma postura pr-qualidade e produtividade, atravs de um compromisso de dirigentes e empregados, em todas as fases do processo produtivo. Tal postura asseguraria produtos e servios com desempenho, disponibilidade e preo adequados e totalmente orientados para as aspiraes do mercado. A competio internacional em bases tecnolgicas eliminou as tradicionais vantagens comparativas baseadas no uso de fatores de produo abundantes e baratos. Tal contexto estimulou o Governo a propor sociedade o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), um dos mecanismos previstos nas Diretrizes Gerais da Poltica Industrial e de Comrcio Exterior (PICE), com o objetivo de estabelecer um conjunto ordenado de aes indutoras da modernizao industrial e tecnolgica, contribuindo para a retomada do desenvolvimento econmico e social. O Programa propunha o ordenamento e a aglutinao de subprogramas e projetos de abrangncia geral e setorial, sob orientao estratgica nica, executados de forma descentralizada nos diferentes nveis pelos vrios agentes econmicos, com uma vigorosa atuao empresarial voltada para a qualidade e produtividade. As linhas de ao observadas pelo Programa eram parte integrante da Poltica Industrial e de Comrcio Exterior, guardando unidade e coerncia com seus mecanismos e instrumentos, de forma articulada com a Poltica Cientfica e Tecnolgica e demais polticas intervenientes.
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Movimento da Qualidade no Brasil

A operacionalizao do PBQP buscava apoiar-se fundamentalmente na iniciativa e nos recursos prprios dos agentes econmicos e nos meios disponveis dos organismos governamentais. Coerentemente, ainda com a orientao para os resultados, os Subprogramas Gerais e Setoriais do PBQP foram adotados como referncia para o estabelecimento de prioridades no gerenciamento dos instrumentos da Poltica Industrial e de Comrcio Exterior. O PBQP tinha como filosofia o engajamento de toda a sociedade para a consecuo de seus objetivos. Partindo desse princpio, os Termos de Referncia do Programa eram elaborados conjuntamente por tcnicos do Governo Federal, de Governos Estaduais e de entidades privadas que representavam os segmentos empresariais, por consultores especializados e pela comunidade acadmica. A partir do lanamento do PBQP, pelo Decreto n 99.675, de 7 de novembro de 1990 (revogado pelo Decreto de 20 de abril de 1993), os temas qualidade e produtividade passaram a fazer parte da agenda nacional. Em seu lanamento, foram mobilizados 21 setores industriais. Pelo Decreto n 99.676, institudo na mesma data, ficou estabelecido que o ano de 1991 seria o Ano Nacional da Qualidade e Produtividade. No detalhamento do Programa, em sua fase de formulao e implementao, participaram cerca de 50 entidades privadas que representavam setores empresariais, consultores especializados, comunidade acadmica e entidades de classe, juntamente com os rgos governamentais. Desde a sua criao, o PBQP era modificado e aperfeioado. Periodicamente eram realizadas reunies para avaliao do Programa e estabelecimento de novas estratgias e aes. O PBQP pode ser dividido em trs fases: 1 Formulao e Implementao: de 1990 a 1995; 2 Reorientao Estratgica: de 1996 a 1997; 3 Realinhamento Estratgico: 1998 a 2001. As diversas fases tiveram caractersticas especficas, em funo das condicionantes polticas, estruturais e circunstanciais.

4.1 Primeira Fase: Formulao e Implementao (1990-1995)


Em sua primeira fase, que vigorou at meados de 1995, o Programa priorizou o aumento da competitividade da indstria brasileira. Seu objetivo era:

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Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

Apoiar o esforo brasileiro de modernidade atravs da promoo da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade de bens e servios produzidos no pas. Nessa fase, dois cenrios correlatos contriburam decisivamente para os avanos significativos do PBQP: a abertura da economia e a conscientizao empresarial para a importncia da qualidade e produtividade. No plano econmico, dava-se incio ao processo de abertura da economia, que expunha a indstria brasileira a um ambiente de grande concorrncia, para o qual ela no estava suficientemente preparada. O aumento da competitividade por diferentes vias, principalmente pela melhoria da qualidade e produtividade, passou a ser uma questo de sobrevivncia. Sem dvida, isso contribuiu decisivamente para que o PBQP, em sua primeira fase, evolusse de forma consistente no segmento industrial. Os empresrios tinham conscincia de que a qualidade deixara de ser uma questo tcnica, passando a ser uma questo de estratgia empresarial. O conceito foi ampliado. No se restringia mais ao tradicional controle da qualidade, com foco na correo de defeitos, passando a abranger todo o processo produtivo, destacando-se a melhoria contnua, a preveno de defeitos e a satisfao do cliente.

Perodo 1990-1992
De 1990 a 1992, o PBQP contou com grande envolvimento da sociedade. O Comit Nacional era presidido pelo Secretrio-Geral da Presidncia da Repblica, e a Coordenao Executiva foi conduzida, de 1990 a 1991, pela Secretaria-Executiva do Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento e, em 1992, pela Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica. As Cmaras Setoriais que reuniam empresrios, trabalhadores e governo para tratar de problemas especficos da cadeia produtiva eram utilizadas como grandes indutoras do movimento pela qualidade na indstria. Na pauta das reunies das Cmaras Setoriais, sempre constava o assunto Subprograma Setorial da Qualidade e eram avaliadas as aes de cada setor na cadeia produtiva. A administrao do PBQP, nesse perodo, tinha uma estrutura matricial e cada Subprograma era gerenciado por um Subcomit responsvel pela observao das orientaes estratgicas emanadas do Comit Nacional. Os Subcomits tinham a funo de orientar e administrar o conjunto de aes e projetos de forma integrada com os demais esforos do Programa.

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Movimento da Qualidade no Brasil

ORGANIZAO MATRICIAL DO PBQP (1990-1992)


SECRETARIA-GERAL DA PRESIDNCIA DA REPBLICA COMIT NACIONAL COORDENAO EXECUTIVA
SUBCOMITS GERAIS 6 Projetos 9 Projetos 10 Projetos 7 Projetos 9 Projetos

Conscientizao e Motivao

Mtodos de Gesto

Recursos Humanos

Servios Tecnolgicos

Articulao Institucional

Complexos Industriais 201 projetos Segmentos da Adm. Pblica 152 projetos Programas Estaduais 15 Estados Demais Setores da Economia

Os Subprogramas Gerais eram orientados no sentido de harmonizar as necessidades setoriais e eliminar os entraves institucionais e de infraestrutura. Para tanto, o Programa, alm de contemplar as diversas iniciativas em curso no Pas, buscava observar as reas de interesse e as atribuies dos diversos organismos governamentais envolvidos (vide anexo 1). A execuo do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade estava fundamentada nos Subprogramas Setoriais, que seriam viabilizados atravs de forte engajamento de empresas e entidades de cincia e tecnologia atuantes nos respectivos setores e orientadas por projetos e metas negociadas entre eles (v. Anexo 2). A orientao do Programa ficava a cargo do Comit Nacional da Qualidade e Produtividade e era composto pelos seguintes membros: Secretrio da Cincia e Tecnologia da Presidncia da Repblica;
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Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

SUBCOMITS SETORIAIS

Secretrio de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica; Secretrio-Executivo do Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento; Presidente do Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Inmetro), vinculado, ento, ao Ministrio da Justia, e Trs empresrios representantes das classes produtoras. A orientao estratgica para cada Subprograma era funo dos Subcomits Gerais e Setoriais. Visando ao aprimoramento contnuo do PBQP, eram realizadas reunies de avaliao estratgica para o estabelecimento de estratgias e aes para o perodo seguinte. Em dezembro de 1991, ocorreu a primeira Reunio de Avaliao Estratgica do PBQP, com a presena de 58 participantes, entre empresrios, professores, trabalhadores e representantes do Governo. Nessa reunio foram definidas 10 estratgias e 47 aes, que nortearam o Programa a partir de 1992 (v. Anexo 3). Como resultado da Reunio de Avaliao Estratgica de 1991, foi elaborado um Plano de Trabalho para 1992, que estabeleceu, entre outras medidas, que seria implantado o Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) para armazenar e concentrar todos os dados relativos aos projetos do PBQP. O SIG visava permitir eficcia no acompanhamento e no gerenciamento das estratgias e aes, por meio de instrumentos de anlise e de controle estatstico. Em dezembro de 1992, foi realizada a 2 Reunio de Avaliao Estratgica do PBQP, que teve como objetivos avaliar o Programa do ponto de vista estratgico e estabelecer suas orientaes gerais para 1993. A reunio contou com 106 participantes representantes dos trabalhadores, dos consumidores, de profissionais da educao e da administrao pblica federal, de entidades tcnico-cientficas, da indstria, da agricultura, de pequenas e mdias empresas, de universidades, de governos estaduais, da mdia e dos consultores. Como resultado dessa reunio, foram propostas orientaes estratgicas para o PBQP a partir de 1993 (v. Anexo 4).

Perodo 1993-1995
Com base nas orientaes estratgicas resultantes da 2 Reunio de Avaliao Estratgica, em 1993, o PBQP passou por uma reorganizao, na qual foram ampliados seus objetivos na direo da qualidade de vida da sociedade, voltando-se para o problema da relao entre produtividade e desemprego. A reorganizao de 1993 deu destaque valorizao do trabalhador e do emprego, ao aperfeioamento da administrao pblica, campanha nacional
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Movimento da Qualidade no Brasil

contra o desperdcio, ao estabelecimento de indicadores da qualidade e produtividade, formao e capacitao de pessoal e s aes voltadas para os consumidores, face ao carter estratgico desses temas na mobilizao dos agentes econmicos.

ORGANIZAO MATRICIAL DO PBQP (1993-1995)


COMIT NACIONAL COORDENAO EXECUTIVA Consumidores Indicadores SUBCOMITS GERAIS Trabalhador Desperdcio Comisses Temticas

O PBQP passou a ser composto por um conjunto de Subprogramas Gerais, com o objetivo de eliminar entraves institucionais e de infraestrutura, voltado para: conscientizao; motivao e divulgao; desenvolvimento e difuso de mtodos de gesto; educao, formao e capacitao de pessoal; adequao dos servios tecnolgicos; poder de compra;
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Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

SUBCOMITS SETORIAIS

INDSTRIA

AGROPECURIA

COMRCIO SERVIOS

Bancos, Hotis, Seguros, Hospitais, Escolas.

ADMINISTRAO PBLICA

iniciativas estaduais, e pequenas e microempresas. Alm dos Subprogramas Gerais, tambm compuseram o PBQP os Subprogramas Setoriais, destinados a articular esforos nos seguintes setores: industrial; agropecurio; comrcio; servios, e administrao pblica. O Decreto de 20 de abril de 1993 (revogado pelo Decreto de 9 de novembro de 1995), institudo pelo Presidente da Repblica, estabeleceu que o Comit Nacional passava a ser presidido pelo Ministro de Estado da Indstria, do Comrcio e do Turismo, e integrado pelos seguintes membros: Ministros de Estado: do Trabalho; da Cincia e Tecnologia; da Educao e do Desporto; da Agricultura, do Abastecimento e da Reforma Agrria; das Minas e Energia; Chefe da Secretaria de Planejamento, Oramento e Coordenao da Presidncia da Repblica; Chefe da Secretaria de Administrao Federal da Presidncia da Repblica, e Chefe da Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica; Presidentes: do Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial; do Frum de Secretrios Estaduais de Indstria e Comrcio; da Confederao Nacional da Indstria (CNI); da Confederao Nacional do Comrcio (CNC); da Confederao Nacional da Agricultura (CNA); do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE); do Conselho Curador da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. trs representantes das classes produtoras; cinco representantes das classes trabalhadoras, e um representante dos consumidores. Foram ento criadas as Comisses Temticas para desenvolvimento de temas especficos: Consumidores; Trabalhadores; Indicadores, e Desperdcio.

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4.2 Segunda Fase: Reorientao Estratgica do PBQP (1996-1997)


Aps a estabilizao econmica e controle da inflao com o Plano Real, o Governo buscou dar um direcionamento abertura econmica, reforma do aparelho do Estado e insero do Pas na economia mundial, tornando ativo o Mercosul. O Presidente da Repblica, pelo Decreto de 9 de novembro de 1995 (revogado pelo Decreto n 3.364 de 15 de fevereiro de 2000), determinou que o Comit Nacional da Qualidade e Produtividade passava a ser integrado: pelos Ministros de Estado: da Casa Civil da Presidncia da Repblica, como Presidente do Comit; da Indstria, do Comrcio e do Turismo; da Administrao Federal e Reforma do Estado; do Trabalho, e da Cincia e Tecnologia; pelo Presidente do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos (DIEESE), e pelo Presidente do Conselho Curador da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. Em abril de 1996, foi realizado um workshop sobre o PBQP, envolvendo 16 instituies de governo e 15 instituies do setor privado e da sociedade civil, representadas por cerca de 60 participantes. Como resultado do workshop, que propiciou uma ampla discusso entre entidades governamentais, empresariais, de trabalhadores e de consumidores, foi definida a Primeira Reorientao Estratgica do Programa para o perodo 1996/1998. O PBQP passou a ser orientado segundo trs premissas fundamentais: a preocupao com o emprego; a proteo do meio ambiente e a melhoria da sade e segurana ocupacionais, e a mobilizao dos agentes envolvidos no Programa e a prtica permanente de negociao, como estilo bsico de gesto para o PBQP. Nessa nova fase, o Programa teve como foco de atuao as quatro macroprioridades, expressas nos seguintes Subprogramas: Qualidade de Vida; Qualificao e Emprego; Qualidade e Produtividade no Setor Produtivo, e Qualidade e Participao na Administrao Pblica.
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Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

Subprograma Qualidade de Vida


Reunir quatro linhas de atuao de fundamental importncia para a melhoria da qualidade de vida da populao brasileira: sade, meio ambiente, defesa do consumidor e regulamentao tcnica. Projetos Estratgicos Vinculados: Avaliao e Certificao dos Servios de Sade garantia da qualidade e a melhoria dos processos gerenciais dos servios de sade no Pas; Qualidade na Gesto Ambiental criao de mecanismos facilitadores, visando implementao e certificao de sistemas de gesto ambiental nas empresas brasileiras, com vistas preservao do meio ambiente; Conscientizao e Educao do Consumidor e Usurio conscientizao do cidado quanto aos seus direitos e deveres e divulgao de informaes capazes de orientar a escolha na aquisio de bens e servios, e Modernizao da Regulamentao Tcnica Federal atualizao dos regulamentos tcnicos existentes e da sistematizao de seus processos de elaborao, emisso, reviso e disseminao.

Subprograma Qualificao e Emprego


Atuar no domnio da qualificao profissional e do emprego, tendo seu foco dirigido para os sindicatos, o sistema pblico de emprego e o sistema educacional. Projetos Estratgicos Vinculados: Capacitao dos Dirigentes e Lderes Sindicais em Qualidade e Produtividade capacitao dos dirigentes e assessores sindicais na compreenso dos processos ligados Qualidade e Produtividade; Sistema Pblico de Emprego intermediao, qualificao e trabalho aperfeioamento dos mecanismos da qualificao profissional e de intermediao na rea social, e Educao para a Competitividade assimilao dos temas Qualidade e Produtividade no sistema formal de educao, criando condies para a compreenso das transformaes sociais, econmicas e tecnolgicas resultantes da globalizao.

Subprograma Qualidade e Produtividade no Setor Produtivo


Desenvolver aes que possibilitassem o avano em reas-chave ligadas Qualidade e Produtividade no setor produtivo. Projetos Estratgicos Vinculados: a) Voltados para o setor produtivo
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Avaliao e Reviso dos Indicadores e Mtodos de Medio de Qualidade e Produtividade, e Desenvolvimento de Infraestrutura de Servios Tecnolgicos (metrologia, normalizao e certificao, informao tecnolgica, tecnologia de gesto e produtividade industrial). b) Voltados para aes diretas e especficas sobre os setores produtivos Ampliao e Consolidao da Qualidade e Produtividade na Indstria; Melhoria da Qualidade e Produtividade no Comrcio; Qualidade e Produtividade no Processo de Comrcio Exterior; Melhoria da Qualidade e Produtividade nos Servios; Competitividade da Cadeia Agroprodutiva, e Selo Agrcola. c) Voltados para a mobilizao, articulao e integrao de entidades estaduais, bem como micro e pequenas empresas Articulao das Iniciativas Estaduais no mbito do PBQP, e Qualidade e Produtividade nas Micro e Pequenas Empresas.

Subprograma Qualidade e Participao na Administrao Pblica


Instituir um sistema de avaliao e reconhecimento (premiao) de entidades pblicas. Projeto Estratgico Vinculado: Certificao e Premiao da Qualidade nos Servios Pblicos No perodo 1996/1997, os 18 Projetos Estratgicos foram executados de modo descentralizado. No entanto, a dificuldade de acompanhamento desses projetos e o crescente nmero de agentes envolvidos no Programa apontaram para a necessidade de se criar um sistema de gerenciamento integrado. Ao final do ano de 1997, um grupo de representantes de entidades privadas pleiteou junto ao Ministro Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica que o PBQP aumentasse seu poder de mobilizao nos diferentes segmentos pblicos e privados da sociedade. Em dezembro de 1997, o Comit Brasileiro da Qualidade e Produtividade reuniu-se para uma anlise do Programa. Na ocasio, foi constatado que o Programa precisava ser energizado, de forma a aumentar seu poder de mobilizao nos diferentes segmentos pblicos e privados da sociedade. O Comit Brasileiro da Qualidade e Produtividade determinou, ento, que o Inmetro
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Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

passasse a exercer a Coordenao Executiva do Programa, devendo apresentar, num prazo de dois meses, uma proposta de realinhamento estratgico, a partir de orientaes preestabelecidas pelo Comit. O Inmetro analisou a situao dos 18 projetos estratgicos do PBQP e, paralelamente formulao da proposta de realinhamento, realizou uma pesquisa de modo a identificar a viso da sociedade brasileira em relao ao tema Qualidade.

4.3 Terceira Fase: Realinhamento Estratgico do PBQP (1998-2000)


Coordenao Executiva Conjunta
A Coordenao Executiva do PBQP, que at ento fora exercida por um rgo governamental, passou a ser feita conjuntamente com um rgo da iniciativa privada, seguindo diretrizes do Comit Brasileiro da Qualidade e Produtividade. A partir de 1998, a Coordenao Executiva do Programa passou a ser responsabilidade do Inmetro, rgo pblico, e do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), entidade privada sem fins lucrativos. O PBQP passou pelo 1 Realinhamento Estratgico com os seguintes desafios: ampliar o conceito de qualidade, at ento mais focado no aumento da competitividade, estendendo-o ideia de qualidade de vida, e ampliar o movimento em torno da qualidade no Brasil, atingindo cada cidado. Tais desafios foram identificados atravs da pesquisa qualitativa realizada junto populao, cujos resultados demonstraram que: Qualidade entendida como um conceito ligado cidadania, devendo transformar-se em um movimento nacional. Ainda segundo a pesquisa: Qualidade, em sentido amplo, pode ser resumida como o encontro de um Estado que cumpre suas obrigaes, zelando pelo desenvolvimento social, com um cidado que exerce suas obrigaes de cidadania, na plenitude de todos os seus direitos.

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A proposta de Realinhamento aprovada contemplava quatro estratgias: estabelecimento de Metas Mobilizadoras Nacionais; criao de uma Expresso Mobilizante; implantao de um Sistema de Gerenciamento Integrado (SGI), e coordenao Executiva Conjunta (rgo governamental e entidade civil). Considerando que a sociedade se mobiliza pela apresentao de objetivos e por compromissos com resultados concretos, a organizao do PBQP por metas eixo de todo realinhamento estratgico aprovado teve a finalidade de assegurar que os desafios fossem efetivamente alcanados. Embora a mensagem sobre a qualidade e seus benefcios venha sendo largamente veiculada, entende-se que a mobilizao s se concretiza em torno de objetivos claros. As Metas Mobilizadoras Nacionais objetivos claros a serem atingidos so indicadoras de avanos concretos, uma vez que representam compromissos entre o Governo e a sociedade civil no sentido de, juntos, promoverem a competitividade dos setores produtivos e a qualidade de vida dos cidados. As Metas Mobilizadoras imprimem um choque de efetividade em reas estratgicas selecionadas, atravs do aperfeioamento da gesto. A estruturao do PBQP por Metas consiste em selecionar temas de grande importncia e visibilidade e aplicar-lhes os conceitos de qualidade e produtividade. Uma vez que focaliza objetivos precisos e mensurveis, evitando a disperso de esforos, sua consecuo pode ser identificada e acompanhada. Espera-se que, a partir de exemplos de sucesso, outras reas utilizem a estratgia para avanar em direo excelncia.

Conceituao de Meta
Objetivando uma uniformidade conceitual mnima, para efeito do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, tal como aprovado pelo Comit Nacional da Qualidade e Produtividade, define-se meta como: O estgio que se quer alcanar, num determinado horizonte de tempo, partindo-se de uma situao atual inadequada para uma situao futura que represente clara evoluo, sendo ambas quantificveis. Para ser mobilizadora, a meta deve impactar e comprometer o maior nmero possvel de pessoas e segmentos da sociedade, sendo desafiante e factvel.

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Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

Temas das Metas Mobilizadoras Nacionais


Inicialmente, foram definidos treze temas como objeto de estabelecimento de Metas Mobilizadoras Nacionais, considerando-se os desafios de ento.
Toda Criana na Escola, com Qualidade

Um povo educado faz um Pas de qualidade. A meta inicial reduzir em 65% o nmero de crianas de 7 a 14 anos fora da escola, com avaliao externa das escolas, at o ano 2002.
Sangue Livre de Contaminao

Sade a base da vida com qualidade. O objetivo inicial alcanar qualidade total no processamento e no controle do sangue destinado a transfuses, at o ano 2003.
Educando e Informando o Consumidor

O consumidor cidado exige qualidade e influencia mercados. O objetivo inicial a criao de um sistema nacional de informao sobre a qualidade de produtos e servios e a incluso da educao para o consumo no currculo das escolas do ensino bsico, at o ano 2003. At essa data o sistema de informao dever alcanar dez milhes de brasileiros.
Trabalho Vida

Trabalho deve significar vida e jamais resultar em morte. A meta inicial reduzir em 25% a taxa de acidentes fatais, aumentando o nmero de empresas e trabalhadores que cumpram com rigor os parmetros de segurana estabelecidos para cada setor, at o ano 2003.
Habitao sem Desperdcio

O combate ao dficit habitacional tambm depende da reduo do desperdcio. O uso de material de construo adequado s normas tcnicas reduz o desperdcio e os custos, elevando a qualidade e a produtividade da construo. A meta inicial que, pelo menos, 90% dos produtos bsicos de construo estejam conformes com as normas de qualidade e segurana estabelecidas para o setor, at o ano 2002.
Cativando os Turistas

A falta de limpeza urbana o principal fator de insatisfao dos turistas estrangeiros que visitam o Brasil. A meta inicial reduzir em 50% esse ndice de insatisfao,
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Movimento da Qualidade no Brasil

promovendo campanhas educacionais e a limpeza pblica nas cidades do interior, integrantes do Programa Nacional de Municipalizao do Turismo, at o ano 2001.
Satisfao com o Servio Pblico

O Estado tem que cumprir sua parte. A meta inicial elevar a 70% taxa de 10% ao ano o grau de satisfao da populao com os servios prestados pelas instituies pblicas, at 2003.
Mais Brasil no Cinema

O cinema promotor de cultura e lazer, fonte de oportunidades de trabalho e de prestgio para o Pas. A meta inicial aumentar de 5% para 20% a participao do cinema brasileiro na bilheteria das salas de exibio do Pas, atravs da melhoria da qualidade na produo, distribuio e exibio dos filmes nacionais, at o ano 2000.
Empresas de Pequeno Porte mais Produtivas

Principal fonte de trabalho no Pas, empresas de pequeno porte mais produtivas geram maior nmero de empregos. A meta inicial aumentar a produtividade do setor em 20%, ampliando para essas empresas o acesso s modernas tecnologias de gesto, at o ano 2002.
Agronegcios: mais Mercados, Mmais Empregos

Aumentar a qualidade e a produtividade dos agronegcios brasileiros o caminho para ampliar a presena desse setor no mercado internacional. A meta inicial aumentar de US$ 18,8 bilhes para US$ 45 bilhes a comercializao desses produtos, gerando dez milhes de postos de trabalho, at 2002.
Indstria mais Competitiva

Qualidade e produtividade na indstria geram mais oportunidades de trabalho e renda. A meta inicial aumentar a produtividade em 8% ao ano, at 2003.
Exportar Preciso

As exportaes geram mais renda para o Pas e mais oportunidades para os trabalhadores. Alm de alcanar o montante de US$ 100 bilhes nas exportaes, at o ano 2002, a meta mudar o perfil da pauta de produtos, dobrando, em valor percentual, a exportao brasileira dos produtos com crescimento dinmico no mercado internacional (extinta pela Resoluo n. 1 da Casa Civil da Presidncia da Repblica, de 04 de janeiro de 2000).

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Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

Cincia e Tecnologia: Gerando Competitividade

Desenvolver o sistema de cincia e tecnologia no Brasil condio bsica para a participao do Pas no mundo globalizado. A meta aumentar o volume de atividades de cincia e tecnologia, o grau de utilizao da tecnologia da informao, a capacidade de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico do Brasil na rea espacial e a qualidade de produtos e servios de classe mundial em uso pela sociedade (substituda por dois Subprogramas Estruturantes denominados Recursos Humanos para a Competitividade e Tecnologia Industrial Bsica pela Resoluo n. 1 da Casa Civil da Presidncia da Repblica, de 4 de janeiro de 2000).

Expresso Mobilizante Plano Diretor de Comunicao do PBQP


Considerando-se que as metas possuem naturezas distintas, voltadas para a competitividade e para a qualidade de vida, foi estabelecida uma Expresso Mobilizante para representar o elo entre as diferentes Metas Mobilizadoras Nacionais, o ponto de convergncia e o referencial para todas as aes do Programa. A utilizao da Expresso Mobilizante dever ser mais intensa no processo de comunicao junto aos diferentes segmentos da sociedade e a todos os cidados. Para isso, foi criado um Plano Diretor de Comunicao que tem como ideia central apresentar o PBQP como um movimento da Nao pela qualidade. Conforme o Plano Diretor de Comunicao do PBQP, est sendo desenvolvida uma ampla articulao junto mdia, atravs da veiculao peridica de matrias ligadas ao Programa. A explicitao da Expresso Mobilizante foi baseada na pesquisa qualitativa que identificou os anseios do cidado quanto qualidade no Brasil. O lema sntese do conceito de comunicao gerado pela pesquisa que a referncia e acompanha todas as peas produzidas : QUALIDADE MOSTRE. EXIJA. VIVA. QUEM FAZ O BRASIL VOC.

4.4 Realinhamento de fevereiro de 2000 (2000-2001)


Em 15 de fevereiro de 2000, pelo Decreto n 3.364, o Comit Nacional da Qualidade e Produtividade passou a ser composto pelos seguintes membros: Ministros de Estado: da Casa Civil da Presidncia da Repblica; do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior; do Planejamento, Oramento e Gesto;
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Movimento da Qualidade no Brasil

do Trabalho e Emprego; da Cincia e Tecnologia; da Agricultura, da Pecuria e do Abastecimento; Presidentes: do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos (DIEESE); do Conselho Curador da Fundao Nacional da Qualidade; da Confederao Nacional da Indstria (CNI); do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE); do Instituto Frum de Lderes Empresariais Gazeta Mercantil, e Coordenadora Executiva do Instituto Brasileiro de Defesa dos Consumidores (IDEC). A Coordenao Executiva passou, ento, a ser exercida pelo Ministro de Estado do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, com a cooperao da Casa Civil da Presidncia da Repblica, do Inmetro, do IBQP e do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos (DIEESE). Em fevereiro de 2000, foram acrescentados Subprogramas Estruturantes e algumas Metas Mobilizadoras foram revisadas ou introduzidas.

Metas Mobilizadoras Nacionais Revisadas


Educao para uma Vida com Qualidade

Universalizar o acesso ao ensino mdio para a populao de 15 a 17 anos, atingindo 85% desta populao at 2003.
Indstria mais Competitiva

Promover um crescimento da produtividade industrial (quantidade produzida por trabalhador) de 6% ao ano, em mdia, at 2003.
Zoneamento Agrcola

Reduzir o nvel de perdas de safras por eventos climticos adversos, dos atuais 10% para 2%, nas culturas de arroz, feijo, milho, soja, trigo e algodo, at 2003.
Sangue Livre de Contaminao

Sangue 100% com garantia de qualidade em todo o seu processo at 2003.


Trabalho Vida: Reduo do ndice de Acidentes Fatais

Reduzir a taxa de acidentes fatais decorrentes do trabalho em 40% at 2003.

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Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

Metas Mobilizadoras Nacionais Introduzidas


Segurana do Campo Mesa

Difundir e apoiar a implantao do Sistema APPCC (Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle) (HACCP Hazard Analysis and Critical Control Point), utilizado na produo de alimentos seguros sade e com qualidade, em um total de 3.000 empresas, das quais 300 com vistas para o mercado externo, at o ano 2003.
Marca Brasil de Classe Mundial

Identificar e divulgar, at 2002, 100 produtos de qualidade classe mundial, que funcionem como modelos promocionais da Marca Brasil no exterior.
Certificao de Profissionais de Turismo

Contribuir para o aumento do nvel da qualidade dos servios prestados no setor de turismo, atravs da Certificao da Qualidade de vinte mil profissionais, at 2002.

Subprogramas Estruturantes
Os Subprogramas Estruturantes desenvolveram, em nvel estadual e municipal, projetos alinhados s Metas Mobilizadoras, promovendo aes de grande importncia econmica e social e buscando a melhoria da qualidade de vida nos estados e municpios.
Recursos Humanos para a Competitividade

Aumentar o nmero e a qualificao dos recursos humanos envolvidos em pesquisa, desenvolvimento e engenharia dos bens e servios produzidos por empresas brasileiras como apoio s iniciativas destinadas melhoria de sua qualidade e competitividade nos mercados nacionais e internacionais.
Tecnologia Industrial Bsica

Harmonizar sistemas de metrologia, normalizao e avaliao da conformidade, objetivando o reconhecimento mtuo internacional desses sistemas como meio para facilitar o fluxo de comrcio, buscando o princpio de uma s norma, um s certificado, aceito amplamente; Modernizar o Sistema Brasileiro de Normalizao; Estruturar as atividades de metrologia em qumica por meio do apoio montagem de uma rede de laboratrios voltados produo de materiais de referncia e certificados, e
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Movimento da Qualidade no Brasil

Difundir as tecnologias de gesto (qualidade, meio ambiente, tecnologia, negcios e outras), como fator de competitividade.
Metodologias de Anlise da Produtividade

Disseminar e disponibilizar o conceito de produtividade sistmica para a anlise e melhoria da produtividade, at dezembro de 2003, criando e implementando a Rede Institucional da Produtividade (RIP) em 27 estados; Capacitar instituies, formando 2.120 multiplicadores; Incluir a metodologia de produtividade sistmica em 24 cursos de extenso acadmica, e Induzir a criao de trs cursos lato sensu em produtividade.
Rede Qualidade Brasil

Disponibilizar uma estrutura que possibilite aos diversos agentes da sociedade se articularem e trocarem experincias e solues no campo da qualidade e produtividade, utilizando, como principal ferramenta, a INTERNET.
Integrao dos Programas Estaduais

Apoiar, atravs do frum dos Programas Estaduais da Qualidade e Produtividade (PEQP), o fortalecimento e intercmbio entre os Programas j existentes e o incentivo criao de novos, e Fornecer subsdios para que os PEQP funcionem como agente de apoio e mobilizao no desdobramento nos Estados das Metas Mobilizadoras Nacionais.
Tecnologias de Gesto do Uso do Poder de Compra

Promover o uso do poder de compra do Governo, das empresas e dos consumidores e atuar como indutor do processo de capacitao tecnolgica, da qualidade e produtividade, contribuindo para a gerao de emprego e renda, a alavancagem do desenvolvimento local/regional e o aumento da competitividade.
Instrumentos para a Municipalizao do PBQP

Levar o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) a pelo menos cem municpios brasileiros, at o ano de 2003, atravs da difuso de tcnicas de gesto da qualidade e produtividade, com o desenvolvimento de projetos, alinhados s Metas Mobilizadoras do Programa, buscando a melhoria da qualidade de vida das populaes.

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Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

5 | MBC Movimento Brasil Competitivo

5.1 Misso, Viso e Diretrizes


O PBQP cumpriu a sua misso, encerrando suas atividades que passaram a ser exercidas pelo Movimento Brasil Competitivo (MBC). O Movimento Brasil Competitivo (MBC) foi criado em novembro de 2001 e reconhecido como uma Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP), voltada ao estmulo e ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira. Esta nova instituio deu continuidade s funes exercidas pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) e Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) [http://www.mbc.org.br/mbc/portal/ (acessado em 22/05/10)]. O MBC tem como objetivo principal viabilizar projetos que visam ao aumento da competitividade das organizaes privadas e pblicas brasileiras, de maneira sustentvel, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da populao.
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MBC MovimentoBrasil Competitivo

Em novembro de 2004, o MBC recebeu a certificao ISO 9001/2000. A obteno do certificado uma das aes que visam atender poltica da qualidade do MBC, de promover a competitividade, atravs de um sistema de gesto da qualidade que melhore continuamente, buscando a satisfao das partes interessadas.

Misso
Contribuir expressivamente para a melhoria da competitividade das organizaes privadas e da qualidade e produtividade das organizaes pblicas, de maneira sustentvel, elevando a qualidade de vida da populao brasileira.

Viso
O MBC deseja contribuir para que a sociedade brasileira conte com: Uso disseminado de tecnologias de gesto nos setores pblico e privado e no terceiro setor, com promoo do desenvolvimento sustentado; Programas Estaduais de Competitividade e Qualidade implantados em todos os estados da federao; Pelo menos, vinte setores com sistemas de avaliao e premiao implantados, com o uso disseminado de sistema de avaliao e premiao em micro e pequenas empresas; Sistema de avaliao da gesto, obrigatrio em todas as organizaes federais; Sistema de reconhecimento do nvel de gesto disseminado nas organizaes pblicas; Premiao da qualidade do governo federal difundida em todos os nveis de governo; Uso de mapas de benchmarking como ferramenta da competitividade em cadeias e arranjos produtivos locais e regionais; Cultura da medio e avaliao amplamente disseminadas; Cultura de inovao e marketing disseminada.

Diretrizes
Para realizar sua misso, o MBC deve ser conduzido segundo quatro conceitos fundamentais:
1. Autonomia e Continuidade

A instituio deve ser um movimento da sociedade em parceria com o estado, sem estar vinculado a um governo especfico. Seu modelo de financiamento
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Movimento da Qualidade no Brasil

e gesto deve garantir sua continuidade no longo prazo, independentemente de mudanas de governo ou polticas partidrias.
2. Abrangncia ampla, Instrumentao e Medio de Resultados

Os mtodos, instrumentos e tecnologias de gesto e implementao devem considerar todos os programas existentes e vinculados melhoria da qualidade e produtividade no Brasil. O Prmio Nacional da Qualidade deve ser tido como referncia para outros prmios, descentralizando a execuo atravs de programas estaduais e municipais. Alm disso, o MBC tambm deve abrigar e estimular o fortalecimento e a continuidade de esforos e iniciativas bem-sucedidas relacionadas s metas mobilizadoras do extinto PBQP e interagir com programas governamentais.
3. Carter Mobilizador e a Visibilidade do MBC

A mobilizao um fator crtico de sucesso para o MBC, por isso fundamental haver um processo de comunicao eficiente e atuante, pautado em uma infraestrutura de divulgao e de mobilizao que utilize todos os recursos disponveis para a comunicao das aes e realizaes. A mobilizao e comunicao devem ter dois enfoques: competitividade e qualidade de vida.
4. Organizao e Gesto

Devem ser prioritrias e compartilhadas de modo a manter a representatividade dos principais agentes.

5.2 Foco de Atuao, Posicionamento Estratgico e Macroobjetivos


Foco de Atuao do MBC Competitividade
Suprir as Organizaes, Setores, Regies, Cadeias, Arranjos Produtivos e Redes de Servios Pblicos com instrumentos fundamentais competitividade, qualidade e produtividade. Este foco de atuao conseguido por meio de: Integrao da Estratgia e de Mtodos de Gesto; Atuao em Setores, Cadeias e Regies, Medio e Avaliao de Desempenho e Benchmarking; Incentivo busca da inovao e marketing e Compromisso com o desenvolvimento sustentvel.
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MBC MovimentoBrasil Competitivo

Posicionamento Estratgico do MBC


Estratgia e Gesto
Contribuir para a melhoria da capacidade estratgica e de gesto

Indicadores Avaliao Benchmarking


Monitorar o desempenho de fatores que afetam a competitividade nacional

Inovao e marketing
Auxiliar na difuso da cultura de inovao e de marketing

Organizao, Setores, Regies, Cadeias, Arranjos e Redes Contribuir para a capilaridade e o desenvolvimento das organizaes, setores, regies e cadeias, arranjos produtivos e redes de servios pblicos Suprir as organizaes, setores, regies, cadeias, arranjos e redes com instrumentos fundamentais competitividade, qualidade e produtividade o foco de atuao do MBC

5.3 Programas do MBC


A atuao do MBC baseada em trs programas: Estratgia e Gesto Objetivo: Contribuir para a melhoria da capacidade estratgica e de gesto. Indicadores, Avaliao e Benchmarking Objetivo: Monitorar o desempenho de fatores que afetam a competitividade nacional. Inovao e Marketing Objetivo: Auxiliar na difuso da cultura de inovao e marketing Estes programas so divididos em projetos.

5.4 Projetos do Programa Indicadores, Avaliao e Benchmarking


Grupo de projetos relacionados, que tem como objetivo monitorar o desempenho de fatores que afetam a competitividade nacional.
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Movimento da Qualidade no Brasil

1. World Economic Forum WEF


Parceria do MBC com a Fundao Dom Cabral que visa apoiar o World Economic Forum na coleta de informaes que subsidiem na construo de indicadores de crescimento, ambiente de negcios e competitividade global publicados anualmente no Global Competitiveness Report. Ainda, promove uma anlise do mercado interno atravs de pesquisa por amostragem com o intuito de publicar um relatrio sobre a competitividade dos estados brasileiros. O MBC corresponsvel pelo lanamento dos resultados do relatrio global no Brasil.

2. Digital Leader Forum


O objetivo do projeto desenvolver um documento de priorizao e validao de metas para que as Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC) favoream o desenvolvimento do Brasil no mbito dos segmentos educao, gesto pblica e inovao.

3. ndice de Competitividade Municipal ICM


O projeto tem como objetivo implantar ndices de Competitividade nos Municpios do Brasil, com mais de 140 variveis, que infere na capacidade de cada municpio de atrair e reter investimentos que criam empregos e geram bem-estar populao. Esse ndice privilegia um enfoque multidimensional, contemplando os 10 principais fatores que afetam a competitividade de uma regio: 1. Sistema jurdico confivel e objetivo 2. Manejo sustentvel do meio ambiente 3. Sociedade no excludente, qualificada e saudvel 4. Macroeconomia estvel 5. Sistema poltico estvel e funcional 6. Mercado de fatores eficiente 7. Setores precursores de classe mundial 8. Governos eficientes e eficazes 9. Aproveitamento das relaes internacionais 10. Setores econmicos em vigorosa competncia

4. ndice de Competitividade Estadual ICE


Baseado na metodologia de Porter (1990), o ICE-F um ndice sinttico de uma srie de indicadores cujas informaes estatsticas expressam as condies dos fatores produtivos associados ao conceito de competitividade e produtividade numa economia. Consolidando um total de 34 variveis, esse ndice pode ser dividido em trs grupos:
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MBC MovimentoBrasil Competitivo

Qualificao da fora de trabalho; Conhecimento e inovao, e Infraestrutura. Supondo que o principal objetivo de um pas seja o de gerar um alto e crescente padro de vida para seus cidados, a sua capacidade de produzi-lo depende da eficincia com que emprega os seus fatores de produo. A capacidade de uma nao de produzir e aumentar o padro de vida de um pas depende, por sua vez, da capacidade de suas empresas em alcanar altos nveis de produtividade e de ampli-los ao longo do tempo.

5.5 Projetos do Programa Estratgia e Gesto


Grupo de projetos relacionados, que tem como objetivo contribuir para a melhoria da capacidade estratgica e de gesto.

1. MPE Brasil
O MPE Brasil Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas objetiva o reconhecimento estadual e nacional de micro e pequenas empresas que promovem aumento da qualidade, da produtividade e da competitividade por disseminao de conceitos e prticas de gesto. Sua misso promover o aumento da qualidade, produtividade e competitividade das MPEs, disseminando os conceitos e prticas de gesto por meio de um processo de reconhecimento.

2. Projeto Rede QP&C


O objetivo do Projeto Rede QPC estimular a criao de programas estaduais de qualidade, produtividade e competitividade em todos os estados brasileiros, e, assim, fortalecer as aes do Frum QPC. Focado na manuteno da capilaridade nacional, na consolidao dos programas estaduais e adeso de novas parcerias, o MBC assinou com IEL Nacional o termo de compromisso com objetivo de unir esforos para disseminar tecnologia de gesto por meio do programa de capacitao de fornecedores e sistema de avaliao e reconhecimento das empresas interessadas em aumentar sua competitividade.

3. Prmio Nacional de Referncia a Gesto Escolar PNRGE


Contribuir para que as escolas pblicas brasileiras passem a incorporar uma cultura de autoavaliao de seu processo de gesto e disseminar experincias
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Movimento da Qualidade no Brasil

de referncia na rea de educao o objetivo do PNRGE. Realizado pelo Conselho Nacional dos Secretrios de Educao CONSED, o Prmio conta com o apoio do Movimento Brasil Competitivo, Grupo Gerdau, TODOS PELA EDUCAO, UNDIME, UNESCO, Fundao Roberto Marinho e Embaixada dos Estados Unidos da Amrica. Em seus ciclos anteriores, desde sua criao em 1998, inscreveram-se, aps terem realizado sua autoavaliao, 19.230 escolas, e foram atribudos 580 diplomas Escola Referncia Nacional em Gesto Escolar.

4. Programa de Modernizao da Gesto Pblica


O Programa Modernizando a Gesto Pblica auxilia o Setor Pblico a aumentar a capacidade de investimento por meio de aes como treinamento do corpo gerencial e colaboradores. Entre os principais objetivos do Programa est o aumento da receita, a reduo dos gastos correntes e a melhoria de ndices em reas como Sade, Educao e Segurana Pblica. O PMGP, criado em 2005, j foi implementado em nove estados e quatro municpios e est em fase de iniciao em outras cidades. Com um custo de R$ 65,7 milhes, gerou, at o momento, ganhos em reduo de despesa e aumento de receita de R$ 11,2 bilhes, superando a meta acumulada em mais de R$ 4 bilhes, sem mencionar os resultados qualitativos obtidos no Programa. A relao custo x resultado do Programa do MBC, considerando somente as frentes de receita e despesa ao custo de R$ 54,2 milhes, aponta que para cada R$ 1,00 investido o retorno global foi de R$ 207,58.

5. Prmio Prefeito Inovador PPI


O PPI um sistema de reconhecimento de prefeituras que se destacam na aplicao de recursos tecnolgicos e que possam servir de exemplo para outras, promovendo a modernizao e desburocratizao do servio pblico municipal brasileiro. A iniciativa, em parceria com a Microsoft Brasil e a Intel Brasil, pretende promover a modernizao e desburocratizao do servio pblico municipal brasileiro. Os participantes tm acesso aos instrumentos necessrios para a adoo eficaz de novas tecnologias no dia a dia, que tornam a relao entre governo e cidado melhor e mais transparente. Na primeira edio do Prmio Prefeito Inovador, 29 Prefeituras se inscreveram de todo o Brasil e 11 Prefeituras foram avaliadas e visitadas. A cerimnia de premiao ser em Braslia, em 28 de julho, durante o 7 Congresso Internacional Brasil Competitivo.
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MBC MovimentoBrasil Competitivo

6. Agenda Nacional de Gesto Pblica


A Agenda Nacional de Gesto Pblica destina-se a mapear temticas capazes de provocar o interesse de todos os atores polticos dispostos a empreender esforos e mobilizar recursos com a finalidade de fazer avanar a modernizao e democratizao do Estado Brasileiro. A Agenda prope o debate nacional em torno de temas estruturantes para o desenvolvimento do pas e traz uma srie de iniciativas para criar um modelo de gesto mais gil e eficiente no Brasil. Parceiros: Secretaria de Assuntos Estratgicos SAE e Movimento Brasil Competitivo MBC.

5.6 Projetos do Programa Inovao e Marketing


Grupo de projetos relacionados, que tem como objetivo auxiliar na difuso da cultura de inovao e marketing.

1. International Computer Sciences Institute ICSI


Programa em parceria com a Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) para o desenvolvimento internacional de competncias brasileiras e de atualizao tcnica de organizaes e especialistas brasileiros no International Computer Sciences Institute (ICSI), localizado em Berkeley, EUA, visando realizao de projetos conjuntos nas reas de cincia da computao e suas aplicaes comerciais e industriais; lingustica, lingustica computacional e suas aplicaes em sistemas de informaes; e empreendedorismo e desenvolvimento de empresas nas reas tcnicas deste acordo. Sero selecionadas organizaes brasileiras para integrar o programa de visitas no ICSI, partilhando informaes e conhecimentos tcnicos na pesquisa e desenvolvimento de tecnologias industriais. Inicialmente, sero contratados dois slots junto ao instituto americano, para dois especialistas brasileiros, indicados pelas organizaes escolhidas, e que permanecero no Instituto por um ano realizando pesquisas e prospectando ideias para projetos.

2. 2nd US Brazil Innovation Summit


O objetivo geral do 2nd US Brazil Innovation Summit consolidar a agenda e o plano de ao propostos durante a primeira edio do evento, para impulsionar o bem-estar e a prosperidade no Brasil, Estados Unidos e nas Amricas fazendo com que a inovao torne-se uma prioridade de primeira linha para os setores pblico e privado nas Amricas. O evento ser realizado em Washington, em maro
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Movimento da Qualidade no Brasil

de 2010, e para tal sero realizados, no ano de 2009, seis Laboratrios de Aprendizagem em Inovao Brasil-EUA, preparatrios para o Summit, no Brasil e Estados Unidos, e que visam produzir um conjunto de recomendaes para o setor pblico e privado, alm de identificar e estabelecer novas parcerias entre os dois pases, visando fortalecer a capacidade de pesquisa que constitui fundamento de uma economia baseada na inovao.

3. Biodiesel
O projeto Biodiesel tem como objetivo a disseminao de conhecimentos tecnolgicos, a divulgao das potencialidades da Rede Brasileira de Tecnologia de Biodiesel, as competncias e os trabalhos em andamento em cada rea temtica. Igualmente se espera que a apresentao de trabalhos tcnico-cientficos demonstre os resultados alcanados com a execuo de projetos e demais atividades no mbito da Rede, se constituindo em uma ferramenta eficaz de avaliao por parte do Ministrio da Cincia e Tecnologia.

4. Prmio Nacional de Gesto da Inovao


Um sistema de mobilizao, avaliao e reconhecimento de uma gesto da inovao nas empresas brasileiras que possam servir de exemplo para outras que atravs desta gesto possibilite a melhoria da qualidade, produtividade e competitividade das empresas brasileiras.

5. Prmio Mercosul Cincia e Tecnologia


O Prmio tem como objetivos: reconhecer e premiar os melhores trabalhos de estudantes, jovens pesquisadores e equipes de pesquisa, que representem potencial contribuio para o desenvolvimento cientfico e tecnolgico dos pases membros e associados ao Mercosul; incentivar a realizao de pesquisa cientfica e tecnolgica orientada para o Mercosul; contribuir para o processo de integrao regional entre os pases membros e associados ao Mercosul, mediante incremento na difuso das realizaes e dos avanos no campo do desenvolvimento cientfico e tecnolgico no Mercosul. Organizao: Reunio Especializada de Cincia e Tecnologia RECyT, Ministrio da Cincia e Tecnologia MCT, Organizao das Naes Unidas para a Educao, a Cincia e a Cultura (UNESCO), Movimento Brasil Competitivo MBC, Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq e a Petrleo Brasileiro S.A. Petrobras.
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MBC MovimentoBrasil Competitivo

6. Sistema de Informao do MBC


O portal http://www.mbc.org.br/mbc/portal/ possui um link (Rede QPC) para todos os programas estaduais e distribui duas newsletters mensais para as pessoas cadastradas. Existe tambm o portal http://www.inovar.org.br/, voltado especificamente para informaes sobre a rea de inovao.

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Movimento da Qualidade no Brasil

5 | Bibliografia

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Movimento da Qualidade no Brasil

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Movimento da Qualidade no Brasil

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Bibliografia

Anexos

ANEXO 1 PBQP SUBPROGRAMAS GERAIS (1990-1992)


Eliminar os entraves institucionais e de infraestrutura que vinham restringindo o alcance de padres modernos de Qualidade e Produtividade, por parte dos diversos segmentos da atividade econmica, bem como atender s necessidades setoriais.

Subprograma I: Conscientizao e Motivao para Qualidade e Produtividade


Coordenador: Inmetro OBJETIVO Promover a conscientizao e a motivao dos diferentes setores da sociedade. ESTRATGIAS Promover campanhas de divulgao destinadas conscientizao para a qualidade e produtividade; Promover eventos destinados a mobilizar dirigentes industriais para a qualidade e produtividade; Apoiar a realizao de congressos, encontros, seminrios e demais eventos, para estimular o desenvolvimento da qualidade e produtividade; Instituir prmios destinados ao reconhecimento das contribuies em prol da qualidade e produtividade, e Apoiar estudos e pesquisas para a formulao e divulgao de indicadores da qualidade e produtividade da economia brasileira.

Subprograma II: Desenvolvimento e Difuso de Mtodos de Gesto


Coordenador: Secretaria da Cincia e Tecnologia da Presidncia da Repblica OBJETIVO Estimular o desenvolvimento e a difuso de mtodos modernos de gesto empresarial voltados para a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade. ESTRATGIAS Estimular a adoo, pelas empresas, de mtodos modernos de gesto empresarial (qualidade, estoques, custos, marketing, planejamento e controle da produo, suprimento, dentre outros); Promover a difuso de sistemas e metodologias de gesto da qualidade e tcnicas correlatas; Apoiar estudos e pesquisas sobre mtodos de gesto e tcnicas correlatas voltadas para a qualidade e produtividade, e Apoiar iniciativas de fomento, credenciamento e atuao de consultores dedicados difuso de mtodos de gesto. 131
Anexos

Subprograma III: Capacitao de Recursos Humanos


Coordenador: Secretaria da Cincia e Tecnologia da Presidncia da Repblica OBJETIVO Promover a formao e a capacitao de pessoal, em reas de interesse para a qualidade e produtividade. ESTRATGIAS Promover a introduo de programas e disciplinas sobre qualidade e produtividade nos sistemas formal e informal de ensino; Promover a capacitao de Recursos Humanos no mbito empresarial, em todos os nveis de atuao; Promover o treinamento de pessoal de empresas, associaes de classe produtora, associaes de profissionais e tcnicas, instituies de ensino e pesquisa e centros de assistncia tcnica e gerencial, com vistas formao de uma base de multiplicadores de conceitos da qualidade e produtividade; Promover programas de treinamento destinados certificao de profissionais em reas de interesse para a qualidade e produtividade; Promover a integrao entre empresas, universidades, escolas tcnicas e centros de pesquisa e desenvolvimento, com vistas criao de programas e atividades de estgios de estudantes e professores em empresas, de reciclagem de profissionais e de aperfeioamento de currculos, e Promover o intercmbio, em mbito nacional e internacional, entre entidades atuantes em reas de interesse para a qualidade e produtividade, com vistas capacitao de Recursos Humanos e realizao de atividades de cooperao.

Subprograma IV: Adequao dos Servios Tecnolgicos para a Qualidade e Produtividade


Coordenador: Inmetro OBJETIVO Estimular o desenvolvimento e a adequao da infraestrutura de servios de normalizao tcnica, certificao da qualidade, metrologia, ensaios e informao tecnolgica. ESTRATGIAS Apoiar a consolidao e complementao dos laboratrios metrolgicos primrios; Apoiar a consolidao, ampliao e descentralizao dos laboratrios metrolgicos secundrios, integrantes da Rede Nacional de Calibrao (RNC); 132
Movimento da Qualidade no Brasil

Apoiar a consolidao, ampliao e descentralizao dos laboratrios metrolgicos secundrios, integrantes da Rede Nacional de Laboratrios e Ensaios (RNLE); Apoiar o desenvolvimento e consolidao da Rede Nacional de Metrologia Legal (RNML); Apoiar a implantao de sistemas da qualidade nos servios de metrologia, ensaios, certificao e inspeo tcnica; Promover a integrao dos servios tecnolgicos para a qualidade e produtividade com os organismos e entidades de orientao ao consumidor; Apoiar a criao e consolidao de entidades Classificadoras, Certificadoras, de Inspeo e Superviso Tcnica independentes, com vistas descentralizao desses servios tecnolgicos. Estimular a difuso das atividades de normalizao no mbito das empresas e das entidades tcnico-cientficas; Apoiar a consolidao, ampliao e integrao da Rede de Ncleos de Informao Tecnolgica e dos Servios de Assistncia Tcnica e Gerencial; Apoiar a implementao de bancos de dados de confiabilidade (v. Glossrio) de produtos e componentes, e Promover a integrao dos sistemas de normalizao tcnica e de congneres internacionais.

Subprograma V: Articulao Institucional


Coordenador: Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento/ Departamento de Indstria e Comrcio. OBJETIVO Promover a articulao entre Governo, Indstria, Comrcio, Setor de Servios e Entidades de Educao, Cincia e Tecnologia, visando ao desenvolvimento da qualidade e produtividade. ESTRATGIAS Utilizar instrumentos de Poltica Industrial e Comercial para induzir o desenvolvimento da qualidade e produtividade; Promover a utilizao da capacidade de financiamento do Estado para induzir o desenvolvimento da qualidade e produtividade; Promover aes para a mobilizao do poder de compra do estado no sentido de induzir o desenvolvimento da qualidade e produtividade; Articular a atuao das Entidades Seguradoras para induzir a adoo de prticas de gesto da qualidade; Promover a adoo de requisitos da qualidade e produtividade nos grandes programas governamentais; 133
Anexos

Promover aes que mobilizem o poder de compra de grandes complexos empresariais privados, para induzir o desenvolvimento da qualidade e produtividade; Mobilizar entidades de classe para o desenvolvimento da qualidade e produtividade; Apoiar a criao e consolidao de rgos e entidades de orientao ao consumidor; Promover maior integrao dos centros de assistncia tcnica gerencial com o meio empresarial; Incentivar a criao e desenvolvimento de sistemas de informao articulados entre os diversos rgos e entidades de orientao ao consumidor, e Promover o intercmbio e articulao com entidades internacionais de interesse para a qualidade e produtividade.

ANEXO 2 PBQP Subprogramas Setoriais (1990-1992)


Superar as restries ao esforo de desenvolvimento e modernizao existentes nos vrios complexos industriais, nos diferentes segmentos da administrao pblica, nas diversas regies do pas e nos demais setores da economia. Os Subprogramas Setoriais estavam agrupados nos seguintes conjuntos: Complexos Industriais Coordenador: Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento/ Departamento de Indstria e Comrcio Segmentos da Administrao Pblica Coordenador: Secretaria da Administrao Federal Programas Estaduais Coordenador: Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento/ Departamento de Indstria e Comrcio Demais Setores da Economia Tratando-se de um programa mobilizador, o PBQP buscou o engajamento e a participao efetiva dos diversos agentes representativos do setor, desde a concepo do Subprograma Setorial at a execuo dos seus vrios projetos. Cada Subprograma foi orientado segundo um Termo de Referncia, enfocando os seguintes aspectos: Diagnstico da qualidade e produtividade do Setor Identificao clara e objetiva dos principais pontos fortes e fracos existentes no setor, que influenciavam na obteno de padres internacionais da qualidade e produtividade; Tendncias nacionais e internacionais da qualidade e produtividade do Setor Descrio da situao atual da poca, das tendncias nacionais e internacionais com enfoque prospectivo, num horizonte adequado dinmica tecnolgica do setor; 134
Movimento da Qualidade no Brasil

Objetivo Obteno de padres internacionais de qualidade e produtividade; Estratgias e aes Definio das orientaes e diretrizes para que o objetivo fosse atingido; Projetos Ramificao de cada estratgia definida, descrevendo etapas de execuo, cronograma etc. e Gerenciamento.

SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS


Para acompanhamento das aes dos Subprogramas Gerais e Setoriais foi definida a adoo de um Sistema de Informaes que consistia do preenchimento de uma planilha, que posteriormente passaria a integrar o sistema automatizado de informaes.

ANEXO 3 PBQP Orientaes Estratgicas (1992)


Na primeira reunio de avaliao estratgica do PBQP, realizada em dezembro de 1991, foram estabelecidas as seguintes estratgias e aes: 1. Profissionalizar a comunicao social do Programa, com nfase na divulgao de resultados. Aes: Envolver as assessorias de comunicao social dos diversos rgos e empresas do PBQP; Melhorar o boletim do PBQP;

Elaborar documentao do PBQP em ingls e portugus; Abrir espao na mdia, e Divulgar experincias de sucesso. 2. Buscar a participao do movimento sindical e de entidade de consumidores. Aes: Disseminar informaes sobre eventos para trabalhadores e movimento sindical; Discusso junto a trabalhadores e empresrios sobre distribuio dos ganhos de produtividade; Monitorar o impacto do aumento de produtividade na qualidade do trabalho; Incluir representantes dos trabalhadores no Programa, e Agilizar a tramitao da legislao sobre ganhos de produtividade. 3. Implantar o Plano Diretor de Formao e Capacitao de Recursos Humanos. Aes: Implementar o plano; 135
Anexos

Fortalecer as instituies de reciclagem profissional, e Incluir a poltica de RH na pauta do comit. 4. Promover articulao internacional do PBQP, especialmente no mbito do Mercosul. Aes: Divulgar o Programa junto a delegaes estrangeiras; Estimular a realizao de convnios de cooperao com outros pases; Promover o Programa no Mercosul; Utilizar o Projeto Bolvar, e Acompanhar programas congneres. 5. Descentralizar e obter o reconhecimento internacional do sistema de normalizao e certificao. Aes: Promover a integrao internacional dos sistemas de normalizao tcnica e de certificao da qualidade, e Apoiar a criao de entidades certificadoras independentes (setor privado). 6. Ampliar a mobilizao nos programas estaduais, setores de servios, comrcio e pequenas e mdias empresas. Aes: Aprofundar relacionamento com as Secretarias Estaduais; Desenvolver subprogramas estaduais; Promover intercmbio entre programas estaduais, e Promover engajamento dos setores de comrcio e servios. 7. Aperfeioar o gerenciamento do Programa. Aes: Implementar um sistema de informaes gerenciais; Divulgar calendrios de reunies; Incluir a apresentao dos resultados positivos nas palestras do PBQP; Descentralizar a aprovao de termos de referncia e projetos; Fortalecer o papel da coordenao integrada; Realizar reunies peridicas das coordenaes do PBQP, PACTI e PCI; Definir indicadores de mobilizao, integrao e cooperao; Enfatizar o levantamento de indicadores setoriais nas empresas; Disseminar a metodologia de elaborao de indicadores, e Definir em cada subcomit uma entidade responsvel pelo levantamento de indicadores. 136
Movimento da Qualidade no Brasil

8. Consolidar o PBQP nas instituies com responsabilidades permanentes em qualidade e produtividade. Aes: Estimular as entidades tecnolgicas setoriais a desenvolverem atividades de normalizao e certificao; Estimular a implantao de sistemas de gesto da qualidade conforme a Norma NBR19.000 (atual NBR ISO 9000), e Modernizar o modelo organizacional da ABNT e do Inmetro, visando descentralizao do sistema de normalizao tcnica e certificao. 9. Aprofundar o uso do poder de compra na induo da melhoria da qualidade e produtividade. Aes: Desenvolver o poder de compra do setor pblico e privado; Implantao de cadastro de fornecedores e utilizao de normas tcnicas como detentores do poder de compra, e Aperfeioar o fator qualidade na reviso do DL 2.300 (atual Lei 8666) 10. Buscar resultados de curto prazo e alta visibilidade, de forma a ampliar a mobilizao e o apoio ao PBQP.

ANEXO 4 PBQP ORIENTAES ESTRATGICAS (1993)


Na segunda reunio de avaliao estratgica do PBQP, realizada em final de 1992, foram estabelecidas as seguintes orientaes estratgias: Consumidores Incorporar a viso dos consumidores ao PBQP, atravs da participao de suas entidades representativas no Programa, promovendo a educao para o consumo, a execuo e a divulgao de resultados de ensaios comparativos de produtos e servios. Mobilizao Adotar estratgias especficas para os diversos segmentos e sensibilizar a sociedade atravs da criao de campanha contra o desperdcio. Gesto do Programa Aumentar a participao de entidades no governamentais na gesto do Programa, aperfeioando a interao entre os Subprogramas, o estabelecimento de indicadores e a coerncia entre as orientaes estratgicas, aes prioritrias e projetos. 137
Anexos

Continuidade do Programa Consolidar o Programa nas entidades com responsabilidade permanente nas reas da qualidade e produtividade, conquistando o apoio da sociedade. Integrao ao Projeto de Reestruturao Produtiva Assegurar a integrao do PBQP aos demais programas da Poltica Industrial e de Comrcio Exterior e ao processo de planejamento e de deciso governamentais. Infraestrutura de Servios Tecnolgicos Acelerar a implementao da infraestrutura descentralizada de normalizao, certificao e redes laboratoriais, integrando ao sistema os organismos responsveis pela emisso de regulamentos tcnicos, instituies no governamentais de defesa do consumidor e entidades tecnolgicas setoriais. Atuao Internacional Promover a articulao e cooperao internacional, com nfase no Mercosul. Poder de Compra Intensificar o uso do poder de compra do Estado e de setores privados para induo da melhoria da qualidade e produtividade, segundo os princpios da parceria. Administrao Pblica Intensificar as aes de qualidade e produtividade na Administrao Pblica, desenvolvendo estratgias especficas, com nfase na eficcia da alocao de recursos e no atendimento ao pblico. Formao e Desenvolvimento de Recursos Humanos Ampliar o Programa de Formao e Capacitao de Recursos Humanos, enfatizando a gesto da qualidade da educao bsica, formao de multiplicadores e a criao de conscincia para a importncia da educao dos trabalhadores na obteno da qualidade e produtividade. Dimenso Social Incorporar a viso dos trabalhadores, atravs da participao do movimento sindical no Programa, incluindo a questo social em suas aes.

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Movimento da Qualidade no Brasil

ANEXO 5 PBQP VENCENDO DESAFIOS PARA A MELHORIA DA QUALIDADE NO BRASIL


O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade foi o maior movimento de mobilizao da sociedade que ocorreu at hoje no pas, cujo objetivo era a melhoria da qualidade de vida do brasileiro. O PBQP contou com a participao voluntria de diversos agentes (de governo, empresrios, trabalhadores, meio acadmico e consumidor) empenhados com a melhoria da qualidade e produtividade e, consequentemente, com o aumento da competitividade dos produtos e servios brasileiros no mercado exterior e no mercado interno. Pesquisa realizada pelo PBQP revelou que o consumidor brasileiro d preferncia aos produtos nacionais, pois estes tm qualidade igual ou superior aos melhores produtos importados. O ambiente que precedeu implantao do PBQP era totalmente desfavorvel a qualquer mobilizao para a melhoria da qualidade e produtividade. Esta situao induziu o governo e diversos agentes econmicos a procurarem mudanas estruturais que permitissem ao Pas enfrentar os desafios que surgiram com a globalizao da economia. Foram tomadas medidas que propiciaram ao PBQP um ambiente adequado de mobilizao da sociedade. O desenvolvimento do PBQP foi, assim, favorecido por vrios fatores conjunturais, estruturais e setoriais relacionados a seguir , alguns dos quais como consequncia de aes desencadeadas pelo prprio PBQP.

AMBIENTE ECONMICO EM QUE SE IMPLANTOU O PROGRAMA


Abertura progressiva das importaes, mediante a reduo programada da alquota do imposto de exportao; Eliminao das proibies de importao; Elaborao do Cdigo de Defesa do Consumidor; Negociao entre empresrios e trabalhadores nas cmaras setoriais; Estabilidade econmica; Implantao da poltica de privatizao, e Conjunto de decises que criou um forte estmulo para o empresariado buscar, com motivao de mercado, a qualidade e a produtividade.

AMPLITUDE DO PROCESSO DE MOBILIZAO PELA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE


Como raramente se v no Brasil, o PBQP foi implantado com a participao de um grande nmero de agentes econmicos e com a realizao de um nmero expressivo de eventos.

PARTICIPAO DOS TRABALHADORES NO PBQP


O processo de discusso que precedeu a adeso das centrais sindicais foi nico, e A capacitao das lideranas sindicais foi tambm uma deciso notvel. 139
Anexos

COMISSO EMPRESARIAL DE COMPETITIVIDADE (CEC)


A participao de 300 empresrios foi algo sem paralelo em matria de formulao e implantao de polticas, e A qualidade na educao, que hoje est incorporada s polticas de ensino fundamental, comeou a germinar na CEC.

MERCOSUL
Implantado no mesmo perodo, o Mercosul foi outro fator dinamizador da qualidade, e A reviso do modelo Sinmetro, por exemplo, deu-se segundo os princpios da Unio Europeia, trazidos ao debate nacional como resultado das negociaes do Mercosul.

PROGRAMAS DO GOVERNO DE APOIO CINCIA E TECNOLOGIA


Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (PADCT); Programa de Capacitao de Recursos Humanos para Atividades Estratgicas (RHAE), e Programa de Apoio a Capacitao Tecnolgica da Indstria (PACTI).

ANEXO 6 PBQP PRINCIPAIS RESULTADOS


O PBQP contribuiu decisivamente para a melhoria da qualidade e da produtividade no Brasil, apresentando expressivos resultados, como os destacados a seguir: ampla mobilizao da sociedade pela filosofia da qualidade mobilizao como nunca se observou no Pas , decorrente de intenso trabalho de conscientizao, treinamento e divulgao. Para isso, foram publicados folhetos (distribudos no comrcio, em escolas, universidades, empresas e congressos), produzidos filmes sobre o tema (veiculados na mdia eletrnica) e elaboradas pesquisas nacionais de opinio, que contriburam para os realinhamentos do Programa; crescimento da produtividade das indstrias brasileiras, alcanando a mdia de 8,6% ao ano; aumento significativo do nmero de sistemas de gesto da qualidade certificados conforme a Norma ISO 9001. Em 16 de maio de 2010, o Brasil atingiu 7.853 certificados vlidos; desenvolvimento da infraestrutura para a qualidade e produtividade no Pas, que possibilitou a acreditao, pelo Inmetro, de 373 laboratrios de ensaios na RBLE, 255 laboratrios de calibrao na RBC e 482 organismos de avaliao da conformidade (07/11/2007); desenvolvimento de competncias em gesto da qualidade, atravs da formao de pessoal especializado, atingindo cerca de 570 mil pessoas com treinamento em qualidade, sendo 15 mil especialistas, 150 mil gerentes e mil dirigentes sindicais. 140
Movimento da Qualidade no Brasil

PADCT/TIB que, no perodo de 85/96, investiu US$ 58,7 milhes em metrologia, capacitao de recursos humanos, informao tecnolgica, normalizao e avaliao da conformidade para o desenvolvimento de normas de empresa (normas de setor e normas para certificao de produtos relacionados sade, segurana e meio ambiente) e em estudo sobre a competitividade da indstria brasileira; e que financiou a edio do primeiro livro texto sobre Gesto da Qualidade Total, coordenado pela Fundao Christiano Ottoni. O Programa de Capacitao de Recursos Humanos para Atividades Estratgicas (RHAE), que permitiu a: participao do Brasil, atravs da ABNT/CB-25, no Comit Tcnico 176 da International Organization for Standardization (ISO), responsvel pela elaborao das Normas ISO 9000 (Sistemas de Gesto da Qualidade); participao do Brasil, atravs da ABNT/CB-38, no Comit Tcnico 207 da International Organization for Standardization (ISO), responsvel pela elaborao das Normas ISO 14000 (Sistemas de Gesto Ambiental); implantao, consolidao e expanso das atividades de certificao no Brasil para produtos, processos, sistemas e servios, atravs do apoio a Organismos de Certificao Acreditados; preparao de empresas para a certificao de seus Sistemas de Gesto da Qualidade e de Gesto Ambiental, atravs de projetos cooperativos; consolidao de atividades laboratoriais em calibrao e ensaios, atravs de bolsas para complementar o quadro de pessoal qualificado, e disponibilidade de pessoal tcnico de alto nvel no Inmetro para a atividade de metrologia cientfica. O PEGQ que, antecipando-se em quatro anos exploso da demanda proporcionada pelo processo de abertura da economia, j havia preparado a capacidade de oferta de treinamento e consultoria tcnica em cerca de doze instituies: tornou possvel a capacitao direta de 28.940 executivos, gerentes e especialistas, alm de promover a capacitao de outros 286.820, como resultado da ampla difuso do modelo de Gesto da Qualidade entre as empresas de consultoria e entidades tcnicas atuantes na rea; promoveu trinta misses no exterior (Japo, EUA e Europa); promoveu o primeiro curso de formao de auditores lderes de sistemas da qualidade no Brasil pela British Standards Institution (BSI); treinou, no Pas e no exterior, atravs do apoio direto e da difuso do modelo de Gesto da Qualidade, um total de 315.760 pessoas, provenientes de 7.701 empresas e instituies diversas de todos os estados brasileiros. Criao da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), envolvendo cerca de 2.000 examinadores habilitados nos critrios de excelncia. 141
Anexos

Criao do Comit Brasileiro da Qualidade da ABNT/CB-25, nos moldes do TC 176 da ISO, responsvel pela normalizao tcnica de sistemas da qualidade. Elaboradas em portugus todas as Normas ISO do TC-176, editadas pela ABNT/CB-25. Realizao no Rio de Janeiro, em novembro de 1997, da 17 Reunio Anual Internacional do ISO/TC 176, com a participao de mais de 300 especialistas da qualidade de 43 pases. Consolidao da Rede Brasileira de Calibrao (RBC). Consolidao e ampliao da Rede Brasileira de Laboratrios de Ensaio (RBLE). Descentralizao do Modelo Institucional de Classificao, Certificao, Inspeo e Superviso Tcnica Independente. Criao de entidades certificadoras independentes dos setores: eletroeletrnica (UCIEE); cermico (CCB); brinquedos (IQB), e automotivo (IQA). Estabelecimento do Novo Modelo para Elaborao de Normas Tcnicas, caracterizado pela descentralizao operacional da atividade de normalizao, cujos principais pontos so: a criao do Comit Nacional de Normalizao (CNN), o credenciamento da ABNT como Frum Nacional de Normalizao e o credenciamento de Organismos de Normalizao Setorial pela ABNT. Reconhecimento internacional do Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade (SBAC) pelo International Acreditation Forum (IAF) e das Redes Brasileiras de Laboratrios de Ensaios e de Calibrao existentes no Pas pela International Laboratories Accreditation Cooperation (ILAC), facilitando as exportaes dos produtos fabricados no Pas. Criao de vrias entidades ligadas ao movimento da qualidade, de uma Rede Integrada de Ps-Graduao em Qualidade, de cursos de especializao e cursos de mdia e curta durao. Implantao de programas de melhoria da qualidade e produtividade em vrios estados e em uma centena de municpios e de rgos pblicos federais, estaduais ou municipais. Criao do Sistema Brasileiro de Referncias Metrolgicas. Criao do Programa RH Metrologia com parcerias do CNPq, CAPES, OEA e setor privado. Criao do Centro Regional da Qualidade para a Amrica Latina e Caribe (CeRQ). Criao do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP). Criao do Centro de Inovao e Competitividade (CIC). Acreditado, pelo Inmetro, o Registro de Auditores Certificados (RAC), do CIC, como um organismo de certificao de auditores de sistemas de gesto. Acreditados, pelo Inmetro, cinco organismos de treinamento de Auditores Lderes de Sistemas da Qualidade. Criao dos Prmios da Qualidade do Governo Federal, atual Prmio Nacional da Gesto Pblica, e dos Programas Estaduais da Q & P. 142
Movimento da Qualidade no Brasil

Criao do Programa Qualidade e Participao na Administrao Pblica (PQPAP), atual Gespblica. Criao do Prmio CNI de incentivo qualidade e produtividade. Criao do Prmio da Qualidade na Agricultura. Conformidade dos produtos nacionais a normas e regulamentos, hoje similar a dos importados, com o Inmetro certificando compulsoriamente 53 produtos e voluntariamente 80 produtos. Ampliao do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor, o Pas conta com cerca de 700 Procons e, aproximadamente, 3.000 empresas com Servio de Atendimento ao Consumidor. Criao do Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (IDEC). Participao de mais de 19.000 micro e pequenas empresas em Programas de Qualidade Total. Participao de mais de 2.300 propriedades rurais em Programas de Qualidade Total. Lanamento de selo e carimbo do PBQP, no dia 12 de novembro de 1992, em cerimnia comemorativa dos dois anos do PBQP. Lanamento do Manual Brasileiro de Acreditao Hospitalar. Elaborado o Programa Nacional de Avaliao da Qualidade de Bolsas de Sangue. Adequao do Sistema de Avaliao do Ensino Bsico (SAEB) ao PBQP, com vistas avaliao da qualidade de ensino. Concesso, em dezembro de 1998, de selo de reconhecimento a 612 municpios que, elaborando leis disciplinadoras sobre o lixo, atenderam s exigncias da Embratur. Instituio do Sistema Nacional de Catalogao de Materiais e Servios, nos moldes do FEDERAL SUPPLY americano. Adequao dos procedimentos de compras estatais para incentivo qualidade e produtividade. Qualificao e certificao de inspetores de soldagem pela Fundao Brasileira de Tecnologia de Soldagem (FBTS), acreditada pelo Inmetro como Organismo de Certificao de Pessoal. Certificao de pessoal em ensaios no destrutivos, com modelo semelhante ao projeto coordenado pela FBTS. Qualificao e certificao de pessoal em manuteno, coordenada pela Associao Brasileira de Manuteno Abraman, com elaborao de critrios e normas para certificao de mecnicos, caldeireiros, eletricistas, instrumentistas, eletrnicos e soldadores. Elaborado pelo Instituto de Pesquisas Estatsticas Aplicadas IPEA o Boletim Indicadores da Qualidade e Produtividade (indicadores setoriais e regionais). Realizao, em 1998, de pesquisa qualitativa para identificar necessidades e prioridades de informaes aos consumidores. Elaborao e distribuio de um vdeo didtico, apresentando experincias de sucesso dos municpios, como parte do programa de conscientizao da populao. Realizao de um nmero expressivo de cursos, eventos, seminrios, palestras, campanhas e publicaes de manuais, promovidos por: CNI, SENAI, SESI e SEBRAE (nacional e estaduais). 143
Anexos

GLOSSRIO
ALTA DIREO. Pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organizao (ISO 9000:2005). AMOSTRA. Grupo de um ou mais elementos retirados de uma populao (medio no processo) com o objetivo de identificar caractersticas e desempenho desta populao (processo). AMPLITUDE. Medida da variabilidade num grupo de dados. calculada subtraindo-se o menor valor do grupo do maior valor do grupo. ATRIBUTOS. Dados qualitativos que podem ser contados para efeito de registro e anlise e aos quais so atribudas caractersticas, tais como presena/ausncia de um rtulo previsto ou a instalao ou no de fixadores de uma placa. AUDITORIA DA QUALIDADE. Processo sistemtico, documentado e independente, para obter evidncia da auditoria e avali-la objetivamente para determinar a extenso na qual os critrios de auditoria so atendidos (ISO 9000:2005). A auditoria da qualidade se aplica essencialmente, mas no est limitada, a um sistema de gesto da qualidade ou a seus elementos, a processos, a produtos ou a servios. Tais auditorias so chamadas de auditoria do sistema de gesto da qualidade, auditoria da qualidade do processo, auditoria da qualidade do produto, auditoria da qualidade do servio. AUDITORIA DE PRIMEIRA PARTE. Auditoria conduzida pela organizao, ou em nome dela, para anlise crtica pela direo e outros propsitos internos, e pode formar a base para a declarao da conformidade de uma organizao (ISO 9000:2005). AUDITORIA DE SEGUNDA PARTE. Auditoria conduzida pelas partes que tm interesse na organizao, tais como cliente, ou por outras pessoas em seu nome. (ISO 9000:2005) AUDITORIA DE TERCEIRA PARTE. Auditoria conduzida por organizaes externas, organizaes de auditoria independentes, tais como aquelas que fornecem certificao/registro de conformidade com a ABNT NBR ISO 9001 e ABNT NBR ISO 14001 (ISO 9000:2005). AVALIAO DA CONFORMIDADE. Exame sistemtico do grau de atendimento por parte de um produto, processo ou servio a requisitos especificados. Segundo a NBR ISO/IEC 17000:2005: demonstrao de que os requisitos especificados relativos a um produto, sistema, pessoa ou organismo so atendidos; A Organizao Mundial do Comrcio (OMC) define a atividade como qualquer procedimento utilizado, direta ou indiretamente, para determinar que as prescries pertinentes de regulamentos tcnicos ou normas so cumpridas; Para o Inmetro, avaliao da conformidade um processo sistematizado com regras pr-estabelecidas, devidamente acompanhado e avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiana de que um produto, processo ou servio, ou, ainda, um profissional, atende a requisitos pr-estabelecidos por normas ou regulamentos, com o menor custo possvel para a sociedade. 145
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Esto, hoje, disponveis no Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade SBAC os seguintes modelos de avaliao da conformidade: Certificao (compulsria ou voluntria); Sistema de Gesto Produtos, Servios e Processos Pessoal Declarao da Conformidade do Fornecedor; Etiquetagem; Inspeo, e Ensaios. CARTA DE CONTROLE. Representao grfica dos valores estatsticos de uma caracterstica do processo e de um ou dois limites de controle. Tem dois usos bsicos: avaliar se um processo est sob controle e auxiliar na obteno e manuteno do controle estatstico. A carta de controle um grfico de acompanhamento com uma linha superior (limite superior de controle LSC) e uma linha inferior (limite inferior de controle LIC) em cada lado da linha mdia do processo. Determinados estatisticamente, os limites so estabelecidos considerando-se a operao normal do processo sem controles especiais coletando-se amostras e aplicando-se a mdia das amostras em frmulas apropriadas. Depois de determinadas as linhas mdia, inferior e superior, podem-se plotar as mdias das amostras na carta para se verificar se os pontos esto fora dos limites de controle ou se esto distribudos de maneira indefinida. Se ocorrer um desses casos, o processo considerado fora de controle. A flutuao dos pontos, dentro dos limites de controle, decorre da variao intrnseca ao processo. A variao ocorre devido a causas comuns dentro do sistema (como, por exemplo: projeto, equipamento, manuteno preventiva etc.) e somente pode ser alterada por uma mudana no prprio sistema. Os pontos que caem eventualmente fora dos limites de controle se devem a causas especiais (como, por exemplo: erro humano, acidentes), que no so ocorrncias originais do processo. Devem ser eliminadas as causas especiais antes de serem utilizadas as cartas de controle como ferramentas de monitorao do processo. Aps isso, o processo estar sob controle e podem ser tiradas amostras em intervalos regulares para se ter certeza de que o processo no sofre mudanas fundamentais. Controle no significa que o produto atender s expectativas do cliente. Significa apenas que o processo consistente (se o produto for ruim, ele ser sempre ruim). Nesse caso, o processo est controlado, mas no capaz de atender s especificaes, a menos que se melhore o processo ou se mudem as especificaes. Especificao algo que se espera atingir e limite de controle aquilo que o processo pode fornecer com consistncia (para mais detalhes sobre cartas de controle e controle estatstico 146
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da qualidade, cf. BRASSARD, Michael. Qualidade ferramentas para uma melhoria contnua. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1985). CARTAS DE CONTROLE POR ATRIBUTO. Cartas de Controle nas quais as amostras refletem caractersticas qualitativas (ex.: defeituoso/no defeituoso, passa/no passa etc.). CARTAS DE CONTROLE POR VARIVEIS. Cartas de Controle nas quais as amostras so expressas em unidades quantitativas de medida (ex.: comprimento, peso, volume, tempo etc.). CAUSA COMUM. Fonte de variao que, independentemente de nossa vontade, est sempre presente; variao aleatria inerente ao prprio processo. Sua origem pode eventualmente ser detectada e sua correo atribuio da gerncia. CAUSA ESPECIAL. Fonte de variao intermitente, imprevisvel, instvel; algumas vezes chamada de causa investigvel. CONFIABILIDADE. Probabilidade de um produto desempenhar uma determinada funo, sem falhas, dentro de certas condies, em um perodo de tempo especfico. Somente na dcada de 1980, quando se atingiu uma alta confiabilidade das turbinas, foi autorizada a travessia do Atlntico com avies birreatores. Os primeiros jatos que atravessaram o Atlntico tinham quatro turbinas, uma vez que a confiabilidade de cada uma delas no era to alta quanto as atuais. Para que um avio birreator seja autorizado a atravessar o Oceano Atlntico, existem inmeras exigncias, entre elas, que cada turbina tenha um ndice de falha menor que 0,02 falha por 1.000 horas de voo. Isto significa uma falha a cada 50.000 horas de voo, que corresponde a uma mdia de 4.500 travessias. O ndice de falha de 0,02 falha por 1.000 horas de voo corresponde a uma confiabilidade de 0,99978, ou seja, a probabilidade de que uma turbina funcione sem falha durante a travessia de 99,978%. Como o avio birreator projetado para voar com apenas uma turbina em situao de emergncia, a confiabilidade do sistema de duas turbinas em paralelo aumenta para 0,9999999516, ou seja, h uma probabilidade de 99,99999516% de que pelo menos uma das duas turbinas funcione sem falha durante toda travessia. Confiabilidade da turbina: R1 = e - onde ndice de falha: 0,02 falha/1.000 horas de voo = 0,00002 falha/hora; T = 11 horas (tempo de voo) e = 2,718281828 (base do logaritmo neperiano) Calculando chega-se a R1 = 0,99978 Confiabilidade do sistema de duas turbinas em paralelo (pelo menos uma funcionando): RS = 1 - (1 - R1)2 RS = 0,9999999516

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O exemplo apresentado uma simplificao do estudo de confiabilidade, pois foram consideradas apenas as duas turbinas. Entretanto, existem inmeros componentes e sistemas crticos que conferiro ao avio uma determinada confiabilidade, que depender da confiabilidade de cada um desses componentes e sistemas. CONTROLE DA QUALIDADE. Parte da Gesto da Qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade (ISO 9000:2005). O termo tambm usado para designar rgos de inspeo, rgos de controle estatstico da qualidade, rgos de controle estatstico de processo, rgos de controle de processo e rgos de controle da qualidade. O Controle da Qualidade evoluiu com diferentes nfases. nfase no produto: inspeo nfase no processo: controle estatstico do processo nfase na preveno: garantia da qualidade nfase nas pessoas: TQC Total Quality Control (Controle Total da Qualidade) TQM Total Quality Management (Gesto pela Qualidade Total) CWQC Company Wide Quality Control (Controle da Qualidade por Toda a Empresa nome usado pelos japoneses para difundirem o seu Controle da Qualidade no exterior) Outra definio de CONTROLE DA QUALIDADE: Instrumento gerencial que envolve: estabelecimento de normas e padres; avaliao da conformidade; adoo de medidas corretivas; aperfeioamento de normas e padres. Outros significados atribudos ao termo CONTROLE DA QUALIDADE por normas e cdigos da qualidade: a) Aes relacionadas s caractersticas fsicas na determinao da conformidade com as especificaes; controle e medida atravs de inspeo, testes ou exame (conceito mais restrito). Cdigo Americano 10 CRF 50, Appendix B (para usinas nucleares); Norma API spec Q1 (Instituto Americano de Petrleo); Norma IAEA 50 C QA (Agncia Internacional de Energia Atmica); Viso americana antiga; Conceito europeu (segundo Juran), e Cdigo ASME III (Associao Americana de Engenheiros Mecnicos Regras para construo de componentes de usinas nucleares). 148
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b) Processo regulador que especifica, avalia conformidade, adota ao corretiva e aperfeioa as especificaes. JURAN; FEIGENBAUN (TQC Controle Total da Qualidade), e Guia do Instituto Brasileiro de Petrleo. c) Tcnicas e atividades operacionais para atenderem aos requisitos da qualidade. Monitoram processos e adotam aes corretivas. ISO 9000:2005 d) Conceito mais abrangente, similar a Sistema da Qualidade, Gesto pela Qualidade Total, Funo Qualidade (Juran), CWQC (Company Wide Quality Control ) Terminologia japonesa (Kaoru Ishikawa) CONTROLE DO PROCESSO. Ocorre durante as fases de transformao do material, comeando com a inspeo de materiais recebidos para a produo e terminando com a inspeo do produto acabado. Para se controlar o processo necessrio identificar e planejar os processos de produo que influem diretamente na qualidade, e que esses processos sejam executados sob condies controladas, as quais incluem: uso de procedimentos definindo o mtodo de produo; uso de equipamentos adequados de produo; obedincia a normas e cdigos; monitorao e controle de parmetros importantes do processo; critrios de execuo; manuteno adequada dos equipamentos de produo, e execuo por operadores qualificados. CONTROLE ESTATSTICO. Condio do processo na qual as causas especiais foram removidas, aps ser evidenciada a no ocorrncia de pontos fora dos limites de controle e a no ocorrncia de modelos no aleatrios ou tendncias dentro desses limites. CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE. Utilizao de tcnicas estatsticas, tais como as cartas de controle, na anlise de um processo ou de suas sadas a fim de que aes adequadas sejam tomadas para a obteno e manuteno do estado de controle estatstico e para a melhoria da capacidade do processo. CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO. V. Controle Estatstico da Qualidade. CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE. Sistema eficaz de integrao de esforos para o desenvolvimento, manuteno e aperfeioamento da qualidade dos diversos grupos em uma organizao, de maneira a capacitar o marketing, engenharia, produo e servios em nveis mais econmicos e permitir a plena satisfao do cliente (FEIGENBAUM). 149
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Resumo do Controle Total da Qualidade, conforme A. V. FEIGENBAUM: 1) sistema integrando esforos de vrios grupos da organizao; 2) fatores que afetam a qualidade: humanos tecnolgicos; 3) mentalidade da qualidade em toda a organizao; 4) participao de todos no desenvolvimento dos detalhes do sistema; 5) apoio da Alta Administrao; 6) delegao de autoridade e responsabilidade; 7) sob o ponto de vista de relacionamento humano, e: canal de comunicao modo de participao 8) Desenvolvimento gradual. DESVIO-PADRO. Medida da disperso da sada do processo ou de sua amostra estatstica; representado pela letra grega (sigma). DISTRIBUIO DE FREQUNCIA. Tabulao estatstica que graficamente apresenta um grande volume de dados em torno de uma tendncia central (mdia, mediana, etc.) e na qual a disperso claramente mostrada.
DISTRIBUIO DE FREQUNCIA DISTRIBUIO NORMAL
f(x)

-3

-2

mdia da populao desvio-padro da populao

f(x) frequncia

ENSAIO. Determinao de uma ou mais caractersticas de acordo com um procedimento (ISO 9000:2005). 150
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ENTIDADE; ITEM. Todo elemento que pode ser considerado e descrito individualmente. Uma entidade pode ser, por exemplo, uma atividade ou um processo; um produto ou servio; uma organizao ou uma pessoa; uma combinao dos elementos citados. GARANTIA DA QUALIDADE. Parte da gesto da qualidade focada em prover confiana de que os requisitos da qualidade sero atendidos (ISO 9000:2005). Existem diferentes significados atribudos ao termo GARANTIA DA QUALIDADE por normas e cdigos da qualidade: a) Aes de comprovao de conformidade com as especificaes (prover confiana ao gerente ou ao cliente). Norma API spec Q1 (Instituto Americano de Petrleo); Norma Z 299.1 (Norma Canadense, que deu origem s normas ISO 9000), e Cdigo ASME III (Associao Americana de Engenheiros Mecnicos Regras para construo de componentes de usinas nucleares). b) Aes de comprovao de operao satisfatria quando em servio (prover confiana ao gerente ou ao cliente). Cdigo Americano 10 CRF 50, Appendix B (para usinas nucleares); Norma IAEA 50 C QA (Agncia Internacional de Energia Atmica); ISO 9000:2005; JURAN, e Norma ANSI/ASQC A3 (Norma Americana). c) Aes de implementao da qualidade. Incorporao dos parmetros que definem adequao ao uso do produto e comprovao. Viso Japonesa BS 4778 (Norma Britnica) Conceito Brasileiro Guia do Instituto Brasileiro do Petrleo (IBP) Conceito similar a TQC, CWQC, Funo Qualidade (Juran) e Sistemas da Qualidade. GESTO. Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao (ISO 9000:2005). GESTO DA QUALIDADE. Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao, no que diz respeito qualidade (ISO 9000:2005). NOTA: A direo e controle, no que diz respeito qualidade, geralmente incluem o estabelecimento da poltica da qualidade, dos objetivos da qualidade, do planejamento da qualidade, do controle da qualidade, da garantia da qualidade e da melhoria da qualidade. GESTO DA QUALIDADE TOTAL. Modo de gesto de uma organizao centrado na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso no longo prazo, atravs da 151
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satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e para a sociedade. INSPEO. Avaliao da conformidade pela observao e julgamento, acompanhado, se necessrio, de medies, ensaios ou comparao com padres (ISO 9000:2005). A inspeo, seja ela 100% ou por amostragem, preocupa-se basicamente em assegurar que somente produtos satisfatrios passem pelo ponto de inspeo. A inspeo 100% usada quando o produto deve ser inspecionado como itens individuais e alguns deles so defeituosos. Por outro lado, quando se consegue estabelecer um nvel aceitvel de qualidade para a produo, pode-se inspecionar uma amostra que garanta, com um nvel razovel de confiana, que a corrida ou lote produzido tenha o nvel de qualidade requerido. Consequentemente, existem muitas situaes em que no necessria a inspeo de todas as peas produzidas. Nesses casos, a deciso tomada a partir de uma amostra da produo. Quando o mtodo de inspeo for destrutivo, a deciso sobre qualidade dever basear-se necessariamente em amostras. ITEM. V. Entidade. MDIA. Regio da distribuio de frequncia onde se concentra a maioria das observaes. calculada somando-se os valores observados e dividindo-se pelo nmero de observaes. A mdia da populao representada pela letra grega (mi), a mdia da amostra representada por X estimativa da mdia da populao (a mdia das mdias das amostras) representada por X. MELHORIA CONTNUA. Atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos (ISO 9000:2005). MELHORIA DA QUALIDADE. Parte da gesto da qualidade focada no aumento da capacidade de atender os requisitos da qualidade (ISO 9000:2005). OBJETIVO DA QUALIDADE. Aquilo que buscado ou almejado, no que diz respeito qualidade (ISO 9000:2005). PLANEJAMENTO DA QUALIDADE. Parte da gesto da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade e que especifica os recursos e processos operacionais necessrios para atender a estes objetivos (ISO 9000:2005). POLTICA DA QUALIDADE. Intenes e diretrizes globais de uma organizao relativas qualidade, formalmente expressas pela Alta Direo (ISO 9000:2005). POPULAO. Universo dos dados sob investigao, do qual sero retiradas amostras. PROCESSO. Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas) (ISO 9000:2005). PRODUTO: Resultado de um processo (ISO 9000:2005). 1. O termo produto pode incluir servio, materiais e equipamentos, materiais processados, informaes ou uma combinao desses. 2. Um produto pode ser tangvel (por exemplo, montagens ou materiais processados) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou conceitos) ou uma combinao dos dois. 152
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3. Um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou no intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejveis). PROGRAMA DE GARANTIA DA QUALIDADE. Termo mais comumente usado na rea nuclear. V. Sistema de Garantia da Qualidade. QUALIDADE. Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a necessidades ou expectativas que so expressas, geralmente, de forma implcita ou obrigatria (ISO 9000:2005). 1. Numa situao contratual ou numa rea regulamentada, tal como na rea de segurana nuclear, as necessidades so especificadas, enquanto em outras reas as necessidades implcitas devem ser identificadas e definidas. 2. Geralmente implcita significa que uma prtica costumeira ou usual para a organizao, seus clientes e outras partes interessadas, e que a necessidade ou expectativa sob considerao est implcita. 3. Em muitos casos, as necessidades podem mudar no decorrer do tempo, o que implica anlises crticas peridicas dos requisitos para a qualidade. 4. As necessidades so traduzidas normalmente em caractersticas com critrios especificados. As necessidades podem incluir, por exemplo, aspectos de desempenho, facilidade de uso, garantia de funcionamento (disponibilidade, confiabilidade e mantenabilidade), segurana, meio ambiente, aspectos econmicos e estticos. Alm da definio da qualidade pela ISO 9000:2005, existem outras conceituaes sobre qualidade: ...o nvel de satisfao alcanado por um determinado produto no atendimento aos objetivos do usurio, durante o seu uso, chamado de adequao ao uso. Esse conceito de adequao ao uso, popularmente chamado por alguns nomes, tais como qualidade, um conceito universal aplicvel a qualquer tipo de bens e servios (J. M. JURAN) O somatrio das caractersticas de marketing, engenharia, fabricao e manuteno de um produto ou servio atravs das quais o mesmo produto ou servio, em uso, atender s expectativas do consumidor (A. FEINGENBAUM) Qualidade de um produto a mnima perda causada pelo produto sociedade desde o momento em que o produto expedido. (G. TAGUCHI) Conjunto de caractersticas intrnsecas que determinam a capacidade de um produto ou servio em satisfazer s necessidades e expectativas do usurio ou consumidor. Qualidade a combinao adequada de segurana, desempenho e custo. (H. NEHRER) Qualidade o atendimento aos requisitos especificados. H muito tempo que a qualidade deixou de representar somente um importante fator de 153
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afirmao tecnolgica para constituir-se num dos mais significativos aspectos estratgicos e polticos no contexto do desenvolvimento de um pas. (A. LOBO) Qualidade algo importante demais para ser deixado apenas nas mos dos especialistas. (W. E. DEMING) RASTREABILIDADE. Capacidade de recuperar o histrico, a aplicao ou a localizao daquilo que est sendo considerado (ISO 9000:2005). NOTA: Ao considerar um produto, a rastreabilidade pode estar relacionada com: a origem dos materiais e as peas; o histrico do processamento, e a distribuio e localizao do produto depois da entrega. REQUISITO. Necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria (ISO 9000:2005). (Esta definio difere da apresentada a seguir segundo a ISO/IEC DIRECTIVES, Parte 2:2004) Geralmente implcita significa que uma prtica costumeira ou usual para a organizao, seus clientes e outras partes interessadas e que a necessidade ou expectativa sob considerao est implcita. REQUISITO. Expresso no contexto de um documento definindo critrios a serem atendidos, se a conformidade com o documento for exigida e para a qual nenhum desvio for permitido (ISO/ IEC DIRECTIVES, Parte 2:2004). SISTEMA. Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos (ISO 9000:2005). SISTEMA DA QUALIDADE. Estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios para a implementao da gesto da qualidade. Um sistema da qualidade deve ter no mnimo: organizao; documentos de controle; registros; qualificao do pessoal e procedimentos, e retroalimentao. SISTEMA DE GESTO. Sistema para estabelecer poltica e objetivos, e para atingir estes objetivos (ISO 9000:2005). SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE. Sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao, no que diz respeito qualidade (ISO 9000:2005). SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE. Conjunto ordenado de recursos, mtodos, documentos, atuando segundo diretrizes estabelecidas, com objetivo de assegurar o desempenho satisfatrio de um determinado produto ou servio, integrando as aes de controle da qualidade nas fases de marketing, projeto, aquisio, produo, armazenamento e entrega. SISTEMA TOTAL DA QUALIDADE. A estrutura operacional de trabalho de toda a empresa, do154
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cumentada em procedimentos tcnicos e gerenciais integrados, para guiar coordenadamente as aes das pessoas, mquinas e as informaes da empresa, de maneira a garantir a satisfao do usurio em relao qualidade e aos custos (FEIGENBAUM). TENDNCIAS. Modelos na carta de controle que representam a conformao de ascenso ou descenso contnua de uma srie de pontos. Ateno especial deve ser dada a tais modelos quando excederem a valores estatisticamente predeterminados. VARIAES. Diferenas inevitveis entre as sadas individuais de um processo. As fontes de variaes podem ser agrupadas em duas classes: causas comuns e causas especiais. VARIVEIS. Caractersticas mensurveis de um item. Exemplos: comprimento em milmetros, massa em gramas, temperatura em graus Celsius etc.

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Waldir Algarte Fernandes

Engenheiro Metalurgista pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Trabalhou na PETROBRAS como Engenheiro de Equipamentos de 1966 a 1995 atuando sempre na rea da qualidade. No Departamento Industrial gerenciou as atividades de Inspeo de Equipamentos das Refinarias. No Servio de Engenharia coordenou as auditorias dos Sistemas da Qualidade dos Empreendimentos da PETROBRAS. Cedido para a Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica SAE/PR e para o Ministrio de Economia, Fazenda e Planejamento - MEFP onde trabalhou no Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP. (1991 1993). Responsvel pela realizao da 16 Reunio Internacional da ISO/TC-176 no Rio de Janeiro em 1997, quando foi iniciada a elaborao das Normas ISO 9000:2000. Consultor da Qualidade nos Programas da ONU/UNIDO na Colmbia, Peru e Bolvia. Professor do Curso de Auditores Lderes de Sistemas de Gesto da Qualidade da STAT-A-MATRIX / HGB / CB-25, certificado pelo Registrar Accreditation Board (RABQSA). Auditor de Servios Prprios de Inspeo de Equipamentos - SPIE do Instituto Brasileiro de Petrleo, Gs e Biocombustveis IBP (Organismo de Certificao de Produtos OCP/SBAC/INMETRO). Professor do Curso de Formao de Auditores de SPIE promovido pelo IBP.

Este livro foi composto em Myriad Pro e Helvtica Neue e impresso nas oficinas da Grfica Edelbra