PROJETO ORGANIZACIONAL DE MINTZBERG

Estrutura de uma organizao pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, depois, como realizada a coordenao entre essas tarefas. O tema central do livro Criando organiza es eficazes! estruturas em cinco configura es" gira em torno dos agrupamentos de par#metros de design e de fatores situacionais. $ presena das estruturas informais e das diferentes formas de poder que essas estruturas e%ercem, tambm so discutidas pelo autor, ao afirmar que as estruturas formais e informais so entrelaadas e, freq&entemente indistingu'veis". Design das Posies Individuais 1) Quanto especia i!a"#o $o t%a&a 'o( $ especializao horizontal e seu oposto, o enriquecimento horizontal do trabalho diz respeito ( e%tenso ou ao escopo do trabalho. )em a ver com a diviso do trabalho. E%emplo! trabalho altamente repetitivo e seu oposto! o empregado pau para toda obra"* $ especializao vertical do trabalho, e seu oposto, o enriquecimento, relaciona+se com a profundidade e ao controle sobre o trabalho. $ especializao vertical do trabalho separa o desempenho do trabalho de sua administrao. E%! e%ecutar o trabalho sem saber o porqu, e seu oposto, o controle de cada aspecto do trabalho. )) Quanto ao T%eina*ento e Dout%ina"#o( Treinamento: refere+se ao processo pelo qual so ensinados habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho. - um par#metro importante no design em qualquer trabalho profissional. Doutrinao o processo pelo qual as normas organizacionais so adquiridas, socializando os membros da organizao em seu pr.prio benef'cio. /rande parte da socializao est0 relacionada com a cultura da organizao espec'fica. Design da Superestrutura O agrupamento das posi es e das unidades um meio fundamental para coordenar o trabalho na organizao, com os seguintes principais efeitos importantes! Estabelecimento de um sistema de superviso comum entre as posi es e as unidades, sendo o par#metro de design pelo qual o mecanismo de coordenao da superviso direta constru'do na estrutura* Compartilhamento de recursos comuns entre os membros e as subunidades* Criao de medidas de desempenho comuns* Encora1amento do a1uste m2tuo. $s seis bases mais utilizadas para o agrupamento nas organiza es, segundo 345)67E8/, so! Conhecimento e habilidade 9em hospitais! departamentos por especialidades mdicas:* ;rocesso de trabalho ou funo 9na manufatura! fundio, for1aria, corte, solda:* )empo em que o trabalho feito 9turnos em uma f0brica:* Output" 9por linha de produtos:* )ipos de Clientes 9vare1o ou ind2stria:* <ocal 9regio geogr0fica:.

Detalhamento da Superestrutura O design organizacional referente ao detalhamento da superestrutura prev, mecanismos de ;lane1amento e Controle e 4nstrumentos de 4nterligao! +iste*as $e P ane,a*ento e Cont%o e ! Os dois principais tipos so o controle do desempenho e o plane1amento das a es. O prop.sito do controle do desempenho regular os resultados globais de determinada unidade, contando geralmente com o apoio de algum sistema de informa es gerenciais. 4mp e padr es gerais em um determinado per'odo de tempo, sem refer,ncia a a es espec'ficas, e pode servir a dois prop.sitos! mensurar e motivar. O planejamento das aes imp e decis es e a es espec'ficas a serem adotadas em pontos espec'ficos no tempo, e surge como o meio pelo qual as decis es e as a es no rotineiras podem ser desenhadas como um sistema integrado. Inst%u*entos $e Inte% i-a"#o! podem ser incorporados ( estrutura formal para encora1ar contatos e conduzir diretamente a comunicao entre os indiv'duos. =iguras t'picas! foras+tarefas" criadas para realizar pro1etos espec'ficos, estrutura matricial", comit,s permanentes", gerentes integradores", entre outros. Descomplicando a Descentralizao Os tr,s principais motivos para descentralizar a estrutura de uma organizao so! um crebro* 5em todas as suas decis es podem ser entendidas em um centro, em $ descentralizao permite responder rapidamente (s condi es locais* $ descentralizao constitui um est'mulo para a inovao,

$ descentralizao vertical diz respeito ( delegao de poder de tomada de deciso aos escal es inferiores da cadeia de autoridade. $ descentralizao vertical seletiva est0 logicamente associada (s constela es de trabalho agrupadas em base funcional, enquanto que a descentralizao vertical paralela precisa funcionar de forma quase aut>noma 9 regulada, principalmente, pelo controle do desempenho:. $ descentralizao horizontal considera que o poder formal no se encontra necessariamente na estrutura de linha, e pode estar em qualquer lugar, com o gerente, com os analistas da tecnoestrutura, ou com os especialistas. $ descentralizao seletiva ocorre ao mesmo tempo nas dimens es horizontal e vertical. ?uanto mais profissional uma organizao, mais descentralizada sua estrutura em ambas as dimens es.

CON.IG/RA01E+ ORGANIZACIONAI+
Con2i-u%a"3es O%-ani!acionais so um modelo de compreenso organizacional para o desenvolvimento de estratgias proposto por @enrA 3intzberg. Envolvem a assimilao de partes ideais b0sicas das organiza es, mecanismos de coordenao, par#metros de design e fatores situacionais. $ partir da compreenso das configura es, 1untamente com outros elementos envolvidos na proposta te.rica, podem ser visualizados tipos de gesto estratgica mais adequados para as diferentes poss'veis organiza es.

As pa%tes &4sicas $a O%-ani!a"#o 3intzberg prop>s que a partir de seis partes ideais b0sicas seria poss'vel visualizar as opera es da maioria das organiza es e%istentes. 5a base temos os operadores, as pessoas que desempenham o trabalho b0sico de fabricar produtos e prestar servios. 4sto chamado de n5c eo ope%aciona 6 ?uando se torna mais comple%a a organizao e%ige tambm e%igem pelo menos um gerente em tempo integral, que ocupar0 o que denominado de c5pu a est%at7-ica, de onde todo o sistema supervisionado. B medida que cresce a organizao requer mais gerentes. - criada ento uma in'a inte%*e$i4%ia, uma hierarquia de autoridade entre o n2cleo operacional e a c2pula estratgica. 3ais comple%idade pede outro grupo de pessoas, os analistas. Estes dempenham tarefas administrativas C plane1ar e controlar formalmente o trabalho dos outros. Esses analistas formam a tecnoest%utu%a fora da hierarquia da linha de autoridade. $crescente a tudo isso as unidades au%iliares para fornecer v0rios servios internos, desde copa ou sala de correspond,ncia at servios 1ur'dicos ou rela es p2blicas. Estas unidades e a parte da organizao que elas comp em so a e8uipe $e apoio. ;or fim, temos a chamada i$eo o-ia, que envolve as tradi es e crenas que particularizam uma organizao. As con2i-u%a"3es O%-ani!acionais $ combinao, fora maior ou menor, das D partes b0sicas 1untamente com mecanismos b0sicos de coordenao, par#metros de design e fatores situacionais formam sete poss'veis configura es organizacionais O%-ani!a"#o e*p%esa%ia 9 O%-ani!a"#o *48uina9 O%-ani!a"#o p%o2issiona 9 O%-ani!a"#o $i:e%si2ica$a9 O%-ani!a"#o ino:a$o%a9 O%-ani!a"#o *ission4%ia9 O%-ani!a"#o po ;tica9

.o%"as e 2o%*as9

$s configura es organizacionais podem ainda ser associadas a foras como $i%e"#o, e2ici<ncia, p%o2ici<ncia, %esponsa&i i$a$e, ap%en$i!a$o, coope%a"#o e co*peti"#o para e%plicar o progresso e as muta es das organiza es. 4sto envolve combina es, convers es, contradi es e compet,ncias.

Re2e%<ncias Bi& io-%42icas 345)67E8/, @. Criando organizaes eficazes. E. ed. Fo ;aulo! $tlas, EGGH. IIIII. 4n! 345)67E8/, @. J ?K455, L. 7. O processo de estratgia. H ed. ;orto $legre! 7ooMman, EGGN.

IIIII. et al. Saf ri de !strat"gia: um roteiro pela selva do planejamento estrat"gico. ;orto $legre! 7ooMman, EGGG.