LEAN LOGISTICA: O PENSAMENTO ENXUTO DENTRO E FORA DAS ORGANIZAES

ESTEVAN, Aline1 FREITAS, Neilton o!e" GRILO, T#i$%o Ale&$n'(e) OLIVEIRA, I!$i$! *+i&$,$ 'eLIMA, .(i/$ F(eit$! 'e0 ROC1A, Vi2i$ne C$(olin$ Al3ei'$ '$4

RESUMO: O presente artigo trs um olhar sobre a abordagem enxuta da logstica, com a viso da eliminao de desperdcio, reduo de custos e melhoria da qualidade, atendendo sempre as expectativas dos clientes. Tudo isso possvel a partir do levantamento das necessidades, reformulao do sistema de produo e na logstica interna da organi ao. ! fundamentao do mesmo o modelo enxuto da To"ota e tra endo a aplicao operacional na Tesco.
PALAVRAS5C1AVE# $ogstica enxuta% &esperdcio% 'ualidade% (roduo.

INTRODU6O

)m dos grandes desafios das organi a*es do mundo globali ado assegurar sua manuteno e desenvolvimento, o que s+ possvel por meio de vantagem competitiva e para tal, um amplo leque de ferramentas de gesto est , disposio daqueles que se dispuserem , enfrentar uma era de oportunidades e desafios constantes, onde o tempo um recurso de altssimo valor, cada ve mais escasso.

.studante do /urso de !dministrao da 0aculdade !dventista de 1ortol2ndia, email# l"3aestevan4gmail.com .studante do /urso de !dministrao da 0aculdade !dventista de 1ortol2ndia, email# neilton6ose6r4hotmail.com. 7 .studante do /urso de !dministrao da 0aculdade !dventista de 1ortol2ndia, email# grilopessoal4gmail.com 8 .studante do /urso de !dministrao da 0aculdade !dventista de 1ortol2ndia, email# isaiasdeoliveira4hotmail.com. 9 .studante do /urso de !dministrao da 0aculdade !dventista de 1ortol2ndia, email# lima:3a-4hotmail.com ; .studante do /urso de !dministrao da 0aculdade !dventista de 1ortol2ndia, email# vivi-88gadita4hotmail.com.

<n=meros so os desafios e as ferramentas, dentre elas# 9s, Tempo Ta3t, .stoques de >ecursos e .stoques de ?egurana, Trabalho (adroni ado, /lulas de Trabalho, $inhas 0<0O, @alanceamento da $inha de (roduo, 0luxo /ontnuo, Aapeamento do 0luxo de Balor. !ssegurar o sincronismo de atividades dentro e fora das organi a*es no ritmo ditado pela globali ao de modo , entregar cada ve mais valor por meio de produtos e servios aos seus clientes e maximi ar o retorno dos investimentos dos acionistas, no tarefa fcil e requer um esforo contingencial de toda a organi ao, a chamada sinergia de ob6etivos. Aas como obtC:la quando os setores mal alinhados no se comunicam de maneira clara e parecem divergir entre si, as informa*es distorcidas permeiam toda a organi ao, os ob6etivos pessoais e departamentais sobrep*em o os ob6etivos organi acionaisD /om certe a, no h uma f+rmula mgica para isto, contudo, a necessidade de fa er o que at ontem era praticamente impossvel 6 chegou, o mercado requer cada ve mais com menos, mais qualidade, mais variedade, mais agilidade, menos burocracia, menos desperdcio, menos tempo e a logstica intrnseca em todas as reas dos mais diversos segmentos de organi a*es a responsvel pelo Efa er acontecerF na sociedade do conhecimento. 0leur", Gapud .>B<$1!, 5HH;, p. -IJ afirma que com E! globali ao, a proliferao de produtos e o maior nvel de servio exigido pelo cliente tornaram a logstica um tema de extrema import2ncia na estratgia das empresasF, o que revela que seu foco deixou de ser meramente operacional. .ntretanto, quando se fala em logstica no @rasil, ainda ho6e comum , grande parte das pessoas associarem ou restringi:la apenas , opera*es de transporte eKou arma enagem, o que de fato uma de suas principais reas de concentrao, porm o seu carter estratgico o que a tem destacado como facilitador para o desenvolvimento das organi a*es, tendo sob sua responsabilidade atividades que vo desde o plane6amento, a implementao, o controle, a avaliao de informa*es. &esta forma, este artigo procura de maneira ob6etiva atravs de uma reviso bibliogrfica, expor uma das evolu*es do conceito de $ogstica, tendo como enfoque principal a metodologia do sistema conhecido como Lean Logistics, ou no termo corrente em portuguCs, E$ogstica .nxutaF, e como ela tem sido utili ada nas organi a*es ao longo das dcadas para racionali ar o uso dos recursos, se6am eles humanos, tecnol+gicos eKou financeiros, contribuindo ativamente para um estreitamento nas rela*es entre clientes, fornecedores e stakeholders em geral. desempenho e resultados e a racionali ao do fluxo de bens, servios e

1 O SISTEMA LEAN !s ideias de racionali ao de processos altamente difundidas no sculo LL< so reflexos e aprimoramentos de conceitos antigos, que tem como ob6etivo principal aumentar a percepo de valor que os consumidores tCm , respeito de um produto ou servio. . para que o consumidor tenha em suas mos aquilo que em determinado momento dese6a, um complexo ciclo de decis*es e atividades percorrido dentro e fora das empresas e assegurar que todos os envolvidos no processo de entrega de valor atendam ,s expectativas do cliente um desafio. /ontar com processos altamente interconectados considerando a expectativa de todos os stakeholders um diferencial, contudo, o concorrente est ao alcance dos dedos e o consumidor ir sem d=vida optar por aquele cu6os processos lhe se6am claros e o padro de excelCncia um ideal perseguido diariamente. O aperfeioamento uma necessidade constante e desde o cho de fbrica at a alta direo a logstica a responsvel por assegurar a otimi ao, operacionalidade e o sincronismo de processos em tempo real numa realidade cada ve mais virtual. !s tendCncias de racionali ao, excelCncia e sustentabilidade remodelaram organi a*es em todo o mundo e a pr+pria logstica vCm se adaptando ,s demandas dos consumidores integrando processos, modais e pensamentos, um deles, o pensamento lean ou enxuto tem sido ob6eto de estudos ao redor do mundo. O conceito de produo enxuta, posteriormente ampliado para pensamento, logstica, office e consumo lean, teve sua origem no Mapo atravs do inconformismo de Eiji Toyoda e Taiichi Ono da ambos da Toyota Motor Company, com a situao de devastao da ind=stria do Mapo ap+s a segunda guerra mundial que tornou ainda mais difcil aceitao do elevado nvel de produtividade da ind=stria automobilstica nos .stados )nidos. ?egundo Ohno Gapud $O(.?, 5H--, p. -;J Edi ia:se naquela poca, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente de produtividade da mo:de:obra 6aponesaN. Os 6aponeses movidos pelo dese6o de superao, procuraram um meio de condu ir a ind=stria automobilstica , um padro de excelCncia elevado de tal modo que pudesse sobrepor os nveis americanos. Oeste momento a ind=stria 6aponesa ento, voltava:se para dentro de si em uma profunda anlise de processos e grandes questionamentos que culminaram com o ?T( G?istema To"ota de (roduoJ. &e acordo com 0igueiredo G5HH;, p. -J# ve es superior ,

O termo enxuto, como traduo de E leanF, surgiu na literatura de neg+cios para ad6etivar o ?istema To"ota de fabricao. Tal sistema era lean por uma srie de ra *es# requeria menos esforo humano para pro6etar e produ ir os veculos necessitava menos investimento por unidade de capacidade de produo, trabalhava com menos fornecedores, operava com menos peas em estoque em cada etapa do processo produtivo, registrava um menor n=mero de defeitos, o n=mero de acidentes de trabalho era menor e demonstrava significativas redu*es de tempo entre o conceito de produto e seu lanamento em escala comercial, entre o pedido feito pelo cliente e a entrega e entre a identificao de problemas e a resoluo dos mesmos.

Turati e Ausetti, G5HH;, p. 5J destacam que# EO ?istema To"ota de (roduo, ideali ado por Taichii Ohno consiste em uma filosofia de gerenciamento de trabalho para atender aos clientes no menor tempo possvel, na mais alta qualidade e com o menor custo possvelF. (ara ?ilva G5H--, p. 55J, Eo pensamento enxuto uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequencia as a*es que criam valor, reali ar essas atividades, sem interrupo, toda ve que algum solicita, e reali a:las de forma cada ve mais efica F. !baixo seguem os cinco princpios bsicos do pensamento enxuto e seus conceitos de acordo com Pomac3 e Mones Gapud 0O>T!$.Q!, 5H--, p.;7J# -. Balor : &e acordo com Pomac3 e Mones G-IIR, p. 8J, o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto o valor. O valor s+ pode ser definido pelo cliente final. . s+ significativo quando expresso em termos de um produto especfico Gum bem ou um servio e, muitas ve es, ambos simultaneamenteJ que atenda ,s necessidades do cliente a um preo especfico em um momento especfico. O valor criado pelo produtor.

5. ! /adeia de Balor : Pomac3 e Mones G-IIR, p. RJ observam que a cadeia de valor o con6unto de todas as a*es especficas necessrias para se levar um produto especfico Gse6a ele um bem, um servio ou, cada ve mais, uma combinao dos doisJ a passar pelas trCs tarefas gerenciais crticas em qualquer neg+cio# a tarefa da soluo de problemas que vai da concepo at o lanamento do produto, passando pelo pro6eto detalhado e pela engenharia, a tarefa de gerenciamento da informao, que vai do recebimento do pedido at a entrega, seguindo um detalhado cronograma, e a tarefa de transformao fsica, que vai da matria:prima ao produto acabado nas mos do cliente. ! identificao da cadeia de valor inteira para cada produto Gou,em alguns casos, para cada famlia de produtosJ o pr+ximo passo no pensamento enxuto, um passo que as empresas

raramente tentaram dar, mas que quase sempre exp*e quantidades enormes, e at surpreendentes, de muda. 7. 0luxo : Pomac3 e Mones G-IIR, p. -H:--J apontam que# )ma ve que o valor tenha sido especificado com preciso, a cadeia de valor de determinado produto totalmente mapeada pela empresa enxuta e, obviamente, as etapas que geram desperdcio, eliminadas, chegou a hora de dar o pr+ximo passo no pensamento enxuto S um passo realmente estimulante# fa er com que as etapas restantes, que criam valor, fluam. Oo entanto, saiba que essa etapa exige uma mudana completa na sua mentalidade. 8. (roduo (uxada : de acordo com Pomac3 e Mones G-IIR, p. -8J, os sistemas enxutos podem fabricar qualquer produto em produo atualmente, em qualquer combinao, de modo a acomodar imediatamente as mudanas na demanda. . daD <sso produ um fluxo de caixa extra, decorrente da reduo dos estoques, e acelera o retorno sobre o desenvolvimento, mas ser um feito realmente revolucionrioD Oa verdade, porque a capacidade de pro6etar, programar e fabricar exatamente o que o cliente quer, quando o cliente quer, significa que vocC pode 6ogar fora a pro6eo de vendas e simplesmente pode deixar que o cliente puxe o produto de vocC, quando necessrio, em ve de empurrar os produtos, muitas ve es indese6ados, para o cliente. 9. (erfeio : Pomac3 e Mones G-IIR, p. -9J explicam bem tal situao# T medida que as organi a*es comearem a especificar valor com preciso, identificarem a cadeia de valor comoum todo, , medida que fi erem com que os passos para a criao de valor referentes fluam continuamente, e deixem que os clientes puxem o valor da empresa, algo muito estranho comear a acontecer. Ocorre aos envolvidos que o processo de reduo de esforo, tempo, espao, custo e erros infinito e, ao mesmo tempo, oferece um produto que se aproxima ainda mais do que o cliente realmente quer. &e repente, a perfeio, o quinto e =ltimo conceito do pensamento enxuto, no parece uma ideia maluca. Aundialmente o modelo de fabricao lean passou a ser conhecido como just-in-time, ou em inglCs como Toyota Production System GT(?J, promovendo uma srie de mudanas nas organi a*es, inicialmente dentro dos processos de produo, das quais podem ser citadas a mudana no sistema de produo empurrada no qual a organi ao com base em tendCncias de mercado coloca a disposio dos consumidores uma determinada quantidade de produtos, para o sistema de produo puxada, onde a demanda do produto acabado que ser disponibili ado no mercado, parte do cliente, fa endo com que uma demanda atual, no futuro,

puxe outra demanda semelhante, o que redu custos com estoques desnecessrios, aumenta a mobilidade e a receita do produtor e inevitavelmente proporciona uma maior proximidade como cliente, uma ve que suas expectativas so o start do processo de entrega de valor. ?malle" Gapud, ?<$B!, 5H--, p. -;J afirma que#
! produo lean elevou drasticamente a competitividade de muitas empresas de manufatura e o valor que elas entregam aos seus clientes. Aais do que isso, notcias estimulantes surgem de todas as empresas que abraaram os fundamentos lean e os dirigem para reas no produtivas, como desenvolvimento de produtos, compras, logstica e engenharia.

/ontrapondo:se aos modelos de produo artesanal e , produo em massa na qual o dese6o do cliente era praticamente ignorado, o conceito lean veio para maximi ar a produtividade e a eficiCncia em todas as reas das organi a*es por meio de sistemas fracamente estruturados, nos quais os processos se adequam ao produto final e ao valor adicionado por ele, o que exemplificado por ?obrinho, G5HH-, p. --HJ da seguinte maneira#
)ma empresa que produ a postes de concreto para distribuio de energia eltrica ao longo das ruas e que confundisse seu neg+cio com a estrutura de recursos de que disp*e para produ i:los estaria condenada ao fechamento no dia em que os cabos de transmisso passassem a ser subterr2neos, como ocorre em muitas cidades. ! estrutura rgida no lhe daria possibilidade de mudar. ?e, ao contrrio, tivesse enxergado seu neg+cio como no dependente da estrutura e sim da adio de valor ao ser humano, que a sua possibilidade de acesso , energia eltrica, poderia, quem sabe, reorientar a sua infraestrutura na direo dessa referCncia, de modo a produ ir tubula*es por onde passariam os cabos e, assim, manter:se em operao.

U importante, aqui destacar a amplitude do conceito de EvalorF proposto dentro do sistema lean, e para isto vlida a contribuio de (into Gsem data, p. -J segundo este autor, EBalor , portanto, mais que a compensao que recebemos do dinheiro dado em troca, valor tudo aquilo que 6ustifica a ateno, o tempo e o esforo que dedicamos a algo. 'uando sentimos que no vale a pena, no vamos, no compramos nem dedicamos tempoF. &esta forma, entregar valor significa proporcionar ao cliente uma experiCncia de compra de altssima qualidade desde o inicio do ciclo do pedido e uma das preocupa*es centrais do pensamento lean que colabora efica mente para isto, a reduo dos desperdcios e consequentemente dos resultados indese6veis obtidos por eles.

" DESPERDICIO ZERO, *UALIDADE EM ALTA, LUCRO CERTO

.m suma, desperdcio pode ser tradu ido como tudo aquilo que no agrega valor e isto inclui toda experiCncia negativa vivenciada pelo cliente desde o momento em que se interessa por algo, at a avaliao obtida com o p+s:vendas. ?e em alguma destas etapas, o processo foi falho, o conceito de valor percebido pelo cliente ser mitigado e gradativamente a organi ao perde credibilidade e mercado. Oo Mapo, desperdcio conhecido como EmudaF.
Os Maponeses chamam EmudaF porque consomem recursos e tempo e em ultima anlise fa em com que os produtos ou servios que disponibili amos no mercado se6am mais dispendiosos do que deviam. O muda torna os produtos ou servios mais caros% fa endo com que este6amos a pedir muito mais do que o valor que entregamos, praticando um preo in6usto. 'uando outros conseguem entregar o mesmo valor ao menor preo, ou, alternativamente, ao mesmo preo entregam mais valor que n+s, estaro a reforar a sua vantagem competitiva no mercado e n+s estamos a iniciar a nossa retirada do mercado G(<OTO, sem data, p.5J.

Pomac3 e Mones, Ohno Gapud T)>!T< e A)?.TT<, 5HH;, p. 5J destacam sete tipos de desperdcios identificados por meio do ?istema To"ota de (roduo, ou sistema de produo enxuta#
17 S+8e(8(o'+9:o: (rodu ir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peas e informa*es, ou excesso de inventrio% "7 E!8e($: $ongos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos% )7 T($n!8o(te e&;e!!i2o: Aovimento excessivo de pessoas, informao ou peas resultando em dispCndio desnecessrio de capital, tempo e energia% -7 P(o;e!!o! In$'e<+$'o!: )tili ao do 6ogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando um processo mais simples pode ser mais efetivo% 07 In2ent=(io 'e!ne;e!!=(io# !rma enamento excessivo e falta de informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao cliente% 47 Mo2i3ent$9:o 'e!ne;e!!=(i$: &esorgani ao do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonVmicos e perda frequente de itens. >7 P(o'+to! De?eit+o!o!: (roblemas frequentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega%

Os desperdcios no agregam valor algum ao produto final, dessa maneira so despesas que devem ser eliminadas, assim os custos diminuem e os lucros aumentam. &e acordo com 1ino G5HHI, p. 77J, para a To"ota sempre foi# $ucro W (reo S /usto. .m outras palavras, o lucro era determinado ao se subtrair o custo estabelecido pelo mercado.

O preo de venda dos produtos no controlado pelas empresas, mas pelo mercado, e com a grande concorrCncia dos dias atuais, necessrio por parte das empresas, um rgido controle do custo, procurando sempre melhorias, para a obteno de um lucro que torne o neg+cio da empresa lucrativo. ! qualidade deixou de ser uma fonte de vantagem estratgica para ser uma vantagem competitiva X!($!O e OO>TOO G pud (<OTO, sem data, p.-J por isso o combate ao desperdcio, , reduo de custos e a qualidade andam 6untas sendo essas as buscas constantes das empresas. O!X$!O& G pud (<OTO, sem data, p.9J a qualidade pode ser definida como o atendimento das exigCncias dos clientes. Muran G-IIH, p. --J esclarece que Eum dos significados de qualidade desempenho do produtoF, o qual leva satisfao ao cliente e que interfere na sua deciso de compra. !crescenta ainda o autor G-IIH, p. -5J que Eoutro significado de qualidade a ausCncia de defeitos.F - CONEXES ENXUTAS )m sistema enxuto de produo deve ser suportado por um sistema administrativo de igual modo enxuto, visando o aprimoramento da metodologia lean, exemplificado na figura abaixo, que mostra o fluxo do pensamento lean em diferentes ambientes#

0onte# (.>.<>! G5HHR, p. 7HJ.

&iscorrendo sobre cada esta, (ereira, G5HHR, p. 7HJ destaca ainda os ob6etivos do pensamento lean para cada ambiente#
Le$n M$n+?$;t+(in%: busca a reduo de desperdcios relacionados , etapa produtiva do bem ou servio. /ontempla tambm o plane6amento de produo e as interfaces com clientes e fornecedores% Le$n O??i;e: busca a reduo dos desperdcios relacionados ,s atividades administrativas e de suporte tais como# contratao de

pessoal, emisso de nota fiscal, pagamento de contas, gerao de relat+rios, entre muitas outras% Le$n Con!+38tion: tem como foco redu ir o tempo e esforo do cliente durante todo o ciclo de vida de um produto ou servio incluindo os processos de escolha, aquisio, instalao, uso, manuteno, atuali ao e descarte.

)ma organi ao comea , pensar de modo lean quando questiona:se quanto ao valor que entrega , seus clientes, de posse destas respostas, o processo de racionali ao das atividades iniciado visando eliminar os desperdcios com foco constante na satisfao de stakeholders!

Fi%+($ " 5 St$/e#ol'e(! /abe aqui destacar que no processo de reduo de desperdcios, consideram:se todos os lead times empregados at a entrega do bem ou servio ao cliente e que isto fator determinante de qualidade, pois um bom produto ou servio no pode ser avaliado como tal se no estiver disponvel ao consumidor no momento em que ele dese6a. O quadro -, abaixo apresenta uma comparao entre o pensamento tradicional e o pensamento lean
C+lt+($ E38(e!$(i$l T($'i;ion$l &iviso por reas funcionais Os gestores emanam ordensKdiretri es C+lt+($ E38(e!$(i$l Lean .quipes multidisciplinares Os gestores ensinamKcolaboram @usca pela melhoria contnua, a ausCncia do @enchmar3ing utili ado para a no melhoria desperdcio /ulpabili ao das pessoas !nalise das causas e das origens dos problemas ! recompensa atribuda ao indivduo ! recompensa atribuda , equipe O fornecedor considerado como adversrio O fornecedor nosso parceiro .sconder a informao e mantC:la confidencial (artilha <nformao ! quantidade diminui os custos ! eliminao de desperdcio diminui custo O foco interno, na organi ao O foco est no cliente

!tividade impulsionada pela experiCncia !daptado de# ?<AO.?, G5HHI, p .59J.

!tividade impulsionada por processos

/omo podemos verificar no comparativo acima, a implantao da cultura $ean comea com a mudana da cultura organi acional, onde conta com a participao efetiva de toda a organi ao. <dentificar as necessidades e ter uma viso critica sobre o processo produtivo so fundamentais para o trabalho.&esenvolver e finali ar. ?egundo $eite Gapud, Ohno, -IIY e Pomac3, -II5J, E! produo enxuta relaciona a vantagem do desempenho da manufatura a utili ao de tres princpios bsicos, sendo# aJ Aelhorar o fluxo de material no ambiente de neg+cios# bJ .nfase na produo puxada pelo consumidor# cJ Aelhoria continua por meio do desenvolvimento das pessoasF. 0 EXEMPLO APLICADO DE LEAN LOGISTICA 5 TESCO .m -II;, a empresa Tesco, com o intuito de melhor se colocar na ind=stria de supermercados, buscou uma alternativa para melhorar no atendimento e ao mesmo tempo, redu ir seus custos. ?egundo Pomac3 e Mones G5HH;, p. RYJ
EZraham @ooth, ento diretor da cadeia de suprimentos da Tesco, procurou &an Mones e seu grupo de pesquisa na /ardiff @ussines ?chool, perguntando como a Tesco poderia se beneficiar com os mtodos de logstica dos fornecedores da To"ota para redu ir tempo e esforo.F

!p+s examinar o fluxo de proviso da empresa, o consultor sugeriu uma reunio com outros diretores de operao da Tesco, 6untamente com da @ritvic, a empresa que fornece o refrigerante. &an sugeriu que todos participassem e revissem o fluxo de proviso do refrigerante, desde a fabricao at a distribuio e, ao longo do caminho, ele e sua equipe questionavam o Epor queF de todos aqueles processos, at entender e identificar possveis EgargalosF. /om esta anlise, notou:se que# 0altavam produtos nas prateleiras% !o serem descarregadas as caixas na distribuidora, um funcionrio de vendas tinha de reclassificar todos os produtos que chegavam% 1avia uma grande quantidade de estoque parado no deposito do supermercado, no />& da Tesco e no da @ritvic%

 .stoques enormes de latas a serem cheias estavam parados perto da instalao engarrafadora, etc. /om o levantamento desses desperdcios, ambas as empresas puderam analisar o mapa de processo que traaram durante a caminhada, encontraram diversos volumes de desperdcio em cada etapa e buscaram oportunidades de redu ir custos e aumentar a satisfao do cliente. Tambm tornou:se possvel compreender que s+ haveria reduo de custos e melhora no atendimento com a cooperao das duas empresas. .ra not+ria a todos a necessidade de mudana nas prticas para levar os produtos do fornecedor at as prateleiras. (ortanto, foram sugeridas algumas altera*es no processo onde# $igou:se os dados do ponto de venda G(&BJ diretamente ao />& da Tesco, assim o cliente final no caixa da lo6a era quem regulava o fluxo de proviso, eliminando assim processos de informao. /om isso, a frequCncia de entrega nas lo6as aumentaram, onde, futuramente os caminh*es da Tesco deixam os produtos em cada lo6a em intervalos de 58h, tendo como base a quantidade proporcional , que foi vendida nas ultimas horas, economi ando dias de pra o de reposio.
EOo />&, ho6e, o refrigerante recebido diretamente da engarrafadora em carrinhos, que so transportados diretamente do caminho que chegou do fornecedor para as lo6as. ., assim que chegam as lo6as, os carrinhos so levados diretamente ao ponto de venda, onde fa em o papel de estantes usuais. .sta inovao elimina vrias Einterven*esF, nas quais os funcionrios retiravam as latas de grandes pallets para caixas, a fim de envi:las ,s lo6as e, l chegando, para carrinhos at as prateleiras, onde eram manuseadas uma ultima ve F. GPOA!/X%MOO.?, 5HH;, p. RR J

Oa @ritvic, ocorreram tambm muitas mudanas, a empresa passou a produ ir apenas o que o cliente acabou de pedir em pequenos lotes, portanto praticamente no existem produtos acabados no estoque, ao invs de estocar, o refrigerante colocado diretamente nos carrinhos , onde estes so colocados no caminho da Tesco e levado at a lo6a. Oa ultima etapa do processo, o caminho da Tesco coleta em cada lo6a os carrinhos va ios, devolve:os aos fornecedores e, em cada parada troca:os por carrinhos cheios e leva:os para o />& da Tesco, reiniciando um novo ciclo. Tudo isso reali ado atravs de um sistema de informao com o cliente, quando o cliente final passa pelo caixa com o refrigerante, a Tesco recebe a informao de quantos carrinhos levar para a lo6a e quantos carrinhos va ios ir receber.

!travs das novas praticas, foi possvel suprir as necessidades iniciais de ambas empresas que buscou redu ir custos com arma enagem e mo de obra e distribuio, alm de melhorar muito o sistema logstico de tais. !pesar de eficiente, o sistema no perfeito, pois os consumidores esto em busca de boas promo*es e os fornecedores aventuram:se em reali ar ofertas especiais, porm tais promo*es podem perturbar o sistema logstico devido aos picos na demanda ou no suprimento. GPOA!/X%MOO.?, 5HH;J Os n=meros so claros quanto a consequCncia de tais interven*es. O esforo humano foi redu ido cerca de Y9[, o tempo de produo entre a linha de enchimento no fornecedor at o cliente final caiu Y9[, foram redu idos de 9 para 5 o n=mero de pontos de estocagem Grestaram apenas a reserva do />& e as prateleiras das lo6asJ, e o nvel de atendimento subiu cerca de -[ Gde IR,9[ para II,9[J.

4 CONSIDERAES FINAIS &e maneira geral podemos verificar que a logstica sem sombra de d=vidas uma das reas mais estratgicas da organi ao, isso porque sua responsabilidade vai alm do gerenciamento da movimentao de materiais e produtos e sim ela trabalha toda cadeia de suprimentos de forma enxuta E$eanF, refletindo os resultados no apenas da organi ao mas tambm nos clientes. O trabalho de iniciativas enxutas apresentam resultados relevantes, onde o foco das organi a*es passa a ser a logstica enxuta a fim de superar desafios impostos pelo mercado. Os resultados alcanados pelas organi a*es podem ser tangveis, que esto relacionadas as ganhos financeiros, ou intangveis que so relacionados as melhorias vislumbradas pelos clientes. /om o mercado cada ve mais exigente, onde os clientes tem livre acesso para a escolha de seus fornecedores, as organi a*es precisam de um sistema de logstica que se6a capa de atender as necessidades de mercado no tempo certo, na quantidade certa e no local certo, obtendo assim a vantagem competitiva em relao a concorrCncia. O sistema E$eanF que vem sendo adotado cada ve mais por organi a*es empresariais dos mais variados portes, esta sendo considerado um instrumento necessrio e inovador para que as empresas que concorrem em um mundo de mercado globali ado e competitivo possam sobreviver as constantes mudanas e novas tendCncias comerciais.

.mpresas organi adas com os conceitos E$eanF apresentam caractersticas que ho6e fa em diferena para o consumidor, pois agregam valor ao seu produto de acordo com as necessidades diagnosticadas em seu cliente final, assim maximi ando seus lucros e fideli ando o mercado.

REFER@NCIAS AIALIOGRBFICAS ERVIL1A, >enata de !lbuquerque. I38$;to! '$ Lei C74)DEF) !o,(e $ in?($e!t(+t+($ 'e te(3in$i! 'e ;ont$ine(! e $ 2i$,iliG$9:o '$ n$2e%$9:o 'e ;$,ot$%e3 'e ;$(%$ Ge($l no A($!il7 &issertao GAestrado (rofissionali anteJ. <@A./, >io de Maneiro, 5HH;. FIGUEIREDO,777 FORTALEZA, Paulo Roberto Nunes. O !$,e( e o <+e(e( ?$Ge(: $ ?o(3$9:o 'e %e!to(e! e3 8en!$3ento en&+to7 /entro .stadual &e .ducao Tecnol+gica (aula ?ou a S ?etembro de 5H--. URAN, 7M. +($n n$ li'e($n9$ 8el$ <+$li'$'e. Traduo de Moo Ario /sillag. 5 ed. ?o (aulo# Zua elli,-IIH. LOPES, AVnica /rucello. Mel#o(i$ 'e P(o;e!!o !o, $ Hti;$ 'o Le$n O??i;e7 Trabalho de /oncluso de /urso. .scola de .ngenharia de ?o /arlos : )niversidade de ?o (aulo : )?(, ?o /arlos, 5H--. SILVA, !ndr Thom da. MIto'o 'e Ge(en;i$3ento 'e P(o;e!!o! A'3ini!t($ti2o! 'e En%en#$(i$ 'e P(o'+to7 &issertao GAestradoJ. )niversidade .stadual de /ampinas : )O</!A(, /ampinas, 5H--. SIMOES, Mi%+el Co+tin#o 'o A3$($l7 Le$n 1e$lt#;$(e J O ;on;eito Le$n $8li;$'o K (e$li'$'e 'o! !e(2i9o! 'e !$L'e7 &issertao GAestradoJ. &epartamento de .conomia, Zesto e .ngenharia <ndustrial : )niversidade de !veiro, 5HHI. SOARIN1O, 0uad Zatta . P(o;e!!o A M=<+in$ Conte&t+$l no! Ne%H;io!7 .ditora O Aundo em (rocesso, /ampinas, 5HH-. PEREIRA, @runo >ufato. O 8en!$3ento en&+to $8li;$'o $o 8(o;e!!o 'e 2en'$! ;o38le&$!: 8(o8o!i9:o 'e +3 3Ito'o 8$($ 2en'$! 'i(et$! e38(e!$5;on!+3i'o( e $8li;$9:o $ +3 ;$!o (e$l7 &issertao GAestradoJ. )niversidade 0ederal de ?o /arlos : )0?car, ?o /arlos, 5HHR. PINTO, $eonardo Mos ?eixas. C+!to! '$ <+$li'$'e e3 e38(e!$! ,($!ilei($!: o ;$!o '$ in'L!t(i$ Gol'en Vit$l7 ?em data PINTO, Moo (aulo. Le$n T#in/in% C(i$n'o V$lo( Eli3in$n'o De!8e('M;io7 &isponvel em# ...?em &ata. TURATI, >icardo de /arvalho% MUSETTI, Aarcel !ndreotti. A8li;$9:o 'o! Con;eito! 'e Le$n O??i;e no Seto( A'3ini!t($ti2o PL,li;o7 !rtigo !presentado no LLB< .O.Z.(, 0ortale a S /., Outubro, 5HH;.

NOMACO, M.(, MOO.?, &. T. Sol+9Pe! en&+t$!: ;o3o e38(e!$! e ;liente! 8o'e3 Q+nto! ;(i$( 2$lo( e (i<+eG$. Traduo Oivaldo Aontingelli Mr S >io de Maneiro# .lsevier, 5HH;.