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2009
Introducción
El presente trabajo propone una explicación a las razones del bajo impacto que han tenido
en los últimos años las intervenciones de mejora en los procesos técnico- administrativos
estatales en términos de mejorar los resultados globales de los gobiernos.
Nos referimos de manera concreta al bajo impacto que tuvieron los procesos de mejora en
los sistemas de compras gubernamentales, de servicio civil, de reforma de la administración
financiera, y los procesos de modernización del aparato público.
Sin duda las intervenciones son necesarias y fueron llevadas adelante con esfuerzo y con
criterios de calidad; sin embargo no tuvieron el impacto general deseado.
En este orden de ideas, la idea central del trabajo es que este bajo impacto encuentra
explicación, por un lado, en estrategias inadecuadas y, por otro, en que las intervenciones no
tuvieron un marco de abordaje sistémico. Esto derivó en que procesos de mejora en un
sistema no operaran en el nivel de calidad deseado, producto de fracturas no cerradas entre
los sistemas de gestión gubernamental. Esto se explica, bajo la teoría de sistemas, que
demuestra que el sistema general opera en el nivel de calidad que define el sistema que
opera con el nivel de calidad más bajo.
Del mismo modo, la función de control y los modernos tableros de comando poco podrán
aportar a los decisores políticos sin una adecuada articulación con un sistema de
planificación de calidad.
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• El 25% de los jóvenes están fuera del mercado de trabajo y del sistema educativo.
El fin último de las reformas organizativas debería estar en mejorar el desempeño de los
Estados; hasta el momento, las inversiones realizadas no han revertido los malos resultados
de los gobiernos, tenemos como región, desafíos pendientes en materia del desempeño del
sector público.
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Por un lado, la falta de sustentabilidad: en un primer momento empiezan con fuerza, pero
tarde o temprano estos procesos inicialmente “modernizadores” se esterilizan o tienden a
retroceder. Por otro lado, procesos que inicialmente contaban con cierto consenso popular o
que habían logrado, por sus resultados parciales, tales consensos, tendieron a perder
credibilidad - tanto para la población como para los mismos actores que son objeto de la
reforma.
Veamos entonces una serie de circunstancias que conspiran contra los procesos de reforma
y que inicialmente son producto de las malas estrategias que se adoptan:
Debe tenerse en cuenta que el nivel de calidad requerido al sistema público es situacional,
depende de un contexto histórico y social. No es lo mismo pedirle iguales resultados a un
gobierno con recursos y con una economía en crecimiento que a gobiernos que deben
enfrentar crisis inéditas en lo económico y social.
Por lo tanto, la gestión por resultados debe basarse en métodos potentes de Planificación
Estratégica Gubernamental que permitan identificar problemas, explicar sus causas, y
establecer trayectorias de intervención en la realidad social para revertir las situaciones
declaradas como problemáticas.
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Cuántas veces se escucha la “fantasía” de resolver los problemas de falta de información con
la creación de la “Base Única de Datos”. Datos que están en poder del Estado y que se
expresan en “mega proyectos” interesantes por la magnitud de los recursos financieros en
juego, pero inefectivos para resolver los problemas de la ciudadanía.
Como lecciones aprendidas del pasado, vemos que las reformas no deben ser entendidas
como procesos tecnocráticos, deben ser conducidas por la política. En este sentido, mientras
la voluntad de reforma no salga del discurso de la política y se instale en el centro de sus
acciones, mientras no sea el núcleo de las decisiones de quienes tienen el poder para
transformar la calidad de vida de los ciudadanos, podrá haber intentos de reforma, pero no
será posible transformar la realidad.
Vale la pena entonces a continuación analizar las funciones críticas de gobierno que deben
actuar en interrelación para asegurar la mejora del sistema general de gestión estatal.
Se distinguen cuatro funciones críticas en torno a las cuales se organizan los Sistemas de
Alta Dirección y sobre los cuales opera la gestión gubernamental en busca de resultados.
Tales funciones son:
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Sobre este punto ver Babino, Luis G. “Visiones sobre la descentralización y estrategias para fortalecer la capacidad de
gobierno”, trabajo presentado en el V Congreso Nacional de Administración Pública, San Juan, mayo de 2009, disponible
en www.cigob.org.ar/investigacion.html .
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Bajo este esquema, se pueden reconocer dos niveles de gestión: uno el nivel macro-
organizativo en donde operan los niveles superiores de gobierno, otro el nivel que reconoce
el funcionamiento de las distintas organizaciones públicas. El Sistema a nivel macro-
organizativo debe conducir el proceso de toma de decisiones con impacto sobre:
- El diseño de las reglas del juego político
- La direccionalidad del Gobierno
- La configuración de la macroestructura del Estado
- La conformación del presupuesto nacional.
- La mediación entre las orientaciones básicas y la alta gerencia pública con sus
realizaciones cotidianas
- El control posterior de la gestión pública
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El Sistema a nivel de cada organización pública debe conducir los procesos que impacten en
la toma de decisiones respecto a:
- La direccionalidad de la Organización
- La determinación de los productos y resultados de la Organización
- El diseño institucional, la organización de los procesos de producción y la estructura
organizativa
- El modelo gerencial y su funcionamiento cotidiano
- El presupuesto institucional
- El monitoreo estratégico y operativo.
- La rendición pública de los resultados comprometidos por la Organización
Por otro lado, estos dos niveles se encuentran en una interrelación permanente. Los
procesos de uno generan outputs que sirven de inputs a los procesos del otro y viceversa. El
funcionamiento adecuado del sistema en sus dos niveles debería garantizar la existencia
efectiva de las cuatro funciones críticas permanentes en torno a las cuales se organizan los
Sistemas de Alta Dirección, lo que persigue el propósito de garantizar una gestión coherente
de la acción de gobierno con los resultados.
Según la visión sistémica, cada función produce información crítica que alimenta al sistema y
a su vez demanda y utiliza en su funcionamiento información calificada del resto de los
sistemas. A continuación analizaremos los in-puts y out-puts de cada función:
Para poder:
◦ Reasignar recursos de acuerdo a la marcha del plan y a los cambios de rumbo
◦ Rectificar y redefinir el plan
◦ Definir cambios de rumbo
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Demanda:
◦ definición de resultados que estructuren el proceso presupuestario
Necesita:
◦ Definición de los objetivos estratégicos que debe cumplir la organización y que
estructuran su forma de organización y una gestión orientada a resultados.
Demanda:
◦ Resultados institucionales
◦ Planes operativos institucionales
Para entregar:
◦ Reportes a los actores del sistema para la toma de decisiones que permitan
sostener el cumplimiento del Plan
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Esto se debe a que, a diferencia del resto de los subsistemas, el Presupuestario contiene dos
dimensiones: por un lado, el Presupuesto es un sistema que incluye aspectos
administrativos, pero al mismo tiempo es el sistema donde se expresan las políticas de
gobierno. En este sentido, el sistema de presupuesto tiene un doble rol: el de sistema
administrativo y el de herramienta de carácter estratégico para definir el rumbo de las
acciones de gobierno.
Luego de las Reformas de los 90, el Sistema de Administración Financiera funciona como un
sistema integrado en su faz “administrativa”, pero no como instrumento de gestión
estratégica de políticas. Y ello se debe a que se verifica una desarticulación –de carácter
permanente o esporádico, entre el sistema presupuestario y la función de Planificación
Estratégica del Gobierno. Esta desarticulación entre el Plan de Gobierno y el Sistema de
Administración Financiera tornan a los componentes de este último en sistemas formales o
rituales a la hora de medir los resultados de la gestión de gobierno.
La Reforma tenía como objetivo contribuir a lograr una Administración Financiera Pública con
capacidad para instrumentar eficientemente las decisiones del poder político, así como
funcionarios públicos capacitados, orgullosos de su actividad y comprometidos con la tarea
de alcanzar el bienestar de nuestra sociedad.
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Ley 24.156 que sentó en marco legal del proceso de reforma de la Administración Financiera Gubernamental a nivel
Nacional en Argentina.
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La manera más clara y dramática de poner en evidencia de la fractura entre la calidad del
sistema de administración financiera y los resultados de gobierno es la crisis dramática vivida
por la Argentina entre fines del 2001 y el 2002.
Sin embargo, creemos que este supuesto, extrapolado de otros contextos, requiere de una
serie de condiciones previas que en nuestra situación aún no están dadas:
El desafío pendiente es, en este sentido, lograr que la información que se brinde en el ámbito
de la Administración Pública resulte suficiente para dar respuesta a las demandas de
monitoreo y control externo.
Puede afirmarse que existen condiciones objetivas de tipo técnico, conceptual y tecnológico
que permiten suponer la factibilidad de asociar de forma económica los múltiples sistemas de
registración masiva vigentes dentro de las Administraciones Públicas. Este enfoque modifica
estructuralmente la concepción de la Reforma de los procesos reales e informáticos para
mejorar la gestión del Estado.
En efecto, el núcleo originario del interés de “reformar informatizando” para hacer todo más
rápido debe girar hacia “reformar revolucionando”. Esto significa, aprovechar el capital
cultural, de información, de procesos, de tecnología, de expertise, etc. que el Estado ya
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Para ello creemos que es necesario cuestionar el supuesto de que los mecanismos de
participación de la sociedad civil por sí solos transparentan la acción del gobierno.
Conclusión
A lo largo del trabajo se ha analizado una propuesta de abordaje sistémico de la gestión de
gobierno, proponiendo que las reformas del Estado tomen un enfoque integral, a fin de
aportar a un mayor impacto de estas reformas en los resultados de los gobiernos.
El desafío consiste en que los actores involucrados en las Reformas (actores políticos,
funcionarios, técnicos) se apropien de una visión sistémica del proceso de gobierno, ya que
la departamentalización y especialización en ciencias verticales produce lecturas sectoriales
que dificultan la definición de estrategias integrales.
Un actor que no puede estar ausente de estos ámbitos es la sociedad civil, de forma que las
Reformas no pierdan su objetivo primordial, aportar valor a la producción pública para
satisfacer las demandas de mayor calidad de vida de las sociedades.
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Sobre este punto ver Babino, L. y Dequino, D. “Modelos de explotación de información: aportes para pensar su relación
con el modelo de gestión estatal”, publicado en Responsabilización y Evaluación de la Gestión Pública, CLAD, Caracas,
2005.
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Referencia Biográfica
Lic. Luis Guillermo Babino luisbabino@cigob.org.ar / www.cigob.org.ar
CV/ Licenciado en Economía (UBA), con estudios de posgrado en temas vinculados a
energía y políticas públicas. Especializado en planificación estratégica gubernamental y
desarrollo e implantación de sistemas de alta dirección. Fue Subsecretario de Gestión
Pública de la Nación Argentina y Coordinador General del Programa para la Modernización
del Estado. Actualmente es Presidente de la Fundación Desarrollo de Ciencias y Métodos de
Gobierno. Es Consultor del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Mundial
(BIRF) en proyectos de Reforma de la Administración Financiera Pública y Modernización del
Estado en América Latina y el Caribe. Publicó diversos artículos y dicta conferencias y
seminarios en el campo de su especialidad.
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