Proyecto Final de Ie - Versión Final Rojas Verastegui Carrera

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II
UNIVERSIDAD DEL PACFICO
PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL ENTREGA FINAL
Dagiorto Carrera | Jonathan J. Rojas | Jos Luis Verstegui

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Resumen Ejecutivo
A lo largo del siguiente trabajo, buscaremos la aplicacin prctica de los conocimientos adquiridos a lo largo de los ltimos cinco aos de estudios. Estos conocimientos constituyen la base fundamental del desarrollo del presente documento. A continuacin presentamos un caso prctico peruano de una problemtica comn en nuestros das como es el flujo de informacin dentro de una empresa; del mismo modo se ofrece una variedad de sustentos dentro del marco terico que valide nuestras hiptesis y a su vez ello permita ampliar el marco visual del lector al nivel de negocio.
En el desarrollo del presente documento analizaremos que la principal problemtica de Dinet se encuentra inmersa dentro de una de sus reas de negocio como es el Centro de Control. Esta presenta un problema de flujo de informacin que involucra no solo sus actividades internas sino tambin actividades operativas como la captura de datos y el procesamiento de reportes de gestin para involucrados directos en la toma de decisiones de la empresa como puede ser la Alta Direccin de Dinet.
Las soluciones planteadas en el presente trabajo involucran no solo un anlisis situacional de procesos sino tambin enmarcan una solucin tecnolgica a partir de una implementacin de software tanto de captura de datos como de inteligencia de negocios. A travs de estas soluciones pretendemos mejorar el flujo de informacin con el objetivo de generar beneficios tanto para el cliente interno y externo. Asimismo, se busca generar un elemento diferenciador en el servicio que brinda Dinet y del mismo modo apoyar en el posicionamiento que esta empresa busca lograr dentro del mercado logstico nacional.
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Tabla de contenido
Resumen Ejecutivo ...............................................................................................................................2 Marco Introductorio ...............................................................................................................................6 Perspectiva del Macro Entorno ...........................................................................................................7 Papel del transporte dentro de la Cadena de Suministro ...........................................................7 Operador logstico .............................................................................................................................8 Operadores logsticos: Realidad internacional vs. Realidad Nacional ................................... 11 Perspectiva del Micro Entorno.......................................................................................................... 13 Misin y Visin ................................................................................................................................ 14 Informacin de la Industria ............................................................................................................ 15 Fuerzas de Porter ........................................................................................................................... 16 Poder de negociacin de los clientes ...................................................................................... 16 Poder de negociacin de los proveedores ............................................................................. 17 Rivalidad entre compaas establecidas ................................................................................ 18 Amenaza de productos sustitutos ............................................................................................ 19 Barrera de entrada y salida ....................................................................................................... 19 Estructura del sector ...................................................................................................................... 19 Bienes o servicios que ofrece....................................................................................................... 21 Comercio Exterior ....................................................................................................................... 21 Almacenaje .................................................................................................................................. 22 Cross Docking ............................................................................................................................. 22 Transporte y Distribucin .......................................................................................................... 22 Packing Center ........................................................................................................................... 23 Estructura organizacional .............................................................................................................. 23 Estrategia de negocio ........................................................................................................................ 24 Operaciones de la Empresa ............................................................................................................. 26 Modelo de Negocio ........................................................................................................................ 26 Cadena de valor de la empresa ................................................................................................... 26 Procesos Principales ..................................................................................................................... 28 Identificacin y Anlisis ..................................................................................................................... 30 Identificacin del Problema ........................................................................................................... 30
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Definicin del problema en trminos de proceso ...................................................................... 35 Listas de posibles causas raz del caso...................................................................................... 37 Captura de datos ........................................................................................................................ 38 Seguimiento a las unidades ...................................................................................................... 40 Reportes de gestin de procesos ............................................................................................ 41 Diseo de la solucin ......................................................................................................................... 45 Situacin actual As is ................................................................................................................. 45 Alternativas de solucin................................................................................................................. 52 Primera opcin: Implementacin de software en celulares ................................................. 52 Segunda Opcin: Contratacin de ms personal .................................................................. 53 Tercera opcin: Implementacin de una central telefnica ................................................. 54 Cuarta opcin: Implementacin de una herramienta de BI ................................................. 55 Anlisis de las propuestas de solucin ................................................................................... 56 Seleccin de soluciones ............................................................................................................ 57 Propuesta de solucin ................................................................................................................... 59 Beneficios de la Optimizacin del flujo de informacin ............................................................ 64 Mejor captura de datos .............................................................................................................. 65 Involucrar a los jefes de cuentas en la elaboracin de los reportes de gestin ............... 65 Utilizacin de SW de BI para el apoyo en la emisin de reportes de gestin .................. 65 Situacin propuesta To be ........................................................................................................ 67 Desarrollo de la Propuesta de Solucin.......................................................................................... 74 Metodologa a implementar .......................................................................................................... 74 Plan de Gestin del Proyecto segn PMI ................................................................................... 78 Acta de constitucin del proyecto ............................................................................................ 79 Plan de Capacitacin ................................................................................................................. 79 Gestin del Alcance ....................................................................................................................... 79 Gestin del Tiempo ........................................................................................................................ 86 Definicin de actividades ........................................................................................................... 86 Cronograma de actividades ...................................................................................................... 86 Gestin de Riesgos ........................................................................................................................ 87 Alcance......................................................................................................................................... 89
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Identificacin de Riesgos .......................................................................................................... 90 Anlisis del Riesgo ..................................................................................................................... 91 Acciones de Prevencin y de Correccin ............................................................................... 95 Control y Seguimiento de Riesgos .......................................................................................... 98 Matriz de Riesgo ......................................................................................................................... 99 Viabilidad de la solucin propuesta ............................................................................................... 101 Innovacin y viabilidad ................................................................................................................. 101 Viabilidad econmica ................................................................................................................... 104 Viabilidad operativa ...................................................................................................................... 113 Responsabilidad social y ambiental .......................................................................................... 119 Conclusiones ..................................................................................................................................... 120 Informe final ................................................................................................................................... 123 Anexos ........................................................................................................................................... 124 Bibliografa ......................................................................................................................................... 151
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OPTIMIZACIN DEL PROCESO DE FLUJO DE INFORMACIN

Marco Introductorio
Se entiende por Cadena de Suministro aquella que est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. Esto incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenes, vendedores al detalle o menudeo, e incluso a los mismos clientes finales. Dentro de cada organizacin, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente (Meindl, 2008).
Del mismo modo, una Cadena de Suministro es dinmica lo cual implica tener un flujo constante de INFORMACIN, productos y fondos entre las distintas etapas, en ambas direcciones, haciendo de esta cadena finalmente una Red de Suministro (Meindl, Administracin de la Cadena de Suministro Estrategia, Planeacin y Operacin, 2008). Se hace hincapi en el tema de informacin puesto que, desde un primer momento, este punto es crucial con un impacto directo en la toma de decisiones, un ejemplo de ello es el propuesto por DELL: ...al momento en que un cliente realiza una compra en lnea en Dell Computer, la cadena de suministro incluye entre otros al cliente, el sitio Web, la planta de ensamble y todos los proveedores de Dell. El sitio Web proporcionar al cliente la informacin relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Una vez que hace su eleccin, el cliente introduce la informacin del pedido y paga el producto. Ms adelante, puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de la cadena de suministros emplean la informacin del pedido del cliente para surtirlo. Este proceso involucra un flujo adicional de informacin, producto y fondos entre varias etapas de la misma cadena... (Meindl, Administracin de la Cadena de Suministro - Estrategia, Planeacin y Operacin, 2008)
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Como muestra este caso, toda cadena de suministro sin importar el tamao de esta ni la cantidad de participantes dentro de la misma, implica tener un eficiente manejo de informacin en ambas direcciones. Este tema ser tratado con mayor detalle ms adelante.
Perspectiva del Macro Entorno

Papel del transporte dentro de la Cadena de Suministro
Dentro de la Cadena de Suministro, existen una serie de factores que influyen directa o indirectamente en el xito de esta, siendo una de estas el transporte. El transporte implica mover el inventario de un punto a otro en la cadena de suministro, esto puede tomar muchas combinaciones de modos y rutas, cada una con sus propias caractersticas de desempeo, siendo estas opciones importantes y con un gran impacto en la capacidad de respuesta y eficiencia de la cadena (Meindl, Administracin de la Cadena de Suministro - Estrategia, Planeacin y Operacin, 2008).
Bajo un enfoque puramente terico se puede definir al transporte no solo como un transporte fsico del producto (mercanca en trnsito), sino al periodo comprendido desde que la mercanca est puesta en los muelles para su carga, hasta que el producto fsicamente es descargado en el lugar de destino, lo cual incluye necesariamente conceptos como: tiempos de espera, cargas/descargas de vehculos, paros en ruta, transbordos, entre otros tems (Tejero).
El transporte tiene un rol fundamental dentro del xito de la Cadena de Suministro y por ende del negocio. Esto, porque un transporte rpido permite que la cadena tenga una mayor capacidad de respuesta aumentando su eficiencia. Por ejemplo en el caso de Laura Ashley, el tema de capacidad de respuesta juega un rol determinante y este afecta las decisiones operativas. ...Laura Ashley vende ropa y otros artculos para el hogar a travs de ventas por catlogo, donde el transporte es parte de su estrategia competitiva. Sus clientes estn dispuestos a pagar por un sobreprecio por una gran capacidad de respuesta. Para cumplir con esto, la compaa ubic su principal almacn en Memphis, Tennessee, cerca del centro de
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recoleccin de FedEx, para aprovechar mejor la capacidad que esta empresa posee. Cuando se coloca un pedido, los bienes se envan de manera fcil y rpida desde el almacn de Laura Ashley hacia el centro de recoleccin de FedEx desde donde son enviados al cliente durante la noche. Esta poltica permite a los clientes de Laura Ashley ordenar sus productos mucho ms tarde que en otras compaas y, no obstante, recibir su producto al da siguiente... (Meindl, Administracin de la Cadena de Suministro Estrategia, Planeacin y Operacin, 2008)
Una gestin eficiente del transporte obliga (Business Alliance for Secure Commerce (BASC), 2008) a que el responsable no est involucrado no solo en las tareas del da a da, como ocurre en la mayora de los casos, sino que sea partcipe de los planes estratgicos y tcticos de la empresa para de esta forma adaptar sus recursos a las necesidades que sta tenga a corto, mediano y largo plazo.
Por tanto, dado lo mencionado, el transporte tiene un rol tan importante y determinante en toda la Cadena de Suministro que un manejo inadecuado de este puede ocasionar fuerte impactos negativos en los siguientes participes de la cadena y a esta misma.
Dentro de las modalidades de transporte, existen seis posibilidades para utilizar los diferentes medios para el traslado fsico de mercancas desde el punto de origen al de destino; estas son: carretera, ferrocarril, areo, martimo, fluvial y oleoducto. Siendo el caso analizado de DINET nuestro foco principal ser el analizar el transporte terrestre que abarca el tema de carreteras.
Operador logstico
De acuerdo al BASC -alianza empresarial internacional que promueve un comercio seguro en cooperacin con gobiernos y organismos internacionales (Business Alliance for Secure Commerce (BASC), 2008)-, un Operador Logstico es una empresa que participa de la logstica del comercio internacional y nacional que proporciona servicios de outsourcing pagar a proveedores y distribuidores para que realicen procesos y proporcionen los servicios y materiales necesarios (Malhotra)- a terceros, en ocasiones realizando tareas especficas o a veces encargndose de toda la operacin logstica de un tercero.
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Una definicin proporcionada por Emilio Fantozzi, Gerente General de Ransa, es la siguiente: Los Operadores Logsticos son empresas independientes que gestionan la cadena de suministros de sus clientes. El factor diferenciador, frente a otras empresas y aquellas proveedoras de servicios aislados en la Cadena de Suministro, es el valor agregado de este. Est basado en el manejo de la informacin y en el know-how de la operacin. (Emilio Fantozzi Temple) A travs del siguiente cuadro se observar la evolucin del Operador Logstico en los ltimos 27 aos.
En este cuadro se aprecia un cambio en el enfoque en la manera de la gestin de operaciones que generen valor en la empresa. En los ochenta e inicios de los noventa el foco estaba directamente en la realizacin de convenios con empresas de transporte y almacenaje, del cual no se obtena ningn beneficio palpable para el negocio ms un servicio indiferenciado a costos bajos. Conforme pasaron los aos, el tema logstico y su impacto dentro de la generacin de valor en el negocio tom mayor relevancia a tal punto en el que entre 1995 y 2000 aproximadamente el giro fue en tener una centralizacin logstica. Esto puso un frente totalmente distinto a la logstica ya que, tradicionalmente la estructura logstica era descentralizada, lo que implica una toma de decisiones hecha por cada individuo de forma independiente; las empresas toman decisiones operacionales para
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maximizar sus objetivos locales y por lo tanto emiten pedidos basndose nicamente sobre su propio nivel de inventario sin considerar la situacin de los otros miembros (Salvatore Cannella, Elena Ciancimino, Jos Framinam, Stephen Disney, 2010).
Este enfoque nos enfrenta a una situacin en la cual las decisiones sobre la cantidad pedida por el minorista estn tomadas por el proveedor, un rol ms relevante de los involucrados y no tanto una operatividad de islas funcionales. Ya para los ltimos aos, la importancia de la gestin de la Cadena de Abastecimiento a manera Integral permite pensar en un nivel de participacin cada vez mayor entre involucrados a lo largo de esta cadena, en un rol ms proactivo por parte del operador logstico buscando el cierre de brechas entre distintos involucrados a travs de un correcto manejo del suministros trasladado de un punto de origen a un punto de destino bajo ciertos requerimientos como el tiempo.
Habiendo visto dicha evolucin, se puede identificar una presencia activa de este personaje dentro del transporte de mercancas a lo largo de la cadena de suministro. Dentro de sus principales funciones se tienen las siguientes:
1. Servicio de almacenaje. Este primer tem abarca diferentes sistemas de gestin como distribucin, suministros, control de lotes o nmero de series, recepcin, fraccionamiento, clasificacin, ubicacin, pesaje, preparacin de los pedidos entre otros. 2. Servicio de transporte. Se prioriza la mejora de los plazos de entrega con rapidez y fcil acceso, los sistemas estn integrados a travs del intercambio de informacin y tienen accesibilidad en tiempo real (Carranza). 3. Tratamiento informativo. Verificacin de la documentacin generada por los remitentes y destinatarios.
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Operadores logsticos: Realidad internacional vs. Realidad Nacional

La capacidad de los pases para mover eficientemente sus bienes y conectar a los productores y consumidores con mercados internacionales est mejorando alrededor del mundo, pero se necesita an ms progreso para sentir un mayor crecimiento econmico y ayudar a las compaas a beneficiarse de la recuperacin del comercio (World Bank).
De acuerdo a este reporte emitido por el Banco Mundial en el ao 2010, Alemania es el top operador con una base de 155 pases participantes en el anlisis. Dentro de los factores que se tomaron en cuenta estn el rendimiento logstico fuertemente intervenido por la calidad de las instituciones del sector pblico y la efectiva coordinacin de los procesos de desaduanaje entre todas las agencias que manejan las fronteras. Es necesario hacer hincapi que los pases con mayor nivel de riquezas son aquellos que aparecen primeros dentro de dicho ranking mientras que por el lado contrario, pases en desarrollo cuentan an con ciertas deficiencias logsticas. Esto en palabras Octavio Canuto (Octavio Canuto, 2010) quiere decir: Siguiendo a nuestro primer estudio de 2007, muchos pases en vas de desarrollo han mejorado su capacidad para conectar con mercados internacionales, lo cual es un ingrediente clave para la competitividad y el crecimiento econmico (World Bank)
Ahora bien, dentro de los principales operadores logsticos en el mundo se encuentran empresas como FedEx, DHL que ampliamente dominan el sector logstico manejando operaciones alrededor del mundo a travs de la gestin de sus filiales. A nivel regional, pases como Colombia, Mxico y Panam presentan una mejor realidad logstica respecto de la peruana (World Bank).
Esto muestra que, a nivel macro, nuestra realidad est pasando por una situacin flat, en la cual, pases relevantes con altos niveles de PBI siguen presentando un similar desempeo respecto a la realidad hace cuatro o cinco aos atrs. Del mismo modo, como puntos positivos de esta eficiencia se asumen que estn los procesos logsticos definidos y la experiencia y especializacin del recurso humano.
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Por tanto, a manera de simplificar el tema y dada la perspectiva global de la logstica y el operador logstico, las principales ventajas del operador logstico internacional son:
Sinergia operativa Flexibilidad de cambio KnowHow de la compaa Fuente de financiacin Alto potencial de nivel de servicio Experiencia en el control externo de stocks Diversificacin de riesgo
En cuanto al mbito nacional, el sector logstico en el Per se encuentra en constante desarrollo y ha evolucionado desde su concepcin como funcin de transporte y distribucin hasta una funcin ms relevante que abarca la cadena de produccin y abastecimiento. A nivel macro se identifica 3 grandes mbitos de la actividad empresarial que cubren los procesos logsticos:
Procesos
Infraestructura
Organizacin
Procesos Logsticos
Dentro del tema de infraestructura se encuentra todo lo relacionado a almacenes y medio de transporte. Dentro de los procesos estn los mtodos de organizacin y sistemas de informacin (SW) y finalmente, en cuanto a la organizacin estn incluidas las personas que laboran en la logstica de la empresa.
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Ahora, enfocndose aun ms en el tema de transporte a travs de un operador logstico se pude mencionar que este sector ha tenido un importante desarrollo debido a tres principales actores. En primer lugar, est la agro-exportacin con productos procedentes del campo principalmente del norte del pas; la minera que pese a la coyuntura nacional en la que nos encontramos es uno de los principales contribuyentes al crecimiento del PBI nacional y finalmente est la construccin civil, foco muy dinmico en los ltimos aos que requiere mucho de la participacin activa del transporte logstico en temas de materiales e insumos (INEI, 2011 y 2012).
Es a raz de este crecimiento en los tres sectores econmicos ya mencionados que los propios operadores logsticos peruanos vienen innovando sus operaciones (servicios) para hacer frente a tales cambios y crecimiento y con ellos buscar una mayor eficiencia.
Perspectiva del Micro Entorno

Dinet es un operador logstico que a la fecha tiene una fuerte presencia dentro del mercado peruano en el sector de distribucin logstica. Es una empresa lder en servicios logsticos especializada en la tercerizacin de la cadena logstica de sus clientes en el comercio exterior, almacenes, distribucin y servicios de valor agregado. Del mismo modo, se recalca que a la fecha ocupa aproximadamente 60,000 m2 en almacenes, la mayor parte propiedad del Grupo Sandoval, y cuenta con 93 unidades vehiculares como propiedad de la empresa. Dinet pertenece al Grupo Sandoval, grupo econmico de gran reconocimiento por los logros obtenidos dentro de la rama logstica.
Dentro de las empresas que conforman este grupo econmico estn:
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Dinet
Talma
Grupo Sandoval
Global Motors Per
Axur
Inmobiliaria Koricancha
Dinet brinda servicios de tercerizacin de operaciones logsticas a lo largo de los diferentes procesos de la cadena de abastecimiento. Esta organizacin disea, desarrolla y brinda soluciones logsticas a la media de necesidades de los diferentes clientes en sectores como el consumo masivo, la minera, hidrocarburos, transporte especializado, entre otros (Luis Miguel Maldonado, 2012).
El xito de Dinet se basa en el personal altamente calificado, con un grado considerable de experiencia, personal comprometido y con una alta actitud hacia el servicio del cliente.
Misin y Visin
La visin que presenta Dinet es: Desarrollar y operar soluciones y servicios logsticos, diferenciados claramente por la eficiencia, el servicio al cliente, el conocimiento especializado y la tecnologa (Luis Miguel Maldonado, 2012). En cuanto a la misin, Dinet busca ser el operador logstico lder en los mercados en los que compitamos, reconocidos por el valor que agregamos a nuestros clientes, por nuestra organizacin moderna, y por nuestro equipo humano altamente calificado (Luis Miguel Maldonado, 2012)
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Para ambos casos, la empresa busca desarrollar en sus colaboradores ciertos valores a fin de no solo generar un impacto dentro del mercado en que compiten sino que adems generar un impacto en las personas que laboran dentro de la organizacin. Dentro de los valores identificados se tiene: Honestidad Trabajo en equipo Reconocimiento Respeto Lealtad
Por otro lado, los elementos diferenciadores con los que Dinet es identificado en el mercado son los siguientes: Servicio al cliente Personal especializado y orientado al servicio Relacin de sociedad con nuestros clientes Tecnologa de soporte Eficiencias operativas
Es en base a estos elementos diferenciadores que gira la ventaja competitiva de este operador logstico. Su enfoque en el cliente a travs de un servicio de calidad hace que Dinet sea considerado como un operador logstico lder dentro de diferentes mercados en los que participa.
Informacin de la Industria
La empresa Dinet se encuentra en el sector de servicios logsticos, ya que se encarga de brindar servicios de todo lo relacionado a la parte logstica de una empresa, lo cual se explicar detalladamente ms adelante.
En la actualidad, el crecimiento en el sector de distribucin logstica ha tenido un desarrollo favorable (INEI, 2011 y 2012) y ello se debe a que hoy en da son ms las empresas que buscan una especializacin en su core business y buscan una tercerizacin en servicios de distribucin y almacenamiento de materiales segn aplique al giro de negocio de dicha
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empresa. Por ende, conocer a grandes rasgos algunas caractersticas de este sector como el movimiento de la competencia o los sustitutos que existan podr ofrecer un marco general de desarrollo de negocio en el cual compite Dinet.
Fuerzas de Porter
Poder de negociacin de los clientes
En general, el poder de negociacin que posee Dinet es moderado puesto que este operador logstico se adeca a las necesidades tal cual el cliente externo requiera. La distribucin que ofrece se divide en nacional y local, y esta ltima tiende a ser menos sensible puesto que el portafolio de clientes que tiene es mucho ms amplio. Este poder de negociacin puede verse tambin al momento del servicio en s. Efectivamente, este aumentar durante el traslado de mercadera y al momento del despacho de materiales puesto que es el mismo Dinet que ejerce un control directo de estos bienes y por tanto, el cliente externo se adeca a las labores operativas que el operador realice. En cuanto a la distribucin por sectores econmicos, el sector con mayor sensibilidad frente a este punto viene a ser la minera. La razn por la cual este presenta un mayor nivel de sensibilidad es debido a que a la fecha no se tiene una presencia relevante dentro del mismo. Se encuentra en una fase de incorporacin y por tanto la propuesta de valor que ofrezca y se relacione con su poder de negociacin va ser relativamente ms baja a comparacin de otros sectores en los cuales ya tenga presencia o sea un claro competidor, como por ejemplo, el sector de consumo masivo. A manera de resumen se mostrar a continuacin la relacin de los principales clientes a los cuales Dinet proporciona sus servicios. MINERA / PETROLEO / GAS Glencore Nyrstar Volcan PeruBar SA Compaa Minera Santa Luisa SA CONSUMO MASIVO UNILEVER P&G KRAFT HASBRO Colombiana BIENES DURADEROS LG SONY SIEMENS Telefnica Hyundai
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Mercantil SA SIMA
DIAGEO Destileras Unidas SAC

Fuente: Personal de DINET Elaboracin propia
CUIDADO PERSONAL Y SALUD Henkel DyClass PUIG PERU
RETAIL ADIDAS SODIMAC OESCHLE Maestro Home Center
AUTOMOTRIZ Global Motors Peru
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores de Dinet pueden dividirse en diversos rubros como las unidades de transporte, los fondos de inversin de la misma empresa, las maquinarias para llevar a cabo sus labores diarias, los propios transportistas y eventualmente los colaboradores que participan a diario en las operaciones de Dinet para la generacin de valor. ACTIVIDAD Fondos de inversin Grupo Sandoval PROVEEDOR Alquiler de almacenes Alquiler de almacenes Mercedes Benz Unidades de transporte Volkswagen International Maquinaria y equipos Montacargas Estocas: Unimaq Ransa Yobel Sigma
Transportistas Renting
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Respecto de los proveedores, el poder de negociacin con ellos es relativamente bajo dado la cantidad de proveedores que existen en el mercado y que ofrecen productos similares que Dinet requiere para la posterior entrega del servicio. Se debe hacer hincapi que la empresa a travs de las negociaciones que mantenga con estos participantes busca distribuir una serie de servicios como la distribucin de mercadera, el almacenamiento del mismo, servicios de Aduanas, entre otros. Estos servicios dependen en gran parte de dichos proveedores. Esto implica que al momento de solicitar cotizaciones para las unidades vehiculares esto se realice al por mayor, lo que conlleva a una reduccin en el monto de adquisicin y con ello un margen de ganancia ms alto. Todo esto le da mayor poder a la empresa con respecto a sus proveedores, ello se argumenta en que si algunos de ellos decide subir el precio de los bienes, fcilmente la empresa podr conseguir otro proveedor. La eleccin de estos proveedores radicara principalmente en las ofertas que se realicen dentro de una relacin precio-calidad. Pese a esto, Dinet busca lograr una fidelizacin con ellos a fin de mejorar la relacin entre los participantes y lograr beneficios entre ambas partes.
Rivalidad entre compaas establecidas
La competencia directa de Dinet son otros operadores logsticos los cuales se dividen segn el tamao de la compaa. En este caso Dinet se encuentra entre los grandes operadores logsticos por lo que su competencia directa dentro de este rubro es: Ransa DHL Yobel Neptunia
Otros pequeos operadores logsticos importantes son: Ausa Sabar Fargoline
Como se puede observar, son cuatro las empresas que luchan por tener la mayor participacin de mercado y, por lo tanto estas son las que lideran este mercado de operadores logsticos (Luis Miguel Maldonado, 2012).
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Amenaza de productos sustitutos
Los productos sustitutos que amenazan a Dinet son todos aquellos pequeos distribuidores logsticos o aquellas empresas que no tercericen este tipo de servicios. Si bien, este tipo de empresas no son muchas en cantidad, de igual manera presentan una amenaza al posicionamiento que busca tener Dinet en distintos sectores del pas. Del mismo modo, dada la amplia gama de servicios que brinda Dinet, los sustitutos pueden dividirse o bien por el manejo de almacenaje de mercadera o bien por la distribucin local y nacional de mercadera.
Barrera de entrada y salida
Dinet deber estar bien posicionado en el mercado en cuanto a facilidades de la adquisicin de los bienes necesarios para la prestacin de servicios. Por medio de las facilidades que brinde a sus clientes antes, durante y despus de la entrega de su servicio, y la calidad del mismo. A su vez, buscar lograr una fidelizacin con sus principales proveedores y clientes para que a travs de estas relaciones se logre un obstculo para toda aquella empresa que quiera desenvolverse en este tipo de mercado. Asimismo, respecto a barreras de entrada, esta se relaciona principalmente a la fidelizacin y preferencia de los clientes con Dinet gracias a experiencias pasadas. Tambin se considera una alta barrera de entrada los costos operativos de entrada al mercado que conllevan esto; dado el posicionamiento de operadores logsticos como el caso de Dinet, el ingreso de nuevos participantes implica una inversin alta en recursos.
Estructura del sector

Es difcil determinar la estructura del sector de los operadores logsticos, pero se puede determinar por ciertos eslabones que se encuentran entre los activos que puede tener un operador logstico, los cuales sirven para poder atender mejor a sus clientes y cumplir con sus necesidades.
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Estos eslabones se dividen en:
1. Puertos.- Son espacios destinados y orientados para el flujo de mercancas, por lo tanto son necesarios para recibir la carga que puede venir de diferentes puntos. Tener un puerto genera una ventaja en el mercado, ya que las transacciones se vuelven ms rpidas y ordenadas. 2. Agente de aduanas.- Son los encargados de realizar los trmites necesarios para el transporte de mercancas, adems de que se encargan de que se cumplan ciertas exigencias necesarias. Por lo tanto genera una ventaja para un operador logstico contar con una agencia, ya que el proceso puede ser ms rpido y barato. 3. Terminal de contenedores.- Son lugares en donde se almacenan los contenedores que llegan y todava no son distribuidos a su destino final. 4. Transporte de entrada (mover contenedores).- Se refiere a tener los equipos y transporte necesario para poder mover los contenedores. 5. Almacenes.- Es la disposicin final para guardar la mercanca por vender, y en donde tambin se pueden hacer otras funciones como mantenimiento o recambios en los productos. Los almacenes se dividen en los siguientes:
Simple Fros Warrants Archivos Manufactura Packing Granel Lquidos Gases
Adems,
hay operadores
logsticos aeroportuarios y martimos,
los cuales son
especializados en ese sector.
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Mediante esta divisin de eslabones es que se puede estructurar el sector, ya que no todos los operadores logsticos cuentan con todo lo descrito. Sin embargo, todos los operadores ofrecen todos los servicios, ya que cuando no tienen algo se subcontrata.
Bienes o servicios que ofrece

Dinet presenta una cobertura nacional altamente considerable dentro de la cual destaca el manejo de 16 almacenes a nivel nacional en las principales ciudades del pas. Asimismo, presenta una participacin en localidades como Piura, Chiclayo, Trujillo, Huacho, Lima, Ica, Arequipa, Tacna, Huancayo, Cuzco, Juliaca e Iquitos.
En cuanto a los servicios que ofrece como operador logstico, estos se encuentran divididos en:
Comercio Exterior
Dinet brinda servicio y soporte tanto para las importaciones como exportaciones de mercaderas, desde el momento en que sta arriba al puerto/aeropuerto hasta que la empresa que ha pedido el servicio pueda contar con su mercadera. Para el caso especfico de las importaciones, se ofrece un servicio que requiera para despachar sus mercaderas desde sus almacenes con destino al extranjero.
Este servicio involucra dos grandes actividades: Servicio de agenciamiento de aduanas: este servicio se realiza a travs de una alianza estratgica con una agencia de aduanas de primer nivel. Transporte aduanero: se realiza a travs del manejo de una flota de camiones tipo furgones con los cuales brindan servicio desde o hacia los terminales de almacenamiento martimo, el puerto o los terminales de almacenamiento areo.
Se considera que la empresa cuenta con un Sistema de Comercio Exterior y de Transportes que permite un seguimiento ms personalizado de las mercaderas y con ello ofrecer el estatus de estas al cliente en tiempo real.
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Almacenaje
Este servicio involucra actividades como la recepcin, manejo de inventarios y despacho de mercaderas. Cabe mencionar que los almacenes manejados por Dinet se encuentran divididos de acuerdo a: Manejo de temperatura: se puede encontrar almacenes con ambientes de temperatura controlada de forma manual y almacenes de temperatura ambiente para aquellos productos que no requieren un control estricto de la temperatura. Exclusividad de productos: existen almacenes de tipo multi cuenta en los cuales se encuentran almacenados productos de diferentes empresas, pero tambin se identific almacenes con cuenta exclusiva en los cuales se encuentran productos de un solo cliente.
Adicionalmente, las instalaciones que maneja Dinet se encuentran autorizadas para el almacenamiento de mercadera de depsito aduanero y el almacenaje simple. As como el primer servicio, Dinet cuenta con un sistema de tracking siendo en este caso el D4W.
Cross Docking
Enfocado en aquellos clientes que requieran un trnsito fluido de sus mercaderas, como el caso de los productos frescos o de grandes distribuidores.
Transporte y Distribucin
Este servicio ofrecido tanto a nivel local (entrega de mercadera al cliente final o distribuidor) como nacional (entrega de la mercadera en un almacn o centro de distribucin), se lleva a cabo gracias al manejo de una flota de camiones acorde a las diferentes necesidades del cliente, los cuales implican diferentes tipos de unidades entre furgones, camiones, plataformas y furgones.
A nivel tecnolgico, se cuenta con un sistema de tracking: TMS (Transportation Management System) que permite hacer un seguimiento permanente de la ubicacin de los medios de transporte as como el tiempo en que la mercadera es entregada tanto al cliente o en el almacn o centro de distribucin.
Este servicio incluye de forma adicional un Centro de control y un Call Center el cual cumple con:
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Activar las unidades en movimiento Seguimiento de unidades Reaccin ante alertas Tracking de mercadera Entrega de reportes
Packing Center
Este servicio comprende la elaboracin y desarrollo de servicios manuales de productos para su posterior comercializacin en el lugar de venta. Los servicios que se desarrollan se realizan en dos niveles: in house (almacn de Dinet) out house (local del cliente).
Estructura organizacional
La estructura organizacional que presenta Dinet segn la metodologa del PMI es una organizacin combinada. Actualmente, la mayora de organizaciones modernas presentan este tipo de estructuras en diferentes niveles. Una organizacin fundamentalmente funcional puede crear un equipo de proyecto enfocado en gestionar un proyecto crtico. Este equipo puede tener muchas de las caractersticas de un equipo del proyecto dentro de una organizacin orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal de diferentes departamentos funcionales con dedicacin completa, puede desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos, y puede operar fuera de la estructura estndar y formalizada de informe. Este tipo de estructura permite a Dinet una centralizacin en las diferentes funciones que desempean sus reas de negocio pero al mismo tiempo un enfoque de manejo de proyectos interfuncional. La principal ventaja de utilizar este tipo de estructura es la diversificacin de funciones que favorece no solo en una eficiencia operativa a Dinet sino tambin al mismo trabajador gracias a un marco laboral ms amplio.
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Estrategia de negocio
Para poder definir una estrategia hay que establecer las metas y objetivos que se quieren conseguir, los cuales tienen que estar alineados a la misin y visin de la empresa. Por lo tanto Dinet fija cuatro metas a seguir a largo y mediano plazo. Estos son: Consolidar en lo que se hace ahora y seguir siendo el mejor.- Esta meta es respecto a los principales sectores que atienden, los cuales son consumo masivo, bienes duraderos y retail. El servicio logstico que se brinda es muy bueno y, es de los mejores que hay en el mercado, sobre todo por las innovaciones tecnolgicas y como se aplica para brindar un mejor servicio.
Diversificar sectores.- Dinet, si bien est consolidado en los sectores que ya se mencion, busca ampliar el mercado y encontrar nuevos clientes en otros sectores, en donde pueda trasladar el conocimiento y la experiencia que se tiene en los otros sectores.
Consolidarse como un operador logstico en minera.- La empresa ha comenzado a realizar servicios para empresas mineras y se quiere seguir fortaleciendo en este rubro, ya que la minera es el sector con mayor crecimiento en el pas (INEI, 2011 y 2012) y, adems es la que mueve la economa en el pas, ya que las grandes inversiones se dan por este sector.
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Internacionalizacin de la compaa.- Se busca lograr crecer no solo localmente, sino tambin internacionalmente, para poder ampliar su mercado. Para lograr esta meta se busca abrir filiales en otros pases y tambin buscar socios estratgicos para poder ampliar sus operaciones a nivel internacional.
De acuerdo a estas metas la empresa plantea tanto sus objetivos a corto plazo como a largo plazo. Luego, una vez que se tienen los objetivos, se trazan las estrategias a seguir para poder conseguir lo que se quiere. Estos objetivos y estrategias no se tienen bien definidos ya que la empresa no ha brindado la informacin todava. Sin embargo, con la informacin descrita previamente, sobre las metas a alcanzar en el largo plazo, se puede distinguir la estrategia genrica de Dinet. Dinet busca su ventaja competitiva a travs de la diferenciacin, la cual trata de crear al producto o servicio algo nico que no haya en la industria o sector (Michael Porter, 1980) y, en el caso de Dinet, se utiliza la tecnologa para aplicarla a todos sus servicios.
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Operaciones de la Empresa
Modelo de Negocio
La propuesta de valor que ofrece DINET se basa en 4 elementos diferenciadores: Tecnologa: las operaciones que realiza DINET se basan directamente en aplicaciones tecnolgicas basndose en altos estndares de servicio.
Conocimiento especializado: transmisin constante del conocimiento desde el pice estratgico hasta la base operativa de la organizacin.
Calidad en el servicio: se basa en el servicio personalizado a los diferentes clientes en los distintos mercados en los que opera la organizacin.
Indicadores de clase mundial: constante seguimiento de las actividades operativas a fin de lograr alcanzar los objetivos trazados a corto, mediano y largo plazo. Del mismo modo, se busca comprometer a todos los colaboradores en los objetivos de la organizacin con el fin de lograr un alto compromiso de su parte.
Dinet es, junto con Ransa, el operador logstico ms caro del mercado y los clientes, pese a esto, prefieren utilizar sus servicios gracias a los elementos ya mencionados. Un ejemplo de esta eficiencia es la exactitud en inventarios que presenta DINET. Este indicador de 99.99% de exactitud muestra el alto grado de compromiso de los colaboradores al brindar un servicio de calidad a los clientes, adems del conocimiento que se requiere para lograr dicha labor de forma eficiente. Del mismo modo, se nos menciona que el 80% de la cartera total de clientes corresponde a compaas multinacionales y que el 100% de la cartera de clientes recibe un servicio personalizado, buscando fidelizar a cada uno.
Cadena de valor de la empresa

La cadena principal que maneja Dinet se basa en 3 rubros: logstica de entrada (comercio exterior), almacenamiento y logstica de salida (transporte y distribucin)
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Logstica de Entrada
Almacenamiento
Logstica de Salida
Dinet para tal caso integra dichos rubros en dos principales mdulos: Servicios integrados.- los diferentes servicios que proporciona la organizacin correspondiente al comercio exterior, almacenaje permiten obtener una adecuada recepcin de mercancas y un manejo eficiente de las mismas garantizando la calidad en la posterior entrega de dicho producto al cliente. Cabe resaltar que dentro de este rubro se gestiona adicionalmente el tema aduanero as como el traslado de mercancas desde y hacia el aeropuerto o puerto. Como otro punto se encuentra el packing center, dentro del cual se maneja per se la mercanca dentro de los diferentes almacenes que posee Dinet (tener en cuenta el ambiente del producto as como tambin el embalaje del mismo, la agrupacin por grupos de entrega y dems actividades previo a su transporte al cliente o distribuidor intermedio).
Transporte y distribucin.- Corresponde a la distribucin local y/o nacional de los productos almacenados. A travs de un Centro de Control y Call Center se hace un seguimiento personalizado y en tiempo real de la ruta de los camiones as como del tiempo de entrega de los productos para que los clientes puedan estar enterados en todo momento del status de los productos.
Cabe destacar que dentro de la Cadena de Valor de Dinet se encuentran actividades de apoyo como: Administracin del Capital Humano Infraestructura de la empresa
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Tecnologas de la informacin: esta actividad juega un rol determinante dentro de la propuesta de valor hacia el cliente ya que corresponde a uno de los elementos diferenciadores de valor que tiene Dinet.
Finanzas/Contabilidad
Procesos Principales
Los procesos que maneja Dinet se dividen de acuerdo a los servicios proporcionados:
Comercio exterior
Recepcin y revisin de documentos
Generacin de la DUA
Cancelacin de la DUA
Designacin del canal
Entrega de mercanca
Retiro de mercanca
Coordinacin para traslado
Obtencin del levante
Almacenaje
Recepcin de mercanca
Almacenamiento de mercanca
Preparacin de mercanca
Gestin de inventarios
Gestin de logstica inversa
Despacho de mercanca
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Cross Docking
Programacin de citas a proveedores
Recepcin fsica certificada
Consolidacin de carga
Validacin de datos logsticos
Control de KPI's
Generacin e impresin de guas
Tratamiento certificado
Transporte y distribucin
Ruteo
Asignacin de unidades de transporte
Inspeccin de carga
Liquidacin de documentos
Seguimiento y control de unidades
Packing Center
Impresin de tinta
Etiquetado
Termoformados
Embolsados
Abastecimiento de cajas
Abastecimiento de etiquetas
Encintados
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Identificacin y Anlisis
Identificacin del Problema
La naturaleza del modelo de negocio de Dinet hace que la coordinacin de toda la cadena logstica sea vital para el xito de la organizacin. Esto incluye que la informacin que viaje a travs de cada una de las reas involucradas deba ser transmitida de manera correcta en el momento apropiado. Una de las reas que soporta este flujo de informacin y ayuda al monitoreo de los diferentes despachos y traslados de mercadera es el Centro de Control, en adelante CC. El CC tiene como principal funcin controlar y supervisar las entregas as como de transmitir informacin a los diferentes clientes internos de manera que se optimice la cadena de valor de la empresa en beneficio de los clientes. Como vemos, sus funciones contribuyen al logro de los objetivos de negocio los cuales tienen como finalidad la satisfaccin del cliente. Dentro de sus funciones de control y supervisin tenemos: Brindar informacin actualizada a clientes internos la cual es replicada hacia los clientes externos. Monitoreo de unidades propias y terceras. Actualizacin del estatus de las unidades en el sistema de la empresa (D4W) Supervisin y verificacin de estatus de las unidades Monitoreo de incidentes y posibles siniestros. Aseguramiento de tiempos de salida y llegada. Flujo de informacin interna y externa.
Para llevar a cabo cada una de sus funciones el CC se apoya de equipamiento GPS, aplicativos de SW y HW, procedimientos de seguridad, entre otros. A lo largo del estudio de la empresa y de sus principales procesos hemos podido identificar que el CC no est cumpliendo al 100% sus funciones en relacin al flujo de informacin. La informacin operativa como hora de llegada, unidades detenidas, conductores que exceden lmite de velocidad, entre otros indicadores no fluye de manera constante a los interesados. A pesar de que mucha de esta informacin no es de utilidad para el cliente externo, ya que a este nicamente le importa que su mercadera llegue en el momento pactado y en buenas
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condiciones, esta si sirve a la gerencia de nivel medio y estratgico para la toma de decisiones. Es precisamente la falta de este tipo de informacin la cual a la larga hace que las decisiones estratgicas de la empresa no sean efectivas y que por consecuencia la imagen de la empresa de cara al cliente se pueda ver deteriorada. As mismo a pesar de tener la posibilidad de tener un mejor seguimiento de los procesos internos, estos pueden ser afectados al no ser controlados de manera oportuna.
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Respecto de lo dicho anteriormente podemos determinar que el problema central que afecta a la empresa es que el flujo de informacin desde y hacia el CC no es el mejor. Para poder determinar las causas de problema nos hemos apoyado de un Diagrama de Ishikawa (Gruna & Juran, 1995)
Causas
CC no contesta las llamadas de solicitud de informacin Lneas ocupadas
Operarios concentrados en llamar a los conductores
Efecto
Falta de unificacin de sistemas Diferentesplatafor mas de GPS

Gran cantidad de proveedores terceros
Falta de documentacin de requerimientos Requerimientos a demanda no definidos Falta definirlos
Los operarios no tienen tiempo
Se encuentran actualizando estatus en el D4W manualmente Gran cantidad de proveedores terceros Los operarios no tienen tiempo
Flujo de informacin
Diferentes plataformas de GPS
Concentrados en llamar a los conductores
La informacin existe pero hay que construirla
Falta de procedimiento de reporte de status
Muchas fuentes de informacin Gran cantidad de datos no estandarizados
Los operarios no tienen tiempo Los operarios no transmiten la informacin
Se ha hecho costumbre que el CC los llame Conductores no reportan status

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Luego de haber empleado el diagrama podemos tener claro las verdaderas causas que hacen que el flujo de informacin no sea el ptimo en la organizacin. Dentro de las causas ms frecuentes tenemos: Los operarios no tienen tiempo para poder pasar la informacin dado que deben estar pendientes de los conductores para actualizar estatus en el sistema D4W. La falta de integracin de sistemas, dada la gran cantidad de proveedores de GPS, hace que la construccin de reportes sea tediosa y complicada. Los requerimientos de informacin de los clientes internos no estn definidos. Se hacen segn demanda. Para que pueda existir un flujo de informacin ms eficiente tendremos que primero construir procesos y plantear opciones ms eficientes para darle solucin a los puntos anteriores. Consideramos que a partir de la resolucin de estos podremos mejorar en cuanto a la fluidez del flujo de informacin y por ende a la satisfaccin del cliente. Las mejoras y beneficios que se podrn obtener de la resolucin de los puntos anteriores son las siguientes: Operarios del CC ms dedicados al seguimiento de las unidades dejando de lado las tareas operativas.
Al tener operarios ms avocados a tareas de seguimiento se podr monitorear mejor las entregas a la vez que se identificarn desviaciones a tiempo. Esto impactar directamente con la satisfaccin del cliente.
Informacin de mejor calidad para la toma de decisiones estratgicas.
Con informacin ms clara y a tiempo se podr tomar decisiones ms precisas y acorde con la estrategia de diferenciacin de la empresa. Se podr tener mejor informados a los clientes externos que a la larga se sentirn mejor atendidos. Se podrn obtener ahorros por la eficiencia en las actividades e ingresos adicionales por los negocios extra que se podrn conseguir a raz de esta mejora. Para darle solucin a lo mencionado lneas atrs hemos identificado puntos sobre los cuales centraremos el presente trabajo y mediante su desarrollo alcanzar la satisfaccin del cliente
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interno y externo. De esta manera tambin contribuiremos a la construccin de un elemento diferenciador en el servicio que ofrece Dinet. Con el desarrollo de esto se podr no solo mejorar el flujo de informacin interno de la empresa sino tambin al externo de cara a los clientes. El objetivo es convertir al CC en un componente diferenciador del servicio brindado por Dinet al reforzar aquellos detalles que el cliente percibe como valor. Los puntos en los cuales se han identificado los principales problemas y sobre los cuales se trabajar son los siguientes:
Flujo de informacin al interno Aplicativos de SW para apoyo del CC
Reportes de gestin para la toma de decisiones

Captura de data relevante
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Definicin del problema en trminos de proceso

Como ya se mencion antes, el problema central es que no existe un flujo de informacin estandarizado de y hacia el CC, para todo lo que es la flota tercera. Esto genera que no haya informacin precisa en los momentos de tomar decisiones para poder organizar mejor los pedidos y se est desaprovechando una excelente oportunidad.
Para poder implementar un flujo de informacin de acuerdo a los requerimientos del cliente interno sobre la flota tercera, se ha recogido informacin por parte de los operarios del centro de control y del cliente interno para establecer los procesos actuales que se tienen en Dinet.
Con respecto al flujo de informacin con el cliente interno el proceso que se realiza es el siguiente:
Fuente: Dinet Elaboracin: propia
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Este flujo de informacin es tanto para el servicio de aduanas, servicio local y servicio nacional, ya que va integrado con cada uno de estos procesos de acuerdo al tipo de cliente con el que se est trabajando. Con esta informacin se puede verificar que es un proceso desordenado e improvisado, cuando deberan ser procesos estandarizados.
Adems, todas las comunicaciones que se hacen son telefnicas por la urgencia que tienen. Por lo tanto, no hay un proceso real establecido, sino parece ms una improvisacin debido a los requerimientos que se le presentan en el da a da al cliente interno. Esto genera una serie de problemas y fallas que se describen en las siguientes lneas. Se pueden generar errores, puesto que al reunir informacin rpidamente, se pueden confundir algunos datos y confundir ms al cliente interno. Tambin es importante el tiempo que demora todo este proceso informal del flujo de informacin, ya que podra ser automatizado y, de esta manera, enviar informacin semanal precisa ahorrando bastante tiempo de coordinacin y de reunin de informacin.
Por ltimo, el cliente interno actualmente tiene que ordenar y aterrizar toda la informacin que se le enva. Este proceso genera una demora para el cliente interno, ya que debera recibir un reporte de gestin actualizado con la informacin lista para poder tomar decisiones y no perder el tiempo construyndolo.
Por estas razones, se define como problema central la informalizacin del flujo de informacin.
Por otro lado, respecto del proceso de captura de datos, hemos detallado el proceso, para ver como se ingresa la informacin al Centro de Control y ver si se puede identificar una posible mejora:
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Como se puede observar, en este proceso hay una gran demora para poder ingresar la informacin, porque hay un alto grado de dependencia entre el chofer y el operario del CC. El operario es quien tiene que llamar a pedir estatus y recin ah poder actualizar el sistema. Claramente se ve aqu que hay tiempos muertos de espera en el celular y de aquellas llamadas que no puedan ser contestadas por encontrarse el conductor manejando. Definitivamente es un proceso que se debe mejorar.
En conclusin, en trminos de procesos se puede decir que no hay un proceso estandarizado del flujo de la informacin interno y externo, lo que se tiene es un proceso informal para transmitir la informacin al cliente interno. Se deber trabajar sobre este punto para poder lograr un flujo interno de informacin ms fluido y constante.
Listas de posibles causas raz del caso

Los problemas identificados en Dinet se subdividen en 3 grandes rubros. Un adecuado control de estas variables podr minimizar la ocurrencia de riesgos y una mala toma de decisiones, siendo este ltimo crucial ya que tiene un impacto directo en las utilidades de la empresa.
A travs del proyecto se realizaron una serie de entrevistas, tanto a clientes internos como externos. Todas estas actividades permitieron ampliar nuestro marco de trabajo y obtener diferentes versiones los cuales son inputs vitales para poder ofrecer una solucin acorde a las necesidades actuales de Dinet y del CC especficamente.
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Dentro de las principales actividades identificadas a travs de las entrevistas realizadas a clientes internos se encuentran como problemas los siguientes puntos.
Reportes de gestin Seguimiento a las unidades Captura de datos
Captura de datos
El proceso de captura de datos realizado por el CC se da actualmente de forma manual. Como pudimos ver en la secciones anteriores esta no se da de forma automatizada. Esto les quita tiempo a los operarios del CC para poder hacer un efectivo seguimiento a las unidades. Estos tienen que llamar a los transportistas para poder actualizar el sistema o por el contrario llamarlos, que se da en la mayora de los casos, para obtenerlo. Esta mala prctica ha desvirtuado la funcin principal del CC que es la del seguimiento. Dinet no puede darse el lujo de perder horas hombres dejndoles el proceso de captura de datos a los operarios del CC. Para sustentar esto, realizaremos un anlisis detallado de tiempos y as determinar cuntas horas hombre se invierten en solo captura de datos. En el siguiente cuadro podemos ver que se tienen aproximadamente 88 servicios en promedio al mes:
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DIA 1-Oct 2-Oct 3-Oct 4-Oct 5-Oct 6-Oct 7-Oct 8-Oct 9-Oct 10-Oct 11-Oct 12-Oct 13-Oct 14-Oct 15-Oct 16-Oct 17-Oct 18-Oct 19-Oct 20-Oct 21-Oct 22-Oct 23-Oct 24-Oct 25-Oct 26-Oct 27-Oct 28-Oct 29-Oct 30-Oct
Cant/Da Local 22 85 104 78 133 79.103 1 40 75 80 92 56 0 70 87 109 95 94 78 0 77 108 110 111 119 69 0 96 151 154 Prom Local 79.10344828 Promedio total
Cant/DaNacional 1 10 5 2 16 9 1 7 16 5 5 7 2 31 4 7 13 18 6 4 19 21 6 11 14 5 2 18 26 4 Prom Nacional 9.833333333 88.93676667
Total 23 95 109 80 149 88.103 2 47 91 85 97 63 2 101 91 116 108 112 84 4 96 129 116 122 133 74 2 114 177 158
Ver anexo
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Pudimos validar que cada operario se demora aproximadamente 10 minutos en total en monitorear un servicio completo; es decir, el tiempo total que gasta en llamadas a la unidad y en actualizar su estatus en el D4W de un solo servicio. En promedio hay 3 operarios en el CC dndonos como tiempo invertido en solo actualizacin de estatus: 88 servicios al da 3 operarios 10 minutosporservicio 4.8 HH al da 96.6 HH al mes
Tenemos un poco ms de 4 horas por da por operarios de tiempo invertido por cada operario en solo solicitar y actualizar el estatus de las unidades. Esta prctica es inviable para cumplir el objetivo fundamental del CC que es el de seguimiento. Tendremos que estudiar ms este proceso para poder determinar mejor prcticas en el mismo y as poder dar una solucin que nos permita ser ms eficientes en uso de recursos y en funcionalidad operativa que ofrece el CC. Esto impactar directamente en el servicio brindado al cliente de manera positiva.
Seguimiento a las unidades
El tema del seguimiento a las unidades debe ser algo constante. El CC debe ser los ojos de la empresa y alertar acerca de cualquier eventualidad que pueda surgir con las unidades: Desperfecto mecnicos, excesos de velocidad, siniestros, etc. No se puede frenar el seguimiento a una unidad. Se realiza desde que esta salga del centro de distribucin hasta que vuelve, en caso sea unidad propia, o terminar el servicio, si es tercera. Ahora, si bien seguimiento es responsabilidad del CC, los clientes internos o los jefes de cuenta juegan un rol importante dentro de la funcin. Tanto los operarios del CC como los jefes de cuenta tienen que trabajar de la mano para poder darle un mejor seguimiento a las unidades de sus clientes y a su vez un mejor servicio. La colaboracin entre ellos debe contener los siguientes puntos:
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Informar acerca de las necesidades del cliente: No todos los clientes son iguales. Algunos necesitan un tipo de informacin que otros no. Al informar de esto los jefes de cuenta el CC podra enfocarse ms en este tipo de informacin y bajo un flujo de proceso nuevo proveerla en el momento indicado hacia el cliente interno y este al cliente externo
Canal de comunicacin fluido: El CC tiene que tener la capacidad y la apertura para poder comunicarse con el cliente interno de manera que este pueda facilitarle data relevante para poder realizar las entregas de mejor manera. El cliente interno puede acceder a datos ms precisos de entrega como son: rutas transitables, lugares de estacionamiento, horas adecuadas de recepcin, etc. Dentro de los problemas del CC estn que esperan demasiado tiempo en de los clientes para entrega la mercadera. Esto podra cambiar con un flujo de informacin ms abierto entre ambas unidades.
Consideramos que dentro de estos dos puntos se ilustra muy bien lo que hace falta a la fecha para poder ofrecer un mejor servicio como CC. De cumplirse ambos, y bajo un flujo de informacin ms eficiente, se podra construir un CC que constituya un elemento diferenciador en el servicio ofrecido por Dinet.
Reportes de gestin de procesos
De acuerdo a las conversaciones realizadas con los clientes internos este punto, como consecuencia de la poca descentralizacin de la informacin, es un fuerte cuello de botella. A la fecha la emisin de reportes de gestin es bastante limitada a las unidades propias. Recordemos que Dinet maneja tanto flota propia como tercera. Actualmente Dinet, como podemos ver en el siguiente grfico circular, maneja un 60% de participacin de terceros en los servicios que ofrece.
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Cantidad de servicios Cant. Servicios PROPIA 1201 39%
Cant. Servicios TERCERA 1895 61%
Fuente: Personal de DINET Elaboracin Dinet
Esto origina que la visibilidad de los reportes solo llega a las unidades propias puesto que es mucho ms sencillo obtener data en esta modalidad. Para los terceros es ms complicado por las siguientes razones:
Los terceros vienen con diferentes marcas de GPS No existe un tercero contratado al 100% Se solicita el servicio de terceros a demanda
Al tener diferentes fuentes de datos de GPS y de plataformas cambiantes, la captura de data se hace mucho ms complicada. Los terceros amplan el parque de proveedores de GPS de dos, en unidades propias, a ms de treinta. Esto hace inmanejable el procesamiento de la informacin. En consecuencia no se tienen reportes de gestin de las unidades terceras lo cual no contribuye con informacin precisa para la toma de decisiones y que podra ser determinante en los resultados de Dinet y diferenciadora de cara al cliente.
Dentro de las causas de este problema estn:
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1. Se tienen los datos pero no el conocimiento Si de algo no se puede quejar el CC es de no tener informacin. A la fechas los diferentes SW de GPS que maneja lo proveen de informacin relevante en todo momento. El punto es que actualmente el CC no se da abasto para poder construir de manera ptima los reportes de gestin necesitados por los jefes de cuenta. Lo que si se construye son reportes mensuales que miden diferentes categoras como son: Reportes de incidentes Reportes de velocidad Reportes de disponibilidad Reportes de operatividad Reportes de cumplimiento Estos son enviados a la plana gerencial para evaluar el estado a actual de las unidades propias. Por otro lado, los reportes necesitados por los clientes internos son respecto de las unidades terceras; estos son construidos a demanda. Dadas las obligaciones de los operarios del CC, estos reportes demoran demasiado en entregarse retrasando la toma de decisiones o medidas que contribuyan con la mejora del negocio. 2. No existen procedimientos de entrega de reportes de unidades terceras Los reportes de gestin permiten tener informacin real de las operaciones de la empresa. Esto permite lograr una medicin de estas y ver la brecha frente a los objetivos planteados. No se puede controlar lo que no se puede medir. En este caso se puede medir y se tienen los datos. El punto es comenzar a hacerlos para controlar mejor los procesos internos. A continuacin mediciones de tiempo segn observaciones propias acerca de la construccin de informes de gestin. A la fecha se construyen aproximadamente 40 reportes de gestin al mes tomando ms o menos 28 HH al mes de un operario del CC.
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REPORTES DE GESTIN En funcin a la necesidad 20 minutos en transferir el requerimiento 30 minutos en bsqueda y transformacin de informacin 0.7 HH en construccin 28 HH al mes
Podemos ver que actualmente un operario se demora 28 HH al mes solo en construir los reportes. Esto definitivamente es algo que se puede mejorar y que detallaremos en la siguiente seccin.
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Diseo de la solucin
Situacin actual As is
Actualmente en Dinet no hay un flujo de informacin bien definido para la flota tercera. Esto se da porque en primer lugar no se tiene claro cules son los requerimientos de informacin del cliente interno, que son importantes para saber qu informacin se tiene que pasar y cundo. Esto tambin ayudara para saber lo que est pidiendo el cliente externo y as, poder brindarle informacin precisa, lo que genera un mejor servicio. Otro factor importante, que influye en la situacin actual del flujo de informacin, es que los operarios del Centro de Control se encuentran bastante ocupados durante su horario de trabajo controlando a las distintas unidades que estn transportando mercadera, lo que genera que no le dediquen tanto tiempo a la elaboracin de reportes de gestin o que se creen confusiones y tambin informacin inexacta, que luego se trasladara al cliente interno. En esta seccin se analizarn los procesos a detalle para poder identificar oportunidades de mejora, puesto que el anlisis de los procesos busca optimizar la forma de trabajo dentro de las organizaciones (Carrasco, 2005). El proceso completo que se tiene desde que se ingresa la informacin hasta que se reporta, es el siguiente:
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Se puede distinguir bien como se ingresa la informacin desde la llamada telefnica con el chofer y como esta, se va ingresando en el sistema y como fluye la informacin a travs de todos los implicados en este proceso. El proceso muestra actividades que son repetitivas porque no se tiene informacin precisa en el momento adecuado, tambin presenta varias fallas porque estos procesos se podran simplificar y volver ms fciles. Tambin es importante mencionar que as como la informacin se va ingresando en el sistema por los choferes y el seguimiento que hace el CC, el proceso de flujo de informacin tambin se puede elaborar de acuerdo a los requerimientos urgentes que tiene el cliente final y se los traslada al cliente interno, lo cual es a la inversa de lo que se estableci en el proceso anterior. La informalidad se hace presente en este tipo de proceso porque se quieren resultados inmediatos. El resultado es el siguiente:
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Como se ha mencionado previamente, es un proceso informal, no estandarizado, ya que estos son los pasos que se realizan al tener una necesidad urgente, por lo que el flujo de informacin se hace lento e ineficiente. Esto demuestra que tiene para crecer mucho ms. Estos dos procesos informales se repiten para cada uno de los servicios generales de Dinet, los cuales son:
1. Distribucin Local 2. Distribucin Nacional 3. Distribucin de Aduanas Para el servicio local y de aduanas que ofrece Dinet, se tuvieron reuniones con operadores del Centro de Control para ver las operaciones que se realizan en el da a da y, de acuerdo a estas, poder identificar el principal proceso de cada servicio y, de esta manera, ver si el proceso del flujo de informacin est integrado con estos procesos, o analizar si se podra integrar o si sera mejor tener un proceso separado. Para el proceso nacional no se lleg a analizar correctamente, ya que en Dinet se mencion que es parecido al servicio local, slo que la trazabilidad es mayor y tambin hay un reproceso del punto de llegada al punto de salida, porque se puede traer otra carga. Pero no hay nuevos procesos. En cuanto al proceso de Distribucin Local se obtuvo lo siguiente:
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Como se puede observar, este proceso describe la operatividad que tiene el Centro de Control respecto al servicio que se ofrece al cliente final, pero lo que es un flujo de informacin hacia el cliente interno es casi inexistente. Tambin es importante mencionar que el proceso est siendo eficiente puesto que se tiene todo bien definido y se cubre lo que son riesgos y prevenciones en caso de incidentes o accidentes. Sin embargo, no muestra un proceso de flujo de informacin hacia el cliente final, que es lo importante segn el problema definido.
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El servicio de Aduanas es:
Este es el ms incompleto de todos, porque es muy simple y no cubre muy bien los riesgos que implica el proceso, ya que no se opera con unidades propias sino con terceros, los cuales pueden salir del punto de partida sin avisar al operario del Centro de Control, ni a Dinet, por lo que no se tiene preciso cuando comenzar el seguimiento al chofer y a la carga. En resumen se puede decir que la informacin del centro de control no fluye adecuadamente, por lo que se tiene que optimizar todo el proceso del flujo de informacin. Para lograr este objetivo se analiz desde el inicio del proceso, lo cual sucede cuando se ingresa la informacin al centro de control. Como ya se mencion, la informacin se ingresa desde los choferes a travs de la comunicacin con el operario va telefnica, como por el sistema de GPS. Hay un problema potencial con el ingreso de informacin va telefnica por parte del chofer, ya que puede generar confusiones y demoras en el ingreso de informacin, lo cual se puede optimizar. Esto es respecto a los inputs del flujo de informacin.
Por otro lado, en lo que se refiere a la entrega de informacin, actualmente no hay un proceso definido para brindar la informacin oportuna al cliente interno, lo que se tiene es un proceso bastante informal que genera confusin y entrega de datos desordenados que son los que estn en el D4W. Esta entrega de datos desordenados, genera una mayor carga laboral para el cliente interno, porque tiene que ordenar estos datos y generar un reporte para poder analizar la situacin. Por esta razn, se tiene que implementar todo un proceso de salida de la informacin, para poder entregar la informacin necesaria y en el momento justo que el cliente interno lo requiera. Para finalizar y a modo de cierre de la presente seccin podemos ver en el siguiente grfico el estado actual del flujo de informacin tanto en la entrada como la salida. En la entrada tenemos un proceso improvisado que hace perder tiempo a los operarios y que al final resulta en algo repetitivo y que no agrega valor. Para la salida tenemos informacin dispersa tanto del sistema D4W como de los diferentes reportes de las tantas plataformas de GPS que se manejan actualmente. Esto imposibilita la construccin de reportes de gestin para la flota tercera y hace que el flujo de informacin de salida sea improductivo y que no contribuya con la toma de decisiones.
D4W
Centro de Control
Operaciones Control de Gestin
Reporte 1
Elaboracin: propia
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Alternativas de solucin
Las soluciones se construyen en base a los problemas identificados y descritos en las secciones anteriores. Esta responde a necesidades actuales de Dinet en cuanto a flujo de informacin del cual el CC es pieza fundamental. Para poder mejorar el flujo de informacin de la empresa tenemos que enfocarnos antes que nada en cmo es que la informacin entra y sale. Tal como vimos en secciones anteriores esto no se est dando de la mejor manera. Para cumplir con este objetivo, va ser necesario analizar varias propuestas de soluciones y elegir la que sea ms rentable y eficiente para el problema identificado. Primera opcin: Implementacin de software en celulares La primera solucin que se plantea es para los inputs, es decir para las entradas de informacin que se dan en el centro de control. Como se analiz, este es un proceso largo y trabajoso, por lo que una posible solucin puede ser que el ingreso de la informacin se de a travs de los choferes, es decir que no haya una comunicacin directa con los operarios del Centro de Control, sino a travs de una plataforma de software instalada en los celulares de cada chofer. Para poder cubrir est solucin se ha pensado en FlexBusiness ERP (Montes Aroni, 2012), la cual es una solucin a la medida que desarrolla la empresa Uniflex. De esta manera se necesitara, aparte del software y la solucin planteada por la empresa diseadora del software, actualizar los celulares que sean compatibles con el sistema que se est implementado, porque de lo contrario no servira de mucho implementar un sistema que nadie lo pueda usar. Este sera la primera opcin de solucin de acuerdo a los inputs del proceso del flujo de informacin para reducir la carga laboral de los operarios del Centro de Control, generar menos confusiones al ingresar la data y, aumentar el rendimiento para hacer mejor seguimiento y ms rpido a otras unidades. Segn la reunin que se tuvo con la empresa (Montes Aroni, 2012), se pudo determinar un estimado de los costos y tiempos de la implementacin de esta solucin. El costo total de la solucin es de US $ 5,400, el cual incluye lo que es el desarrollo de solucin mvil para el
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tracking a los vehculos, la licencia de estacin para la administracin de usuarios y la administracin de los registros del tracking y, tambin incluye una capacitacin de 20 horas al personal involucrado. Estos costos no incluyen IGV. Ver anexo Para que esta solucin se lleve a cabo, tienen que cumplirse 3 requisitos importantes, los cuales son: Contar con equipos mviles de cualquier operador de telefona con plan de datos y que soporte java. Servidores para el alojamiento de la base de datos y el servicio web Plan de internet que estar en funcin al nmero de transacciones diarias Como se puede observar, el costo puede ampliarse debido a estos requerimientos, y en Dinet no se tiene control del servicio telefnico que utiliza la flota tercera, por lo que puede ser una gran dificultad para implementar el software. En cuanto a los tiempos, se estim un aproximado entre 2 a 3 meses para el funcionamiento del software desde el momento que se lleva a cabo el proyecto. Ver Anexo. Segunda Opcin: Contratacin de ms personal Por otro lado, es importante analizar cmo se podra mejorar el proceso de salida de informacin, los outputs del centro de control hacia los clientes internos. En la situacin actual, no hay una elaboracin de reportes sobre la flota tercera, por lo que no se tiene informacin actualizada y real para poder tomar mejoras decisiones y, de esta manera, mejorar el rendimiento de la flota tercera. Para solucionar este problema se podra contratar a dos personas adicionales, las cuales se encarguen de manejar la data que se obtiene de terceros. Si bien se tiene ordenada la data de la flota propia, se puede tratar de replicar lo que se hace con esta para terceros. Por lo tanto, se tendra a personas encargadas de solo armar y ordenar la informacin de la flota de terceros para presentar reportes gerenciales al cliente interno y, este pueda tomar las
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decisiones adecuadas para cada operacin que realice. Los reportes se seguiran presentando en Excel. Respecto a los costos y tiempos en los que incurrira el proyecto, se estim un aproximado de costos y tiempos para que se lleve a cabo esta solucin. Estos datos se obtuvieron a travs de reuniones que se llev a cabo en Dinet (Solorzano C., 2012). En cunto a los costos, el sueldo de cada persona sera el de un Supervisor de Turno, el cual es de S/. 2,500, por lo tanto en sueldos se tiene un costo de S/. 5,000. Tambin es importante tener en cuenta que hay un costo para lo que es todo el proceso de seleccin de personal, el cual es un poco ms intangible y difcil de calcular pero que sera importante tener en cuenta. Por otro lado, el tiempo para que esta solucin se lleve a cabo, est determinado por la demora en el proceso de seleccin de personal que demora entre 2 a 3 meses, y el tiempo que demora una capacitacin y entendimiento del rea a la que est entrando para que pueda cumplir ptimamente con sus funciones, el cual demora 1 mes. Por lo tanto, se tiene un estimado de 3 a 4 meses para que la solucin de esta propuesta comience a funcionar. Tercera opcin: Implementacin de una central telefnica Por el lado de los inputs, se puede establecer una central telefnica que sirva para que los choferes llamen a esta y, a travs de distintas opciones, puedan ir ingresando la data necesaria. De esta forma se ahorrara todo el proceso de estar hablando con los operarios del Centro de Control, informar sobre su situacin y luego los operarios del Centro de Control tienen que subir esa data al sistema. Para poder realizar esta solucin, la empresa MYLCOM tiene una propuesta de solucin a travs de la implementacin de la central ASTERISK (Esquivel Barboza, 2012), en donde se van a poder almacenar los datos ingresados por el chofer y luego podrn ser trasladados al sistema de Dinet. Por lo tanto, con esta solucin se puede optimizar el proceso del ingreso de la data al sistema de informacin de Dinet. En la reunin realizada con la empresa MYLCOM (Esquivel Barboza, 2012), se estim los costos y tiempos de implementacin para esta solucin. Para los costos se realiz una cotizacin, en donde el costo total del software y hardware a implementar es de US $ 2,244.95
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que incluye IGV. Adems, hay un costo de capacitacin de US $ 600 con IGV. Estos costos se consideran necesarios para que se lleve a cabo la solucin. Por otro lado, se estim que el tiempo en que se demore la implementacin y la capacitacin para utilizar est solucin, es de dos meses, por lo tanto al tercer mes ya se puede estar utilizando el nuevo sistema de central telefnica. Cuarta opcin: Implementacin de una herramienta de BI Como ltima opcin, para poder solucionar el problema que existe, en cuanto a falta de informacin de flota tercera se refiere, se ha pensado en una herramienta de BI (Business Inteligence por sus siglas en ingls), ya que esta va proporcionar un mejor ordenamiento de la informacin y va poder organizar la informacin de manera casi automtica, por lo que se estara reduciendo la bsqueda detallada de la informacin y el ordenamiento de la misma, porque va ser casi automatizado (Kusyba S & Hoptroff R., 2001). Para poder desarrollar esta solucin, se propone la herramienta Qlikview para el ordenamiento y la elaboracin de reportes. Esta herramienta tiene experiencia en el campo de los operadores logsticos y, ha mejorado el ordenamiento de la informacin para poder tomar mejores decisiones (De La Cruz, 2012). Con esta propuesta se estara solucionando el problema del flujo de informacin de la data de flota tercera a los clientes internos, que es el output del Centro de Control. En la misma reunin llevada a cabo con la empresa representante de Qlikview en el Per (De La Cruz, 2012), se estimaron los costos y los tiempos de implementacin y desarrollo de la solucin. Por el lado de los costos, se determin que el costo inicial de la licencia a implementar sera de US $ 21,000 sin IGV. Adems, se puede optar por la capacitacin de usuarios, la cul se da por un lado al rea de sistemas de la empresa, para ver como Qlikview se va integrar con las plataformas que se manejan y, por otro lado, a los usuarios finales que van a utilizar Qlikview. El costo total de estas dos capacitaciones es de US $ 5,700 sin IGV. Respecto a los tiempos, se determin como mximo un mes de implementacin y capacitacin, para que al segundo mes ya se pueda usar el nuevo software. Por lo que el proceso sera demasiado rpido.
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Anlisis de las propuestas de solucin Es fundamental analizar cada una de las propuestas de solucin descritas para ver cul o cules, son las soluciones que se van a implementar en la optimizacin del flujo de informacin. Para poder evaluar, primero se describir las ventajas y desventajas de cada una y, al final se elaborar una matriz de categorizacin para poder determinar la o las soluciones que se van a escoger.
Solucin 1: Implementacin de software en celulares Ventajas Informacin actualizada al instante por el chofer en el sistema de Dinet Tecnologa de punta para la trazabilidad de unidades Integracin con otras reas a travs de una misma base de datos Desventajas Costo muy elevado Resistencia al cambio Mucho tiempo en capacitaciones Dificultad de que la flota tercera lo adopte Solucin 2: Contratacin de nuevo personal Desventajas Mucho tiempo de espera en proceso de Proceso sencillo de contratacin de personal seleccin de personal Tiempo de espera largo en capacitacin y No es necesario realizar un plan de implementacin entrenamiento Se distribuyen mejor las tareas en el Centro de Control Posibles confusiones de ordenamiento de data Solucin 3: Implementacin de Central Telefnica Ventajas Fcil de implementar No requiere mucha capacitacin Costo bajo Poco tiempo de implementacin y capacitacin Desventajas Alta dependencia de la tecnologa Ventajas
Solucin 4: Implementacin de una herramienta de BI Ventajas Datos precisos en el tiempo solicitado Mejora de reportes de gestin Reduce la probabilidad de error Fcil de implementar Poco tiempo de implementacin
Elaboracin: propia
Desventajas Licencia con costo alto
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Seleccin de soluciones Para elegir las opciones que se van a implementar en este proyecto, es necesario determinar parmetros para poder evaluar cada una y comparar cada solucin, para que de esta manera se pueda elegir la ms ptima segn lo que se quiere. Parmetros establecidos: Costo Tiempo de implementacin Complejidad de implementacin Riesgos Utilizacin de Recursos Una vez establecidos los parmetros, se utiliza una matriz de categorizacin para determinar un puntaje a cada solucin en cada parmetro y ver el total de cul es la ms ptima. Para determinar los puntajes en la matriz de categorizacin, se analiz detalladamente cmo se comportan las distintas soluciones en cada parmetro. El rango de puntaje es de 1 a 5, en donde el mayor puntaje significa que se comporta muy bien ante dicho parmetro, y el menor significa que no tiene muy bien cmo afrontar ese parmetro.
MATRIZ DE CATEGORIZACIN Costo Implementacin de Software en celulares Contratacin de nuevo personal Implementacin de Central Telefnica Implementacin de una herramienta de BI 1 Tiempo de Implementacin 2 Complejidad de Implementacin 4 Riesgos de Solucin 1 Utilizacin de Recursos 2 Puntaje Total 10
3 5 1
2 5 5
5 4 4
4 3 3
1 3 4
15
20 17
Elaboracin: propia
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Como vemos las soluciones que muestran un mayor puntaje son las que refieren a la implementacin de la central telefnica y la de solucin de SW de BI. Estas soluciones se adaptan con mayor facilidad a los requerimientos de Dinet y aseguran la solucin de la problemtica actual. En las siguientes secciones detallaremos con mayor profundidad cada una de estas a fin de proveer un marco general en el tema de soluciones.
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Propuesta de solucin
Luego de haber revisado las alternativas de solucin, es necesario poder definir una que pueda solucionar los problemas actuales de Dinet en cual al flujo de informacin. Recordemos que esta debe no solo definirlo sino tambin contar con el suficiente sustento de que al ser implementada podr traer beneficios en la situacin actual. As mismo, que a largo plazo pueda constituir en una mejora de negocio que permita el desarrollo integrado de todas las reas de Dinet.
En el grfico siguiente, tenemos al CC
como engranaje clave en el ciclo del flujo de
informacin. Una de las alternativas elegida es implementar una solucin de SW que ayude a la captura de datos de modo que libere a los operarios del CC y as se dediquen con ms dedicacin al seguimiento de las unidades. Por otro lado, tenemos la estandarizacin de la informacin como principal canal para la emisin de reportes. Mediante la ayuda de un SW especializado de inteligencia de negocios se permitir el soporte del cruce de data de diferentes fuentes para la generacin de indicadores y reportes de gestin que ayuden a la toma de decisiones.
Centro de Control
Operaciones Control de Gestin
Reporte de Gestin
Elaboracin: propia
A continuacin detallaremos ambas de las soluciones propuestas:
Implementacin de software para la actualizacin automatizada de estatus de unidades
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Como vimos en los puntos anteriores, el proceso de captura de datos es para Dinet uno de los procesos ms tediosos del flujo de informacin. Los operarios del CC tienen que pasar largo tiempo actualizando el status de las unidades en el sistema dejando de lado el real propsito del CC que es el del seguimiento a las unidades. PA
Utilizacin de SW de BI de emisin de reportes gestin.
Proponemos la utilizacin de Qlikview SW de Business intelligence para la emisin de reportes y minera de datos. Con este programa Dinet podr tomar data de diferentes fuentes y poder construir reportes de manera rpida y sencilla.
Uno de los puntos que comentamos lneas arriba era que el CC no puede quejarse de no tener la informacin puesto que si la tienen. Esta la obtienen de las siguientes fuentes:
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1. Plataformas de los GPS
Para que cualquier unidad pueda salir de Dinet salir a un servicio esta debe contar con su GPS actualizado y probado. Adicionalmente debe proveer los accesos y credenciales al CC para que este pueda hacerle el seguimiento. Si una unidad no cumple con esto no sale a ruta. Esto aplica tano para unidades propias como terceras.
La informacin de las plataformas de soporte de los GPS proveen de informacin real la cual se puede bajar de
2. Reportes del Dis4Win
Uno de los sistemas utilizados por Dinet a la actualidad es el Dis4Win (Distribution for Windows) y que fue elaborado a solicitud de Dinet. Este SW permite registrar los diferentes estatus de las unidades as como soportar toda la cadena logstica sobre la cual se basan los procesos de despacho de Dinet. Desde aqu se generan las rdenes de transporte y se contribuye con el seguimiento.
Adems este SW tiene la capacidad de extraer esta informacin en formato Excel y poder construir reportes de gestin. Esto no es posible en la actualidad puesto que los operarios no tienen tiempo de poder armar los cuadros y reportes que solicitan los clientes internos.
Con estas dos modalidades de extraccin de data, en adicin a la ya obtenida por el CC respecto de su inventario de unidades, relacin de personal, etc. Se podr construir, con ayuda del Qlikview, reportes de gestin a medida para los clientes internos. Este software nos permitir extraer conocimiento de los datos crudos que tiene el CC. Con mejores reportes de gestin se podrn tomar no solo decisiones estratgicas de ahorro de costo sino tambin de cara al cliente mejorando el servicio ofrecido. El objetivo es construir un flujo de informacin estratgico de salida del CC que ayude en la toma de daciones en beneficio tanto de la empresa como del servicio ofrecido. Adicionalmente, se podr
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construir une elemento diferenciador de Dinet acorde con su estrategia de negocios y con los valores y estndares de la organizacin.
Para esto se han pauteado los requerimientos d informacin de los mismos. De esta manera se podr saber exactamente qu informacin necesitan, cuando y con cuanta periodicidad. Los requerimientos de los mismos son los siguientes:
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REQUERIMIENTOS1 Datos resumidos acerca de la flota Tiempo de trnsito de entrega Tiempo de trnsito de retorno Mantenimiento no programado Mantenimiento programado Espera en origen Espera en destino Descarga Carga Datos resumidos acerca de la utilizacin de la flota Das Disponibles de Flota/Das Totales de Operacin Razones de flota por no estar disponible Resumen de cantidad de vueltas por camin dentro de una cuenta Vueltas para cada destino Vueltas para cada camin Vueltas promedio de toda la flota Vueltas promedio del mes por pareja de choferes Otros Cantidad de paradas en ruta Excesos de velocidad de los camiones Reporte de ubicacin de flota Recorrido desde Almacn hasta la tienda Recorrido retorno al Centro de Distribucin para la siguiente vuelta Kilmetros recorridos
PRESENTACION Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por flota Pareto de mayores razones Por camin y flota Por camin y flota Por camin y flota Por camin y flota Pareto de mayores razones Por camin y flota Por camin, flota y tramos Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin y flota
PERIODICIDAD Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Diario Diario Mensual Mensual Mensual Mensual Semanal Semanal Diario Semanal Semanal Diario
Datos obtenidos a travs de reuniones con los clientes internos de Dinet.
Beneficios de la Optimizacin del flujo de informacin

Como mencionamos en la anterior seccin, el CC es de vital importancia para el logro de objetivos de la organizacin. Por esto para el desarrollo del proyecto de optimizacin del flujo de informacin CC se tendrn que involucrar todas las reas de la empresa con las cuales el CC tiene incidencia. Al finalizar el proyecto Dinet podr ser capaz de reconocer las oportunidades de mejora dentro de sus procesos de negocios a travs de un flujo ms efectivo de informacin. Esto, dentro de los muchos beneficios, permitir optimizar la utilizacin de sus vehculos los cual repercutir de manera positiva dentro de la generacin de mejores ingresos a la par de un mejor nivel de servicio para sus clientes.
Mejor captura de datos
Optimizacin del flujo de informacin
Reportes de gestin precisos
MEJOR TOMA DE DECISIONES

Por lo visto hasta el momento y por todos los sustentos presentados respaldando la solucin hemos denominado al proyecto como Optimizacin del flujo de informacin del CC. Esta conclusin se debe gracias a la relevancia que tiene el ptimo uso de la informacin en la empresa (Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon, 2004).
El alcance del proyecto contemplar los siguientes puntos:

Mejor captura de datos
Un punto por mejorar es cmo Dinet captura los datos. La principal funcin del CC debe ser la del monitoreo constante de la mercadera en trnsito y de las unidades. Esto debe estar apoyado por una captura de datos eficiente. Al quitarles la carga laboral a los operarios del CC de estar actualizando el estatus de las unidades podr dedicarle ms tiempo al seguimiento de las unidades lo cual beneficiara a los clientes internos, puesto que tendrn informacin de primera mano del CC, y a los clientes externos dado que el servicio mejorar considerablemente. Sobre la base de esto podremos construir macro procesos en los cuales se detallen las actividades exactas en las cuales el CC tenga incidencia de modo que exista un orden que nos lleve a la efectividad en las funciones del CC.
Involucrar a los jefes de cuentas en la elaboracin de los reportes de gestin
La comunicacin es la base sobre la cual el CC agrega valor a los procesos de Dinet. La participacin de los jefes de cuenta ser clave al definir sus necesidades y de sus clientes. De esta manera podremos construir un flujo de informacin rpido que sirva para la toma de decisiones en la empresa lo cual, a su vez, optimizar la utilizacin de los recursos. Obtendremos no solo una mejora en el ratio de ocupabilidad de las unidades sino tambin un elemento diferenciador de cara al cliente externo.
Utilizacin de SW de BI para el apoyo en la emisin de reportes de gestin
Como pudimos ver en secciones anteriores, el flujo de informacin al interno respecto de las unidades terceras. Esto porque la informacin es bastante dispersa y de diferentes fuentes. Con la solucin de BI propuesta podremos revertir este efecto. El SW nos ayudar en la captura de la informacin dispersa y nos ayudar a generar reportes de gestin e indicadores capaces de revelar conocimiento de los datos de diferentes fuentes. A travs de una capacitacin constante los operarios sern capaces ahora de emitir reportes d gestin de las unidades terceras optimizando su utilizacin a la vez que se reducen costos.
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El desarrollo de los puntos antes mencionados asegurar que el proyecto se desarrolle de manera adecuada y que pueda cumplir con las expectativas de la empresa. Dentro del alcance del proyecto tenemos planeado contribuir de manera positiva sobre:
Clientes internos y externos
La informacin que circular de mejor manera en la empresa servir para que los clientes internos puedan conocer del estado exacto de los envos de las cuentas que manejan, tendrn ms tranquilidad de que los procesos de la empresa aseguran efectividad en las entregas y traslados y podrn informar de manera adecuada a sus clientes acerca de las diversas consultas que se generan en el da a da.
Imagen empresarial de DINET
Como vimos al inicio de este trabajo, Dinetmaneja componentes diferenciadores en el servicio que ofrece los cuales le permiten diferenciarse de sus competidores. Un CC con mejores herramientas de seguimiento, procedimientos de seguridad probados y en general un centro de distribucin de informacin que agilice las comunicaciones y el monitoreo servir de componente diferenciador para el servicio que ofrece Dinet.
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Situacin propuesta To be
Como se dijo en la situacin as is, hay un proceso que mejorar respecto al ingreso de informacin al Centro de Control, lo cual es el ingreso de informacin a travs de las llamadas telefnicas con los choferes y, por otro lado falta implementar un proceso de traspaso de informacin precisa y a tiempo de la flota tercera para el cliente interno Para mejorar esta informacin se ha planteado dos soluciones, una por el lado de los inputs al centro de control, y otra para los outputs sobre flota tercera del centro de control. De acuerdo a lo detallado previamente en las soluciones del problema identificado, se ha desarrollado un nuevo proceso del flujo de informacin, en donde se optimizan las tareas realizadas por el chofer, el operario del centro de control y el cliente interno. El proceso del flujo de informacin quedara de la siguiente manera:
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Fuente: Personal de DINET, propia Elaboracin propia
En este nuevo proceso, en primer lugar el chofer llama a la central telefnica a travs de la cual se captura la informacin de estatus de la unidad. Luego esta informacin se transfiere de forma automatizada al sistema D4W y se actualiza en la base de datos del centro de control, por lo que el conductor ya no tiene que estar hablando telefnicamente con el operario del centro de control y este tampoco tiene que ingresar la data al sistema como lo haca antes. Por lo que se genera un ahorro de tiempos y de trabajo realizado tanto por el conductor, como por el operario. En este nuevo proceso, lo que tiene que hacer el operario es revisar y verificar la
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informacin que est ingresando el conductor peridicamente. En el caso que no est ingresando correctamente la informacin, se llama para poder tener mejor informacin. En otras palabras el operario del CC solo cumple con tareas de verificacin.
Esto se realiza en todo lo que es el proceso de entrada de informacin o captura de datos del centro de control. En esta se puede observar una gran cantidad de ahorro de trabajo que realiza el operario en vez de tener que llamar al chofer e ingresar la data. Por el lado de los outputs, o el flujo de salida de la informacin, se est implementando una herramienta de BI, que es el Qlikview. Esta va ordenar la data que est en el D4W, o la data recibida a travs de los GPS de las unidades tercaras. A travs de esta herramienta, se podr generar grficos y presentar informacin de una manera ms ordenada. As, el operario del Centro de Control no tendr que hacer mucho esfuerzo en buscar la informacin y ordenarla para luego pasarla al cliente interno.
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En este nuevo proceso, los requerimientos del cliente interno estarn definidos por prioridad y por fecha. Esto facilitar la emisin de reportes de gestin puesto que se sabr en qu momento, a quin, y qu informacin se deber enviar. De este modo los clientes internos, o jefes de cuenta, tendrn informacin de calidad con la cual podrn tomar decisiones estratgicas importantes de cara a la mejora de procesos interno lo cual impactar directamente al servicio ofrecido al cliente. En el nuevo proceso establecido, ni el operario ni el cliente interno tendrn que armar la informacin recibida, actividad que antes les consuma bastante tiempo, ahora ya tiene la informacin ordenada y puede tomar mejores decisiones a partir de esta. Tambin puede comunicarle de forma ms rpida al cliente externo los datos que est pidiendo respecto a su mercadera. Como se puede observar hay una gran mejora en todo el proceso del flujo de informacin, tanto en el ingreso de los datos, como en el reporte final de la informacin hacia el cliente interno y externo. Ya se explic cmo quedara el nuevo proceso del flujo de informacin, pero tambin es importante analizar cmo este proceso va complementar a los procesos de servicios que tiene Dinet, tanto para el servicio Local, como Nacional y de Aduanas. En la situacin as is, se mencion que se iba analizar el proceso del flujo de informacin para ver si se integraba a los procesos de servicios que ofrece Dinet, o si se trabajaba como un proceso separado. Al establecer el nuevo proceso se puede observar que necesariamente va afectar a los procesos de servicios que hace Dinet. El cambio que se realiza en los procesos principales de Dinet se va notar en la reduccin de mano de obra de los operarios del Centro de Control, al reducir la tarea de ingresar la informacin al sistema. En el proceso Local se tiene lo siguiente:
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Fuente: Dinet Fuente: Elaboracin: Dinet propia Elaboracin: propia
Por ltimo para el proceso de Aduanas se tiene:
Este proceso es muy bsico, para que mejore se tiene que lograr una mejor integracin con el agente de aduanas y Dinet, de lo contrario va ser imposible lograr un proceso ordenado y coordinado, en donde se reduzcan cuantitativamente los riesgos. Este tema no se va tratar de solucionar por la complejidad que tiene el proceso, y no se enfoca en el problema principal identificado que es el flujo de informacin, por lo que se estara saliendo de la solucin principal. Como se puede observar, en los tres procesos cambian las actividades en donde los operarios del Centro de Control ingresaban la data al sistema, ahora su trabajo es verificar la data ingresada al sistema por el chofer. En el subproceso de trazabilidad se le agrega una actividad ms que es la verificacin de datos ingresados por chofer, para tener un control riguroso y no hayan errores, pero reduce notablemente el trabajo del operario al tener que llamar al chofer preguntarle sobre su status, la situacin y luego ingresar esta informacin al sistema.
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En conclusin se tiene un flujo de informacin optimizado en donde se reduce la carga laboral a los operarios del Centro de Control, y tambin se tiene contento al cliente interno que va tener la informacin precisa cuando la necesite.
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Desarrollo de la Propuesta de Solucin

Metodologa a implementar
Un plan de acciones de mejora surge como resultado de un proceso previo de anlisis en torno a una realidad especfica, mediante un proceso de evaluacin. Mediante dicho proceso de evaluacin, la empresa busca conocer su situacin actual respecto a un modelo propuesto de trabajo, determinando cules son sus fortalezas, sus debilidades, y procediendo de tal anlisis una serie de propuestas de mejora, lo que constituye un elemento de partida para una situacin mejor en base a acciones de mejora.
Habindose explicado esto, nuestro plan de implementacin se centra en la problemtica ya mencionada con anterioridad: un inexistente flujo de informacin estandarizado de y hacia el CC. Esto como se explic genera que no haya informacin precisa en los momentos de tomar decisiones para poder organizar mejor los pedidos.
Como toda implementacin, esta es seguida de una serie de parmetros y/o fases previas que juntos proporcionan una slida base a partir de las cuales se elabora una metodologa que permita plasmar todo input en una solucin de mejora para la empresa.
Estas fases pre-implementacin son las siguientes: 1. Entendimiento 2. Diagnstico 3. Definicin 4. Lineamientos finales El desarrollo de la fase de entendimiento busca tomar conocimiento de la situacin inicial de la compaa al momento de requerir nuestra asistencia, ello implica lo siguiente: Conocimiento del modelo de negocio que maneja Dinet. Ello tambin involucra conocer el modelo de generacin y entrega de valor hacia sus clientes. Conocimiento de la estructura organizacional. Identificar los principales productos y servicios que brinda as como un diagnstico de los mismos para su clasificacin dentro de un anlisis de Desarrollo de Producto. Conocer los principales clientes que maneja Dinet y saber el 20% que genera aproximadamente el 80% de los beneficios de la empresa.
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Conocer y mapear los procesos relacionados con el ciclo de prestacin de servicios.
Este marco general permite un mayor entendimiento de las necesidades actuales que enfrenta Dinet y proporciona una slida base para un posterior diagnstico y aplicacin de mejoras. Partiendo de la informacin obtenida en la fase de entendimiento, se realiza un diagnstico de los procesos ms crticos para Dinet y gracias a ello se logra identificar qu riesgos crticos estn siendo mitigados de forma razonable y qu riesgos requieren mayor atencin. Durante la fase de definicin, se busca la asistencia y asesoramiento para Dinet redefiniendo los procesos, identificando los riesgos ms cruciales para la elaboracin y desarrollo del proyecto y del mismo modo presentacin de matrices de segregacin de funciones. Finalmente, en la fase de lineamientos para la implementacin, se buscar finiquitar la estructura de transicin entre el estado actual y el estado deseado. Se re-evaluar la situacin de la empresa e iniciar un plan de mejora para llegar a la situacin deseada. Ahora bien, una vez tenido una idea procedimental sobre la etapa previa a la etapa de implementacin, se elabora dicho plan a raz de los inputs obtenidos en estas pre-fases. El plan de implementacin comprende lineamientos que deben seguirse a fin de lograr optimizar recursos en costo y tiempos con el fin de llegar al objetivo de presentar una solucin tecnolgica que favorezca a Dinet a travs de la optimizacin de su flujo de informacin. Cabe resaltar que para la implementacin de este proyecto nos hemos basado de la metodologa del PMI. Si bien, este es el estndar mundial en el manejo de proyectos, nosotros hemos enfocado el desarrollo del mismo en cuatros reas de conocimientos: gestin del alcance, gestin del tiempo, gestin del costo y gestin de riesgos. Estas reas fueron elegidas debido a la relevancia y aplicabilidad de la solucin planteada, sin embargo, el resto de reas de conocimiento que ofrece el PMI si bien no han sido desarrolladas en profundidad, sern tomadas como referencia previo, durante y posterior la implementacin de la solucin. Dicho esto, el plan de implementacin comprende las siguientes etapas:
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Planificacin de actividades
Definir las medidas de desempeo
Inicio de capacitaciones
Habilitacin de la solucin: configuracin
Habilitacin de la organizacin: despliegue y capacitaciones
Preparacin para lanzamiento
Go Live
Soporte y anlisis de resultados
Elaboracin: propia
1. Planificacin de actividades: comprende el anlisis y planteamiento del modelo de negocio que debe soportar la solucin tecnolgica. Esto se especificar con mayor detalle dentro del alcance funcional del proyecto y dentro de la planificacin del mismo.
2. Definir medidas de desempeo: abarca todo tipo de indicadores que servirn como referencia para el desempeo adecuado y logro de objetivos a lo largo del proyecto.
3. Inicio de capacitaciones: elaboracin de un plan de capacitacin sobre la solucin tecnolgica, tanto durante la implementacin de la misma como tambin posterior a ella. Esto garantizar el xito del proyecto y la continuidad del mismo dentro de Dinet.
4. Habilitacin de la solucin configuracin: definir el algoritmo que sirve como base del sistema actual que maneja Dinet. Del mismo modo, identificar los procesos involucrados en la solucin tecnolgica y dar inicio a la etapa de desarrollo del mismo. Definicin de la interface que soporta la solucin.
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5. Habilitacin de la organizacin despliegue y capacitacin: comprende la instalacin y despliegue de solucin y la capacitacin final de usuarios clave y usuarios finales.
6. Preparacin del lanzamiento: Comprende las pruebas y ajustes finales, y la preparacin de la data dinmica.
7. Go Live: lanzamiento de la solucin.
8. Soporte y anlisis de resultados: comprende las actividades de soporte durante la etapa posterior a la implementacin. Del mismo modo, identificar si las brechas entre la situacin actual y deseada fueron cubiertas y en qu medida se hicieron.
Cabe decir que estas etapas si bien son manejadas de forma procedimental, son atravesadas en todo sentido por las reas de conocimiento del PMI, como se muestra a continuacin
Planificacin de actividades
Definir las medidas de desempeo
Inicio de capacitaciones
Habilitacin de la solucin: configuracin
Habilitacin de la organizacin: despliegue y capacitaciones
Preparacin para lanzamiento
Go Live
Soporte y anlisis de resultados
Plan de Implementacin segn estndar PMI
Elaboracin: propia
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Plan de Gestin del Proyecto segn PMI

Para poder llevar a cabo el proyecto de Optimizacin del Flujo de Informacin en Dinet hemos decidido como grupo guiarnos del estndar del PMI y as poder desarrollar el proyecto bajo sus lineamientos con el objetivo de asegurar as mejores resultados. Al ser el PMI una gua, hemos seleccionado ciertas herramientas las cuales consideramos aplican al proyecto que desarrollaremos y que iremos detallando a lo largo del presente documento.
Plan de Implementacin segn PMI
ALCANCE
TIEMPO
RIESGO
Plan de Gestin del Alcance del proyecto
Cronograma del proyecto
Registro de riesgos
EDT
Datos del modelo de cronograma
Diccionario de EDT
Lnea base del cronograma
Linea base del alcance
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Acta de constitucin del proyecto
El desarrollo del acta de constitucin del proyecto es el desarrollo de un documento que autorice el inicio del proyecto y en el cual se documente lo requerimientos iniciales que satisfarn a los clientes internos involucrados. Una vez obtenido el acta de constitucin del proyecto firmada por el sponsor y validada por los clientes internos se tendr que designar un gerente de proyectos cuya tarea ser la de lograr los objetivos del proyecto, as como administrar los recursos designados por el mismo y ser el agente integrador entre todas las partes interesadas. (PMBOK Institute, 2008) Ver Anexo
Plan de Capacitacin
Ver Anexo
Gestin del Alcance

Un alcance de proyecto describe en detalle los productos entregables y el trabajo que debe realizarse para crear dichos productos entregables. Todas estas actividades suceden dentro de una serie de procesos que, de acuerdo a esta primera rea de conocimiento, vienen a ser: 1. Recopilacin de requisitos 2. Definicin del alcance 3. Creacin del EDT 4. Verificar del alcance 5. Control del alcance El foco inicial est en la definicin de una lnea base que viene a ser todos aquellos requerimientos dentro del proyecto sin considerar aquellos tems no involucrados o exclusiones, que son finalmente declaraciones de lo que no debe incluir el proyecto. Siendo nuestros principales productos entregables la estructura de desglose de trabajo (EDT), los tems que conforman dicho EDT y la lnea base del alcance final, detallaremos en las siguientes lneas punto por punto estos procesos involucrados.
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Recopilacin de requisitos
Como en cualquier proyecto, una etapa primordial viene a ser la planificacin de actividades y recursos, todo esto previo a la identificacin del objetivo del proyecto. En nuestra situacin, el objetivo es la Optimizacin del flujo de informacin en el centro de control de Dinet. Es precisamente en esta etapa donde se debe definir el alcance. Este concepto tiene como finalidad la definicin y control de lo que est y no est incluido en el proyecto. En cuanto a los requerimientos iniciales, estos son todas aquellas polticas organizacionales manejadas por Dinet que influyen dentro del desarrollo del proyecto, algunas consideraciones especiales por parte de la plana gerencial, las polticas de recursos humanos y la infraestructura. Respecto a este ltimo punto, Dinet cuenta a la fecha con locales ubicados en el Callao y Villa El Salvador. Asimismo dentro de las certificaciones que posee est el ISO 9001-2000 y BASC. Como un requerimiento adicional est el mismo Project CharterDocument que viene a ser la autorizacin formal de inicio de proyecto y que contempla dentro del mismo los requerimientos que satisfarn a los clientes internos.
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Del mismo modo, dentro de los requerimientos internos por parte de involucrados en el proyecto directa o indirectamente estn: REQUERIMIENTOS Datos resumidos acerca de la flota Tiempo de trnsito de entrega Tiempo de trnsito de retorno Mantenimiento no programado Mantenimiento programado Espera en origen Espera en destino Descarga Carga Datos resumidos acerca de la utilizacin de la flota Das Disponibles de Flota/Das Totales de Operacin Razones de flota por no estar disponible Resumen de cantidad de vueltas por camin dentro de una cuenta Vueltas para cada destino Vueltas para cada camin Vueltas promedio de toda la flota Vueltas promedio del mes por pareja de choferes Otros Cantidad de paradas en ruta Excesos de velocidad de los camiones Reporte de ubicacin de flota Recorrido desde Almacn hasta la tienda Recorrido retorno al Centro de Distribucin para la siguiente vuelta Kilmetros recorridos
Elaboracin propia 81 | P g i n a
PRESENTACION Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por flota Pareto de mayores razones Por camin y flota Por camin y flota Por camin y flota Por camin y flota Pareto de mayores razones Por camin y flota Por camin, flota y tramos Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin, flota y tiempos estndar vs real Por camin y flota
PERIODICIDAD Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Diario Diario Mensual Mensual Mensual Mensual Semanal Semanal Diario Semanal Semanal Diario
Fuente: Personal de DINET
Cabe mencionar que dichos requerimientos organizacionales, de clientes internos y externos, gestionados de buena manera permiten asegurar la base para el desarrollo posterior del EDT. La planificacin del costo, tiempo y calidad se efecta en funcin de ellos. Definicin del alcance
El alcance define los entregables del proyecto y el trabajo que se requiere para la ejecucin de actividades que permiten la consecucin del proyecto. En nuestro caso sera de la siguiente manera: Lo que se lograr
Conseguir una automatizacin en la captura de datos a travs de la implementacin de una solucin tecnolgica como un centro de llamadas. Reducir labores operativas y repetitivas en los colaboradores del centro de control, orientndolos hacia una labor ms analtica y estratgica de control y seguimiento.
Asegurar la relevancia en la captura de datos a travs de la sinergia tecnolgica entre el sistema actual de Dinet y la solucin tecnolgica que se plantea implementar.
Enfoque de reportes para una toma de decisiones. Facilidad en la proporcin de informacin en tiempo real para involucrados claves en la toma de decisiones de la empresa.
Lo que no se va lograr
Implementacin de un Software que integre todas las funcionalidades de la empresa: ERP Digitalizar por completo el centro de control.
El producto que se busca tener a travs de este proyecto viene a ser una solucin de optimizacin de informacin. Dentro de las alternativas de mejora que se tena en la empresa como el anlisis y mejora del proceso de captacin de personal y su capacitacin para
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posteriores operativas, o estandarizacin del sistema de rastreo de unidades vehiculares, se eligi el flujo de informacin del centro de control. La razn por la cual se eligi este dentro de varias alternativas fue por la relevancia de esta rea en las operaciones diarias de Dinet, por el impacto directo que se tiene en el corebusiness de la empresa y porque su funcionalidad es crtica al momento de la toma de decisiones. A la fecha esta rea centraliza la data de las unidades vehiculares propias y tercerizadas a travs de un sistema a medida como el D4W, sin embargo, esto arrastra inconvenientes en la entrada como salida de datos, es a raz de esto que ofrecemos un producto que solucione o busque una mejora en estos puntos crticos. Este anlisis de producto a ofrecer se basar en:
Optimizacin del flujo de informacin en el CC
Captura de datos
Salida de datos
Automatizacin a travs de un centro de llamadas
Reportes de gestin permanentes
Implementacin de una solucin tecnolgica a medida
Definir requerimientos
Capacitacin a conductores
Establecimiento de KPI's
Parametrizacin de requerimientos
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Una vez hecho el anlisis del producto a travs de la tcnica de desglose del producto se puede tener un marco general sobre el alcance del mismo. Es a partir de ello que se detalla a continuacin el Enunciado del Alcance del Proyecto Ver Anexo. Creacin del EDT
La estructura de composicin de trabajo o EDT, es una descomposicin jerrquica, orientada al producto entregable, del trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. El EDT propuesto para el proyecto es el siguiente:
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Planificacin
Ejecucin
Seguimiento y control
Requerimientos
Cronograma
Costos
Diseo de aquitectura de informacin Documentacin de requerimientos Interface que lo soporta
Diseo de arquitectura de SI: Solucin Tecnolgica
Project Charter Dicument
Enunciado del alcance del proyecto aprovado
Medicin de resultados
Clientes internos
Actividades
Proyecciones del flujo
Plataforma de sistemas
Documentacin del usuario
QlickView
Indicadores de gestin
Clientes externos
Duracin por actividad
Presupuesto aprobado
Algoritmos de sistemas
Seleccin de proveedor
Organizacionales
Secuencia por actividad
Cotizacin y adquisicin de licencia
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A partir del EDT visto, se pasa a definir el diccionario del mismo para poder aclarar y hacer hincapi con mayor detalle a cada una de las actividades colocadas Ver Anexo.
Gestin del Tiempo

El tiempo es el recurso ms escaso dentro de la planificacin y ejecucin del proyecto. Una mala administracin de este factor puede generar inconvenientes severos para el logro de objetivos del proyecto y por ende en los beneficios econmicos que se espera tener a futuro. Dentro de los procesos que involucran esta rea de conocimiento estn: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definicin de las actividades Establecimiento de la secuencia de las actividades Estimacin de recursos de actividades Estimacin de duracin de actividades Desarrollo de cronograma Control de cronograma
Gestionar el tiempo consiste en tener en cuenta todos los procesos necesarios para lograr la conclusin del proyecto a tiempo. Para poder organizarlos y programar de una forma adecuada las actividades para este.
Definicin de actividades
Las principales actividades que involucran el desarrollo del proyecto, desde su planificacin hasta su implementacin son: Ver Anexo.
Cronograma de actividades
Ver Anexo.
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Gestin de Riesgos
Como en todo proyecto, una vez definido el alcance del mismo as como la estructura y planificacin de los recursos es necesario hacer hincapi en el anlisis de riesgos que contemplan las actividades del proyecto as como la elaboracin de un plan de contingencia. Basndonos de la gua en gestin de proyectos, PMBOK la gestin de los riesgos de un proyecto incluye los procesos relacionados con la planificacin de la gestin de riesgos, la identificacin y el anlisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. El objetivo de realizar una gestin de los riesgos son bsicamente son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto. Para tal caso, los procesos que involucran la gestin de riesgos son: 1. Planificacin de la gestin de riesgos 2. Identificacin de riesgos 3. Anlisis cualitativo de riesgos 4. Anlisis cuantitativo de riesgos 5. Planificacin de la respuesta 6. Seguimiento y control de riesgos La importancia de una buena gestin de riesgos radica principalmente en saber identificar aquellos hitos o situaciones que afecten negativamente en el logro de objetivos del proyecto, en la operatividad del mismo y por ende acarree resultados negativos para el mismo. Dada la implicancia del proyecto al abarcar reas de negocio como el mismo CC, rea de operaciones, reas administrativas as como a la gerencia, nos referimos a la gestin de riesgos como una Gestin Integral de Riesgos que es proceso efectuado que involucra al Directorio, la Gerencia y el personal en la definicin de una estrategia, en el diseo para identificar potenciales eventos que puedan afectarla, una posterior gestin de acuerdo a su aversin o grado de riesgos y por lo mismo, una seguridad para el logro de sus objetivos (www.sbs.gob.pe). Del mismo lado, al ser este un proyecto enfocado en su mayora a la informacin cabe decir, al flujo de informacin interno de la empresa, es necesario hacer hincapi a un Sistema de Gestin de Seguridad de Informacin.
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La informacin al ser un activo que es esencial para el negocio de la organizacin y consecuentemente necesita ser protegido adecuadamente (ISO/IEC 17999:2005 Seccion 0.1), requiere de un uso adecuado y por ende un marco de seguridad que implique la participacin activa de la organizacin. Este sistema de gestin de la seguridad de la informacin puede observarse de la siguiente manera:
PLANIFICAR
Establecimie nto del SGSI
ACTUAR Mantenimie nto y mejora del SGSI
HACER Implementac in y operacin del SGSI
VERIFICAR Seguimiento y revisin del SGSI
Asimismo, es necesario hacer un hincapi a estndares internacionales de Seguridad de la Informacin y Control, cabe decir, en el CobiT. El CobiT parte de una premisa simple: "En orden de proporcionar la informacin que la organizacin necesita para llevar a cabo sus objetivos, los requisitos de las tecnologas de informacin necesitan ser gestionados por un conjunto de procesos agrupados en forma natural (IT Governance Institute, 2007)". El uso de estndares internacionales en Seguridad de la Informacin y Control a travs del CobiT requiere definitivamente un cambio cultural en la administracin y la gerencia actual de Dinet, lo cual implica un compromiso a todo nivel.
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En adicin hemos optado por la metodologa PMI y no por una implementacin CobiT debido a que el primero establece mecanismos para responder con eficiencia a las nuevas demandas del negocio brindando un marco general a travs de distintas reas de conocimiento, aumenta la satisfaccin del cliente, ya que las reas proveedoras de TI saben y entregan lo que el cliente necesita, adapta e integra las especificaciones, planes y enfoque metodolgico de los diversos interesados en el proyecto de TI, incrementa el retorno de inversin para la empresa. En pocas y sencillas palabras, la eleccin del PMI se basa en que otorga un marco general de planificacin, elaboracin/ejecucin y seguimiento de proyectos a travs de nueve reas de conocimiento. Asimismo, permite involucrar horizontalmente a los involucrados de la empresa y el equipo de trabajo, presenta un enfoque basado en optimizacin de recursos y procesos, est orientado al negocio y no especficamente a un rea en particular como si lo hace el CobiT que presenta un enfoque ms especializado en Seguridad de la Informacin. Dadas las caractersticas de la necesidad de Dinet se ha optado por una metodologa ms amplia que permite abarcar no solo una problemtica de IT sino involucrar a la empresa en general. Entonces, dicho este marco introductorio se pasar a desarrollar a nivel general los procesos propuestos por el PMI para la gestin de riesgos.
Alcance
El mbito del anlisis de riesgos cubre toda la extensin del proyecto observado desde su fase preliminar. Ser necesario durante el desarrollo del proyecto revisar y actualizar los contenidos del anlisis de riesgos en caso de que se detecten nuevos riegos no visibles en este momento. Este documento ser aplicable a todas las fases del Proyecto.
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Identificacin de Riesgos
Se presenta a continuacin la relacin de riesgos con su respectiva descripcin y clasificacin del mismo.
ID R001 R002 R003
DESCRIPCIN DEL RIESGO Requisitos poco claros por parte de los clientes internos Abandono temporal de un miembro del equipo del proyecto Falta de experiencia en tareas de planificacin de estrategia y actividades Falta de experiencia en manejo de herramientas de Inteligencia de Negocio Falta de experiencia en proyectos de implementacin de software Prdida de documentacin relevante previa y durante la ejecucin del proyecto Conflictos entre los integrantes del grupo Ineficacia de la capacitacin Estimacin de costos fuera del alcance de la realidad Falta de seguimiento permanente de tareas y actividades Falta de comunicacin entre los integrantes del grupo.
TIPO DE RIESGO Riesgo del Producto Riesgo del Proyecto Riesgo del Proyecto
R004
Riesgo del Producto/Proyecto Riesgo del Producto/Proyecto Riesgo del Proyecto
R005
R006
R007 R008 R009 R010 R011
Riesgo del Proyecto Riesgo del Producto Riesgo del Proyecto Riesgo del Proyecto Riesgo del Proyecto
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Anlisis del Riesgo
A continuacin se presenta la magnitud, descripcin e impacto de cada uno de los riesgos ya identificados as como los indicadores de los mismos. ID ANALISIS DE RIESGO MAGNITUD Planificacin: moderado/bajo Ejecucin: alto DESCRIPCION Los requisitos representan la idea que tiene el cliente interno sobre la solucin propuesta. Es sobre ellos que se construyen los casos de uso y dichos casos de uso guan el desarrollo del proyecto. Una mala o insuficiente recoleccin de los mismos afecta a la calidad de todo el proyecto. IMPACTO La incorporacin o modificacin de requisitos durante el desarrollo requerir realizar cambios sobre gran parte de la documentacin del producto elaborada con anterioridad al momento del cambio. Estas modificaciones sern menos costosas durante las fases iniciales del proyecto pero pueden suponer trastornos importantes durante las fases de ejecucin, pues no slo cambiara la documentacin sino tambin los ejecutables. MAGNITUD Alto DESCRIPCION Algn miembro del proyecto no se encuentra disponible por cualquier motivo externo durante un periodo corto de tiempo, y por lo tanto no puede realizar tareas relacionadas con el proyecto. IMPACTO La falta de disponibilidad del capital humano puede provocar el retraso con respecto a la planificacin inicial de cualquier actividad del proyecto. Teniendo en cuenta que la entrega no puede posponerse, la falta de disponibilidad de personal puede suponer una prdida de calidad en el producto.
R001
R002
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MAGNITUD Moderado/Alto DESCRIPCION El equipo de trabajo tiene poca experiencia en el desarrollo de la solucin siguiendo una estructura de tareas y fechas preestablecidas. IMPACTO La planificacin es esencial en el desarollo/ejecucin del proyecto para Dinet. Un error durante esta etapa puede ocasionar un impacto directo en los resultados del mismo. Sin embargo, la divisin en iteraciones reduce el posible impacto de los errores permitiendo que estos puedan ser corregidos o absorbidos en iteraciones posteriores a la de su aparicin. MAGNITUD Moderado/Alto DESCRIPCION El equipo de trabajo tiene poca experiencia en el manejo de herramientas de Inteligencia de Negocio como el caso de QlikView. R004 IMPACTO La poca experiencia del equipo de trabajo respecto al manejo de herramientas de Inteligencia de Negocio puede afectar directamente en la solucin de la propuesta a Dinet. La falta de experiencia implica hacer mayor hincapi a un plan de capacitaciones para los usuarios. La divisin en iteraciones reduce el posible impacto de los errores permitiendo que estos puedan ser corregidos o absorbidos en iteraciones posteriores a la de su aparicin. MAGNITUD Planificacin: moderado Ejecucin: alto R005 DESCRIPCION El equipo de trabajo tiene poca experiencia en la implementacin de un software empresarial a medida, sin embargo, la experiencia est en etapas previas como la planificacin y ejecucin de proyectos empresariales.
R003
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IMPACTO La poca experiencia en este tipo de proyectos implica un riesgo para el usuario (Dinet) puesto que la implementacin a medida de la solucin tiene un impacto directo en la rentabilidad de la empresa. La solucin implica optimizar no solo el flujo de comunicacin interno sino tambin proveer de dicha herramienta para acceder a informacin real y con ello tomar decisiones cruciales e impactantes en el negocio. MAGNITUD Alto DESCRIPCION R006 Por diversas causas existe la probabilidad de que se pierda parte o el total de la documentacin, como pueden ser: parte de la implementacin o ficheros de planificacin. IMPACTO Variable, puede suponer una catstrofe, o un simple retraso. MAGNITUD Moderado DESCRIPCION Generacin de conflictos entre los miembros del equipo de proyecto por discrepancias entre los mismos, posturas diferentes, entre otras causas. R007 IMPACTO El grado de intensidad del impacto depende de la velocidad en la resolucin del mismo. En caso los desacuerdos sean resueltos de forma rpida, la consecuencia originada provoca retrasos en la planificacin. Teniendo en cuenta que no se puede producir un retraso en la entrega final, se tendra que reajustar la planificacin con una posible prdida de calidad del producto. MAGNITUD R008 Alta DESCRIPCION
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Se ofrecern capacitaciones para los usuarios/operarios de Dinet con el fin de optimizar su curva de aprendizaje. IMPACTO Lograr un impacto directo en el corto plazo buscando cerrar las brechas de conocimiento tcnico sobre el manejo del software. El problema recae en el compromiso de las personas que participan de la capacitacin, sin un alto compromiso por parte de ellos difcilmente se podr ver los resultados del uso de la solucin y por ende un retraso al ver resultados. MAGNITUD Media DESCRIPCION R009 Sobreestimacin o cuando se subestiman los costos involucrados con el desarrollo de la solucin. IMPACTO Puede generar que el equipo ingrese en perodos de sobrecarga de trabajo o periodos de ausencia del mismo, lo que a su vez puede conllevar a un deterioro en la calidad de la solucin final. MAGNITUD Alto DESCRIPCION Durante la ejecucin de la solucin, hay muchas actividades que realizar y tareas que completar por la totalidad de integrantes del grupo. Normalmente dichas tareas estn relacionadas de alguna manera, y cualquier cambio independiente en una de ellas afecta al resultado final o a otras tareas. IMPACTO Pueden producirse duplicacin de tareas o no se llevan a cabo por falta de seguimiento. MAGNITUD R011 Media
R010
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DESCRIPCION La comunicacin entre los integrantes del proyecto as como con los involucrados de Dinet debe realizarse de forma permanente en caso haya alguna eventualidad que afecte en gran manera el desarrollo y los entregables finales de la solucin requerida por la empresa. IMPACTO La falta de comunicacin implica un trabajo por aislamiento, lo que implica finalmente una potencial falla en la planificacin, en la ejecucin del proyecto y por ende no lograr lo que se plante inicialmente.
Acciones de Prevencin y de Correccin
A continuacin se presenta la relacin de actividades preventivas y plan de correccin por cada riesgo identificado.
ID R001
ACCION PREVENTIVA Realizacin de varias reuniones con el cliente. Elaboracin de cuestionarios para aclarar puntos poco claros de las reuniones previas.
PLAN DE CORRECCION En las fases iniciales se realizarn los cambios necesarios para incorporar los nuevos requisitos o los cambios necesarios propuestos por los clientes internos para que se cumpla con la funcionalidad solicitada. En las fases de ejecucin se valorar la importancia de las modificaciones/requisitos nuevos frente a la cantidad de tiempo disponible para abordarlos. En caso se decida aceptar dichos requerimientos, se revisar el impacto de dicha modificacin en el desarrollo de la solucin.
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R002
Tratar de cumplir las metas y objetivos antes de lo estimado en la planificacin siempre que sea posible, para que una ausencia no suponga un retraso importante importante. Promover un alto empoderamiento en las funciones para que la potencial ausencia no retrase el proyecto.
El equipo de desarrollo tratar de cubrir el trabajo no realizado por el miembro del proyecto que no puede trabajar. En caso necesario, dejarn de realizarse tareas menos importantes para centrarse en las principales. Se tratar de reajustar la planificacin del proyecto.
R003
La planificacin al ser una actividad de tal relevancia para el logro de objetivos debe ser realizada con suma cautela y anticipacin. Dado este tipo de riesgo, se prev realizar capacitaciones y sesiones de trabajo previos para tener un conocimiento de cmo elaborar un correcto plan de gestin. Contactarse con los proveedores de esta herramienta de Inteligencia de Negocio con el fin de recibir capacitaciones constantes y afinar el conocimiento en el manejo de esta herramienta. Promover un conocimiento de la implementacin por fases (benchmark). Asimismo, buscar un asesoramiento respecto a este tipo de implementacin. Todo documento debe tener una copia o algn medio de seguridad por el cual se garantice la prdida de dicha informacin. Designacin de un encargado que vele por la documentacin del proyecto. Promover un ambiente de comunicacin y desarrollo entre los integrantes de equipo, promoviendo la libre interaccin entre todo miembro.
Una vez realizado la planificacin del proyecto, mostrar los resultados del mismo y/o avances previos a los involucrados de Dinet. Asimismo, mostrar resultados a especialistas en gestin de proyectos para contar con el aval suficiente y dar por iniciado la ejecucin del mismo.
R004
Realizar capacitaciones y medir el avance e impacto de las mismas con evaluaciones. Promover la participacin de un integrante de la empresa proveedora de dicha herramienta para su asesoramiento. Realizar capacitaciones y medir el avance e impacto de las mismas con evaluaciones.
R005
R006
Buscar medios de recuperacin o maneras de contactarse con personas involucradas en la documentacin (entre ambas partes) con el fin de comunicar lo sucedido y plantear alternativas de solucin. Identificar al o a los responsables del conflicto buscando una solucin proactiva por parte de ellos.
R007
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R008
Planificacin anticipada de un plan de capacitacin que permita no solo afianzar conocimientos sino tambin que sea una gua de desarrollo en cuanto a hard skills. Este plan debe contar con la aprobacin de la plana gerencial y con el visto bueno del responsable de las reas involucradas. Se debe buscar la participacin de externos con el fin de lograr una interaccin ms activa de los participantes. Mostrar los beneficios de recibir la(s) capacitacin(es) y el resultado de no recibirlas.
Evaluacin permanente de las capacitaciones a travs de exmenes escritos, evaluaciones digitales, pruebas orales, entre otros medios. Identificar el percentil ms alto y conocer las causas de xito. Del mismo modo, identificar el percentil ms bajo o el porcentaje de desaprobados en las distintas evaluaciones y conocer la causa del fracaso. Continuar con las capacitaciones y, segn sea el caso, ver nuevas modalidades de llegada a los participantes para lograr una eficiencia del 100%.
R009
Identificacin de las actividades implicadas en el proyecto y costear cada una de ellas segn sea el caso. Elaboracin de un presupuesto inicial el cual debe ser validado por la gerencia de Dinet as como contar con el aval de un especialista en planificacin contable/financiera de proyectos de la envergadura como el propuesto. Conocimiento de las actividades y la correlacin de las mismas, as como la implicancia de estas. Identificar el proceso con mayor envergadura o aquel que genere un cuello de botella en el avance del proyecto y designar un encargado del desarrollo del mismo.
Conocer las causas del desajuste contable/financiero y plantear un ajuste inmediato en caso amerite la situacin. Bajo otra perspectiva, buscar un ajuste en recursos empleados que generen un incremento en los costos planteados.
R010
Implementar un plan de accin para las actividades de forma que se reduzca el impacto generado. Enfocar la optimizacin de recursos en aquel proceso/actividad que genere un mayor retraso.
R011
Promover un ambiente de comunicacin y desarrollo entre los integrantes de equipo, promoviendo la libre interaccin entre todo miembro.
Identificar al o a los responsables del conflicto buscando una solucin proactiva por parte de ellos.
Elaboracin propia
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Control y Seguimiento de Riesgos
ID
Responsable
Fecha de Terminacin Estado Observaciones
R001 Analista de negocios R002 R003 R004 R005 R006 R007 R008 Jefe de Proyecto Jefe de Proyecto Jefe de Proyecto Jefe de Proyecto Jefe de Proyecto Jefe de Proyecto Jefe de Proyecto
R009 Analista de negocios R010 R011 Jefe de Proyecto Jefe del proyecto
Elaboracin propia
Responsable: Persona o personas asignadas a la implantacin de las acciones preventivas y/o correctoras Fecha de culminacin: Fecha lmite en la cual todas las acciones anteriormente descritas deban haber sido ejecutadas por el responsable o responsables asignados. Estatus: Estado Actual del Riesgo y de las Acciones Preventivas y/o Correctoras. Observaciones/comentarios: Descripcin de las observaciones encontradas para este riesgo (opcional)
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Matriz de Riesgo
Se propone la utilizacin de una matriz especfica que sirva de soporte para la Gestin de Riesgos. Esta matriz se utilizar en las reuniones de seguimiento y/o cuando se estime necesario, y su contenido ser el siguiente: ID R001 R002 R003 R004 R005 R006 R007 R008 R009 R010 R011 Probab de ocurrencia (1-100) Nivel de impacto (1-4) 70% 40% 30% 60% 50% 30% 65% 70% 70% 50% 65%
Elaboracin propia
3 3 2.5 2.5 3 2 2.5 3 3 3.25 2.5
Probabilidad - Impacto de los Riesgos
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1.5 2 2.5 Nivel de impacto 3 3.5
Probabilidad de ocurrencia
R001 R002 R003 R004 R005 R006 R007 R008 R009
Elaboracin propia 99 | P g i n a
Este grfico resumen muestra que el riesgo R010 correspondiente a Falta de seguimiento permanente de tareas y actividades es aquel que tiene un mayor nivel de impacto y un grado moderado de ocurrencia dado su 50% de probabilidad de pasar. Por otro lado, el riesgo R006 correspondiente a Prdida de documentacin relevante previa y durante la ejecucin del proyecto es aquel riesgo que tiene un menor nivel de impacto con un moderado/bajo nivel de ocurrencia con una probabilidad de 30% aproximadamente que pase.
ID: Identificador de Riesgo Descripcin del Riesgo: Descripcin Resumida del Riesgo Probabilidad (1 a 100): Grado de probabilidad de que el Riesgo finalmente se produzca. Se mide en una escala de 1 a 100 (porcentual). Nivel de Impacto: Grado de Impacto en el Proyecto en el caso de que el Riesgo finalmente se produjera. Se mide en una escala de 1 a 10, siendo 1=poco influyente hasta 4=fuertemente influyente. Probabilidad Ocurrencia: Valor numrico resultante del producto del Grado de Probabilidad por el Grado de Impacto. Este producto dar la prioridad que tendr la gestin de este Riesgo y la implantacin de sus medidas preventivas o correctoras. Acciones Prevencin: Descripcin de las Acciones o Medidas a Adoptar para evitar la aparicin final del Riesgo Acciones Correccin: Descripcin de las Acciones o Medidas a Adoptar en el caso en el que el Riesgo finalmente se haya producido.
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Viabilidad de la solucin propuesta

Innovacin y viabilidad
Para conseguir respuestas positivas del plan de optimizacin del flujo de informacin es necesario apoyarnos del componente tecnolgico. En tiempos en donde la competitividad es vital entre conseguir un negocio o no este componente se convierte en un elemento diferenciador en el servicio. Determina a la empresa lder y a la seguidora. Sobre la base de esto, dentro de la solucin planteada, se incluyen dos alternativas de software para mejorar el ingreso y salida de la informacin. En las siguientes lneas detallaremos la innovacin involucrada en cada una de ellas y la viabilidad de la implementacin teniendo en cuenta las disposiciones en el mercado de encontrar estas soluciones. Software de captura de datos
Esta solucin est basada en la utilizacin de una tecnologa automatizada orientada a la optimizacin de las labores tediosas de captura de datos. El desarrollo de este software involucra una mecanizacin del proceso de actualizacin de estatus. El mismo est apoyado de un sistema telefnico que es capaz de recibir una llamada e interactuar con el humano a travs de opciones de tipo men y hasta con reconocimiento de respuestas simples como el s o el no. Se apoya de la tecnologa Interactive Voice Response (IVR) la cual facilita la recepcin de llamadas para realizar tareas relativamente parecidas reduciendo as la necesidad de personal para atenderlas. En nuestro caso, el uso de esta tecnologa nos permitir liberar a los operarios del CC de estar llamando constantemente a los conductores quienes muchas veces no pueden contestar por encontrarse manejando.
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El flujo de informacin con el uso de la nueva herramienta se especifica en el siguiente grfico:
Elaboracin propia La informacin sera canalizada ahora por la central telefnica. Esta bajara y estandarizara la informacin en una base de datos la cual a su vez replicara la informacin hacia el D4W. El sistema estara constantemente monitoreado por los operarios del CC los cuales se dedicaran ms a tareas de verificacin (Conexia).
Software de inteligencia de negocios: Qlikview
Siguiendo en lnea con el argumento de que es necesario estar en lnea con la tecnologa para poder alcanzar objetivos de diferenciacin, planteamos la segunda solucin de software. Esta no involucra un desarrollo sino ms bien la utilizacin de un software especializado en inteligencia de negocios. A lo largo del mundo, este software ha demostrado no solo ser una buena herramienta para la generacin de reportes e indicadores sino tambin til para la toma de decisiones. Empresas lderes en logstica asi lo comprueban (Qlikview, our customers, 2012). A continuacin pasaremos a dar ms detalles acerca de la misma. Esta herramienta posee un motor de inferencia que mantiene las asociaciones entre los datos automticamente. En otras palabras, genera posibles asociaciones de diferentes fuentes de informacin, configurables segn usuario, y crea relaciones con lo cual se pueden extraer
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reportes e indicadores rpidamente. En adicin posee las siguientes caractersticas (Software seleccin, 2012): Calcula las agregaciones sobre la marcha, segn se van necesitando. Comprime los datos hasta un 10% de su tamao original para optimizar la potencia de los procesadores. QlikView permitir a Dinet entender mejor su negocio extrayendo informacin de los datos que difcilmente sera descifrada con otras herramientas. Las funcionalidades de la herramienta la hacen indispensable para la toma de decisiones contribuyendo con el negocio de las siguientes maneras: Consolidando datos tiles procedentes de mltiples fuentes en una sola aplicacin Explorando las asociaciones entre los datos Permitiendo una toma de decisiones social a travs de una colaboracin segura y en tiempo real Visualizando los datos con unos grficos atractivos y tecnolgicamente avanzados Buscando en la totalidad de datos, de forma directa e indirecta Interactuando con aplicaciones, cuadros de mando y anlisis interactivos Accediendo, analizando y capturando datos de dispositivos mviles
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Viabilidad econmica
El proyecto de la optimizacin del flujo de informacin, ha demostrado cualitativamente los beneficios que trae consigo. Sin embargo, no slo se va tratar de sustentar cualitativamente lo que acarrea el proyecto, tambin va mostrar los beneficios econmicos que se puede generar por la implementacin de este. Con un enfoque financiero se puede decir que, la evaluacin de proyectos es una tcnica basada en la teora financiera que permite determinar si una inversin crear valor para el dueo del proyecto (Forsyth, 2006). Para poder analizar los beneficios econmicos, hay que conocer todos los costos en los que va incurrir el proyecto, tanto las inversiones como los gastos. Las inversiones son:
Fuente: Empresa MYLCOM y reunin con representante de Qlikview Elaboracin propia
Luego de las inversiones, hay que tener en cuenta todos los gastos necesarios en los que se va incurrir para implementar el software y para que se pueda llevar a cabo el proyecto. Los gastos que se han determinado son:
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Fuente: Empresa MYLCOM y reunin con representante de Qlikview Elaboracin propia
Estos gastos se van aplicar a lo largo del ao, de acuerdo a los requerimientos de cada uno. Para lo que es capacitacin, se tiene que dividir en dos partes. Para el software de Qlikview va ser necesaria la capacitacin para el supervisor del Centro de Control, para un uso ptimo del software. Est capacitacin se dar en el primer mes de hecha la inversin. Por otro lado para la Central Telefnica, se aplicar en el cuarto mes de hecha la inversin. Esto se da de acuerdo a lo establecido en el plan de implementacin del proyecto ya que, como se menciona en este, el gasto de implementacin es necesario para que tanto los choferes y los operarios del Centro de Control tengan bien claro cmo aplicar el software. La diferencia en tiempos de distintas capacitaciones se da porque, el software de Qlikview se instala mucho ms rpido, este dato ha sido proporcionado por la representante de Qlikview en el pas, en cambio la Central Telefnica va tomar ms tiempo para que se implemente y se comience a utilizar. El mantenimiento es un costo anual, tanto para la central telefnica como para la herramienta de BI. Este costo se va dividir mensualmente segn la cantidad de perodos que se usen en un ao y, en este caso son en 9 meses que se divide el costo total de mantenimiento para la Central Telefnica, ya que a partir del cuarto mes ya debera estar implementado. En cuanto al Qlikview, el mantenimiento comenzara a partir del segundo mes, por lo que se divide en 11 el costo total. Por lo tanto, el mantenimiento comenzar a tener vigencia desde que se comienza a usar el software.
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Por ltimo, hay un costo mensual de la recepcin de llamadas. Este costo comenzar el mes en que se comience a utilizar el servicio, el cual sera al tercer mes desde el comienzo del proyecto. Adems de estos gastos, se menciona uno adicional de Qlikview, el cual no se est considerando dentro del anlisis cuantitativo para ver la rentabilidad del proyecto, que se podra incluir a pedido de la Gerencia, ya que es un paquete adicional de consultora para ver en que otras reas se podra implementar Qlikview y cul sera su impacto. Una vez que se han analizado todas las inversiones y los costos en los que se incurrira en el proyecto de optimizacin del flujo de informacin, es necesario determinar cmo se podran generar los ahorros para Dinet. Estos ahorros se generan a partir de cuatro puntos importantes: 1. Penalidad a tercero.- Como se va tener actualizada la informacin de la flota tercerizada, se va poder determinar quines son los que ocasionan las demoras y, de esta manera se le puede exigir llegar a tiempo, de lo contrario ellos tendrn que cancelar la penalidad que imponga el cliente por tardanza. 2. Penalidad a cliente.- Al tener actualizada la informacin, se puede exigir a los clientes que generen demoras, que cumplan con lo establecido, de lo contrario se les cobrar una penalidad por la espera. 3. Menos mano de obra.- Como el proceso de ingreso de informacin es ms automatizado, el operario del Centro de Control va tener menos carga laboral, por lo que se reduce el tiempo de trabajo de cada uno de ellos. 4. Mayor disponibilidad de flota tercera y menos contrataciones a terceros.- Al tener informacin actualizada de la flota tercera y tener un mejor seguimiento, se puede distribuir mejor las unidades. Esto genera el principal ahorro del proyecto porque se pueden evitar menos subcontrataciones de terceros y mejorar las rotaciones de los camiones. 5. Menos alquiler de cocheras.- Como se va tener mayor rotacin de camiones, ya no va ser necesario tantos alquileres de cocheras, por lo que se reduce una importante cantidad de dinero. Para calcular el ahorro en mano de obra se utiliza el sueldo promedio de un operario del Centro de Control, el cual es de S/. 1,300. El operario trabaja 25 das al mes y 8 horas al da,
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por lo que se puede calcular el costo por hora de un operario del Centro de Control que es S/. 5.8 (Solorzano C., 2012)2. Hoy en da se aplica solo a dos clientes penalidades por tiempo de espera para atender la mercadera. Por esta razn se puede ampliar la cantidad de penalidades al tener la informacin precisa de quines son los clientes que causan mayor tiempo de espera. Se puede establecer una tarifa por hora de espera o por minutos, la cual puede ser de S/. 50 por hora de espera. Con esta informacin se estima unas 80 horas de espera al mes, por lo que se puede penalizar al cliente con S/. 4,000 (Collazos Ulliln, 2012)3. Para las cocheras se puede estimar reducir en 100 alquileres temporales, debido a esperas por clientes o esperas para poder dar otra vuelta. Se estima en S/. 20 soles el alquiler de cocheras promedio cada vez que un camin lo necesita. Por lo tanto, se puede llegar a un ahorro de S/. 2,000 (Collazos Ulliln, 2012)4.
Para las penalidades a terceros, o ahorros de pago de penalidades a clientes, se tiene informacin mensual de lo que se paga (Collazos Ulliln, 2012). Por lo tanto, al tener la informacin actualizada, se va reducir un porcentaje a esta cantidad de pago de penalidades para cuantificar el ahorro que trae la nueva herramienta.
2 3
Datos proporcionados por la empresa Dinet. Datos estimados por la empresa Dinet. 4 Datos proporcionados por la empresa Dinet 107 | P g i n a
Total costos de penalidades de clientes5 Enero Penalidades US $ Penalidades S/. 1,813.02 4,713.84 Febrero 1,954.91 5,082.76 Marzo 7,589.51 19,732.73
Elaboracin propia
Abril 7,492.91 19,481.55
Mayo 3,283.88 8,538.08
Junio 3,653.14 9,498.17
Fuente: Personal de DINET
Total costos de penalidades de clientes

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Penalidades US $ Penalidades S/.
6,399.11 16,637.68
5,141.10 13,366.86
847.16 2,202.60
4,160.05 10,816.12
8,903.07 23,147.97
5,368.32 13,957.63
Total costos de subcontratar a terceros6 Enero Total fletes locales Total fletes nacionales
264,670.04 160,991.13
Febrero
313,044.74 192,552.46 140,560.00 646,157.20
Marzo
381,355.40 236,177.70 217,510.00 835,043.10
Abril
438,582.06 200,011.64 203,050.00 841,643.70
Mayo
423,166.09 344,530.76 201,962.00 969,658.85
Junio
425,989.80 449,178.65 176,555.00 1,051,723.45
Total fletes aduanas 105,820.00 Total

531,481.17
5 6
Datos proporcionados por la empresa Dinet Datos proporcionados por la empresa Dinet 108 | P g i n a
Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II Total costos de subcontratar a terceros
Julio Total fletes locales Total fletes nacionales Total fletes aduanas Total
441,019.42 369,144.68 199,689.44 1,009,853.54
Agosto
443,985.62 268,831.14 209,880.56 922,697.32
Septiembre
412,866.73 564,608.20 198,944.18 1,176,419.11
Octubre
452,881.27 801,212.53 282,076.82 1,536,170.62
Noviembre
452,881.27 801,212.53 282,076.82 1,536,170.62
Diciembre
452,881.27 801,212.53 282,076.82 1,536,170.62
Por ltimo, al igual que las penalidades a terceros, se tiene informacin exacta de cunto se gasta en subcontratar en unidades terceras mensualmente (Collazos Ulliln, 2012). Esta cantidad vara cada mes, puesto que hay estacionalidades. Si bien no se puede ahorrar el 100% de la flota, ya que es necesario la flota tercera para atender a todos los clientes, se puede estimar que, con datos a tiempo y una capacidad de eficiencia al 100% se puede utilizar solo el 60% de lo que se utiliza hoy en da. Sin embargo, no se espera un crecimiento tan rpido porque se podra estar exagerando y, porque toma tiempo aprender a utilizar el software. Por lo tanto, de ese 40% que se estara ahorrando, se va tomar un porcentaje de lo que se puede ir ahorrando con el nuevo software y, de esta manera, cuantificar cuanto se puede ahorrar al tener una flota ms ordenada7. Un flujo de caja proyectado puede obtenerse de cualquier giro de empresa, cualquier divisin o rea de la organizacin, cualquier proyecto especfico o portafolio de proyectos (Forsyth, 2006). En este caso ser del proyecto de optimizacin del flujo de informacin. Por lo tanto con la informacin descrita previamente se puede obtener el siguiente flujo de caja proyectado:
Datos estimados y elaborados a partir de testimonios de empresas logsticas que utilizan Qlikview como herramienta. Detalle en anexos. 109 | P g i n a
Optimizacin del Flujo de Informacin
Inversin Ingresos Costos Utilidad operativa Escudo fiscal Ingresos antes de impuestos Impuestos Utilidad neta
ene-13 (70,265) (17,488) (87,752) 20,455 (67,297) (67,297)
feb-13 7,815 (2,731) 5,083 5,083 (3,164) 1,920
mar-13 14,034 (1,509) 12,525 12,525 (4,663) 7,862
abr-13 17,581 (1,509) 16,071 0 16,071 (5,727) 10,344
may-13 20,178 (1,509) 18,669 18,669 (6,506) 12,162
jun-13 43,735 (1,509) 42,225
jul-13 42,774 (1,509) 41,265
ago-13 58,441 (1,509) 56,932
sep-13 95,986 (1,509) 94,477
oct-13 126,489 (1,509) 124,980
nov-13 161,194 (1,509) 159,685 159,685 (48,811) 110,874
dic-13 190,676 (1,509) 189,167 189,167 (57,656) 131,511
42,225 41,265 56,932 94,477 124,980 (13,573) (13,285) (17,985) (29,249) (38,400) 28,652 27,980 38,946 65,228 86,580
Elaboracin propia
Como se puede observar, es un flujo de caja proyectado convencional en donde se tiene un desembolso inicial y luego una serie de flujos positivos en el futuro (Forsyth, 2006). Por lo tanto, se puede calcular una tasa interna de retorno (TIR), ya que esta es exacta solo con un flujo de caja convencional, de lo contrario puede generar confusiones porque puede haber ms de una TIR (Forsyth, 2006). Para calcular la TIR se utiliza todos los flujos proyectados, con lo que se obtiene una TIR de 29.74%. Esta tasa nos indica que se tiene un valor alto de retorno de la inversin. Se puede comparar, con las tasas que se va indicar ms adelante para calcular la VAN e igual es mayor que todas. Por lo tanto, el proyecto demuestra ser rentable segn este indicador.
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Tambin se puede estimar el Valor Actual Neto (VAN) del proyecto, el cual brinda la informacin del valor del proyecto al valor de hoy en da, puesto que en las finanzas no es lo mismo un sol hoy en da, que un sol al ao siguiente, segn el valor del dinero en el tiempo (Forsyth, 2006). Para esto se plantean tres escenarios, los cuales son: Perfil de Riesgo medio: Se estima un 4% de retorno al ao tomando el retorno de un bono corporativo8. Perfil de Alto riesgo: Se estima un 7.39% de retorno tomando el rendimiento de un Fondo Mutuo del BBVA9. Estimado de retorno de un proyecto en el Per: Segn el conocimiento de expertos se estima un 25% de retorno de una inversin hecha en el pas en el sector de transportes (Carrera Arenas, 2012). Para los dos primeros escenarios se tiene una tasa anual, en el tercer escenario no se tiene muy preciso en cunto tiempo se puede dar este rendimiento, por lo que se va asumir como si fuera en un ao tambin, porque el proyecto est fijado en el perodo de doce meses. Por lo tanto se tiene que realizar la conversin a una tasa mensual, ya que el proyecto est determinado en un proyecto de 12 meses. Para esto se utiliza la frmula de conversin de tasa anual a mensual (Tong, 2006). Con estas tasas de descuento, se puede calcular la VAN dentro de estos tres escenarios: Tasa anual Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 4.00% 7.39% 25.00% Tasa mensual 0.33% 0.60% 1.88%
VAN S/. 435,759.95 S/. 423,043.83 S/. 367,391.88
Elaboracin propia
Adems de analizar el VAN, se puede analizar el Perodo de recupero, en donde esta herramienta indica en cunto tiempo se va recuperar la inversin realizada. Si bien no es una medida confiable de rentabilidad, determina de manera rpida el tiempo de retorno de la
Valor asignado segn la informacin presentada en la Superintendencia del Mercado de Valores: http://www.smv.gob.pe/ 9 Valor asignado segn la informacin presentada en la Superintendencia del Mercado de Valores: http://www.smv.gob.pe/
inversin. Esta medida se calcula igualando la inversin a travs de los flujos netos en los perodos proyectados (Forsyth, 2006). En este caso, con una inversin inicial de S/. 70,265 ms los gastos de S/. 20,000 de capacitaciones y soporte, se estara recuperando la inversin en el octavo mes que se comience a utilizar estas herramientas que se proponen como solucin. A partir de estos anlisis se puede determinar que el proyecto de Optimizacin del Flujo de Informacin es viable econmicamente y le genera valor a la empresa Dinet, puesto que se recupera la inversin en menos de 1 ao y el Valor Actual Neto del Proyecto, en el peor de los escenarios es de S/. 367,391.88 lo cual es bastante para la inversin realizada. Para el financiamiento de este proyecto consideramos que la mejor opcin sera a travs del capital propio que tiene la empresa. Esto se da porque no representa una inversin muy alta dada la estructura de costos que tiene la empresa. Tambin es importante mencionar que no se est siendo tan optimista, porque podra generarse un ahorro mucho mayor si se logra entender y utilizar el software de la mejor manera posible. Adems, no se est incluyendo el posible ingreso de nuevos clientes a travs de esta nueva tecnologa, que se puede utilizar como una herramienta diferenciadora en el mercado.
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Viabilidad operativa
El proyecto de Optimizacin de Flujo de Informacin que se est desarrollando representa una serie de beneficios para la empresa. Estas mejoras obtenidas estn relacionadas a los problemas que acarrea la empresa en estos momentos, siendo ms especficos en el CC de Dinet. Los beneficios, presentados y mencionados anteriormente en el trabajo, se pueden presentar bajo dos claras perspectivas. Primero, se encuentra el sustento econmico de mejora para la empresa que se ve reflejado de forma directa en los estados financieros. Segundo, los resultados pueden ser reflejados en una mejora de negocio para Dinet que puede abarcar una reduccin en tiempos utilizados para la captura de datos por parte de los operarios del CC como tambin una reduccin en los tiempos empleados para la elaboracin de reportes de gestin para involucrados directos en la toma de decisiones como la plana gerencial y los mismos clientes internos. Es decir, un rediseo de funciones que implica dejar de lado actividades operativas por parte de los operarios dentro del CC y enfocarse ahora en actividades de seguimiento y control, entre otras mejoras. Primero tenemos que indicar que las mejoras propuestas van a contribuir en el desarrollo del trabajo realizado en el CC y que se contarn con los siguientes puntos para poder asegurar su operatividad:
1. Plan de capacitacin Para asegurar que la solucin sea completamente entendida hemos preparado un plan de capacitacin detallado. Este ha sido contemplado dentro del plan de implementacin del proyecto e incluye, entre otros puntos, las necesidades de informacin a ser transmitidas a los diferentes usuarios de los nuevos sistemas. El objetivo del plan de capacitacin es el de asegurar que la solucin pueda ser utilizada a su mxima capacidad en el menor tiempo posible. Se busca llegar a lo ms alto de la curva de aprendizaje lo antes posible y as poder obtener los beneficios en mejora de servicio y en ahorro de costos proyectados en diferentes secciones del presente trabajo. Con esto buscamos manifestar que la solucin es operativamente factible y para asegurarlo adjuntamos el plan de implementacin que har ms simple y rpido el proceso de transicin.
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Partiendo con la capacitacin podremos evaluar el avance de los diferentes usuarios y as evaluar su rendimiento. Se planea evaluar el rendimiento una vez completada la capacitacin y dar una retroalimentacin constante de los avances de los usuarios. As mismo se dispondrn tutoriales para aquellos que no puedan pasar lo niveles mnimos requeridos. 2. Conflicto entre sistemas Tanto la solucin de captura de datos como la elaboracin de reportes de gestin se acoplarn a los sistemas que ya tenga Dinet. Para esto hemos tenido que verificar que ninguno de los dos duplique funciones entre si y entre los a existentes en la empresa. Ambas soluciones complementan al SW que posee Dinet en calidad de aplicativos de mejora de negocio. Tanto la plataforma telefnica como la herramienta de BI se integrarn al D4W. Para la plataforma telefnica, est alimentar al D4W de manera que los operarios solo abran el D4W y se apoyen de esta para hacer las verificaciones cuando ocurran desviaciones. A partir de ahora, la central ser la que se comunique con el D4W proveyndola de datos relevantes para el seguimiento de los operarios. Respecto al Qlikview, esta ser soporte para la elaboracin de reportes de gestin del CC. Se utilizar en un primer momento para la elaboracin de reportes e indicadores para todo lo referente a flota tercera. Para este rubro no existe casi ningn reporte por lo que esta herramienta ser de vital importancia para darles una visin clara a los diferentes clientes internos acerca de esta categora. Ahora, pasando a un plano analtico de tiempos, veremos las comparaciones en tiempos de operacin del CC con y sin las mejoras propuestas. Respecto a la primera situacin problemtica acarreada por Dinet que viene a ser la captura de datos, se presenta que, segn nuestra fuente de observacin, cada operario se demora aproximadamente 10 minutos en total en monitorear un servicio completo; es decir, el tiempo total que gasta en llamadas a la unidad y en actualizar su estatus en el D4W. Ello implica que, teniendo en promedio 3 operarios en el CC, se tiene poco ms de 4 horas por da de tiempo invertidos por cada operario en nicamente solicitar y actualizar el estatus de las unidades.
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Esta prctica no logra generar un valor agregado a Dinet puesto que se presenta como un inviable para cumplir el objetivo fundamental del CC que es el de seguimiento. La solucin que planteamos con el centro de llamadas permite lograr una reduccin en este tiempo invertido. La situacin plantea el siguiente escenario:
SITUACIN INICIAL 88 servicios al da 3 operarios 10 minutos por servicio 4.8 HH al da
SITUACIN POSTERIOR 88 servicios al da 3 operarios 3 minutos por servicio 1.45 HH al da
96.6 HH al mes 29.3 HH al mes Fuente: Personal de DINET Elaboracin propia
Este escenario permite ver una reduccin de aproximadamente 70% en el tiempo de monitoreo de servicio que implica el tiempo incurrido en llamadas a la unidad y en la actualizacin del estatus en el D4W. Este se reduce de 10 minutos por servicio a 3 minutos. Abarcando an ms, con la misma cantidad de operarios dentro del CC, se tiene una optimizacin de aproximadamente 70% en HH al da, que corresponden pasar de poco ms de 4 horas por da de tiempo invertido por cada operario en nicamente solicitar y actualizar el estatus de las unidades a poco ms de 1 hora al da. Estos datos iniciales fueron obtenidos a travs de un proceso de observacin dentro del mismo CC. Referente a la segunda gran problemtica acarreada por Dinet correspondiente a su CC, que viene a ser la generacin de reportes de gestin, vemos la situacin inicial que implica una inversin en tiempo de 20 minutos solamente en la transferencia de requerimientos y 30 minutos en la bsqueda de los mismos para su posterior transformacin en informacin. Esto implica un total de aproximadamente 1 HH empleada en este tipo de actividades que, nuevamente, no genera un valor agregado a Dinet.
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Del mismo modo, se recalca que dichos reportes son elaborados en funcin a una necesidad especfica, lo cual implica una estrategia de pull no tan productiva en funcin a la optimizacin de tiempos que se piensa cubrir. Esta estrategia empleada no solo no es efectiva en recursos de tiempo sino tambin que implica un desgaste y una mala utilizacin de mano de obra que puede ser utilizada en actividades que generen valor a la compaa. Para tal situacin se plantea la implementacin de una solucin tecnolgica que logre una optimizacin no solo en tiempo invertido sino tambin una redefinicin de funciones y por ende un mejor uso del capital humano. La situacin plantea el siguiente escenario:
SITUACIN INICIAL En funcin a la necesidad 40 reportes mensuales 20 minutos en transferir el requerimiento 30 minutos en bsqueda y transformacin de informacin 0.7 HH en construccin
SITUACIN POSTERIOR Requerimientos definidos 20 reportes mensuales 0 minutos en transferir el requerimiento 5 minutos en transformacin de informacin 0.2 HH en construccin
28 HH al mes 4 HH al mes Fuente: Personal de DINET Elaboracin propia
Dado el escenario planteado se observa una optimizacin en el tiempo invertido para la transferencia de requerimientos a un total de 0 minutos. Esto cambia el panorama para la generacin de reportes puesto que la estrategia pull utilizada se vuelve obsoleta dado que ahora se tienen requerimientos ya definidos por parte de los clientes internos que, a travs de una automatizacin y colocacin en un template, se elaboran reportes tipo de acuerdo a la exigencia de cliente. Respecto a la bsqueda y transformacin de informacin que demandaba inicialmente 30 minutos por operario, esta presenta una reduccin del 80% que equivalen a 5 minutos para el mismo proceso. La situacin planteada es totalmente favorable para Dinet puesto que el tiempo invertido por operario en la transformacin de data en informacin relevante para Dinet
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para su posterior toma de decisiones va ser mucho menor lo que implica que exista, indirectamente, un rediseo de puestos o una mejora en las funcionalidad de los mismos operarios para dedicarse ms a actividades de seguimiento o monitoreo que agreguen valor. Del mismo modo, el tiempo utilizado solamente en la construccin del reporte que implique diseo de grficos, lneas de tendencia, identificacin de unidades vehiculares crticas, diversos ranking, entre otros va ser reducida en 70% que equivale de pasar de 0.7 HH a un 0.2 HH, lo que genera en el mes pasar de 28 HH invertidas a 4 HH finalmente, correspondiente a una reduccin de 86% en tiempo invertido. Todas estas mejoras en la generacin de reportes implican mostrar data actualizada y relevante a los implicados en la toma de decisiones de Dinet. Esto evita caer en redundancia de data, en generacin de reportes a destiempo, en la desactualizacin de la misma por inversiones de tiempo en recepcin y bsqueda de requerimientos. La solucin planteada rectifica la importancia de contar con informacin precisa, oportuna, actualizada en el momento que se requiere puesto que ahora la empresa cuenta con una mejor capacidad para realizar intercambios de informacin y una estrategia de comunicacin ms fluida, consolidar su relacin con el cliente a travs del marketing relacional, crear nuevos productos y servicios, garantizar procedimientos ms eficientes, reducir gastos y presentar inversiones y/o asociaciones cada vez ms atractivas en cualquier etapa de la cadena de valor. A continuacin un cuadro resumen donde se aprecia las reducciones porcentuales globales en tiempos de acuerdo a la realizacin de reportes de gestin y captura de datos:
SITUACIN POSTERIOR Requerimientos definidos 20 0 5 0,20 4 Reduccin en tiempos
Reportes mensuales Tranferencia de requerimiento Busqueda y tranformacin HH en construccin por reporte Horas de construccin al mes
SITUACIN INICIAL En funcin a la necesidad 40 20 30 0,70 28
-100% -83% -71% -86%
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SITUACIN INICIAL Servicios por da promedio cantidad de operarios minutos por servicio HH al da HH al mes
SITUACIN POSTERIOR
Reduccin en tiempos
88 88 3 3 10 3 4,8 1,45 96,6 29,3 Fuente: Personal de DINET Elaboracin propia
-70% -70% -70%
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Responsabilidad social y ambiental

Hoy en da en todas las cosas que hacemos no podemos ser ajenos en cuanto a la gestin de la responsabilidad social y ambiental. Al analizar desde este aspecto la solucin planteada al problema de negocio de Dinet podemos darnos cuenta que la solucin contribuye en los siguientes aspectos al manejo sostenible de los recursos naturales y sociales: 1. Con la ayuda de los reportes de gestin podremos ser capaces de optimizar el nmero de unidades terceras requeridas para los despachos de mercadera. De esta manera contribuiremos a reducir la huella de carbono de Dinet. 2. En la misma lnea por lo dicho anteriormente, con menos camiones en el recorrido, el ruido producido por estos ser menor. En esto podremos recurrir el riesgo de generar problemas de capacidad auditiva, as como de trastornos psicolgicos y fisiolgicos. 3. Con la solucin de central telefnica podremos reducir la cantidad de llamadas celulares realidad y recibidas por el CC. Esto permitir que se reduzca la posibilidad de daos a los operarios por exposicin a ondas electromagnticas. Howard Fisher, mdico especialista en el desarrollo de investigaciones y estudios cientficos sobre radiacin de ondas electromagnticas afirma que una reduccin en la exposicin a estas ondas, reduce esta probabilidad de ocurrencia (Wordpress, 2012). 4. Uno de los puntos mencionados por los clientes internos al hacer el anlisis previo del problema era que los operarios del CC constantemente estaban contestando 2 3 celulares a la vez. Esto por todos los servicios que tienen que atender y actualizar en el sistema. La solucin de central telefnica reducir esta mala prctica contribuyendo a la creacin de un mejor clima laboral, libre de estrs, para los operarios. Por lo mencionado, el enfoque de solucin planteado no solo contribuir con una mejora sustancial en el flujo de informacin de Dinet, sino tambin tiene consecuencias positivas en cuanto a la responsabilidad social y ambiental que apliquen en el desarrollo de su negocio. Lo cual no solo debe enfocarse en la gestin de los recursos naturales sino tambin en el ambiente laboral provisto para sus empleados. Por los puntos expuestos lneas atrs se mejorar en ambas consideraciones. Se contribuir a la reduccin de la contaminacin, tanto del aire como sonoro, como en el ambiente para sus empleados.
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Conclusiones
A lo largo del desarrollo de presente trabajo hemos podido llegar a conclusiones respecto de temas acadmicos y de negocios. Estos dos enfoques en conjunto hacen la diferencia en el estudio realizado y sustentan la solucin planteada. Si bien es cierto se debe tener un sustento acadmico para las definicin del problema y medidas a tomar, el sustento de negocio tambin es clave. Podemos sustentar acadmicamente pero si la solucin no acompaa a lo expuesto previamente en resultados econmicos, operativos, de reduccin de tiempos, ahorro, entre otros de poco servir. En la siguientes lneas no solo detallamos las conclusiones a las que llegamos como grupo acadmicamente sino tambin en temas claves de negocio y de resultados. Con esto se pretende transmitir que la mejora de negocios planteada en el presente estudio no solo se encuentra en trminos de resultados esperados de negocio sino que tambin cuenta con el soporte de una base acadmica que ofrece los cimientos necesarios para la construccin de una solucin de Ingeniera Empresarial. Sobre la base de lo mencionado, queremos hacer nfasis en primer lugar a las conclusiones acadmicas a las que hemos podido llegar: Los mtodos de evaluacin y anlisis, expuestos en la primera parte del presente documento, sirvieron de fundamento para la elaboracin de un estudio previo de la realidad de la empresa. Es sobre esto que se construye una solucin a medida. Para el presente caso hemos utilizado las fuerzas de Porter, diagramas de causa y efecto, etc. Con la ayuda de estas herramientas se pudo construir una base amplia sobre la cual empezar el proyecto de optimizacin y que defini los lineamientos de Dinet de cara a los servicios que ofrece.
Como mencionamos en la seccin del plan de implementacin, las herramientas metodolgicas brindan un panorama mucho ms amplia as como contribuyen a la construccin de una solucin de calidad. En ese sentido, el estndar PMI nos ofreci el enfoque macro que necesitbamos para trabajar el plan de implementacin. Nos dio herramientas para poder desarrollar la solucin de manera adecuada. En cuanto al tema de planteamiento de la solucin, nos pudimos dar cuenta que en muchas ocasiones no se conoce el problema real que tiene un negocio. Es frecuente atribuir los efectos a otras causas. Se invierte dinero en mejoras pero nada se lograr
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de no tener el problema raz correctamente identificado. En ese sentido tuvimos que indagar en diferentes reas de la empresa y as poder determinar el verdadero problema de Dinet. Mediante la solucin planteada esperamos no solo contribuir al desarrollo de Dinet en temas de flujo de informacin sino tambin profundizar nuestros conocimientos en identificacin de problemas y en capacidad de abstraccin. Cualidades acadmicas las cuales consideramos necesarias para trabajos de identificacin de puntos de mejora y de propuestas de solucin.
En cuanto a conclusiones de negocio hemos podido llegar tenemos: El flujo de informacin es vital para la empresa. Es a partir de la optimizacin de dicho flujo que se pueden identificar mejoras y alcanzar un nivel de especializacin en el trabajo operacional que permita diferenciar el servicio a nivel general.
El uso de la tecnologa dentro de los procesos internos y externos de la empresa son ms que necesarios. El componente de innovacin en los negocios inyecta directamente en la empresa la capacidad de generar no solo nuevos negocios sino tambin ahorros operacionales. Estas nuevas eficiencias conllevarn a mejores resultados econmicos y de servicio. Los posibles ahorros mencionados en el estudio de la viabilidad econmica son producto de ahorros en fletes a terceros, penalidades a clientes y proveedores, reduccin del alquiler de cochera y horas-hombre. Estos no hubieran sido posibles de no contar con las plataformas propuestas.
Consideramos que la propuesta de solucin plasmada en el presente documento es el primer paso en la estructuracin general del servicio ofrecido por Dinet. Con un flujo de informacin eficiente al interno se podr se capaz de construir soluciones generales para la empresa que no solo involucren el CC sino a todas las reas funcionales en la empresa.
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El poder de convertir la data en conocimiento debe ser prioridad para toda empresa. La alta complejidad de los negocios en la actualidad obliga a que las empresas puedan contar con mecanismos para transformar su data en decisiones de negocio que la hagan diferenciarse de la competencia
Las herramientas de inteligencia de negocio han pasado de ser un componente extra a ser clave para liderar un mercado. Va la implementacin de la herramienta Qlikview para dinet, buscamos alcanzar niveles exportables a otros mercados en el servicio ofrendo por Dinet.
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Informe final
El objetivo del estudio realizado es presentar a la empresa logstica Dinet nuestra solucin de negocio respecto del problema actual identificado el cual tiene como punto focal el Centro de Control. Creemos firmemente que a travs de lo expuesto en el presente trabajo, y con las evidencias mostradas, se considerar como un problema grave el hecho de que el flujo de informacin del CC, tanto a la entrada como la salida, es un problema que afecta al servicio que ofrece Dinet y que en consecuencia impacta los resultados econmicos que esta pueda generar. Ante esto la solucin planteada, detallada en secciones anteriores, no solo permitir corregir el problema actual sino generar ahorros y otros ingresos por manejar un flujo de informacin que apoye la toma de decisiones a nivel estratgico, tctico y operacional. La solucin est acorde con las necesidades actuales de la empresa y es consecuente con la estrategia de diferenciacin de la misma. La empresa Dinet, que actualmente tiene como objetivo a mediano plazo la internacionalizacin de sus servicios, debe considerar necesaria la inversin propuesta dado que esto la acercar a una mayor eficiencia operacional y de costos. Al alcanzar dicha eficiencia seguir posicionando su servicio dentro de la rama logstica ofreciendo no solo un mejor servicio sino tambin con menores costos de operacin. Por otro lado, consideramos que toda empresa lder debe estar a la par con la tecnologa para poder diferenciarse de las dems. La solucin planteada ofrece una respuesta a la necesidad actual de Dinet que viene acompaada por un componente de innovacin tecnolgico con soluciones utilizadas por empresas lderes trasnacionales de logstica. Esto respalda lo mencionado lneas atrs y certifica que los resultados a esperar luego de la implementacin conllevarn a que Dinet pueda experimentar un aumento considerable primero en los ahorros que pueda alcanzar y segundo en los potenciales clientes que pueda conseguir gracias a su diferenciacin en el servicio.
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Anexos
Anexo: Actividades FASE ENTREGABLE
ACTIVIDAD Entrevista con plana gerencial Conocimiento de la realidad Identificacin de la problemtica Conocimiento de requerimiento de la gerencia Identificacin de los principales clientes internos y externos
Documentacin de requerimientos
Programacin de entrevistas Elaboracin de cuestionario estndar Entrevista con clientes internos y externos Documentacin de outputs
PLANIFICACIN
Agrupamiento de requermientos Elaboracin del Project Charter Desglose del trabajo: proyecto Identificacin principales entregables Definir las actividades relacionadas Identificar las actividades crticas que ocasionen cuellos de botellas Elaboracin de cronograma de actividades Duracin por cada actividad Definir responsible por actividad Distribuir la secuencia de las actividades Colocar DDL's para las actividades y entregables Elaboracin del project charter plan Agendar reunin con involucrados para presentacin de plan Mapeo de Identificar los recursos a utilizar
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costos
Conocer los costos actuales que maneja la empresa Eleccin del mtodo de costeo de actividades Estimacin de los costos involucrados a las actividades Presentacin de presupuesto inicial a la gerencia Verificacin de los datos con involucrados Presentacin de presupuesto final del proyecto
Elaboracin del diseo de arquitectura de informacin
Presentacin de documentos a involucrados Revisin Actualizacin de la documentacin con informacin necesaria Comunicacin con especialistas en software Agendar reunin con especialistas en software Mostrar la propuesta: solucin tecnolgica Anotacin de requerimiento de sistemas Identificacin de interface que soporta el sistema actual de Dinet
EJECUCIN
Presentacin de requerimientos de clientes (internos y externos) Elaboracin del diseo de arquitectura de SI: Solucin Tecnolgica Definir fecha de inicio para implementacin Definir el equipo de trabajo para implementacin Implementacin del software a medida Integracin con sistema de Dinet Pruebas iniciales Ajustes finales Go Live Elaboracin de un plan de capacitacin sobre la solucin tecnolgica Definir fechas para capacitacin
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Capacitaciones (grupos de trabajo) Evaluaciones Mostrar resultados Reunin de update con plana gerencial de Dinet Propuesta de herramienta de BI a Dinet: Reportes de Gestin Propuesta aprobada Contactarse con proveedores de la herramienta de BI: QlickView Adquisicin de licencia de la herramienta Capacitacin de la herramienta Evaluacin de la nueva situacin de la empresa SEGUIMIENTO Solicitar KPI de la situacin previa a la Fase de Ejecucin Medicin de resultados Presentacin de los KPI de la nueva situacin Comparacin de situaciones Elaboracin un plan de continuidad
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Anexo del projectcharter (acta de cocnsitucin del proyecto
Project CharterDocument
Project Name: Optimizacin del flujo de informacin del Centro de Control (CC) Department: Gerencia de operaciones FocusArea: Centro de control (CC) Product/Process: Flujo de informacin
Prepared By
Document Owner(s) Jonathan J. Rojas Dagiorto Carrera Jose Luis Verstegui Project/Organization Role Project advisor Project advisor Project advisor
PROJECT CHARTER PURPOSE
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El objetivo de esta acta de constitucin del proyecto tiene como objetivo autorizar el proyecto de optimizacin del proceso de flujo de informacin del Centro de Control hacia las diferentes reas de la organizacin. reas que no solo necesitan esta informacin para el desarrollo de su trabajo sino tambin para un mejor servicio de cara al cliente externo.
PROJECT EXECUTIVE SUMMARY

Dentro de los objetivos generales que tiene la empresa para el desarrollo del proyecto tenemos Reducir en 40% la necesidad por unidades terceras. Reducir en un 600% el tiempo necesario para la construccin de reportes de gestin. Reducir en 70% el tiempo necesario para la actualizacin de estatus de las unidades. Reducir en un 40% las penalidades pagadas al mes por SLAs no alcanzados.
Dentro de las metas que tiene la empresa para el desarrollo del proyecto tenemos Construir un elemento diferenciador en el servicio que ofrece Dinet. Mejorar los procesos internos al tener informacin clave acerca del negocio ms detallado y a tiempo. Contribuir a la organizacin de informacin relevante para la toma de decisiones a nivel estratgico, tctico y operacional.
El alcance considerado para el proyecto tiene como fundamento tres pilares sobre las cuales se desarrollar el mismo. Estos fueron propuestos por Dinet y sern utilizados para poder evaluar el xito del proyecto:
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Cliente interno
Los clientes internos sern los primeros beneficiarios de los reportes de gestin que se realicen a travs de las soluciones de SW a implementar. Con mejor informacin estos podrn tomar mejores decisiones referentes a la ocupacin de las unidades de transporte lo cual golpear directamente a los resultados financieros de la empresa y por ende a beneficios de sus clientes. Cabe resaltar que los clientes internos sern los que definirn la periodicidad y temas de los reportes acorde a su cartera de clientes y negocios.
Cliente externo
Los clientes externos son los que tienen la palabra al momento de determinar qu es lo que necesitan para poder tener xito en sus negocios. Ellos definirn, junto con los clientes internos, el tipo de informacin que necesitan para poder tener seguridad que su mercadera est siendo transportada de manera correcta y que llegar sin novedad.
Elemento diferenciador
Al finalizar la implementacin y definiendo un mejor proceso de flujo interno se tendr que llegar al punto en el cual el CC se convierta en un elemento diferenciador en el servicio que desarrolla Dinet hacia sus clientes. La informacin proporcionada por el SW deber ser lo suficientemente buena para poder tomar mejores decisiones y tener mejor mapeados los procesos internos y as lograr xito en negocio de cara al cliente externo.
PROJECT OVERVIEW
La solucin a desarrollar contempla el desarrollo de un SW configurable para la captura de datos directamente realizada por los conductores de las unidades a travs de sus celular posibilitado por una central telefnica automatizada. As mismo, la instalacin de
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un SW de inteligencia de negocios que sirva de soporte al desarrollo de reportes de gestin para la toma de decisiones a nivel operativo y gerencial.
PROJECT SCOPE Goals and Objectives

Goals Construir un elemento en el Objectives 1. Reducir en 12% la necesidad por unidades terceras. 2. Reduccin en un 86% el tiempo necesario al mes para la construccin de reportes de gestin. 3. Creacin de 20 reportes gerenciales y
diferenciador
servicio que ofrece Dinet a la vez que se mejoran los procesos internos al tener informacin clave acerca del negocio ms detallado y a tiempo
operativos de flota tercera al mes 4. Reducir en 70% el tiempo necesario al mes para la actualizacin de estatus de las
unidades. 5. Reducir en 12% las penalidades pagadas al mes por SLAs no alcanzados.
Project Deliverables
Milestone 1. Toma de tiempos
Deliverable Toma de tiempos para solicitudes de
informacin hacia el CC
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2. Lista requerimientos de 3. Especificaciones del SW 4. SW 5. Informes preliminares
Efectividad de las respuestas Tiempo en construccin de reportes manuales Requerimientos de los clientes internos Requerimientos de los clientes externos Anlisis financiero Detalles y requerimientostcnicos Plataforma a utilizar Interface SW Plan de implementacin Plan de capacitacin Toma de tiempos para solicitudes de
informacin hacia el CC Toma de tiempos de captura de datos Efectividad de los envos
Project EstimatedCosts&Duration
Project Milestone Firma contrato empresa implementadora Recopilacin de informacin Inicio Desarrollo SW del de Requerimientos diversos Periodicidades a programar Prueba informacin Lista de reportes captura de Medio Medio de con Deliverable(s) Included Contrato de aceptacin y ofrecimiento de servicios Acta de inicio del proyecto Confidence Level Medio
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aprobados por interesados Pruebas Implementacin de SW de de Manuales Requerimientos informacin internos Clientes internos Clientes externos Resultados de gestin Medio de de clientes Alto
emisin reportes Validaciones
PROJECT CONDITIONS Project Risks

# 1
Risk Area Likelihood
Risk Owner Desarrollador de SW
Project Plan
Impact-Mitigation
Captura de datos
Alta
Prueba y error hasta el xito. Es necesario que la
informacin sea capturada de manera correcta. 2 Emisin de reportes Baja Centro control de Aseguramiento de la persona encargada de que los reportes lleguen condiciones 3 SW mal Medio Empresa implementador a Deber de haber un plan de marcha atrs si es que el SW es mal implementado. De esto
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en
correctas
implementa
Risk Area
Likelihood
Risk Owner
Project Plan
Impact-Mitigation
do
depender que los reportes salgan de manera correcta
Aversin al cambio
Alta
rea sistemas
de
Tendr que existir un plan de adaptacin para el rea de sistemas. Al fin y al cabo ellos darn soporte a la
herramienta.
Project Constraints
Constraint Tiempo Description A la fecha no existe ningn tipo de reporte de gestin. Solo existe informacin dispersa sobre la cual se tiene trabajar para obtener data para la toma de decisiones. Es vital construir rpido la solucin y empezar a utilizarla. Costo El costo del desarrollo as como del mantenimiento del SW ser uno de los puntos para tomar en cuenta al momento de analizar la viabilidad del proyecto. Resistencia al cambio Al ser una nueva de herramienta construir un tecnolgica plan de
necesitaremos
implementacin que contemple la aversin al cambio de los diferentes departamentos a
interactuar con el SW.
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APPROVALS
Prepared by __________________________________ Project Manager Approved by __________________________________ Project Sponsor
__________________________________ Executive Sponsor
__________________________________ Client Sponsor
Anexo de la seccin (Definicion del probema en termino s del proceso, captura de datos)
Servicios por da a nivel local y nacional
Cant/Da Local
Cant/Da Nacional
Prom Local
Prom Nacional
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PLAN DE CAPACITACIN
PROYECTO OPTIMIZACION DEL FLUJO DE INFORMACION DEL CENTRO DE CONTROL DE DINET
FEBRERO MARZO 2013

Introduccin De acuerdo al Artculo 4 del Decreto- Ley 1567 se define por capacitacin como el conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la educacin no formal como a la informal de acuerdo con lo establecido por la ley general de educacin, dirigidos a prolongar y a complementar la educacin inicial mediante la generacin de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misin institucional, a la mejor prestacin de servicios a la comunidad, al eficaz desempeo del cargo y al desarrollo personal integral. Esta definicin comprende los procesos de formacin, entendidos como aquellos que tienen por objeto especfico desarrollar y fortalecer una tica del servicio pblico basada en los principios que rigen la funcin administrativa. La capacitacin desempea una funcin relevante dentro de la alimentacin y el refuerzo de estas capacidades en los colaboradores, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la instrumentacin de estrategias. Con la creciente evolucin tecnolgica que vivimos, se requiere una rpida actualizacin de estos temas y estar a la vanguardia frente a la competencia, se busca por tanto que los empleados afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. Por lo ya mencionado, para satisfacer los criterios de calidad, variedad, conveniencia y puntualidad es necesario que la fuerza laboral est ms que slo tcnicamente capacitada. Se requiere que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto buscando una prominente carrera profesional que favorezca su desarrollo y del mismo modo favorezca a la empresa. Entonces, la capacitacin implica no solo una orientacin en el corto plazo de adquisicin de cuestiones tcnicas, se busca sino expandir las habilidades actuales de los colaboradores en funcin de las habilidades futuras.
La relevancia de cubrir dichos puntos para Dinet es obvia, y es a partir de ello que el presente documento ofrece un marco de capacitacin elaborado, a nivel terico, por la empresa proveedora de software QlikView y con un seguimiento permanente a lo largo de la capacitacin del equipo de trabajo del proyecto de Optimizacin del Flujo de Informacin del CC de Dinet . Identificacin del problema La solucin ofrecida referente a una Optimizacin del Flujo de Informacin que abarca la implementacin de una solucin tecnolgica tanto en la captura de datos como en la generacin de reportes implica la creacin indirecta de una brecha frente a la situacin actual y la futura. Esta brecha origina una desventaja operativa tanto para los mismos operarios en el Centro de Control como para la misma empresa en funcin a lograr beneficios con dicha solucin de optimizacin. Objetivo General Desarrollar las capacidades, destrezas y habilidades con miras a propiciar su eficacia
personal, grupal y organizacional, mediante la entrega de un marco terico, de manera que se posibilite el desarrollo profesional de los operarios del Centro de Control y el mejoramiento en la prestacin de los servicios referente al proyecto planteado. Objetivos Especficos: 1. Promover un marco terico avalado por una empresa internacional reconocida en el mbito de Inteligencia de Negocios como lo es QlikView. 2. Contribuir al mejoramiento institucional fortaleciendo la capacidad de la entidad 3. Ofrecer herramientas aplicables a los operarios del Centro de Control de Dinet. 4. Ofrecer herramientas de seguimiento a la plana gerencial o a los jefes directos e involucrados en las actividades correspondientes al Centro de Control. 5. Facilitar la preparacin pertinente de los operarios con el fin de elevar sus niveles de satisfaccin personal y laboral, as como de incrementar sus posibilidades de ascenso dentro de la carrera profesional. 6. Empoderar a los funcionarios a travs del Programa de Capacitacin propuesto, con el fin de generar responsabilidad, compromiso y criticidad entre ellos. 7. Realizar seguimiento y evaluacin a las actividades planteadas en el plan de
capacitacin, con el propsito de monitorear el impacto de las acciones planeadas.

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Beneficios de la capacitacin Mejora del conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral del capital humano. Mejora la relacin entre jefe-operario. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo del operario. Incrementa el nivel de satisfaccin con el puesto. Se agiliza la toma de decisiones y solucin de problemas. Incrementa la productividad y calidad del trabajo realizado. Mejora la comunicacin entre colaboradores. Disminuye los temores a la incompetencia o ignorancia laboral individual.
Qu se espera con el plan de capacitacin? Impacto positivo en la productividad de Dinet. Mejora en el desempeo posterior a la capacitacin. Incremento en el rendimiento por operario y desempeo del mismo en sus asignaciones laborales. Eleva la calidad de la operatividad de la fuerza de trabajo de Dinet. Aumento de los conocimientos y habilidades necesarias. Adaptacin de los individuos a las oportunidades y cambios tecnolgicos. Actualizacin de los avances actuales en sus campos laborares respectivos.
PLAN DE CAPACITACION
Este plan incluye: a) Capacitacin de corta duracin: Es aquella capacitacin que se realiza a travs de cursos, seminarios, talleres, conferencias, foros, congresos, etc., organizados directamente por entidades u organismos diferentes a la entidad.
Este ser un eje secundario en torno al plan de capacitacin que se ofrezca. Se enfocar en lograr a travs de cursos, talleres, seminarios un incremento en los conocimientos de los
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operarios. Este plan debe contar con el visto bueno del jefe inmediato y de la gerencia y puede ser repartido dentro de las instalaciones de Dinet como en un centro de capacitacin externo. b) Capacitacin continuada: Es aquella capacitacin que se realiza de manera peridica en varias sesiones con un enfoque a largo plazo, dirigida a promover el desarrollo y la capacitacin terico prctica de los operarios. Esta capacitacin ser ofrecida por instituciones especializadas, tecnolgicas o superiores, a travs de sesiones en materias como informtica.
Este ser el eje principal en torno al cual girar el plan de capacitacin. Se enfocar en la realizacin de talleres, cursos, seminarios, entre otros con el fin de garantizar a largo plazo una fijacin en conocimientos tcnicos que permitan un buen desarrollo laboral. Asimismo, gracias al apoyo de la empresa proveedora de la herramienta de Inteligencia de Negocios QlikView, las capacitaciones pueden ser inhouse como outhouse. Un punto positivo de recibir dichas capacitaciones por parte de esta proveedora es que, a medida que surjan actualizaciones se ofrecern cursos para estar a la par de la nueva versin en el sistema. Temas a capacitar Los temas a tocar en la capacitacin sern elaborados a profundidad por QlikView, sin embargo, dentro de los puntos a nivel macro que se tocarn sern: Introduccin al manejo de herramientas de Inteligencia de Negocio Introduccin al manejo de la herramienta QlikView Insercin de tablas de contenidos Manejo del sistema o o o o Conocimiento de tablas Elaboracin de reportes Construccin de indicadores Exportar a herramientas Office: Word, Excel, PowerPoint
Evaluaciones tcnicas
Diseo del plan de capacitacin
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Fuente: www.mintra.gob.pe
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142 | P g i n a
143 | P g i n a
Fuente: www.mintra.gob.pe Monitoreo y seguimiento El monitoreo y seguimiento del plan de capacitacin propuesto ser realizado de forma permanente. El objetivo de este es velar por el bienestar educativo del operario del Centro de Control a travs de un seguimiento de cada una de las actividades propuestas dentro de los temas a tocar.
144 | P g i n a
Cabe mencionar que si bien, nuestro rol no es de capacitador ya que eso ser realizado a travs de QlikView, nuestra presencia permitir no solo garantizar con xito la adquisicin de conocimientos sino tambin que, en caso el flujo de aprendizaje se quiebre, optar por nuevas vas de solucin en pro del operario y de Dinet.
145 | P g i n a
Anexo Cotizacin Mylcom
146 | P g i n a
Anexo Cotizacin Uniflex
147 | P g i n a
148 | P g i n a
149 | P g i n a
150 | P g i n a
Bibliografa
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152 | P g i n a

Proyecto Final de Ie - Versión Final Rojas Verastegui Carrera

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Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

UNIVERSIDAD DEL PACFICO

PROYECTO FINAL DE INGENIERA EMPRESARIAL ENTREGA FINAL

Dagiorto Carrera | Jonathan J. Rojas | Jos Luis Verstegui

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

OPTIMIZACIN DEL PROCESO DE FLUJO DE INFORMACIN

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Perspectiva del Macro Entorno

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Operadores logsticos: Realidad internacional vs. Realidad Nacional

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Perspectiva del Micro Entorno

Dentro de las empresas que conforman este grupo econmico estn:

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

DIAGEO Destileras Unidas SAC

CUIDADO PERSONAL Y SALUD Henkel DyClass PUIG PERU

RETAIL ADIDAS SODIMAC OESCHLE Maestro Home Center

AUTOMOTRIZ Global Motors Peru

Fuente: Personal de DINET Elaboracin propia

Poder de negociacin de los proveedores

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Otros pequeos operadores logsticos importantes son: Ausa Sabar Fargoline

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Amenaza de productos sustitutos

Estructura del sector

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Estos eslabones se dividen en:

Simple Fros Warrants Archivos Manufactura Packing Granel Lquidos Gases

logsticos aeroportuarios y martimos,

los cuales son

especializados en ese sector.

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Bienes o servicios que ofrece

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Cadena de valor de la empresa

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Recepcin y revisin de documentos

Designacin del canal

Coordinacin para traslado

Obtencin del levante

Gestin de logstica inversa

Proyecto Final de Ingeniera Empresarial 2012 II

Programacin de citas a proveedores

Recepcin fsica certificada

Validacin de datos logsticos

Generacin e impresin de guas

Asignacin de unidades de transporte

Seguimiento y control de unidades