CASO INTERNACIONAL 12.2 INCENTIVOS ALIENTO A LA PRODUCTIVIDAD: 1.

Pueden ser eficaces las remuneraciones complementarias para incentivar la productividad de los empleados? Si porque le da un incentivo al empleado, y este da mucho ms en su trabajo para aumentar la productividad, tiene una razn para poder aumentar su animo al trabajo. Un incentivo es una parte variable del salario y se considera como un reconocimiento que premia u Los incentivos permiten que un trabajador reciba ms ingresos en la medida que su desempeo y su rendimiento sea mejores resultado superior al exigible. 2. Seale las ventajas y desventajas de los incentivos econmicos variables: -Fcil de calcular y entender -El trabajador recibe todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo. -Hace al obrero individualista de su trabajo -Puede acarrear disminucin de la calidad de los productos. -Puede conducir a la produccin en exceso con el fin de obtener ms ganancias. VENTAJAS: Los incentivos enfocan los esfuerzos del empleado en metas especficas. La compensacin de incentivos se relaciona con el desempeo de operacin. Los incentivos son costos variables que se enlazan con el logro del resultado. DESVENTAJAS: Frustracin: es la presencia de una barrera en el logro de los objetivos la cual crea una situacin frustrante y la tencin de dicho individuos. Conflicto: implica una situacin de eleccin en donde las necesidades y objetivos son incompatibles. 3. Considerando las dificultades para medir las mejoras del desempeo de los administradores, Cmo debera ser un plan de incentivos para este tipo de personal?

La tarea de la administracin consiste en: Integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible. Un ejemplo de dicho concepto es un plan de incentivos para los empleados, considerado por muchos como uno de los programas de remuneracin ms significativos que un empleador puede ofrecer a sus empleados. Bsicamente, est diseado para motivar a los empleados cubiertos para que contribuyan con el funcionamiento exitoso de la organizacin. Los participantes de un plan de incentivos para empleados tienen derecho a recibir premios directamente vinculados con el xito del individuo o de la empresa durante ese ao fiscal. Algunas caractersticas comunes de estos planes de incentivos, que pueden ser informales o formales. Si el plan es informal, tal vez no exista documentacin escrita y ninguna frmula de financiamiento o pautas de asignacin. Este tipo de plan es ms apropiado para las pequeas empresas con pocos empleados. Todos los planes de incentivos para los empleados tienen propsitos o metas similares. Primero, tratan de estimular conductas que lleven al logro de metas individuales u organizacional ...

EVALUACIN DEL DESEMPEO PREPARACIN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO

Preparacin de las Evaluaciones de Desempeo (Concepto) El objetivo de la Evaluacin del Desempeo, es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: a) Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones mas objetivas. b) Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: Los prejuicios personales, Efecto de acontecimientos recientes, Tendencia a la medicin central, Efecto de halo o aureola, Interferencia de razones subconscientes, Mtodos para reducir las

distorsiones, Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.

Mtodo de Evaluacin Basados en el Desempeo Durante El Pasado Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Mtodos son:

1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. 2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. 4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluado. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. 7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de

que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. 8. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. 9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. Mtodos de Evaluacin Basados en el Desempeo a Futuro Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Estos Mtodos son: 1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. 2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. 3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior.

4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Mtodos para la Evaluacin del Desempeo

1. Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, as como su rendimiento. 2. Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan ms con los objetivos. 3. Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento. 4. Evaluacin por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto sobre los subordinados. 5. Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos. 6. Evaluacin 360 : ste mtodo compendia todos los anteriores y si bien su administracin es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexin con la filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor nivel de satisfaccin de los evaluados. 7. Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido y

aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestin y utilizacin de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasin del derecho a la intimidad del empleado. Los Conceptos: Tipos de Trabajo Al disear un nuevo puesto o cargo o al reestructurar uno ya existente, es imprescindible poder identificar las actividades esenciales o cruciales que el encargado de tal puesto deber desempear. Segn Team Management Systems cuando se analiza un puesto, este concepto de lo que se considera crucial para tal puesto o cargo es fundamental.

En la mayora de los cargos, es muy posible que haya dos o tres actividades que se consideren clave para un desempeo positivo. Si estas actividades se llevan a cabo con efectividad, ellas marcarn la diferencia entre el logro de un buen desempeo o un desempeo inferior.

Asesorar - Recolectar y presentar informacin Innovar - Generar y experimentar con nuevas ideas Promover - Explorar y presentar oportunidades Desarrollar - Evaluar y comprobar la aplicabilidad de nuevos enfoques Organizar - Establecer y poner en prctica maneras de hacer funcionar las cosas

Producir - Completar y entregar productos o resultados

Inspeccionar - Controlar y efectuar auditoras del funcionamiento de los sistemas

Mantener - Mantener y salvaguardar las normas y los procesos Enlazar - Coordinar e integrar las labores de los dems

El Cuestionario de Perfil sobre tipos de Trabajo est basado en 64 preguntas y se puede llevar a cabo ya sea como evaluacin individual o a travs de varios asesores. Ha sido diseado para determinar las reas de actividad (segn han sido definidas por la Rueda De Tipos De Trabajo) crticas para el xito de una labor o un cargo en particular. El Cuestionario de Perfil sobre tipos de Trabajo y el Perfil que lo acompaa son herramientas verstiles que se pueden utilizar en cualquiera de las reas siguientes:

Anlisis de puestos existentes Diseo y rediseo de puestos Evaluacin individual de un puesto Diferentes aspectos del mismo puesto

La evaluacin constante es un requisito indispensable para que un equipo de trabajo logre un mximo desempeo. El Cuestionario de Perfil sobre el desempeo del Equipo y el Perfil que lo acompaa son herramientas diseadas con este fin. El Cuestionario de Perfil sobre el Desempeo del Equipo es una evaluacin de asesores mltiples basada en 54 preguntas y se concentra en evaluar el desempeo de equipos de trabajo en funcin de nueve factores relacionados con equipos de alto desempeo. El Cuestionario de Perfil sobre el Desempeo del Equipo:

Brinda un punto de partida ideal en cuanto a la evaluacin del desempeo de un equipo, ya que ofrece un lenguaje comn y un entendimiento

compartido de los factores considerados como claves para el alto desempeo.

Acta como catalizador en el desarrollo del equipo y para mejorar su efectividad, permitindole a los integrantes del equipo concentrarse en las reas que necesitan atencin o accin.

Es una herramienta ideal para el desarrollo continuado de un equipo; el perfil inicial del equipo puede repetirse ms adelante para evaluar cmo el equipo ha mejorado en su desempeo.

Cuestionario de Perfil sobre el Desempeo del Equipo "Los Equipos de Alto Desempeo evalan su efectividad en forma peridica." La evaluacin constante es un requisito indispensable para que un equipo de trabajo logre un mximo desempeo. El Cuestionario De Perfil Sobre El Desempeo Del Equipo y el Perfil que lo acompaa son herramientas diseadas con este fin. El Cuestionario De Perfil Sobre El Desempeo Del Equipo es una evaluacin de asesores mltiples basada en 54 preguntas y se concentra en evaluar el desempeo de equipos de trabajo en funcin de nueve factores relacionados con equipos de alto desempeo, stos son: Asesorar, Innovar, Promover, Desarrollar, Organizar, Producir, Inspeccionar, Mantener, Enlazar. Basndose en estos nueve factores de desempeo, el Perfil Sobre El Desempeo Del Equipo ilustra en forma grfica el grado de satisfaccin de los encuestados en cuanto al desempeo de un equipo en particular. Los encuestados podran ser: El equipo medular, Otros equipos, Clientes, La Gerencia. Los encuestados evalan hasta dnde cada factor de los nueve debera existir o suceder dentro del equipo y hasta dnde cada factor existe o sucede en la realidad. La brecha entre lo que sucede y lo que debera suceder se analiza y se reporta en funcin de tasas de satisfaccin.

Adems, el Perfil Sobre El Desempeo Del Equipo identifica los diferentes puntos de vista que podran darse dentro del equipo sobre su propio desempeo. El Informe Narrativo generado identifica oportunidades que el equipo podra aprovechar para mejorar su desempeo en general, destacando factores especficos que requeriran atencin especial para mejorar su desempeo como equipo. Adems, el Informe Cuantitativo ofrece un anlisis detallado de cada pregunta para cada factor de desempeo, permitindole as al grupo desarrollar planes de accin especficos para mejorar su desempeo como equipo. El Perfil sobre el Desempeo del Equipo: 1. Brinda un punto de partida ideal en cuanto a la evaluacin del desempeo de un equipo, ya que ofrece un lenguaje comn y un entendimiento compartido de los factores considerados como claves para el alto desempeo. 2. Acta como catalizador en el desarrollo del equipo y para mejorar su efectividad, permitindole a los integrantes del equipo concentrarse en las reas que necesitan atencin o accin. 3. Es una herramienta ideal para el desarrollo continuado de un equipo; el perfil inicial del equipo puede repetirse ms adelante para evaluar cmo el equipo ha mejorado en su desempeo. Cuestionario de Perfil sobre el Desarrollo Estratgico del Equipo, Equipos Estratgicos: Un plan de ocho etapas El Perfil sobre el Desarrollo Estratgico del Equipo utiliza el Modelo para equipos de Alta Energa, el cual se refiere a un proceso de ocho etapas que identifica los obstculos que se interponen entre los integrantes de un equipo y el logro de un desempeo ptimo. Son muy raros los equipos que se desempeen tan bien que no necesiten continuar capacitndose. Pero, por dnde comenzar? Esta es una de las

preguntas ms difciles que un Consultor de Recursos Humanos se puede plantear al planear actividades de capacitacin relacionadas con un equipo de trabajo. Por medio de una evaluacin "a 360 grados", el Perfil Sobre El Desarrollo Estratgico Del Equipo produce un panorama claro de las fortalezas y debilidades de un equipo. Partiendo de esta base, el consultor, habilitador o lder de equipo podr identificar las intervenciones necesarias para llevar un equipo de la mediocridad al alto rendimiento, ya sea por medio de entrenamiento y capacitacin, gestin del desempeo, consolidacin de equipos o programas de recompensa. Ya sea que integre un equipo nuevo o trate de rejuvenecer uno ya existente, el Perfil Sobre El Desarrollo Estratgico Del Equipo le permitir identificar claramente los problemas de fondo que marcan la diferencia entre el buen y el mal desempeo. A lo largo de muchos aos de experiencia hemos encontrado que la mayora de los equipos fracasan por no tener una idea clara de hacia adnde van y de cmo llegarn a su destino. Para triunfar, un equipo necesita expectativas claras y un propsito comn. Tambin necesita comunicarse abiertamente y de la confianza mutua entre sus integrantes. Cada persona necesita comprender las diferencias que existen entre los integrantes, y los talentos que cada uno contribuye para aadir valor al equipo. Tambin es requisito que exista un nivel adecuado de capacidades entre los integrantes para poder desempear las labores y funciones efectivamente as como un nivel adecuado de recompensa por sus esfuerzos. El perfil sobre el Desarrollo Estratgico del equipo utiliza el modelo para equipos de alta energa para evaluar las ocho reas fundamentales que todo equipo necesita atender para poder funcionar con efectividad, siendo stas: Quines somos?, Adnde nos encontramos ahora?, Hacia dnde vamos?, Cmo

llegaremos all?, Qu se espera de nosotros?, Qu tipo de apoyo necesitamos?, Cun efectivos somos?, Qu reconocimiento recibimos?.

El perfil sobre el Desarrollo Estratgico del equipo proporciona una gua precisa para el desarrollo continuado de cualquier equipo. Ofrece un "diagnstico" confiable de los problemas y temas de importancia para el grupo y las prioridades que los integrantes del equipo necesitan atender. Este Perfil puede utilizarse conjuntamente con cualquier otro instrumento psicomtrico, ya sea o no de los instrumentos de Team Management Systems, o como parte de cualquier otro programa de capacitacin y desarrollo ya establecido. Es una pieza esencial de la caja de herramientas de todo consultor o habilitador!

CASO INTERNACIONAL 13.1

(Jack Welch dirige el cambio organizacional en GE16)1. Cree que es tico emprender una restructuracin y eliminacin de niveles que resulta en una reduccin masiva de posiciones? Si, pues es una manera de lograr mayor productividad tanto en los gerentes como sus subordinados.2. Cmo se sentira si usted fuera el jefe en la sesin Work-Out y se le pide que salga de la reunin mientras sus subordinados discuten el problema y sugieren soluciones a las que tendra que responder si, no o requiere mayor estudio? Pues me sentira con mucha presin pues de una mala o buena decisin depende la productividad de la empresa, lo cual ser nicamente mi responsabilidad.3. Por qu aceptaran otras compaas que sus mejores prcticas fueran estudiadas? Porque esto significa que son una compaa slida, y el hecho de que otras empresas empiecen a realizar sus mejores prcticas conlleva al progreso Comercial.4. Qu opina de la evaluacin de desempeo de los gerentes no solo en cuanto al logro de resultados, sino tambin en el grado al cual comparten valores organizacionales? Es una buena manera de lograr ms productividad pues el hecho de compartir los mismos valores organizacionales indica que la persona aparte de tener la obligacin laboral tendr una obligacin moral con la empresa, y el hecho de que no llegue a sus metas pero se le d una segunda oportunidad loincentivara a realizar mejor su trabajo.5. Cmo se sentira acerca de establecer objetivos no realistas (de extensin)?Pues me parece una buena idea como un complemento, es decir que luego de llegar a las metas trazadas tengamos la posibilidad de cumplir la iniciativa de extensin. Sera una manera de lograr eincentivar al trabajador a dar todo lo que pueda para lograr metas y as producir ms ganancias.6. Deben los gerentes ser calificados dentro de su unidad organizacional?Que sugerira usted si una de estas unidades es muy superior a

otra en la que la mayora de sus gerentes son buenos en general ysin embargo tienen que identificar a 10% inferior?

Si deben ser calificados pues es una manera de ver cmo estn realizando su trabajo y mejorar si algo est mal. Sugerira que se involucren los gerentes para enfocarse en lo que se est haciendo bien para mejorar la calidad.7. En general, Cmo evaluara usted el enfoque de GE al cambio organizacional? Cules son las ventajas y problemas posibles? Pues es un cambio bueno porque su enfoque es producir mas ganancias y tener mayor rentabilidad como empresa.* Las ventajas son:1. se tiene mayor libertad para toma de decisiones.2. Se reciben recompensas por un buen desempeo3. Se comparten valores.* Los posibles Problemas son:1. Por una mala decisin del Jefe se puede ir a la quiebra.2. Si no se comparten los valores el empleado no ser recompensado

INVESTIGACION DE INTERNET 2 CAPITULO 3 1. Busque Geert Hofstede en internet e identifique sus libros y artculos. Analice las caractersticas culturales de tres pases. Gerard Hendrik Hofstede (3 October 1928, Haarlem) es un influyente antroplogo y escritor holands en el campo de las relaciones entre culturas nacionales y entre culturas dentro de las organizaciones. Es autor de muchos libros, incluyendo Culture's Consequences(Consecuencias de la cultura) y Software of the Mind (El software de la mente), co-escrito con su hijo Gert Jan Hofstede. El trabajo de Geert Hofstede ha estado relacionado con las caractersticas que estn presentes en las distintas culturas. Fue profesor de Antropologa Organizacional en los Pases Bajos y realiz un enorme trabajo de investigacin en la dcada de los 70 apoyado en una organizacin mundial lder en tecnologa informtica: IBM. Hofstede sugiere que las organizaciones que quieren ir ms all de su mercado nacional deben desarrollar una cultura local propia a ser adoptada por los que estn en la cspide de las organizaciones y son responsables de la toma de decisiones. Es por ello que el desarrollo de una cultura local es algo que no puede ser dejado librado al azar. Tiene fuertes implicancias para aquellos que se desempean dentro del mundo de las grandes corporaciones, y tambin, en menor medida para las empresas PYMES en Latinoamrica. Hofstede hace uso de su especialidad como psiclogo social y desarrolla lo que representa uno de los trabajos de campo ms amplio en las ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional, al cubrir ms de 70 pases, las 40 subsidiarias principales y ms de 100.000 cuestionarios en su investigacin, los cuales fueron aplicados a las funciones de ventas y servicio. Para identificar las distintas culturas hizo una seleccin de 4 dimensiones bsicas: - distanciamiento del poder - aceptacin del nivel de incertidumbre -

individualismo, y - masculinidad, y cada una de stas variables podan ser categorizadas en altas, medianas, o bajas. Hofstede hizo una agrupacin principal de ocho culturas en el mundo, incluyendo dentro de cada una de ellas a distintos pases. Las 8 agrupaciones culturales se detallan a continuacin: 1. Pases latinos ms desarrollados que incluye a: Blgica, Francia, Argentina, Brasil, Espaa, Italia. a. alto distanciamiento del poder b. alta aceptacin del nivel de incertidumbre c. nivel medio de individualismo, y d. mediana masculinidad 2. Pases latinos menos desarrollados incluyen a: Colombia, Mxico, Venezuela, Chile, Per, Portugal a. alto distanciamiento del poder b. alta aceptacin del nivel de incertidumbre c. bajo nivel de individualismo, y d. todo el rango en materia de masculinidad 3. Pases ms desarrollados de Asia: Japn a. mediano distanciamiento del poder b. alta aceptacin del nivel de incertidumbre c. nivel medio de individualismo, y d. alta masculinidad 4. Pases menos desarrollados de Asia: Paquistn, Taiwn, Tailandia.