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Grupos - liderazgo

COMPETENCIA EN GRUPO Las competencias son todas aquellas caractersticas personales

(conocimientos, destrezas, etc.), requeridas para desempear un conjunto de actividades claves en el ms alto nivel de rendimiento. Son todos los requisitos para ser competente en la ejecucin de un puesto o actividad. Es decir son ciertas actitudes que posee la persona y que hacen que su desempeo sea efectivo o superior

. El trmino competencia puede referirse: A una rivalidad o lucha entre dos o ms personas en condiciones similares para conseguir una misma cosa o superar al rival; por ejemplo: .- son comunes las competencias deportivas: por lo general el concepto de competencia se utiliza para analizar el desarrollo del pensamiento. Este concepto est ntimamente relacionado con la formacin y la forma en la que se van modificando las estructuras mentales a fin de captar una visin ms clara de la realidad.

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COMPONENTES FUNDAMENTALES Caractersticas personales: conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc Actividades claves: aquellas que conducen al logro de resultados de impacto. Alto nivel de eficacia: desempear la actividad no de cualquier manera, sino del modo ms favorable para la organizacin. Las Competencias se pueden clasificar de acuerdo a su facilidad o dificultad de desarrollo en competencias. Competencias fcilmente entrenables (pensamiento analtico) Competencias medianamente entrenables (iniciativa) Competencia difcilmente entrenables (autoconfianza o flexibilidad). La clasificacin es importante y fundamental cuando se requiere decidir qu tipo de competencia resulta ms efectiva para la consecucin de metas de la organizacin.

COMPORTAMIENTO ROMPIMIENTO

EN GRUPO DEL

EL

COLECTIVO

COMO SOCIAL

ORDEN

El comportamiento humano, tanto individual como grupal, dentro de las organizaciones es impredecible porque combina necesidades y sistemas de valores arraigados en las personas. Lo importante es aumentar nuestro conocimiento y comprensin sobre el comportamiento de la gente en las organizaciones, e incrementar nuestra capacidad para elevar la eficiencia y calidad del trabajo y de las relaciones humanas en el mismo, en vista que las organizaciones representan un sistema abierto en constante comunicacin, tanto con los individuos y grupos que la integran, como con el ambiente, para as

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percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades, todo con la finalidad de alcanzar las metas y objetivos planeados por sta.

En la conducta de masas o conducta colectiva se da el fenmeno de mantener una postura espontanea ejecutada por un grupo de personas que reaccionan ante un estimulo comn en una situacin indefinida o ambigua, estos grupos de personas, generalmente transitorios y carentes de organizacin formal, reaccionan ante un conjunto inmediato de circunstancias de formas no convencionales.

La conducta colectiva as definida es relativamente espontnea y est sujeta a menudo a normas creadas por los mismos participantes. Las normas involucradas en ella no se derivan de la sociedad en general, incluso pueden ser opuestas a ellas.

La mayora de las conductas sociales se acoplan a una rutina y siguen un curso normal de accin. Las personas se ajustan a normas que definen, en una variedad de situaciones, la conducta esperada en cada momento. Ahora bien, si se declara una emergencia, las normas que regan en la situacin anterior quedaran suspendidas y el comportamiento dejara de ser ordenado y predecible.

En estos casos de emergencia estas conductas se basan en las siguientes caractersticas: 1.-Se autogeneran y no tienen fronteras naturales. 2.-Se ignoran las diferencias existentes entre sus miembros y domina la igualdad. 4.-Se reduce al mnimo el espacio privado correspondiente a cada persona (aspecto importante a la hora de explicar el fenmeno de la agresin y el pnico).

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3.- Se siente el anonimato, aunque sus miembros son conscientes de la influencia que sobre ellos ejercen otras personas.

Por esto, las gentes en multitud pueden ser volubles, altamente espontneas, emocionales, fcilmente sugestionables y se comportan de manera distinta a cuando estn aisladas.

Esta caracterstica nos permite pensar en la importancia que tiene en la emergencia y evacuacin el papel de los lderes-gua a la hora de cortar o desacelerar el proceso de conducta desordenada y catica.

Carecen de pasado y futuro, al ser inherentemente inestables. Generalmente poseen poca estructura, les faltan objetivos o planes elaborados y no pueden sostenerse durante largos perodos de tiempo, motivos por los que tienen intercambios propios del momento especfico de inters comn.

Existe la posibilidad de que a menor estatus social el individuo actu dentro del grupo de manera algo agresivo, aunque esto no sigue un mismo lineamiento en todos los casos, ya que supuestamente el individuo de mayor estrato social debera ser ms razonable, pacifico, educado, derivado de su nivel de estudio o su nivel econmico, la conducta del grupo es impredecible por donde sea que se aplique su estudio, ya que motivado a factores externos un grupo pacifico puede pasar a ser el ms agresivo. Estas caractersticas explican la dificultad que existe en este campo para realizar predicciones fiables. Esta falta de predictibilidad y la naturaleza algunas veces altamente explosiva de la multitud ha llevado a estudiar las diferentes clases y su potencial para la conducta no predecible y razonable. ESTILOS DE LIDERAZGO LIDERAZGO

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Son las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Tambin podemos decir que el liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO


Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y lder

procedimiento de organizacin y o sobrevivir a la falta de un apropiado.


Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

CARACTERSTICAS DE UN LDER Debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer

al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales Capacidad de comunicarse. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones Capacidad de establecer metas y objetivos El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas.

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Es responsables sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. innovador Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Conoce defectos y virtudes propios y ajenos Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

ESTILOS DE LIDERAZGO: Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares:

1. LIDERAZGO AUTORITARIO O AUTOCRTICO: Eficiente; Toma todas las decisiones; No permite la participacin/discusin Dueo de informacin: Base de Poder; Administra premios y castigos

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Fija los objetivos

2. LIDERAZGO PATERNALISTA O PSEUDO-AUTORITARIO Abre la participacin, pero es l quien toma todas las decisiones; Fija los objetivos; Ms tolerante que el lder autoritario; Busca convivencia tranquila en el grupo Crea competencia interna.

3. LIDERAZGO PERMISIVO O LAISSEZ FAIRE Totalmente pasivo; No se compromete en nada; No formula objetivos ni toma decisiones; Otorga plena libertad; Actividades sin control.

4. LIDERAZGO BUROCRTICO Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.

5. LIDERAZGO CARISMTICO

Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. de todas formas los lderes carismticos

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tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.

6. LIDERAZGO DEMOCRTICO O PARTICIPATIVO Estimula la participacin plena; CONSENSO: decisiones, fijacin de objetivos, coordinacin de actividades El centro focal pasa del lder al grupo.

7. LIDERAZGO NATURAL

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo

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acuerdan obeceder completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea..

9. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

ENFOQUES DE LIDERAZGO En la actualidad los licenciados en admistracin deben poseer una competencia que es indispensable para el desarrollo profesional, si no se posee es de suma importancia que a lo largo de la carrera o de la vida profesional se desarrolle y se perfeccione, ya que con el liderazgo podrs guiar a los seguidores a realizar de manera exitosa sus actividades y de esta manera contribuir al logro de los objetivos, es por ello que se han creado diversos enfoques que intentan explicar el liderazgo desde diferentes puntos de vista.

ENFOQUE DE RASGOS:

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El liderazgo se explica a travs de caractersticas fsicas, de inteligencia y habilidades, sin considerar otra variable.

ENFOQUES BASADOS EN LA CONDUCTA HUMANA: Dentro de este enfoque se distinguen cuatro posturas para explicar los estilos de liderazgo, que son:

1. Uso de la autoridad: Clasifican el liderazgo en base a la forma en la que los lderes utilizan su autoridad frente a los empleados. 2. Cuatro sistemas de administracin de Likert: El profesor Rensis Likert estudi patrones y estilos de liderazgo, 3. Rejilla o Grid gerencial: Desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton, enfocado a definir los estilos de liderazgo en dos dimensiones ubicadas en un plano cartesiano: v Eje X Preocupacin por la produccin: Las actitudes del lder se enfocan a las decisiones de las polticas, procedimientos, a la creatividad de la investigacin, la calidad, la eficiencia y el volumen de produccin. v Eje Y Preocupacin por las personas: El lder se preocupa por el personal, incluye elementos como el compromiso de todos con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima, la motivacin, crear buenas condiciones de trabajo y crear relaciones personales satisfactorias. 4. Continuo: Propuesto por Robert Tannembaum y Waren Schmidt, considerando que el liderazgo incluye diversos estilos , el estilo que debe seguir cada lder depender del lder, de los seguidores y de la situacin.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA: Estudio de las situaciones y la creencia de que los lderes son producto de estas. Los enfoques de contingencia son:

1. Enfoque de contingencias:

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Propuesto por Filder donde se explica que los lderes no solo se forman a travs de sus atributos de personalidad, sino tamben por diversos factores situacionales y la interaccin con los miembros del grupo. Se describen tres dimensiones de la situacin de liderazgo que ayuda a definir cual es el ms efectivo: Poder del puesto Estructura de la tarea Relacin lder- seguidor

En este enfoque se determina que la eficacia del liderazgo depender de diversos elementos en el ambiente en el que se desarrolle el lder.

2. Enfoque del camino-meta: La principal funcin del lder es clasificar y fijar metas con los subordinados, ayudndolos a encontrar la mejor meta para alcanzar los objetivos y eliminar los obstculos que surjan en el camino.

3. Enfoque situacional: Basado en la cantidad de conductas de relacin y de tareas que el lder aporta en determinada situacin.

ENFOQUES CONTEMPORNEOS: En la actualidad omos mucho la palabra liderazgo y lo til que es para guiar a las personas al xito, es por ello que durante los ltimos aos se han desarrollado muchos enfoques que intentan explicar el liderazgo, como lo son:

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1. Enfoque del liderazgo basado en valores: Necesidad de compartir valores entre los lderes y los seguidores expresado en polticas y sistemas organizacionales. 2. Enfoque de lderes carismticos: Los empleados se identifican con los lderes, ya que estos les dan la entera confianza que necesitan para confar en si mismos y pensar en el xito como algo que s epuede alcanzar. Este tipo de lder busca desarrollar y crearles oportunidades a los empleados para controlar su conducta. 3. Enfoque de liderazgo transaccional: El lder estipula una recompensa y un castigo de acuerdo a a los resultados que se obtienen, esto con el fin de influir en los seguidores y motivarlos. 4. Enfoque de liderazgo reflexivo: Generar una confianza entre el lder y los seguidores donde se comparten estrategias, valores, ideas, informacin, poder y actitud resultado de un proceso reflexivo de la situacin que se vive; este enfoque promueve el aprendizaje y la capacitacin, motivando a los empleados hacia la interaccin y la cooperacin y realizando una retroalimentacin de los resultados.

EL LIDERAZGO Y SU ESTRUCTURA DE GRUPO El liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los dems para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos

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Aquel que por sus cualidades naturales, por algunas caractersticas que lo identifique al grupo; surge del grupo ante determinadas situaciones y lo lleva a cumplir con sus objetivos compartidos.

LA ESTRUCTURA DE GRUPO La Estructura a medida que pasa el tiempo en el grupo se desarrolla algn tipo de estructura; se distinguen en base a factores como la experiencia, agresividad, el poder y el status. Cada miembro del grupo ocupa una posicin dentro de l y el patrn de las relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo Puede considerarse que existe estructura de grupo cuando ste adquiere una estabilidad en la organizacin y en las relaciones entre miembros. La estructura resulta de la diferenciacin entre las posiciones del grupo que responden a distintas funciones desempeadas (roles) y al prestigio o valor asociados a esas posiciones (estatus). La estructura tiene que ver con la diferenciacin y con la estabilidad y cristalizacin de los patrones de interaccin.

LA JERARQUA DE ESTATUS EN LOS GRUPOS La estructura de grupo incluye una serie de posiciones que se ordenan jerrquicamente y a las que se otorga un valor diferente. Este aspecto de la estructura es el sistema de status. La estabilidad de la estructura se muestra en la jerarquizacin en participacin, en las evaluaciones que se reciben y en la influencia que se ejerce.

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CONCLUSIN El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.

A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.

El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

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BIBLIOGRAFIA

Definicin de competencia - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/competencia/#ixzz2xRiEG23o http://www.monografias.com/trabajos71/definicion-estilos-liderazgo/definicionestilos-liderazgo2.shtml#ixzz2xRpLhiZI http://www.monografias.com/trabajos71/definicion-estilos-liderazgo/definicionestilos-liderazgo2.shtml#ixzz2xRp9yBRI