Unidad 9

Cambio y desarrollo organizacional

Objetivos:
Al inalizar la unidad, el alumno:
Distinguir la estructura, los ambientes organizacionales, el cambio, agentes

internos y externos, as como las cualidades y las funciones del agente de cambio. Identiicar a la investigacin como elemento esencial en el comportamiento organizacional, los enfoques, su proceso y la resistencia al cambio. Distinguir los aspectos ms importantes del desarrollo organizacional.

Conceptos centrales

Organizacin

Agente

Resistencia

Investigacin

Estructura organizacional

Cambio organizacional

Ambiente

Planeacin

Enfoques

Proceso

Desarrollo organizacional

UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Introduccin

aradjicamente, el cambio se ha convertido en la nica constante dentro de las organizaciones. El dinamismo del ambiente de negocios en la actualidad hace imposible que una empresa pueda sobrevivir sin cambiar continuamente, adaptndose eicazmente a las transformaciones que sufre el mercado en el que se desenvuelve. Ante esta realidad las estructuras organizacionales se han vuelto altamente f lexibles y sufren modiicaciones continuas que obligan a los empleados a hacer cambios constantes en sus rutinas de trabajo; adems, cada vez se involucra ms activamente a los trabajadores en los procesos de transformacin y sus remuneraciones estn directamente ligadas a su capacidad de adaptacin. El proceso de cambio est formado por tres pasos que estudiaremos, adems del papel de sus agentes en su implantacin, y tambin revisaremos las principales cualidades que deben tener para realizar eicazmente su trabajo y convertirse en el motor del desarrollo organizacional. Siempre que se lleva a cabo un cambio surge la resistencia, reaccin natural de los empleados ante la prdida de su estabilidad en el trabajo. Por ello es una exigencia para cualquier administrador el implementar estrategias eicientes para enfrentar esta situacin, por ello lo incluiremos en nuestro anlisis. Por ltimo, estudiaremos los procesos de desarrollo organizacional, su modelo de aplicacin, sus tcnicas y todo esto lo ilustraremos con los resultados de su puesta en prctica en dos empresas; adems, mencionaremos diversas empresas que han reportado buenos resultados al implantar procesos de desarrollo organizacional (DO), tanto a nivel mundial como en Mxico. Finalizaremos la unidad con un breve anlisis acerca de la relacin de los procesos de cambio y desarrollo organizacional, y los esfuerzos de las empresas por incrementar sus niveles de calidad y productividad.

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9.1. La organizacin, la estructura y los ambientes organizacionales

Las organizaciones estn inmersas en un ambiente de negocios altamente dinmico, donde el cambio es la constante. Su estructura y ambiente estn sujetos a un sinnmero de variables que desembocan en una necesidad de cambio permanente, que es la va para lograr su pleno desarrollo.
Qu es la estructura organizacional?

La estructura organizacional es la forma como se dividen, ordenan y coordinan las actividades de una organizacin. Todas las empresas tienen una estructura, aunque en algunos casos sea deiciente.

Si atendemos al tamao de las organizaciones, debemos sealar que las microempresas tienen una estructura incipiente, que se hace ms compleja conforme las empresas crecen y se desarrollan, hasta llegar a los intrincados sistemas organizacionales de las grandes empresas globales (industriales y comerciales). Una estructura eicaz es ref lejo del desarrollo organizacional y los cambios que sufre a travs de la vida de la empresa van ilustrando su crecimiento y evolucin. La estructura organizacional tambin muestra la forma como se divide el trabajo en la empresa, llamado regularmente departamentalizacin y establece mecanismos para una coordinacin efectiva de todos los colaboradores de la empresa.

Departamentalizacin es la agrupacin en departamentos de actividades de trabajo similares y conectadas lgicamente.

La estructura organizacional puede ser formal e informal. La estructura formal nos permite ver las relaciones de trabajo entre puestos y departamentos, representada regularmente en el organigrama de la empresa: En la igura 9.1, los cuadros sombreados representan puestos de diversas jerarquas que tienen una relacin de trabajo directa, intercambian informacin y se coordinan para lograr resultados.

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UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Figura 9.1. Organigrama.

La estructura informal est compuesta por las relaciones interpersonales que se dan en la empresa, forman parte de su devenir cotidiano y afectan las decisiones, pero no estn representadas en la estructura formal. As, en determinadas situaciones, un trabajador cualquiera puede recurrir a otro empleado de su mismo nivel jerrquico o a un gerente de la misma jerarqua que el suyo, para resolver problemas que surgen en situaciones especiales que impiden seguir el curso formal de la estructura. Otro de los elementos altamente cambiantes de una organizacin es su ambiente, el cual se deine como las instituciones, fuerzas o elementos que, estando dentro o fuera de la organizacin, inciden en su desempeo. De esta deinicin se desprende que la organizacin tiene un ambiente interno y uno externo, que describiremos brevemente. Al margen, sealaremos que debemos ser cuidadosos para no caer en el error comn de confundir el ambiente con el clima organizacional, que es un concepto de administracin de recursos humanos.
Qu es el ambiente organizacional?

Clima organizacional es el grado en que el entorno es favorable o desfavorable para las personas que integran la organizacin.1

1. Ambiente organizacional externo. Se reiere a los elementos en la sociedad que pueden inf luir sobre una organizacin, as como los factores industriales que inf luyen directamente sobre la empresa y sus respuestas competitivas. Las organizaciones deben considerar los aspectos demogricos, econmicos, polticos,
1

Werther, William y Keith Davis, Administracin de personal y recursos humanos. Mxico, Mc Graw-Hill, 1995. p. 465.

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legales, socioculturales, tecnolgicos e industriales que estn presentes en el medio en el que se desenvuelven, ya que esto los llevar a tomar mejores decisiones y planear adecuadamente su desarrollo. Al estudiar el ambiente externo, las empresas identiican lo que podran hacer, ya que identiican las oportunidades y amenazas que su entorno les ofrece. 2. Ambiente organizacional interno. Es el conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales que constituyen el sustento del trabajo realizado en una organizacin. Hitt, Ireland y Hoskisson2 han identiicado cuatro tipos de recursos en las organizaciones: inancieros (dinero, acceso a crditos), fsicos (maquinaria, equipo, edificios, etc.), humanos (capacitacin, experiencia, juicio, etc.) y organizacionales (estructura, polticas, sistemas). Las capacidades representan las habilidades de la empresa para aprovechar sus recursos y estn basadas en los conocimientos y habilidades de los empleados en todos los niveles de la organizacin. Las aptitudes centrales distinguen a la empresa de la competencia y les permiten generar valor. Para clariicar estos conceptos, hablemos del ejemplo de Wal-Mart.3 La cadena de supermercados lder en Norteamrica basa su podero y su potencial para generar valor en sus recursos inancieros y administrativos que le han permitido desarrollar capacidades inancieras tales como el manejo de los proveedores y las polticas de compra y venta a precios relativamente bajos. Adems, ha generado capacidades de negociacin y administracin tales como el uso eicaz de tcnicas negociadoras con proveedores y gobierno; tcnicas logsticas, as como un control eicaz de los inventarios. Estas habilidades le permiten generar un valor apreciado por los clientes, por medio de su aptitud central: la poltica de precios bajos permanentes, que ha sido una de las principales claves de su xito. Esta breve descripcin de la estructura y los ambientes organizacionales nos permite apreciar la complejidad de las relaciones al interior y al exterior de la empresa, que aunadas al dinamismo del ambiente de negocios actual y los procesos globalizadores, le han conferido al estudio del cambio organizacional una relevancia cada vez mayor. Por esta razn, vamos a dedicar el resto de esta unidad al estudio del cambio y su relacin con el desarrollo organizacional.
2 3

Hitt, Ireland, Hoskisson. Administracin estratgica. Mxico, Thomson, 1999. p. 92 Hitt, Ireland, Hoskisson. Op. cit. p. 97.

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9.2. El cambio organizacional

Para que podamos entender cabalmente lo que signiica el cambio organizacional, debemos comenzar por deinir el cambio como la adquisicin de nuevas ideas y prcticas de ref lexin, razonamiento y desempeo.4 Por otra parte, el cambio organizacional consiste en Qu es el cambio organizacional? cualquier alteracin ocurrida en el entorno de trabajo. Para ilustrar este concepto, adaptaremos el ejemplo que Davis y Newstrom5 utilizan en su obra, en el cual comparan a la organizacin con un globo inf lado. Si presionamos el globo con un dedo en cualquiera de sus partes, el contorno del globo cambia radicalmente en el punto de contacto (se sume); sin embargo, aunque no resulte tan obvio, todo el globo se ve afectado, ya que la presin hecha en uno de sus puntos aumenta la tensin supericial en todo el globo. Si hablramos de una organizacin, diramos que las molculas de aire representan a las personas, quienes, aunque no sufrieron dao directo ni fueron expulsadas, deben adaptarse al cambio en la supericie del globo, reacomodndose en el interior. Del ejemplo anterior se desprenden dos conclusiones aplicables al cambio organizacional: A. Un cambio ocurrido en cualquier parte de la organizacin la afectar a toda ella y sus elementos. B. El cambio es un problema humano y tcnico, que requiere de la adaptacin de los miembros de la empresa y la aplicacin de herramientas tcnicas para manejarlo adecuadamente. Como vimos en el punto anterior, la organizacin est sujeta a presiones internas y externas. Estas presiones provocan cambios que alteran el equilibrio de la organizacin. En este sentido, el cambio organizacional representa un desequilibrio y su adecuado manejo conduce a la empresa a distintos niveles de estabilidad. sta es la razn fundamental de la resistencia al cambio que se presenta, de manera natural, en casi todas las personas. Cualquier cambio, por pequeo que sea, rompe el equilibrio existente y eso produce una necesidad de adaptacin que requerir esfuerzo y recursos para ser adecuada.
4

Davis, Keith / Newstrom, John W. Comportamiento humano en el trabajo. Mxico, McGrawHill, 2001. p. 603. 5 Davis /Newstrom. Op. cit. p. 429.

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Algunos autores, entre los que se encuentra Robbins,6 identiican las fuerzas internas y externas que inciden en el cambio organizacional. 1. Fuerzas internas . Generadas al interior de la empresa, son aquellos factores que inciden en la organizacin produciendo cambios cuyas expectativas de ser asimilados y controlados es mayor. En muchas ocasiones dan lugar a cambios planeados. Como ejemplo tenemos la naturaleza de los trabajadores, que los impulsa a mejorar su posicin incrementando sus conocimientos y habilidades. Otro ejemplo es el desarrollo y mejora continua de productos, procesos y mtodos de trabajo, que impulsan a la organizacin hacia mejores posiciones competitivas. En general, las tambin llamadas fuerzas endgenas se dividen en cuatro grandes grupos:
Cambio planeado es aqul compuesto por actividades intencionales y orientadas a metas.

a) Funciones. Son las actividades que desempean los trabajadores. Son cambios aplicados en los procesos y el desarrollo de nuevos mtodos y/o puestos de trabajo. b) Objetivos. Cuando las metas organizacionales cambian o se vuelven ms ambiciosas, la empresa completa sufre adaptaciones tendientes a su realizacin. c) Polticas. Las organizaciones suelen cambiar sus polticas para hacer frente a coyunturas de mercado y a problemas surgidos entre los empleados o entre stos y sus jefes. d) Tecnologa. El desarrollo tecnolgico produce cambios ante los cuales la empresa debe adaptarse lo ms pronto posible, ya que de no hacerlo puede caer en la obsolescencia. Suelen ser cambios rpidos y dramticos, algunos trabajadores dejarn de ser necesarios por la desaparicin de procesos y/o puestos o por no tener las habilidades necesarias y debern salir de la organizacin. 2. Fuerzas externas . Son factores generados en el ambiente externo de la organizacin, que producen cambios que motivan una rpida adaptacin de la empresa ante la imposibilidad de controlarlos plenamente. Asimilar este tipo de cambio es mucho ms difcil, debido a que los involucrados tienden a sentirse descontentos o francamente impotentes ante el desequilibrio provocado. Las tambin llamadas fuerzas exgenas pueden ser: educacionales (cambios en los planes de estudio), culturales (nuevas modas), polticas (cambios en el poder),
6

Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. Mxico, Prentice-Hall, 1999. p. 716.

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sociales (desarrollo de nuevas costumbres), econmicas (inf lacin, bajo PIB) y tecnolgicas (desarrollo de nuevas maquinarias y equipos). Casi todos los cambios experimentados por las organizaciones presentan una naturaleza dual involucrando fuerzas internas y externas. Por ejemplo, la aparicin en el mercado de un nuevo competidor (fuerza externa) cuyos productos estn siendo ampliamente aceptados por los clientes, lleva a la empresa a modiicar sus productos y desarrollar nuevas especiicaciones y procesos (fuerzas internas).
Fuerzas externas del cambio (exgenas)

Educacionales

Sociales

Culturales

Organizacin

Econmicos

Polticos

Tecnolgicos

Fuerzas internas del cambio (endgenas)

Funciones

Objetivos

Organizacin

Polticas

Tecnologa

Figura 9.2. Fuerzas que impulsan el cambio.7

Adaptado de Guzar, Rafael. Desarrollo organizacional. Mxico, McGraw-Hill, 2000. p. 5.

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9.3. Agente de cambio

Los responsables del manejo de las actividades de cambio en las empresas son los llamados agentes de cambio, quienes pueden ser administradores, empleados o consultores externos. Los agentes de cambio son personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Su trabajo se enfoca en cuatro reas bsicas: estructura, ambiente fsico, tecnologa y personas. 8

Qu son los agentes de cambio?

9.3.1. Agentes de cambio internos y externos

Para que el cambio se lleve a cabo adecuadamente debe ser dirigido por gente con experiencia y/o especializada. Es imprescindible que los altos directivos presidan el cambio organizacional y que cada gerente de rea dirija el cambio en su jurisdiccin. Incluso si el proceso es encargado a un consultor los administradores internos deben ser los responsables del cambio en la empresa. Los administradores de los procesos de cambio organizacional pueden ser internos o externos.

Consultor es un especialista que proporciona ayuda profesional a los administradores de la organizacin sobre el contenido, proceso, o estructura de una o varias tareas.9

Los agentes de cambio internos forman parte de la estructura formal de la organizacin, desempeando un puesto de trabajo especico dentro de ella. Generalmente son administradores de cambios de primer nivel, que son lineales, continuos y no representan un gran choque para los miembros de la empresa porque estn planeados a mediano plazo, por lo que se aplican paulatinamente. Los directivos y gerentes son tpicos agentes de cambio interno. Continuamente establecen metas que implican cambios en los procesos o sistemas de trabajo y la consecuente adaptacin de los trabajadores involucrados. Cuando los
Robbins, Stephen, Op. cit. p. 720. Kubr, Milan. OIT. La consultora de empresas, gua para la profesin. Mxico, Limusa, 2000. p. 3.
9 8

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administradores perciben que el cambio ser ms radical y/o que requiere una mayor destreza tcnica, recurren a un consultor externo para que les ayude a disear e implantar el cambio ms adecuado para los requerimientos de la empresa. Los agentes de cambio externos son consultores especializados en la administracin de determinados procesos de cambio, que son contratados para liderear los cambios ms radicales y/o especializados; asesoran tcnicamente a los administradores de la organizacin de modo que el proceso de cambio se lleve a cabo adecuadamente. Los consultores son especialistas en alguna funcin administrativa, de ingeniera, cientica o de cualquier otra rama del conocimiento, cuyo papel dentro de las organizaciones ha tomado relevancia conforme se ha ido profesionalizando la labor directiva. Los directivos de las grandes empresas recurren a ellos para ser asesorados en el anlisis de problemas y en el diseo e implantacin de las soluciones pertinentes. Adems, participan en la toma de decisiones aportando ideas objetivas debido a su posicin externa; es decir, al no verse involucrados en el problema directamente pueden analizarlo de una manera ms real y basarse en hechos y no en suposiciones o prejuicios. Los consultores representan una excelente opcin para la implantacin de cambios en las empresas; aunque los directivos deben estar conscientes de que la responsabilidad siempre recaer, en ltima instancia, en ellos mismos; adems, por su propio carcter externo a la organizacin, los consultores tienden a tomar riesgos mayores de los que normalmente tomara un administrador interno. Independientemente de que sean internos o externos, los agentes de cambio deben estar conscientes de que el cambio no es un in en s mismo, sino un medio para ajustar la empresa a nuevas condiciones en el ambiente de negocios o en la sociedad en la que se desenvuelve y para mantener o aumentar su productividad por medio de sus cinco factores: eiciencia, eicacia, calidad, competitividad y rentabilidad. Si una organizacin puede alcanzar sus objetivos sin modiicar sus condiciones de estabilidad, cambiando sus productos, servicios, sistemas o procesos, entonces es probable que no requiera cambios, al menos en el corto plazo, por lo que debe enfocar sus bateras en los procesos permanentes de mejora continua. A veces las cosas deben permanecer como estn y esperar el momento oportuno para cambiar. En materia de cambio organizacional, ni la falta de movilidad, ni el exceso de precauciones, ni la precipitacin y el atrevimiento desmedido son pertinentes. Apelar 409

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a la experiencia y juicio de agentes de cambio expertos es una buena medida para tener mayores probabilidades de lograr el justo medio entre las dos tendencias. Para profundizar en este comentario, vamos a analizar las principales caractersticas que deben cubrir los agentes de cambio.

9.3.2. Las cualidades del agente de cambio

Para entender mejor el trabajo de los agentes de cambio mencionaremos algunos de los aspectos intelectuales y tcnicos ms relevantes, as como los atributos personales que requieren para ser eicaces en su labor. Para ello abordaremos este tema desde la perspectiva de la consultora de negocios, tomando como norma los requisitos ijados por la Oicina Internacional del Trabajo (OIT)10, organismo de la ONU que orienta la profesin de consultora a nivel mundial. Analicemos las dos cualidades principales y algunas otras relevantes: 1. Capacidad para resolver problemas complejos. Es fundamental para cualquier agente de cambio poder identiicar, estructurar, analizar y resolver problemas de gran complejidad. Aunque los directores tienen una idea muy clara de la forma como funcionan todas las reas de su organizacin y cuentan con gerentes especializados que les permiten solucionar casi cualquier problema normal o de rutina, es materialmente imposible ser experto, ya no digamos en todas las reas en que se requieren tomar decisiones, sino en todos los aspectos que involucran una sola de ellas. Los agentes de cambio generalmente son expertos en alguna rama del conocimiento o en gestin de negocios. Por ejemplo, en inanzas es muy distinto tomar una decisin de inversin cuando las condiciones macroeconmicas son estables, estn involucrados unos cuantos miles de pesos y se tienen los recursos internamente, que en el caso en donde se invierte mucho dinero obtenido va crdito y las condiciones del mercado hacen que se requiera mucha precisin para obtener buenos resultados. 2. Integridad y tica profesional. El agente de cambio debe basar su trabajo en los ms altos principios ticos que dictan las profesiones administrativa y de consultora, y buscar que sus decisiones conduzcan a la empresa hacia la obtencin de mayores niveles de valor para todos sus grupos de inters. Una decisin provechosa para un grupo de inters que daa a los dems debe ser inaceptable.
10

Kubr, Milan. Op. cit. pp. 501-509.

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Entre junio y julio de 2002 abundaron los ejemplos de decisiones poco ticas que daaron seriamente el prestigio y la reputacin de grandes empresas estadounidenses y evidenciaron el nulo compromiso de sus directivos para con sus empleados, clientes, proveedores y la sociedad en general (incluyendo a los accionistas minoritarios). Los casos de Worldcom, Adelphia, Xerox, Tyco, Merck o Bristol Myers Squibb (entre otras) se unieron al de Enron como ejemplos de decisiones poco ticas que beneiciaron a directivos y grandes tenedores de acciones y daaron a los dems grupos de inters. En el caso Worldcom, la contabilidad creativa (que involucr 3 800 millones de dlares), autorizada por su director, Bernie Ebbers, y solapada por su auditor (Andersen Consulting), tuvo consecuencias como el despido de miles de trabajadores, la baja de valor de las acciones de la compaa que condujo a la mayora de los tenedores de acciones a la bancarrota (entre ellos al principal fondo de pensiones de los EUA, lo que puso en condiciones econmicas precarias a un gran nmero de jubilados californianos), el descrdito de una de las principales empresas consultoras a nivel mundial (Andersen) y el escepticismo de los inversionistas respecto al sistema regulatorio.11 Otras de las cualidades que deben tener los consultores son: a) Intelectuales. Capacidad para: aprender rpida y objetivamente, de sntesis, de raciocinio, de observacin y buen juicio. Mentalidad crtica e innovadora. b) Interrelacin. Comunicacin eicaz, empata, respeto, tolerancia. c) Madurez intelectual y emotiva . Autocontrol, f lexibilidad, capacidad de adaptacin.

9.3.3. Las funciones del agente de cambio

Los agentes de cambio desempean diversas funciones en los procesos de transformacin. Para su estudio vamos a dividirlas en dos grandes grupos: administrativas y operativas.
11

Para mayor informacin acerca de los casos referidos, sugerimos consultar las pginas de Internet de las empresas mencionadas, la del Wall Street Journal, la del New York Times y la del Washington Post.

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1. Funciones administrativas de los agentes de cambio. a) Planeacin. Consiste en la proyeccin de la manera como se llevar a cabo el proceso del cambio. En ocasiones el cambio es tan abrupto que no es posible planearlo, pero en todo caso la organizacin debe estar preparada continuamente para adaptarse a las condiciones del medio ambiente en el que se desarrolla. Implica la programacin del trabajo y la asignacin de responsabilidades principales. b) Organizacin. Involucra dos aspectos trascendentes: la asignacin de actividades especicas para cada uno de los involucrados y el reparto de los recursos. El agente de cambio tiene que asegurarse de que cada persona sepa cul es su labor respecto al cambio y los beneicios individuales y colectivos que sern consecuencia del proceso. c) Implementacin. Tambin llamada direccin del proceso del cambio. El agente de cambio debe armonizar las medidas y los procesos del cambio con las actividades normales y los procedimientos ya estandarizados por la organizacin. Adems, debe tener un involucramiento activo en la coordinacin del trabajo, promover la comunicacin y ayudar a combatir la resistencia al cambio. d) Control. La ltima actividad de este tipo consiste en veriicar que todo se realice como estaba planeado, para lo cual debe ir verificando los avances conforme al programa, corrigiendo las desviaciones y retroalimentando el proceso, haciendo comentarios a los participantes respecto a la manera como se ha estado trabajando. 2. Funciones operativas de los agentes de cambio. a) Cambios estructurales. Son relativos a la forma como se dividen, agrupan y coordinan las actividades dentro de la empresa. Los agentes de cambio frecuentemente toman decisiones referentes al diseo de la organizacin, eliminando puestos, modiicando tramos de control, etctera. b) Cambios tecnolgicos. Implican la introduccin de equipo, maquinaria, herramientas o mtodos y procesos de trabajo diferentes a los que se han estado utilizando. La competencia industrial y el desarrollo acelerado de la tecnologa han dado mayor preponderancia a este tipo de cambio, por lo que est es una de las ms recurrentes entre las funciones de los agentes de cambio. 412

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c) Ambiente fsico. Fundamentalmente nos referimos al cambio de las condiciones del lugar de trabajo, aunque eventualmente se reiere a una reubicacin de la oicina y/o planta de la empresa. Aunque es la menos impactante, esta funcin adquiere importancia porque incide en la forma como se sienten los empleados al estar realizando su trabajo, y mientras ms cmodos y a gusto estn, podemos esperar que sus resultados tiendan a crecer. d) Recursos humanos. Involucra el cambio de actitudes y comportamiento de los empleados de la empresa y tambin la eventual salida o cambio de algunos de ellos. Esta ltima medida suele ser la ms traumtica para los empleados de la empresa, ya que cuando los procesos de cambio dan como resultado la salida de uno o ms miembros de la organizacin, los que se quedan generan inquietudes y pesimismo acerca de su futuro; por esta razn, los agentes de cambio deben estar muy involucrados con el personal para que puedan orientarlos y manejar adecuadamente la situacin sin que genere un grado de estrs que pueda afectar la productividad organizacional o, peor an, la salud de los empleados.

Ejercicio 1
1. La estructura organizacional es la forma como se __________________________, __________________________ y __________________________ las actividades de una organizacin. 2. Explica brevemente qu es el ambiente organizacional interno y qu es el externo. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________. 3. El cambio organizacional es cualquier alteracin ocurrida en el entorno de trabajo. Verdadero ( ) Falso ( )

4. Son los responsables del manejo de las actividades de cambio en las empresas: __________________________.

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5. Menciona las cuatro funciones administrativas y las cuatro operativas de los agentes de cambio. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________.

9.4. La investigacin del comportamiento organizacional

La investigacin del comportamiento organizacional (CO) se enfoca al estudio de la conducta de los miembros de las organizaciones, de manera tal que se expongan teoras que ayuden a comprender y explicar la forma en que se comportara un individuo en determinadas condiciones. Aunque es casi imposible predecir con exactitud la forma como un individuo se comportar, pues las variables involucradas en las distintas situaciones que se viven dentro de las empresas nunca se repiten exactamente igual, los trabajos de investigacin expuestos en nuestra materia de estudio han brindado a los administradores herramientas cada vez ms eicaces para desempear su labor.
Culesson las premisas que hacen vlida una investigacin en CO?

Cualquier investigador del comportamiento organizacional que desee validar su trabajo debe asegurarse de que su investigacin acredite una evaluacin que incluya tres aspectos: validez, coniabilidad y posibilidad de ser aplicada en casos generales.

La validez se reiere a la precisin con la que los indicadores miden las variables clave para alcanzar los resultados esperados. Si se realizan inferencias a partir de la observacin de la conducta de uno o dos individuos para asegurar que una poblacin completa se va a comportar de igual manera que unos cuantos de sus elementos, el estudio pierde validez y sus conclusiones dejan de ser acertadas. La coniabilidad se obtiene con una medicin produciendo los mismos resultados en mltiples mediciones, utilizando los mismos procedimientos para obtener la informacin. Si queremos medir la satisfaccin de los miembros de la empresa con su puesto de trabajo, debemos usar el mismo cuestionario para todos y dotarlos de las mismas condiciones (conidencialidad, tiempo para entregarlo, retroalimentacin del departamento de recursos humanos), cuando repitamos la encuesta debemos volver a usar el mismo cuestionario, bajo las mismas condiciones de llenado. 414

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La generalizacin es la ms difcil de las condiciones, pues comprobar que el comportamiento de un grupo observado se repetir en otros grupos requerira un muestreo estadstico muy bien elaborado y enfocar el estudio a las variables que se presenten en cualquier tipo de trabajo y empresa; no podemos esperar que los resultados de un estudio acerca de la motivacin de un grupo de cienticos encargados de desarrollar vacunas para una gran empresa farmacutica sean aplicables a un grupo de obreros de una pequea fbrica maquiladora de las ampolletas de cristal donde se comercializan las vacunas. En el siguiente punto de nuestro estudio vamos a explicar brevemente la manera cmo se desarrolla la investigacin en el campo del comportamiento organizacional.

9.4.1. El diseo de la investigacin

La investigacin del comportamiento organizacional debe realizarse bajo condiciones adecuadas y generalizando lo menos posible. Mientras ms especico sea el estudio, mayor control tendremos sobre las variables y mayor profundidad en el anlisis. Otro aspecto a considerar es lo valioso que puede resultar la interdisciplinariedad del equipo de trabajo. Mientras ms especialidades profesionales sean tomadas en cuenta durante el estudio, mayor ser el alcance y se tendrn mejores posibilidades de xito, ya que el anlisis de la informacin ser realizado desde perspectivas diferentes. Por ejemplo, si los estudios de comportamiento organizacional se centran exclusivamente en lo psicolgico, o en lo administrativo, slo se tendr una perspectiva parcial del problema a analizar. Las investigaciones del CO utilizan uno o varios de los siguientes tipos de diseo:12 estudio de caso, encuesta de campo, experimento de laboratorio, experimento de campo o revisiones agregadas.
Cules son los cinco tipos de diseo de investigacin?

1. Estudio de caso. Consiste en el anlisis de un caso especico, basado en un suceso real previamente diseado y redactado por otro investigador que tuvo acceso

12

Robbins, Stephen. Op. cit. p. A-20.

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directo a la informacin. La observacin directa, las entrevistas a los actores de la situacin estudiada y el estudio bibliogrico de respaldo hacen de este estudio una excelente forma de analizar situaciones especicas. Su problema radica en la discriminacin de informacin y la interpretacin de las situaciones descritas por parte de los investigadores que redactaron el caso. Son un excelente medio para preparar estudios ms profundos. 2. Encuesta de campo. Consiste en la elaboracin de un cuestionario que se aplica a una serie de individuos previamente seleccionados debido a ciertas caractersticas que les son comunes. Si la poblacin a encuestar es elegida adecuadamente y se hace un muestreo estadstico eicaz, la encuesta es un buen medio de investigacin, sobre todo por el ahorro de recursos que representa. Su principal desventaja es que en ocasiones las respuestas pueden llegar a ser poco profundas, y los encuestados puedan llegar a caer fcilmente en la tentacin de contestar lo que creen que el investigador desea escuchar o lo que piensan que es correcto. 3. Experimento de laboratorio. Aplicable para estudios del mbito psicolgico y psiquitrico, pero poco difundido en la investigacin del comportamiento en las organizaciones. Consiste en disear un experimento controlado dentro de un laboratorio donde se reproducen las condiciones necesarias para el estudio, lo que produce una mayor precisin y control en el estudio. Su problema es que generalizar un resultado obtenido en el laboratorio, esperando que el personal de una empresa acte de la misma forma es poco acertado, ya que los experimentos no pueden reproducir las variables del contacto cotidiano y las relaciones existentes entre los miembros de la empresa. 4. Experimento de campo. Son investigaciones que se hacen en el lugar donde habitualmente se desenvuelven los sujetos de estudio; en el CO se llevan a cabo dentro de las organizaciones, tratando de que las condiciones en las que se realiza el experimento y la conducta de los empleados observados sufran la menor cantidad de variaciones posible. La importancia de este tipo de investigaciones es que se desarrollan en condiciones reales, por lo que sus resultados son ms vlidos y generalizables. Su mayor problema es el costo elevado y la reticencia de las empresas a permitirlas. 5. Revisiones cuantitativas agregadas. Consiste en el anlisis crtico de las investigaciones hechas en un rubro determinado (como la relacin del esfuerzo con la antigedad en la empresa, por ejemplo), de manera tal que se descarten aquellas 416

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investigaciones inconsistentes o mal fundamentadas y se realiza una revisin completa de las aceptadas, para llegar a conclusiones deinitivas a partir de su estudio. Su mayor problema es que los investigadores que usan esta tcnica hacen juicios de valor, lo que puede sesgar los resultados debido a la subjetividad empleada. A inal de cuentas el aspecto ms importante no es el tipo de investigacin que se realice sino que sta sea diseada y desarrollada con base en una estricta tica profesional. Se debe considerar que se est trabajando con seres humanos y que el respeto a su integridad como personas debe estar por encima de cualquier consideracin cientica o tcnica.

9.5. Planeando e implementando el cambio

El cambio tiene tres etapas clave para su adecuada implementacin: el diseo, el desarrollo o proceso y la retroalimentacin posterior al cambio. El diseo debe ser adecuado a las caractersticas de la organizacin y la situacin especica que est viviendo en el momento en que se va a implementar el cambio, el proceso se puede llevar a cabo de acuerdo a varios modelos, dos de los cuales analizaremos posteriormente y la retroalimentacin bilateral (de los administradores hacia los empleados y viceversa) se debe llevar a cabo una vez concluido el proceso de manera que los empleados puedan expresar su sentir y los administradores orientar a los empleados resolviendo sus dudas y ayudndolos a adaptarse mejor.

9.5.1. Los enfoques del cambio

Los cambios, sean cuales sean, generan un espacio de oportunidad; son campo frtil para el aprendizaje y requieren de un enfoque ms amplio en el anlisis de las situaciones que viven las organizaciones. El cambio organizacional requiere de un enfoque basado en una lgica ms amplia que la convencional, que contemple la realidad entendiendo la complejidad y dinmica presentes ms all de las estructuras estticas y, fundamentalmente, comprendiendo nuestra interaccin continua dentro de esa realidad.13
Cmo debe ser el enfoque hacia el cambio?

13

Soto, Eduardo. Comportamiento organizacional. Mxico, Thomson, 2001. p. 226.

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Las posiciones extremas son inadmisibles cuando se estn enfrentando procesos de cambio; los administradores necesitan desarrollar un enfoque que los site por encima del proceso, en el sentido de que, desde una perspectiva ms amplia, puedan observar con objetividad y comprender cabalmente todos los sucesos que se van presentando como consecuencia del cambio implementado. Los cambios se presentan en una gran diversidad de formas. Aunque el enfoque bsico es el mismo en cualquier situacin, los administradores deben darle un matiz adecuado al tipo de cambio que vayan a implementar. Analicemos diversas situaciones que se presentan con frecuencia en los procesos de cambio: 1. Cambio completo o incompleto. No siempre se concluyen satisfactoriamente los procesos de cambio. En ocasiones los cambios quedan incompletos, ocasionando prdidas y desgaste a la organizacin. Los administradores deben estar preparados para esa eventualidad, pues contingencias tales como cambios imprevistos en el ambiente de negocios o la rectiicacin de una estrategia por parte de los altos directivos son ms comunes de lo que desearamos, por lo que debemos estar preparados en caso de que el cambio no se complete para manejar adecuadamente la situacin con los empleados involucrados. 2. Cambio total o parcial. Se reieren al involucramiento de todas o algunas de las reas funcionales y/o procesos de la empresa. Los cambios totales producen resistencia generalizada y necesitan un enfoque ms decidido; en cambio, los cambios parciales requieren un enfoque ms conciliador en virtud de que varias reas y/o procesos quedarn sin cambios, y ello repercutir en un mayor rencor por parte de quienes s se vean afectados por el cambio. 3. Cambio planeado u obligado. No siempre se tienen las condiciones para planear cuidadosamente el cambio a desarrollar. Cuando no tenemos previstas todas las condiciones involucradas, no hay posibilidad de capacitar y sensibilizar a la gente involucrada, por lo que requerimos un enfoque ms creativo, sobre todo porque esos cambios ocurren cuando no los estamos esperando. 4. Cambio rpido o lento. Se reiere a la duracin del cambio. Cuando el cambio se planea a largo plazo, el proceso de adaptacin es ms suave y es ms fcil vencer los obstculos del camino, aunque, por lo general, es ms desgastante; cuando el cambio urge (como en situaciones tecnolgicas o de aprovechamiento de una oportunidad de negocio nica), el cambio es tan dramtico que exige una adaptacin 418

UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

muy rpida, pero tambin se asimila mucho ms rpido, pues la gente tiende a pensar que lo hecho, hecho est. 5. Cambio en las personas o en la estructura. Los cambios estructurales son muy difciles de asimilar porque exigen el aprendizaje de nuevos procesos y/o asumir nuevos papeles y responsabilidades dentro de la empresa. Los cambios en las personas incluyen capacidades y formas de interrelacin con el equipo de trabajo, por lo que resultan ms difciles de lograr y requieren mayor paciencia y capacidad de convencimiento por parte de su promotor.

9.5.2. El proceso de cambio

Existen varios modelos que explican el proceso de cambio organizacional. A partir de las investigaciones de Kurt Lewin, quien postulaba que el cambio es un proceso de tres etapas: descongelar la antigua conducta, moverla a un nuevo nivel y volverla a congelar en el nuevo nivel; se han desarrollado modelos como el del proceso de cambio de Edgar Schein y el modelo del proceso de desarrollo organizacional de Lippitt, Watson y Westley.14 1. El modelo de Edgar Schein, ilustrado en la igura 9.3, especiica los mecanismos psicolgicos involucrados en el cambio.

Etapa 1: Descongelar Disposicin favorable hacia el cambio. Motivacin.

Etapa 2: Cambio Mediante la reestructuracin cognoscitiva.

Etapa 3: Volver a congelar Integracin del cambio en la personalidad y las relaciones.

Figura 9.3. Proceso de cambio de Edgar Schein.

La primera fase, descongelar, requiere que el individuo tenga seguridad psicolgica para que se motive a implementar el cambio. Esto es ocasionado por el hecho de que las personas implicadas ya tienen un cierto nivel de estabilidad que ser roto por el cambio. Si no tiene esa seguridad, no se llevar a cabo el cambio o se har mal.

14

French, Wendell L. y Cecil H. Bell, Desarrollo organizacional. Mxico, Pearson, 1996. p. 83.

419

ADMINISTRACIN III

En la segunda fase, se lleva a cabo el cambio; entonces, las personas involucradas necesitan informacin veraz y oportuna, as como una adecuada gua y coordinacin para llevar a cabo el proceso de manera eicaz. Si estas condiciones no son cumplidas, el cambio fracasar. Por ltimo, en la fase llamada volver a congelar, la persona se adapta a la nueva realidad implantada mediante el cambio, por lo que el administrador debe enfocar sus esfuerzos en la integracin de las personas y los procesos a la nueva realidad organizacional. Vamos a explicar este proceso con un ejemplo. Supongamos que un arquitecto domina su trabajo, que consiste en disear pequeas casas y dibujar planos; a mano alzada15 ha realizado su trabajo por varios aos y es considerado un experto dibujante. Cuando la empresa en la que presta sus servicios decide cambiar la forma de hacer los planos y especiica que dentro de tres meses todos los planos se debern realizar en el programa de diseo llamado Autocad, el arquitecto del ejemplo deber vivir el cambio, segn este modelo, de la siguiente forma: Primero deber descongelar su antigua forma de hacer los planos, lo que requerir un apoyo fuerte por parte de su jefe inmediato, de manera que se sienta seguro de que podr aprender a manejar eicazmente el programa de cmputo. Acto seguido, deber aprender a manejar el paquete de cmputo en un lapso de tres meses, lo que requerir un alto grado de esfuerzo y le generar una tensin muy grande, ocasionada por la posibilidad de perder su empleo si no logra dominar el Autocad en el plazo establecido. Una vez superada esta etapa de aprendizaje y adaptacin, el arquitecto deber comenzar a disear las casas y dibujar los planos en Autocad hasta que lo domine, de manera que se convierta en su nuevo estndar de desempeo.

9.6. Resistencia al cambio

La mayora de los autores considera que el principal y ms recurrente problema que surge durante el desarrollo y puesta en marcha de los procesos de cambio es la resistencia al cambio.

15

Este termino se reiere a realizar los dibujos manualmente sin ayuda de ningn software.

420

UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La resistencia al cambio consiste en las conductas de un empleado diseadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentacin de un cambio en su mbito laboral. Los empleados se resisten al cambio porque amenaza sus necesidades de seguridad, interaccin social, prestigio, aptitud o autoestima.16

Qu es la resistencia al cambio?

Siempre que los empleados (de todos los niveles jerrquicos) perciben alguna posibilidad de perder su posicin dentro de la empresa, una parte de su poder, o de recibir un trato injusto, la probabilidad de que surja una resistencia al cambio es muy elevada. La mejor manera de vencer la resistencia al cambio es el propio descubrimiento, por medio de la experiencia de los involucrados, de que se pueden adaptar con xito a los procesos de cambio que, por otro lado, les ayudarn efectivamente a mejorar sus condiciones y resultados de trabajo. Nada sustituye a la experiencia positiva de los trabajadores respecto al cambio ni al involucramiento de todos los niveles de la organizacin en el mismo. Por ejemplo, si los administradores de alto nivel disminuyen las prestaciones de los empleados y les piden un mayor esfuerzo para solventar alguna crisis de mercado, es mucho ms factible que haya menos resistencia al proceso de cambio en marcha (y a futuros procesos) cuando los propios directivos se muestran solidarios con esas medidas; pero si ellos mantienen intactas sus propias prestaciones y horarios de trabajo, los empleados reaccionarn negativamente, si no en ese proceso, en el siguiente, que seguramente ya no aceptarn de igual forma, incrementando as su resistencia al cambio. Se han identiicado tres tipos de resistencia al cambio y tres diferentes razones que la originan.17 La resistencia al cambio puede tener un origen racional, psicolgica-emocional o surgir de los intereses grupales.
Cules son los tipos de resistencia al cambio?

1. La resistencia lgica o racional . Se basa en el desacuerdo de los empleados con el costo que para ellos tendr el cambio a corto plazo. Generalmente los cambios pueden representar una mejora a largo plazo para los trabajadores, pero los costos resultantes del cambio (adaptacin, aprendizaje de nuevos procesos, mayor esfuerzo, etc.) se tienen que pagar a corto plazo. Adems,
16 17

Davis, Newstrom. Op.cit. p. 434. Op. cit. p. 434.

421

ADMINISTRACIN III

es muy frecuente argumentar la poca factibilidad tcnica del cambio, debido a los requerimientos de los nuevos procesos, maquinaria o equipo. 2. Resistencia psicolgica-emocional. Surge de las emociones, los sentimientos y las actitudes de los empleados. Por regla natural, las personas tienden a desconiar de los cambios y de quienes los implementan, porque vulneran su estabilidad. Los administradores tienden a menospreciar los sentimientos de los empleados, pero deben tomarlos en cuenta, pues aunque ellos los consideren injustiicados, existen y son importantes para los trabajadores. El temor a lo desconocido, la poca tolerancia y capacidad de adaptacin y la necesidad de seguridad son ejemplos de los motivos que generan este tipo de resistencia. 3. Resistencia sociolgica o de intereses grupales. Surge de los intereses comunes de los miembros del grupo social donde se va a implementar el cambio. En ocasiones los motivos pueden ser muy aceptables, tales como los valores comunitarios y la solidaridad entre los empleados y otros cuestionables, como la visin estrecha de lderes que buscan proteger sus privilegios personales. Los empleados se resisten al cambio porque no les agrada lo que se va a producir, ya sea por su diseo, por su implementacin o por sus consecuencias Adems, el mtodo de introduccin tambin puede provocar resistencia si se percibe que ste no es adecuado, sobre todo cuando el empleado se da cuenta de que no se le informa oportunamente o de plano se le oculta informacin. Por ltimo, la resistencia se puede originar en la percepcin de los empleados de que el cambio va a beneiciar a otros; es decir, que algunos miembros de la empresa pueden llegar incluso a perder su puesto o ciertos privilegios, y otros se vern beneiciados a costa del sacriicio de ellos.
Cules son las razones que dan origen a la resistencia al cambio?

Cuando hablamos de la resistencia al cambio generalmente la asociamos con sus innegables aspectos negativos, pero no todo en ella es malo. En primera instancia, puede conducir a los administradores a un anlisis ms profundo de las transformaciones que desean implantar, lo que puede mejorar su diseo e implementacin. Adems, puede otorgar informacin acerca de los empleados, tales como sus sentimientos, el compromiso con la organizacin y la cohesin grupal.

422

UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A in de cuentas, los administradores deben tener presente que la mejora continua es un valor fundamental de la organizacin y reconocer que la resistencia al cambio es un fenmeno natural que es muy difcil erradicar, por lo que deben generar habilidades de negociacin y sensibilizacin para manejarla mejor cuando se presente.

Ejercicio 2
1. Menciona las premisas que hacen vlida una investigacin de comportamiento organizacional. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________. 2. Consiste en el anlisis de un caso basado en un suceso real previamente diseado y redactado por otro investigador que tuvo acceso directo a la informacin: a) b) c) d) Estudio de caso. Experimento de campo. Encuesta de campo. Experimento de laboratorio.

3. El cambio organizacional requiere un enfoque basado en una lgica ms amplia que la convencional Verdadero ( ) Falso ( )

4. Kurt Lewin postulaba que el cambio es un proceso de tres etapas: _______________ ______ la antigua conducta, ____________________________ a un nuevo nivel y volverla a ____________________________ en el nuevo nivel. 5. Explica en qu consiste la resistencia al cambio. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________. 6. Este tipo de resistencia surge de las emociones, los sentimientos y las actitudes de los empleados

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ADMINISTRACIN III

a) b) c) d)

Desagrado. Racional. Psicolgica-emocional. Intereses grupales.

9.7. Desarrollo organizacional (DO)

El desarrollo organizacional es la segunda estrategia de cambio; es una respuesta de la organizacin al cambio, e implica la adaptacin de valores, actitudes y conductas de sus miembros, de manera tal que puedan adaptarse al ritmo acelerado de los cambios en el ambiente de negocios actual. Es una de las ms difundidas herramientas administrativas, ya que contribuye a incrementar la eicacia del trabajo, fortalecer las relaciones interpersonales y, sobre todo, ayuda a la empresa a sobrevivir en un mundo donde la nica constante es el cambio.
Qu es el desarrollo organizacional y cules son sus objetivos?

El DO es la aplicacin sistemtica de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y en toda la organizacin) para la efectiva realizacin de un cambio planeado. Sus objetivos son incrementar la calidad de vida laboral, la productividad, la adaptabilidad y la eicacia del personal, tanto en lo individual como en lo colectivo.18

El DO tiene ciertas caractersticas que lo distinguen de otras herramientas administrativas:19 a) Es una estrategia educativa planeada. Implica el aprendizaje de nuevas formas de trabajo y de relacionarse involucrando a todos los trabajadores de la organizacin en un proceso de mejora. b) El DO est ligado a situaciones que involucran: las metas organizacionales, el crecimiento, la identidad y la revitalizacin de la empresa y el incremento de la eiciencia individual y grupal.

18 19

Davis / Newstrom. Op. cit. p. 446. Guzar, Rafael, Desarrollo organizacional. Mxico, McGraw-Hill, 2000. p. 8.

424

UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

c) Enfatiza el comportamiento humano. Es una herramienta administrativa ligada indisolublemente al CO, pues se basa en el esfuerzo de los miembros de la organizacin. d) Los agentes de cambio son externos. El DO requiere para su aplicacin de consultores expertos, sobre todo en las primeras etapas del proceso. Despus, pueden ser sustituidos por agentes internos. e) Implica cooperacin entre todos los miembros de la organizacin y de ellos con los agentes de cambio. Sin el trabajo conjunto es imposible que se logren los resultados deseados. f) Se basa en normas preestablecidas. Entre ellas destacan: un enfoque en la mejora continua. Requiere un enfoque humanista. Busca mejorar las relaciones interpersonales. Busca un mejor rendimiento personal y grupal. Administracin participativa con nfasis en la formacin de equipos y solucin eicaz de los conflictos. El DO se basa en ciertos supuestos acerca de los individuos, los grupos y las organizaciones (ver igura 9.4). Cuando las organizaciones, sobre todo sus miembros con la ms alta jerarqua, no tienen compromiso con estos supuestos o, simplemente no creen en ellos, el desarrollo organizacional no se llevar a cabo adecuadamente. Su impacto es tan grande en el proceso de DO que ignorarlos equivale a condenar el esfuerzo al fracaso. Por su importancia, los administradores deben darlos a conocer a todos los miembros de la empresa para que los entiendan, los asimilen y acten en consecuencia.
Supuestos acerca de los individuos La gente desea crecer y madurar. Los empleados tienen un alto potencial que debe ser aprovechado. La gente aprecia la oportunidad de contribuir y la aprovecha. Supuestos acerca de los grupos Los grupos, y sobre todo los equipos, son fundamentales para el xito. Los grupos influencian decisivamente en los individuos. Los papeles a desempear en los grupos requieren destrezas especficas. Supuestos acerca de la organizacin Se deben eliminar los controles excesivos. Se deben preferir las polticas (flexibles) a las reglas (estrictas).

Figura 9.4. Supuestos fundamentales del DO.20

20

Adaptado de Davis /Newstrom. Op. cit. p. 448.

425

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9.7.1. Tcnicas de desarrollo organizacional

Las tcnicas del DO son las actividades especicas que el agente de cambio lleva a cabo para lograr implementarlo en la organizacin. Las cinco tcnicas ms comnmente empleadas en los procesos de DO son la capacitacin en sensibilidad, la retroalimentacin de encuestas, la consultora del proceso, la formacin de equipos y el desarrollo entre grupos.21
Qu son las tcnicas de desarrollo organizacional?

1. Capacitacin en sensibilidad. Tambin llamada grupos C (de capacitacin), se reiere a un mtodo para cambiar el comportamiento de los individuos por medio de una intervencin no estructurada del grupo. Consiste en un intercambio de ideas, creencias y actitudes entre los miembros de un grupo que interacta en forma libre y abierta, sin la intervencin de lderes, pero con la supervisin (desde fuera del grupo) de un investigador del comportamiento. Su objetivo es dar a las personas participantes mayor conciencia acerca de la forma como se comportan ellos y sus compaeros y de la forma como esto es percibido al interior del grupo. Si funciona adecuadamente generar empata, habilidades para escuchar, franqueza y mayor integracin de los participantes con la empresa. 2. Retroalimentacin de encuestas. Consiste en la aplicacin de un cuestionario para evaluar las actitudes de los miembros de un grupo, para posteriormente provocar la retroalimentacin por medio de reuniones entre el agente de cambio y cada uno de los encuestados, y entre los administradores y sus colaboradores. Los temas que se abordan en el cuestionario van desde la toma de decisiones en el grupo y la comunicacin hasta la satisfaccin con el puesto y la empresa. Una vez que se agotan las reuniones personales, se lleva a cabo una reunin en la que participa todo el grupo; en ella se establecen compromisos que involucran acciones para resolver los problemas identiicados. 3. Consultora del proceso. Consiste en la intervencin de un consultor externo que ayuda al administrador a visualizar, de forma objetiva, los problemas que existen en la interaccin de su grupo de trabajo y a disear la estrategia para mejorar. La percepcin del consultor externo, adems de proporcionar una visin de experto, ayuda a refrescar los puntos de vista del administrador, ya que opina sin tener una

21

Robbins, Stephen P. Op. cit. p. 737.

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UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

intervencin directa en el grupo y eso le permite observar cosas que la interaccin cotidiana oculta a los ojos del administrador y de sus empleados. El trabajo conjunto del administrador y del consultor es vital para el xito de esta tcnica. 4. Formacin de equipos. Las organizaciones son grupos de personas (sus reas funcionales tambin) pero los equipos tienen ciertas caractersticas que los hacen ms eicaces, entre ellas destacan su mayor cohesin, la conciencia de la interdependencia entre sus miembros y la mayor especializacin y dominio de las actividades a realizar. Por estas razones la formacin de equipos de trabajo efectivos es una de las principales tcnicas del DO. Su objetivo es mejorar la coordinacin y la eicacia de sus miembros para lograr un incremento en el desempeo. Habitualmente esta tcnica comienza deiniendo las metas y prioridades del equipo para despus deinir los papeles a desempear por cada miembro, la forma en que se evaluar su trabajo y terminar deiniendo la manera en que se recompensar la obtencin de mejores resultados. 5. Desarrollo entre grupos. Se enfoca en mejorar la interaccin entre los distintos grupos que forman la organizacin. Los grupos ms tpicos son las reas funcionales y el conf licto clsico es el que surge entre ventas y produccin buscando hacer prevalecer sus posiciones ante los ejecutivos de mayor rango en la empresa. La mejor forma para desarrollar esta tcnica es la solucin conjunta de problemas. Es decir, reunir a miembros de los grupos involucrados en un problema para que trabajen conjuntamente en el diseo de la solucin a implementar. Es muy importante la intervencin del agente de cambio para moderar los trabajos y orientar el anlisis y la toma de decisiones, de manera que prevalezca el mayor equilibrio posible entre los grupos involucrados.

9.7.2. El modelo de desarrollo organizacional

El modelo ms representativo del DO es el que sigue los pasos del proceso propuesto por Davis y Newstrom que se ilustra en la igura 9.5 y que explicaremos en los siguientes prrafos.

Diagnstico inicial

Bsqueda Recolectar de datos informacin

Retroalimentacin

Planeacin y solucin de problemas

Uso de tcnicas

Evaluacin y seguimiento

Figura 9.5. Proceso del DO.

427

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1. Diagnstico inicial. El agente de cambio se rene con los directivos de la organizacin para determinar los alcances del proyecto de DO; el primer paso es elaborar un diagnstico organizacional mediante el cual se tendr una perspectiva muy clara de la situacin que vive la empresa y de los problemas que deben solucionarse de manera prioritaria. 2. Recoleccin de datos . El consultor puede recolectar datos por medio de tres mtodos: la observacin directa, la entrevista personal y la aplicacin de encuestas al grupo; aunque el tercer mtodo es el ms utilizado por su costo y rapidez, el mejor es la observacin, pues permite al agente de cambio apreciar directamente la forma en que se desarrolla el trabajo y las interacciones entre los miembros de la empresa. En esta etapa se identiican los vacos de desempeo, la eiciencia de la interaccin y la forma en que f luye la informacin dentro del grupo.
Vacos de desempeo son las deiciencias en el modo de operar, individual y colectivamente de una organizacin.

3. Retroalimentacin y confrontacin de datos. Una vez recolectados y analizados los datos por el consultor, los debe proporcionar a los involucrados para su revisin y escuchar los comentarios e ideas surgidos de cada uno de ellos. Adems, en esta etapa se establecen las prioridades del proceso. 4. Planeacin y resolucin de problemas. Se desarrollan propuestas de cambio especicas basadas en los problemas encontrados. Se desarrolla un programa que incluye actividades por realizar, responsables y fechas compromiso. 5. Uso de tcnicas. Se lleva a cabo la seleccin de las tcnicas adecuadas para resolver los problemas. El consultor puede participar en el diseo y aplicacin de las mismas, aunque es muy importante que los administradores y sus colaboradores tambin se involucren en esta etapa, sobre todo para que entiendan claramente en qu consiste la tcnica elegida, cmo se aplica y cul ser su intervencin. 6. Evaluacin y seguimiento. Se veriican los resultados obtenidos despus de aplicar las tcnicas de DO, se desarrollan programas de seguimiento y se eligen los siguientes pasos del DO.

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UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

9.7.3. Algunos resultados del desarrollo organizacional

Para que los resultados logrados sean ptimos, el proceso de DO debe aplicarse en su totalidad; si una empresa desea, por ejemplo, slo hacer diagnstico y aplicar tcnicas, es muy probable que los resultados inales sean poco menos que decepcionantes. Cuando se aplica el proceso completo eicazmente, se pueden obtener beneicios tales como los que se ilustran a continuacin, aunque tambin tiene limitantes que nunca deben pasarse por alto (ver la igura 9.6).
Beneficios del DO Conciencia de la mejora continua. Cambio en toda la organizacin. Incremento en la motivacin. Mayores niveles de eficiencia y eficacia. Mejor calidad de vida laboral. Mayor compromiso con la empresa. Equipos ms eficaces y cohesionados. Mejor resolucin de conflictos. Mejora en los indicadores diarios. Menor rotacin. Enfoque hacia el aprendizaje. Limitaciones del DO Es un proceso tardado. Puede resultar costoso para empresas pequeas y medianas. Los resultados son a mediano plazo. Puede afectar psicolgicamente a quienes no tengan capacidad de adaptarse. Puede causar conflictos. Su evaluacin es difcil de llevar a cabo. Puede haber incompatibilidad cultural. Puede generar resentimientos hacia la organizacin.

Figura 9.6. Beneicios y limitaciones del DO.22

Para apreciar mejor los beneicios obtenidos por las empresas que llevan a cabo eicazmente el proceso completo de DO, describiremos brevemente los resultados obtenidos en dos empresas: Mobil Oil,23 British Airways;24 adems de hacer mencin de una lista de empresas25 donde se han aplicado exitosamente programas de DO. En Mobil Oil se han instrumentado diversos programas de DO a lo largo de ms de veinte aos, por lo que la experiencia organizacional, implementando el proceso, ha sido vasta y diversa. Esta empresa ha encontrado que el paso decisivo para el xito de los programas de DO es el involucramiento de los directivos con el proceso, por lo que realizan un esfuerzo adicional de sensibilizacin con todos los

Adaptado de Davis / Newstrom. Op. cit. p. 453. Davis / Newstrom. Op. cit. p. 453. 24 French / Bell. Op. cit. p. 256. 25 French / Bell. Op. cit. p. 59.
23

22

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ejecutivos recin ascendidos o llegados a la organizacin. Entre los resultados ms sobresalientes que sus ejecutivos han reportado constantemente estn: Mejora en la comunicacin entre los administradores y sus empleados. Simpliicacin en la documentacin. Reduccin de los pasos para desarrollar diversos procesos. Mejores resultados en el anlisis y resolucin de problemas. Mejores relaciones interdepartamentales. La experiencia de British Airways es ms reciente y slo incluy un proceso de DO, reportado como sumamente exitoso por la empresa. Sin embargo, es un excelente ejemplo de las grandes decisiones que involucra el DO, del tiempo para desarrollarlo y el compromiso que exige en los altos mandos. Incluy un proceso de cinco aos de profunda transformacin organizacional que redeini el rumbo del negocio, dndole mejores expectativas para el futuro; entre los profundos cambios generados por el proceso de DO destacaron: Reemplazo del equipo de alta gerencia. Redeinicin de la naturaleza del negocio. Reduccin en los niveles jerrquicos. Reduccin considerable en el nmero de empleados. Formacin de equipos autodirigidos. Consultora de procesos. Comunicaciones abiertas. Retroalimentacin continua. Compensaciones basadas en el desempeo. Sistema de evaluacin basado en conductas y desempeo. Como se desprende de los dos ejemplos anteriores, el DO puede usarse como una herramienta recurrente, convirtindose, por su frecuencia de uso, en el eje de las estrategias de negocio a todos niveles dentro de una organizacin, tal como sucede en Mobil Oil, o bien puede ser empleado una sola vez para llevar a cabo una reestructuracin profunda y a largo plazo, que redeina la empresa y la perile hacia el futuro con bros renovados, tal como lo hicieron en British Airways. Algunas otras empresas que han reportado resultados exitosos constatados por diversos investigadores del comportamiento organizacional son, a nivel internacional: Union Carbide, Exxon, Hewlett Packard, Procter & Gamble, Heinz Foods, Searle 430

UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Laboratories, Boeing Company, Bankers Trust, Ford Motor Company, Polaroid. En Mxico, Rafael Guzar26 reporta que, entre otras, las siguientes empresas han desarrollado proyectos de DO exitosos: Industrias Resistol, Telfonos de Mxico, Paniicacin Bimbo, Pedro Domecq, Celanese Mexicana, Banamex y Bancomer.

9.8. Otras tcnicas de cambio y desarrollo organizacional hacia la productividad y la calidad

Algunas de las principales tcnicas de DO aplicadas en la estructura organizacional son relativas a la calidad y a la productividad. Entre ellas destacan los crculos de calidad, que estuvieron en auge a inales de la dcada de los ochenta y principios de los noventa, los proyectos de calidad de vida laboral que han tomado fuerza desde los ltimos dos o tres aos del siglo pasado, y la administracin de la calidad total, que es una de las ms recientes manifestaciones de los procesos de mejora continua. Esas tres tcnicas comparten el inters por la calidad y la productividad organizacionales, adems del objetivo de introducir mejoras de largo plazo en los sistemas organizacionales que consoliden las operaciones actuales y otorguen mejores perspectivas para enfrentar el futuro. Definiremos la calidad como la satisfaccin del Qu son calidad cliente con base en las especiicaciones del producto y productividad? y la productividad como la cualidad emergente de los procesos productivos que hace que tiendan a mejorar permanentemente y en todos sentidos. De estas deiniciones se desprende una serie de condicionantes a lograr para desarrollar la empresa en los niveles requeridos. El primero de ellos es la satisfaccin de los clientes. En este sentido, el manejo de los procesos de cambio de manera efectiva es fundamental, ya que los deseos y gustos de los clientes van cambiando continuamente, lo que requiere adaptaciones por parte de todas las reas que componen la empresa, de manera que sigan siendo eicaces en su contribucin al logro de los objetivos organizacionales. Si la empresa pierde calidad debido a su incapacidad de adaptacin a las necesidades cambiantes del mercado, perder su competitividad y dejar de ser viable.
26

Guzar Rafael. Op. cit. p. 22.

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La productividad tiene una esencia de mejora continua, la misma que los procesos de cambio y desarrollo organizacional. El logro de mejores niveles de productividad a lo largo del tiempo consolida las empresas y les permite crecer y desarrollarse. Las tcnicas y los procesos de mejoramiento de la productividad incluidos en los programas de calidad total han demostrado ser altamente compatibles con los programas de DO, tal como lo han demostrado en sus investigaciones Lawler, Morhman y Ledford,27 cuando se aplican paralelamente se obtienen mejores resultados que cuando se aplican por separado. De hecho, se recomienda que los procesos de DO sean parte integral de los programas de calidad de las organizaciones, debido a que el potencial para la sinergia entre el DO y la administracin de la calidad total es muy grande. Esperemos que en el futuro en Mxico ms organizaciones pequeas y medianas apliquen los conceptos bsicos de la administracin de la calidad total y el DO para mejorar sus estndares de desempeo y la obtencin de resultados, pues sus consecuencias positivas bien valen el esfuerzo empleado en su aplicacin.

Ejercicio 3
1. El DO es la aplicacin ___________________________ de los conocimientos de las ___________________________ en varios niveles para la efectiva realizacin de un ___________________________. 2. Se reiere a un mtodo para cambiar el comportamiento de los individuos por medio de una intervencin no estructurada del grupo: a) b) c) d) Capacitacin en sensibilidad. Retroalimentacin de encuestas. Consultora del proceso. Formacin de equipos.

27

French / Bell. Op. cit. p. 251.

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UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

3. Menciona las seis fases del modelo de DO analizado en el texto. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________. 4. Calidad es la _____________________del cliente con base en las _________________del producto. 5. El logro de mejores niveles de productividad a lo largo del tiempo consolida a las empresas y les permite crecer y desarrollarse. Verdadero ( ) Falso ( )

Resumen
La estructura organizacional es la forma como se dividen, ordenan y coordinan las actividades de una organizacin. Una estructura eicaz es ref lejo del desarrollo organizacional y los cambios que sufre a travs de la vida de la empresa van ilustrando su crecimiento y evolucin. Otro elemento altamente cambiante en una organizacin es su ambiente, que se deine como las instituciones, fuerzas o elementos que, estando dentro o fuera de la organizacin, inciden en su desempeo. Existen fuerzas internas y externas que inf luyen en el cambio organizacional; de hecho, la mayora de los cambios incluye ambos tipos de fuerzas. Los encargados de dirigir los procesos de cambio organizacional son los agentes de cambio, que son personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Su trabajo se enfoca en cuatro reas bsicas: estructura, ambiente fsico, tecnologa y personas. Como deben desarrollar actividades administrativas y operativas, para desempear eicazmente su trabajo requieren contar con cualidades intelectuales, de interrelacin, adems de madurez intelectual y emotiva. Por su naturaleza, las investigaciones referentes al comportamiento organizacional deben cubrir tres aspectos: validez, coniabilidad y posibilidad de ser aplicada en casos generales. El cambio organizacional requiere de un enfoque basado en una lgica ms amplia que la convencional, que contemple la realidad entendiendo la complejidad y dinmica presentes ms all de las estructuras estticas y comprendiendo nuestra interaccin continua dentro de esa realidad. Su proceso incluye tres fases: descongelar, cambio y volver a congelar. Siempre que se lleva a cabo un cambio surge resistencia, que se deine como las conductas de un empleado diseadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentacin de un cambio en su mbito laboral.

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El DO es la aplicacin sistemtica de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y en toda la organizacin) para la efectiva realizacin de un cambio planeado. Sus objetivos son incrementar la calidad de vida laboral, la productividad, la adaptabilidad y la eicacia del personal, tanto en lo individual como en lo colectivo. Su proceso consta de seis pasos y tiene tcnicas de aplicacin especicas. Adems, en la prctica est ntimamente ligado con los esfuerzos por desarrollar la calidad y la productividad de la organizacin.

Actividades recomendadas
1. Investiga en Internet informacin acerca de los equipos autoadministrados. Comparte tus datos con tus compaeros de equipo y elaboren un resumen para exponerlo ante el grupo. 2. Organiza un debate con tus compaeros de equipo en los que discutan los pros y contras del DO. 3. Muestra y explica la igura 9.2 a un gerente de recursos humanos. Pdele que te explique la forma como manejan las fuerzas exgenas y endgenas en la organizacin donde labora. 4. Analiza con tus compaeros el impacto de los cambios en las organizaciones y la importancia de saber adaptarse a ellos. Comenten sus conclusiones ante el grupo. 5. Elabora un ensayo acerca de la relacin del cambio y el DO con la calidad y la productividad.

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Autoevaluacin
1. La estructura organizacional es la forma como se dividen, ordenan y coordinan las actividades de una organizacin. Verdadero ( ) Falso ( )

2. Explica brevemente qu es el ambiente organizacional interno y externo. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________. 3. El _________________________________es cualquier alteracin ocurrida en el entorno de trabajo. 4. Son las funciones, objetivos, polticas y tecnologa, nos referimos a las fuerzas: a) b) c) d) Internas. Externas. Exgenas. De cambio.

5. Explica brevemente cmo afectan las fuerzas exgenas a la organizacin. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________. 6. Los agentes de cambio son personas que actan como catalizadores, pero no asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Verdadero ( ) Falso ( )

7. Explica brevemente las cualidades que deben tener los agentes de cambio. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________. 8. Las funciones operativas de los agentes de cambio incluyen: cambios _________ ____________, _____________________ y del _____________________ fsico.

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9. Esta funcin administrativa de los agentes de cambio involucra dos aspectos trascendentes: la asignacin de actividades especicas para cada uno de los involucrados y el reparto de los recursos. a) b) c) d) Planeacin. Organizacin. Implementacin. Control.

10. La investigacin del comportamiento organizacional (CO) se enfoca en el estudio de la conducta de los miembros de las organizaciones, de manera tal que se expongan teoras que ayuden a comprender y explicar la forma como se comportara un individuo en determinadas condiciones. Verdadero ( ) Falso ( )

11. Consiste en el anlisis crtico de las investigaciones hechas en un rubro determinado: a) b) c) d) Encuesta de campo. Experimento de laboratorio. Experimento de campo. Revisiones cuantitativas agregadas.

12. Los cambios se presentan en una gran diversidad de formas. Aunque el enfoque bsico vara para cada situacin, los administradores tratan igual cualquier tipo de cambio que vayan a implementar. Verdadero ( ) Falso ( )

13. Esta fase del proceso implica la integracin del cambio en la personalidad y las relaciones: a) b) c) d) Descongelar. Cambio. Reestructuracin. Volver a congelar.

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UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

14. Los empleados se resisten al cambio porque amenaza sus necesidades de ___________________, ___________________, ___________________, ___________________ o ___________________. 15. Este tipo de resistencia al cambio se basa en el desacuerdo de los empleados con el costo que para ellos tendr el cambio a corto plazo: a) b) c) d) Lgica. Psicolgica. Emocional. Sociolgica.

16. Explica qu es el DO y las caractersticas que lo distinguen. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________. 17. Se enfoca en mejorar la interaccin entre los distintos grupos que forman la organizacin, nos referimos a la tcnica de DO llamada: ________________________ _____________. 18. Explica las fases del proceso de DO estudiado. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________. 19. Para que los resultados logrados sean ptimos, el proceso de DO debe aplicarse en su totalidad. Verdadero ( ) Falso ( )

20. Explica la interaccin entre los procesos de cambio y DO con los programas de calidad y productividad. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________.

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Respuestas a los ejercicios

Ej. 1 1. 2. Dividen / ordenan / coordinan. Ambiente organizacional externo. Se reiere a los elementos en la sociedad que pueden influir sobre una organizacin, as como los factores industriales que inf luyen directamente sobre la empresa y sus respuestas competitivas. Ambiente organizacional interno. Es el conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales que constituyen el sustento del trabajo realizado en una organizacin. Verdadero. Agentes de cambio. Funciones administrativas: planeacin, organizacin, implementacin y control. Funciones operativas: cambios estructurados, tecnolgicos, ambiente fsico y recurso humano.

3. 4. 5.

Ej. 2 1. 2. 3. 4. 5. Valides, coniabilidad y generacin. a) Verdadero. Descongelar/ moverla/ congelar. La resistencia al cambio consiste en las conductas de un empleado diseadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentacin de un cambio en su mbito laboral. Los empleados se resisten al cambio porque amenaza sus necesidades de seguridad, interaccin social, prestigio, aptitud o autoestima. c)

6. Ej. 3 1. 2.

Sistemtica/ ciencias de la conducta/ cambio planeado. a) 438

UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

3.

4. 5.

Diagnstico inicial, recoleccin de datos, retroalimentacin y confrontacin de datos, planeacin y resolucin de problemas, uso de tcnicas y evaluacin y seguimiento. Satisfaccin/ especiicaciones. Verdadero.

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Respuestas a la autoevaluacin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Verdadero. Abierta. Cambio organizacional. a) Fuerzas internas. Abierta. Falso. Si asumen la responsabilidad. Abierta. Estructurales, tecnolgicos y del ambiente fsico. b) Organizacin. Verdadero. d) Revisiones cuantitativas agregadas. Falso. d) Volver a congelar. Seguridad, interaccin social, prestigio, aptitud o autoestima. a) Lgica. Abierta. Desarrollo entre grupos. Abierta. Verdadero. Abierta.

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UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Bibliografa
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