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Gesto da Inovao

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Gesto de Portflio o desafio do alinhamento estratgico


Neste artigo sero abordado vrios aspectos de gesto de portflio com foco especial na forte ligao desse tema com a gesto de inovao e gesto estratgica.

Dr. Jos Cludio C. Terra, Caspar Van Rijnbach e Dr. Antnio Barroso
1. INtRODUO
Priorizar preciso: tanto indivduos quanto organizaes esto sobrecarregados. H mais desafios, oportunidades e ameaas do que recursos e, talvez, principalmente tempo. No caso dos profissionais do conhecimento, h inclusive o crescente desafio da separao do tempo entre a vida profissional e pessoal. O trabalho do conhecimento no conhece claramente as fronteiras tradicionais. Neste artigo, vamos nos ater aos desafios corporativos em um sentido mais amplo, mas mister reconhecer que alguns dos conceitos mais fundamentais de gesto de portflio podem ser aplicados tambm aos indivduos e gesto de seu tempo e prioridades. Alis, este um campo frtil e em rpida expanso, no qual algumas empresas1 esto se especializando: apoio gesto de prioridades individuais. Podemos pensar em organizaes como uma coleo de processos, projetos e temas. Processos so conjunto de atividades com inputs, recursos, outputs e clientes bem definidos. Projetos so semelhantes a processos, com a principal diferena que tendem a ter uma durao prevista
Uma das empresas mais interessantes que conhecemos nesta rea de produtividade pessoal a McGhee Productivity Solutions.
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pr-estabelecida e trabalham com o novo. J os temas podem ser vistos de mltiplas maneiras, mas podemos simplificar e dizer que so tendncias do ambiente, reas de conhecimento ou desafios que captam a ateno, o interesse e o tempo das pessoas. Toda organizao, apesar de no estar completamente ciente deste fato, pratica algum tipo de gesto de portflio em seus projetos. Projetos so aprovados quase que rotineiramente e/ou em momentos especficos dos ciclos de gesto das empresas. Gesto de projetos tornouse, de fato, prtica importante nos ltimos anos com as organizaes demandando profissionais certificados com PMI e alocao de recursos para estruturas especializadas de projeto, como Project Management Offices. Muitas empresas, no entanto, organizam seus projetos de forma adhoc e individualizada, com foco na determinao de prazos, realocao de recursos baseados em necessidades de curto prazo em constante mudana e solues de disputas polticas sobre estes recursos escassos. O que falta para muitas organizaes um gerenciamento mais integrado de seu vasto nmero de projetos, ligado aos seus objetivos estratgicos de curto, mdio e longo prazo. a que a Gesto de Portflio de Projetos entra, ajudando empresas a gerenciar o conjunto completo de projetos de
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forma transparente e sistematizada, utilizando uma variedade de mtodos e prticas para priorizar projetos, matar projetos2, alocar recursos, definir responsabilidades, gerenciar riscos e definir engajamento de terceiros, sempre levando em considerao os objetivos estratgicos ao longo do tempo. Neste artigo, abordaremos vrios aspectos de gesto de portflio com foco especial na forte ligao deste tema com a gesto de inovao e gesto estratgica.

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Atravs da gesto de portflio, a empresa capaz de ter viso clara na ligao entre projetos
futuro, a incorporao de valores como Inovao e a adoo de ferramentas de gesto estratgica integrada, como Balanced Scorecard. Apesar disso, a prtica mostra uma execuo estratgica no materializada e muito focada em resultados de curto prazo. Alguns executivos comparam esta situao com uma frase espirituosa: matar um leo por dia. A verdade que gerenciar a estratgia e o futuro significa ter capacidade de execuo e gerenciamento de um vasto nmero de programas e projetos organizacionais para conseguir enderear uma variedade ampla de oportunidades e ameaas que emergem de forma contnua. E isto significa que vrios desafios precisam ser enfrentados, como por exemplo: Os projetos atuais so adequados para satisfazer os objetivos e alvos estratgicos da organizao ao longo do tempo, assegurando equilbrio entre necessidades atuais e futuras? Estes projetos esto sendo priorizados e implementados de maneira que a organizao encontre os desafios em tempo suficiente? A organizao ser capaz de competir em diferentes cenrios futuros? O portflio de projetos inclui alternativas? Os recursos da organizao so alocados para projetos de alta prioridade e possvel realocar recursos baseados no ambiente de negcios em constante mudana? Os projetos esto alinhados entre si ou so contra-produtivos?

2. Portflio e Gesto Estratgica


Em uma economia onde mudanas no gosto do consumidor, introduo de novos produtos e desenvolvimento e aplicao de novas tecnologias acontecem em passo acelerado a cada dia, tornase importante para empresas no apenas olhar ao seu resultado de curto prazo para operaes em mercados atuais, mas preparar-se para mudanas por vir, sejam elas em curto, mdio e longo prazo. A resposta a este cenrio tem se traduzido na prtica, por muitas organizaes, por meio do estabelecimento de vises sofisticadas sobre o
Um dos maiores desafios em grandes organizaes a necessidade de se matar projetos, quer dizer, terminar projetos que claramente no traro os resultados previstos inicialmente ou que se tornaram obsoletos em funo de mudanas no ambiente, nas tecnologias, etc. Este um assunto relacionado gesto de portflios, mas que vamos deixar para abordar em outra oportunidade.
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Para permitir que a organizao gerencie dezenas e, s vezes, centenas de projetos e programas, uma abordagem holstica e sistmica necessria. onde entra a gesto de portflio de projetos. Atravs da gesto de portflio, a empresa capaz de ter viso clara na ligao entre projetos, programas e objetivos de negcio, priorizar projetos de maior relevncia estratgica ou potencial de gerao de valor, balanceando objetivos diferentes entre curto e longo prazo, levando em considerao o gerenciamento de risco. Gesto de portflio parece algo obvio, mas quando no realizada de forma organizada e levando-se em considerao todas as questes de interesse pessoal em projetos especficos e polticas organizacionais, pode tornar-se ineficiente e ineficaz ao longo do tempo. Por exemplo, a maximizao dos resultados do portflio e o alinhamento estratgico podem tornar-se contraditrios quando so buscados isoladamente. Grandes empresas naturalmente tm um vis de conservadorismo e tendem a valorizar retorno de curto prazo sobre valor de mdio e longo prazo, por causa dos riscos associados. Alm disso, quando cada departamento, cada rea da empresa, se encarrega formalmente ou informalmente da gesto de seu portflio, otimizam-se partes, mas no o todo. Maximizao do valor dos projetos ou do portflio de uma rea especfica importante, mas no d conta do principal objetivo da gesto estratgica: garantir competitividade e crescimento sustentado de toda a corporao.

constituda de bens materiais, passou a incluir direitos de propriedades intelectuais e hoje comum tratar-se de portfolios de instrumentos de transformao, tais como programas e projetos. A gesto agregada desses elementos visa obter uma coerncia, controlabilidade e sinergia que seriam impossveis se estivessem separados, e, desta forma, ganhar robustez na consecuo de objetivos estratgicos que necessitam da realizao do conjunto. Os processos de deciso pertinentes boa gesto de portflio diversificaram-se e passaram a incluir mtodos decisrios j usados em muitas outras reas da gesto e da economia. Cunhar uma estratgia de portfolio especializada e alinhada com a empresarial, identificar oportunidades, categorizar e priorizar projetos, avali-los e selecion-los, balancear o portflio e autoriz-lo so algumas das atividades desta modalidade de gesto. Organizar painis de acompanhamento, monitorar o desempenho agregado e os indicadores de gerao de valor, perceber mudanas e questes que exijam interveno, corrigir discrepncias, relatar desempenho do portfolio, captar mudanas e sugerir adaptaes de estratgia alta direo so algumas das atividades de curso (de direcionamento). Incorporar lies aprendidas, reformular indicadores e painis de acompanhamento so tipicamente exemplos de atividades a montante (realimentao). normal que um conjunto extenso de critrios de 7 a 15 seja usado para gerar mtricas de avaliao dos projetos em organizaes muito grandes e que tm uma grande carteira de projetos. Algumas destas mtricas, que verificam congruncia com padres regulatrios ou da companhia, so mandatrias. A maioria, no entanto, avalia qualidades desejveis, sejam estas passveis de indicadores naturalmente quantitativos, tais como as mtricas financeiras de prazo de amortizao, valor lquido presente (VLP) e taxa interna de retorno (TIR), ou apenas
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3. PORtfLiO E PROcESSOS DEciSRiOS


A formao de portfolios segue a lgica de agregarse em uma mesma cesta um conjunto de itens que compartilham afinidades gerenciais em funo de suas caractersticas, enquanto objetos de interesse da organizao. A cesta, tradicionalmente

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quantificveis atravs de escalas intervalares. Neste ltimo caso, exemplos tpicos so: alinhamento estratgico, contribuio para diferenciao, pertinncia s competncias centrais, urgncia, aumento na fidelidade do cliente, contribuio para a reduo de defeitos abaixo de x% e probabilidade estimada de sucesso. Finalmente, quando a probabilidade de sucesso pode ser estimada quantitativamente com certa confiana (no intervalo de 0 a 100%), os indicadores financeiros podem ser combinados com ela (produto) para gerar medidas de expectativas de retorno. Pode-se tambm transformar medidas financeiras

de forma a inclu-las na mesma escala intervalar que for definida para os outros indicadores. A tabela 1 abaixo mostra um exemplo simplificado de uma matriz de peneira, com requisitos de congruncia e critrios diversos colocados em uma escala intervalar nica. H definies especficas para balizar a forma de avaliar cada quesito e apenas o caso TIR (taxa interna de retorno) merece ser comentado valores abaixo de 20% impedem a considerao do projeto. A partir da um ponto concedido para cada dois pontos percentuais na TIR estimada, saturando-se a pontuao em 10, correspondente a um valor de TIR = 40%.

Requisitos (obrigatrios) Congruncia com padres Congruncia com padres legais, segurana, ambiental Produtos passaro por anlise de mercado completa Critrios notas de 1 a 10 Dentro das competncias centrais Adequao estratgia Urgncia Fatia de faturamento de 25% p/ produtos com menos 3 anos Reduo de defeitos < 1% Tir superior a 20% Aumenta a fidelidade do cliente Pontuao ponderada

P1

P2 S

Projetos P3 P4 P5 S S S

P6 S

P7 S

S=sim, N=no e NI=no impacta

NI

Pesos =1 0,1 0,2 0,1 2 6 9 3 4 2 3 2 1 5 6 3 1 3 2 8 4 5

0,25 0,15 0,1 0,1 1,0

7 1 7 8 5,7

5 6 7 4 4,6

4 8 6 5 4,1

8 2 6 3 5,2 0,0

4 2 6 3 3,1

3 8 1 2 4,4

Tabela 1 Matriz de Peneira para Priorizar Propostas de Projeto


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As tcnicas de priorizao mais usadas baseiamse em pontuao globalizada, composta atravs de ponderao que reflita as relativas importncias das mtricas unitrias para a organizao. A esta figura de mrito agregada contrapem-se painis compostos normalmente por grficos bolha que, em dois (ou trs) eixos e jogando com cores e tamanho das bolhas e tarjas, conseguem dar cinco ou seis informaes simultneas a respeito das

alternativas de projeto. Um exemplo destes grficos apresentado na figura 1 abaixo. Alm disso, tcnicas de otimizao, implementando restries e alguns vnculos entre projetos podem ser usadas para sugerir a alocao mais hbil de recursos. Todo este conjunto de instrumentos de suporte deciso pode ainda ser enriquecido com anlise de sensibilidade e variao de cenrios de ponderaes.

Projetos 9,0 8,0


Contedo inovador
P4

7
P1

7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 2,5 3,5 4,5 Pontuao 5,5
P6 P2

15

P3

9
P7

12 6,5

a tempo

atraso<1%

atraso de1 a 2%

no iniciado

X valor em R$100k

Figura 1 - Diagrama de Bolhas para Facilitar Balanceamento de Portfolio

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4. Ferramentas para gesto de pORtfLiO


H no mercado um variado conjunto de ferramentas (software) que suprem a maioria das funcionalidades que um gestor possa querer para facilitar a gesto de portflio de projetos (GPP). O mercado de aplicativos para GPP originou-se de uma juno de trs nichos: o das ferramentas de gerenciamento de projetos individuais; o das ferramentas destinadas ao gerenciamento de grandes empreendimentos corporativos, normalmente usadas por firmas de engenharia, construtoras e empreiteiras; e o das ferramentas de automao de servios para organizaes prestadoras de servios. Atacaram este mercado: (a) as empresas que j tinham presena forte em algum dos nichos, tais como rtemis, Business Engine, ITM Software, Pacific Edge e Primavera; (b) os vendedores de sistemas ERP, tais como Oracle, SAP, que passaram a vender uma sute de GPP adicionvel a seus sistemas; e (c) os vendedores de solues, tais como IBM, Mercury e Microsoft. Alm desses, h alguns novos entrantes, provedores de solues para anlise decises e otimizao. Em dezembro de 2005, Forrester Research conduziu uma pesquisa com os mais populares softwares de GPP, entrevistando fornecedores e usurios e tambm fazendo um test drive nos pacotes. A avaliao foi bastante compreensiva e cobriu um total de 94 critrios, considerando aspectos tcnicos, poltica de preos e presena no mercado. Os aspectos tcnicos foram bastante abrangentes e exigiram a disponibilidade de funcionalidades que escapam ao campo estrito da gesto de portfolio, tais como gesto de demanda, gesto de projetos, gesto de recursos e gesto financeira. verdade que tais recursos, se integrados em uma nica soluo, acrescentam bastante utilidade, mas estes requisitos reduziram a amostra testada a 13 fornecedores. A anlise deu uma nfase especial

para GPP de tecnologia da informao, mas o resultado pode servir como um indicativo geral. Os resultados da avaliao foram publicados por Margo Visitacion, no boletim The Forrester Wave de 13-03-2006, e uma lista dos fornecedores de tais aplicativos, em ordem alfabtica, apresentada a seguir: rtemis International, Business Engine, Computer Associates, Compuware, IBM, ITM Software, Mercury Interactive, Microsoft, Oracle, Pacific Edge, Primavera Systems, PlanView e SAP.

5. Gesto de Portflio: os fatores estratgicos, sociais e polticos.


A descrio dos mtodos e ferramentas acima pode levar a se pensar que a Gesto de Portflio um simples exerccio analtico baseado em uma matemtica e mtodos de gesto um pouco mais sofisticados do que o que normalmente se utiliza nas empresas. Embora extremamente teis e um poderoso auxlio tomada de deciso, a verdade que a gesto de portflio , alm de um processo tcnico, uma atividade que envolve fatores estratgicos, sociais e polticos. H que se considerar que no contexto da gesto de portfio, o vnculo dos projetos com a estratgia da empresa pode ser realizado por meio de duas abordagens. A primeira top-down, utilizando a viso, metas e planos estratgicos da organizao para um plano de ataque com definio de prioridades de alocao de recursos para programas e projetos. A outra bottom-up: indutivo e distribudo na organizao por meio da proposio individual de projetos: indicadores de alinhamento na avaliao individual dos projetos. importante ressaltar que as duas abordagens so complementares, uma compensa as limitaes da outra e que uma boa gesto de portflio precisa ser capaz de contemplar ambas situaes.

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A definio dos critrios e os pesos destes para posicionar os projetos nas matrizes do portflio tambm trazem consigo uma viso de mundo e dos desafios empresariais muito especficos. Neste sentido, preciso tomar muito cuidado para no haja vieses muito fortes embutidos nos portflios. Alguns critrios embutidos nos portflios tendem a valorizar projetos que so mais facilmente quantificveis ou mais alinhados com o negcio corrente da empresa. E como ficam projetos embrionrios, com pouca definio? Como eles podem entrar no radar da empresa? A gesto baseada em portflios tambm traz consigo um fator bvio: a centralizao do processo decisrio e de alocao de recursos. Isto, a princpio, em um mundo onde h mais demanda do que recursos, parece ser bastante sensato. Toda centralizao, no entanto, traz consigo o risco da perda de flexibilidade e conhecimento local. No limite, toda e qualquer iniciativa que pode ser classificada como projeto poderia ser agrupada em torno de um nico portflio. Isto, evidentemente, invivel, pois no caso de grandes corporaes poderamos estar falando de centenas ou mesmo de muitos milhares de projetos. A deciso, portanto, de que tipo de projeto analisar sob um mesmo prisma e carteira de projetos uma das primeiras decises crticas e, de fato, a primeira deciso de priorizao. Funciona mais ou menos assim: deve-se investir mais nos projetos de inovao, de melhoria operacional, de melhoria da gesto ou gesto de pessoas? Neste sentido, uma considerao importante o quanto a gesto de portflio otimiza partes do todo (ou dos recursos) que guardam entre si alguma semelhana, mas deixa de otimizar o todo. Este meta-portflio dificilmente colocado de maneira to explcita nas organizaes. a que, em particular, entram as questes scio-polticas da alocao de recursos em uma grande organizao.

A disputa por oramento e recursos comea nos nveis mais altos da organizao e se cascateia por todos os outros. Segundo esta viso, gerir portflios em seu nvel mais alto significa compreender muito claramente todos os fatores sociais e polticos que influenciam a alocao de recursos. Num mundo ideal, a alocao de recursos de uma empresa seria feita como no mercado financeiro, no qual um investidor perspicaz define um nvel de estmago para o risco e, a partir da, elabora sua carteira com vrios tipos de produtos financeiros que carregam consigo diferentes nveis de risco e retorno. Este cenrio, no entanto, absolutamente terico e irrealista. Mesmo as organizaes com melhores gestores financeiros continuam sendo influenciadas por toda a sorte de disputas de espao, visibilidade, projetos pessoais e poder. Os mtodos atuais de gesto de portflio, embora teis, esto muito longe de tratar tais questes. No se pode, entretanto, deixar de prestar ateno a eles. Este um papel de lderes natos, que trabalham tanto com o lado esquerdo, quanto com o lado direito do crebro.

6. Consideraes Finais
Priorizar realmente preciso. Os mtodos e ferramentas para gesto de portflio tradicionalmente utilizados por empresas focadas em projetos ou por reas e departamentos de engenharia e/ou P&D comeam a ganhar maior espao no mundo empresarial. Ainda , no entanto, uma abordagem relativamente pouco utilizada nas empresas e, em particular no Brasil, em funo de seu vis para o curto prazo e para o imediato. Neste artigo destacamos alguns dos imperativos, dos mtodos e desafios para a utilizao mais freqente deste mtodo. A abordagem da gesto de portflio j pode contribuir muito para as empresas. Por outro lado, ainda uma prtica com um campo frtil para pesquisa e desenvolvimento metodolgico e ferramental.

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*** Dr. Jos Cludio Terra presidente da TerraForum Consultores. Atua como consultor e palestrante no Canad, nos Estados Unidos, em Portugal, na Frana e no Brasil. Tambm professor de vrios programas e ps-graduao e MBA e autor de vrios livros sobre o tema. Seu email jcterra@terraforum.com.br Caspar van Rijnbach consultor da TerraForum e especialista em Programas de Idias e Inovao. Seu email caspar@terraforum.com.br Dr. Antonio Carlos de O. Barroso consultor associado da TerraForum Consultores. Seu e-mail barroso@terraforum.com.br

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Dez Prticas para a Produo de Novos Conhecimentos Brasil Inovador: O Desafio Empreendedor A TerraForum Consultores uma empresa de consultoria e treinamento em Gesto do Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informao. Os clientes da empresa so, em sua maioria, grandes e mdias organizaes dos setores pblico, privado e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil e tambm no exterior, tendo escritrios em So Paulo, Braslia e Ottawa no Canad. dirigida pelo Dr. Jos Cludio Terra, pioneiro e maior referncia em Gesto do Conhecimento no pas. Alm disso, conta com uma equipe especializada e internacional de consultores.

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