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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN UNIDAD SANTO TOMS

TRABAJO DE INVESTIGACIN PARA LA OPCIN DE TITULACIN CURRICULAR

EL PAPEL DE LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD EN EL ACCESO AL FINANCIAMIENTO DE LAS MIPYMES

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE CONTADOR PBLICO

PRESENTA:

BALBINO SERRANO ISABEL BELMONTE GONZLEZ OMAR JUREZ DAZ YARENI

M.C. ALMA DELIA TORRES RIVERA JUAN ALBERTO OLIVARES PONCE

Mxico D. F., a 27 de Enero del 2014

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL CARTA DE CESIN DE DERECHOS En la Ciudad de Mxico, D.F., el da 27 del mes de Enero del ao 2014 los que suscriben: Balbino Serrano Isabel Belmonte Gonzlez Omar Jurez Daz Yareni Pasantes de la(s) Licenciatura(s): CONTADOR PBLICO Manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo final, bajo la direccin de M.C. Alma Delia Torres Rivera y Juan Alberto Olivares Ponce y ceden los derechos totales del trabajo final: El papel de los sistemas de contabilidad en el acceso al financiamiento de las MIPYMES al Instituto Politcnico Nacional para su difusin con fines acadmicos y de investigacin para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital. Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente direccin electrnica: isabel-balbino_bm@hotmail.com,

omar_bg@hotmail.com, piccispret_yjd15@hotmail.com. Si el permiso se otorga, el usuario deber dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Isabel Balbino Serrano

Omar Belmonte Gonzlez

Yareni Jurez Daz

Agradecimientos
Al Instituto Politcnico Nacional
Por dejarme ser parte de esta noble, reconocida y mejor institucin, gracias a ella estoy cumpliendo uno de mis objetivos, estoy orgullosa de pertenecer a ella. La tcnica al Servicio de la Patria

A mi familia
Gracias por confiar siempre y plenamente en m, por apoyarme incondicionalmente en todos mis planes, proyectos y sobre todo por haberme dado la mejor herencia: el estudio, gracias por todo lo que me han brindado.

A mis hermanas
Gracias por darme su apoyo y comprensin siempre.

A mis profesores
M.C. Alma Delia Torres Rivera Dr. Juan Alberto Olivares Ponce Por haber compartido sus conocimientos, experiencias y brindado el apoyo para la realizacin de este proyecto.

Al Sr. Miguel Rosales


Por darnos la oportunidad y confianza de trabajar en la mejora de su negocio.

A Omar Belmonte Gonzlez y Yareni Jurez Daz


Por haber trabajado juntos y lograr la culminacin de nuestro proyecto, gracias poner todo su esfuerzo y dedicacin.

Balbino Serrano Isabel

Instituto Politcnico Nacional


Por permitirme ser parte de esta gran institucin.

Escuela Superior de Comercio y Administracin Unidad Santo Toms


Por brindarme el espacio, dotarme de conocimientos y ensearme la mejor profesin.

Madre y hermanos
Gracias por dedicarme parte de su tiempo, por confiar en m y sobre todo por estar conmigo en todo momento. Deseo ser un buen ejemplo para ustedes.

Dr. Eduardo Gonzlez Lira


Por apoyarme y estar a mi lado en situaciones difciles.

A mis profesores
M.C. Alma Delia Torres Rivera Dr. Juan Alberto Olivares Ponce Por brindarme su tiempo y atencin en la realizacin del proyecto, adems de haber tenido la oportunidad de conocerlos ya que son unos excelentes profesores, los recordar siempre.

Sr. Miguel Rosales


Por brindarnos las facilidades para el desarrollo de este trabajo.

Amigos y compaeros
Por compartir sus experiencias, pero sobre todo gracias a Isabel y Yareni por su cooperacin y colaboracin.

Gracias a todos y cada uno de ustedes

Omar Belmonte Gonzlez

A mi familia
Les agradezco por el apoyo incondicional que me han brindado para lograr este proyecto.

A mis maestros
Sin ellos no hubiera sido posible terminarlo y que conjuntamente fueron los principales para lograrlo.

Seor Miguel Rosales


Que nos brind el acceso de informacin de su microempresa.

A mis compaeros
Que formaron parte de este proyecto, por su buena participacin e integracin como equipo.

Jurez Daz Yareni

CONTENIDO Pg. GLOSARIO. .................................................................................................................................... IV NOMENCLATURA. ........................................................................................................................ VII RELACIN DE TABLAS. ................................................................................................................. VIII RELACIN DE FIGURAS. ................................................................................................................. IX ABSTRACT. ................................................................................................................................... XII CAPITULO I RETOS Y DESAFOS DE LAS MIPYMES EN LA ECONOMA ................................................2
1.1 Papel de las microempresas en el tejido empresarial de la economa .......................................................... 3 1.2 MIPYMES, eslabn fundamental para el crecimiento en Mxico ................................................................. 13 1.3 Baja Productividad de las Microempresas en el PIB...................................................................................... 16 1.4 Programas gubernamentales que apoyan a las microempresas en Mxico ................................................ 22 1.5 Retos y desafos de la microempresa en el crecimiento sostenible .............................................................. 48

CAPITULO II RETOS Y DESAFOS DE LAS MIPYMES EN LA ECONOMA ............................................. 62


2.1 Administracin Estratgica ............................................................................................................................ 63 2.2 Gestin Empresarial ....................................................................................................................................... 74 2.3 Herramientas para la direccin estratgica .................................................................................................. 76 2.4 El papel de la contabilidad en la toma de decisiones estratgicas ............................................................... 84

CAPITULO III METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN ...................................................................... 93


3.1 Metodologa ................................................................................................................................................... 94 3.2 Anlisis de datos cualitativos ......................................................................................................................... 95 3.3 Instrumentos de recoleccin ........................................................................................................................ 102 3.4 Planteamiento del problema ....................................................................................................................... 107

II

3.5 Objetivo General ........................................................................................................................................... 107 3.6 Objetivos particulares .................................................................................................................................. 107 3.7 Pregunta de investigacin especfica ........................................................................................................... 107 3.8 Unidad de anlisis ........................................................................................................................................ 107 3.9 Antecedentes y su contexto ......................................................................................................................... 107 3.10 Antecedentes unidad de anlisis................................................................................................................ 115

CAPITULO IV REPORTE DEL CASO Y PROPUESTAS DE MEJORA CONTINA .................................... 116


4.1 Anlisis de los datos ..................................................................................................................................... 117 4.2 Reporte ......................................................................................................................................................... 136 4.3 Propuestas de mejora .................................................................................................................................. 138

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................................................ 143 BIBLIOGRAFA. ............................................................................................................................ 145

III

GLOSARIO.
Amortizar: es el proceso financiero mediante el cual se extingue, gradualmente, una deuda por medio de pagos peridicos que puedan ser iguales o diferentes. (Antonio, 2004) Buro de crdito: es una Institucin Financiera autorizada por la SHCP, que proporciona servicios de recopilacin, administracin y entrega de informacin relativa a operaciones crediticias de personas fsicas y morales. (CONDUSEF, Sociedades de Informacin Crediticia, 2007) Competitividad: es la capacidad que tienen las empresas de mantener o aumentar su rentabilidad en las condiciones que prevalecen en el mercado. (Mas Ivars Matilde, 2007) Devaluacin: Es la prdida del valor nominal de una moneda corriente frente a otras monedas extranjeras. (Antonio, 2004) Economas emergentes: se refiere a los pases con una actividad social o de negocio en rpido crecimiento e industrializacin. (Kholer, 2000) Eficiencia: es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado con el mnimo de recursos posibles viable. (Heras, 2002) Exportaciones: es cualquier bien o servicio enviado fuera del territorio nacional. (Heras, 2002) Factores: son aquellos elementos que pueden condicionar una situacin, volvindose los causantes de la evolucin o transformacin de los hechos. (Etcheverry, 2007) Financiamiento: es el mecanismo por medio del cual una persona o una empresa obtienen recursos para un proyecto especfico que puede ser adquirir bienes y servicios, pagar proveedores, etc. Por medio del financiamiento las empresas pueden mantener una economa estable, planear a futuro y expandirse. (Financiamiento, 2012) Gestionar: hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o un objetivo. (Kholer, 2000) Globalizacin: se define como un incremento de la intensidad de la interdependencia entre las diferentes economas mundiales. (Oscar, 2003) IV

Inflacin: es la tasa de crecimiento de un ndice de precios. (Daz-Gimnez, 1999) Instituciones Financieras: son las instituciones encargadas de realizar las operaciones propiamente dichas dentro del sistema financiero y estn clasificadas en el sistema bancario y los intermediarios burstiles. (Marcuse, 2005) Microempresario: es alguien que invierte su dinero, generalmente poco capital en una microempresa. (Antonio, 2004) Microempresa: es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el nmero de personas que la conforma no excede un determinado lmite, le permite dedicarse a la produccin, transformacin y/o prestacin de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad. (Fernando, 2010) Negocios especulativos: son el conjunto de acciones comerciales o financieros que tienen como fin la obtencin de un alto beneficio financiero, se conlleva gracias a las fluctuaciones de los precios. (Kholer, 2000) Pases industrializados: son aquellos pases en los que la tecnologa permite aplicar la energa a la produccin y al transporte, lo que propicia los elevados niveles de productividad. (Heras, 2002) Productividad: es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos sutilizados para obtener dicha produccin. (Antonio, 2004) Racionalizacin: es un mecanismo de defensa que consiste en justificar las acciones (generalmente las del propio sujeto) de tal manera que eviten la censura. (Godoy, Diccionario Contable y Comercial, 2003) Sector Privado: es aquella parte de la economa que busca el nimo de lucro en su actividad y que no est controlada por el estado. (Kholer, 2000) Subcontratistas: la persona fsica o jurdica que asume contractualmente ante el contratista u otro subcontratista comitente el compromiso de realizar determinadas partes o unidades

de obra, con sujecin al proyecto por el que se rige su ejecucin. (Godoy, Diccionario Contable y Comercial, 2003)

VI

NOMENCLATURA.

Abreviatura CEPAL CONDUSEF DOF INADEM INEGI ITAEE MIPYMES NAFIN OCDE PIB PND REPECO SE SHCP

Definicin Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros. Diario Oficial de la Federacin Instituto Nacional del Emprendedor Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica Indicador Trimestral de la Actividad Econmica Estatal Micro Pequeas y Medianas Empresas Nacional Financiera Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico Producto Interno Bruto Plan Nacional de Desarrollo Rgimen de Pequeos Contribuyentes Secretara de Economa Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico

VII

RELACIN DE TABLAS.

Pg.
Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6 Tabla 7 Estratificacin de las MIPYMES ......................................................................................................... 23 Rubros, montos y porcentajes de apoyo de la asesora para el financiamiento .............................. 26 Modalidades que integra el programa para MIPYMES .................................................................... 28 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para Incorporacin de tecnologas de informacin ........ 29 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para la formacin de capacidades ................................... 31 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para desarrollo y Adquisicin de franquicias ................... 33 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para la Integracin de las MIPYMES a las cadenas

productivas ................................................................................................................................................................ 34 Tabla 8 Tabla 9 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para el desarrollo de la oferta exportable ...................... 35 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para la formacin de capacidades y adopcin de

tecnologas en las microempresas del sector comercio, servicios, turismo y comercio en pequeo. .................... 36 Tabla 10 Tabla 11 Tabla 12 Tabla 13 Tabla 14 Tabla 15 Tabla 16 Tabla 17 Tabla 18 Tabla 19 Tabla 20 Tabla 21 Tabla 22 Tabla 23 Tabla 24 Tabla 25 Tabla 26 Tabla 27 Tarjeta de Crdito Micro negocios BBVA Bancomer, S.A. ................................................................ 42 Crdito Negocios Banamex ............................................................................................................... 43 Tarjeta de Crdito Empuje Negocios Grupo Financiero Banorte. ................................................... 44 Sper Crdito Negocio: REPECOS Santander ................................................................................... 45 Programa Crdito PYME NAFIN ........................................................................................................ 46 Programa Otorgar Microcrditos Instituto Mexiquense del Emprendedor ................................. 47 Importancia de la planeacin ........................................................................................................... 60 Razones para evaluar las ventas ...................................................................................................... 99 Indicador trimestral de la actividad econmica estatal .................................................................111 Principales actividades ....................................................................................................................112 Caractersticas de Cocotitln, Estado de Mxico............................................................................113 Variables seleccionadas, 10 clases de actividad ms grande por su personal ocupado, 2008 ....113 Productos y servicios; Tienda San Miguel .......................................................................................118 Reporte de ventas comparativas ....................................................................................................133 Reporte de costo de ventas comparativo .......................................................................................134 Anlisis FODA ..................................................................................................................................137 Convocatoria (Prxima apertura) categora V, 5.1 ........................................................................139 Criterios normativos, de elegibilidad y requisitos...........................................................................141

VIII

RELACIN DE FIGURAS. Pg.


Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22 Figura 23 Figura 24 Figura 25 Figura 26 Figura 27 Figura 28 Figura 29 Figura 30 Factores que intervienen directamente en el desarrollo y crecimiento de las MIPYMES ................ 19 Las MYPIMES en la creacin de empleo y el PIB ............................................................................... 21 Modalidades que integran el Programa de Emprendedores y Financiamiento ........................... 25 Aspectos en los que se concentrar para el apoyo a MIPYMES ....................................................... 27 Divisin de Microempresas por programa ........................................................................................ 39 Los siete componentes Tienda de Esquina ..................................................................................... 40 Proceso de Administracin Estratgica ............................................................................................. 64 Preguntas que resuelve la misin ...................................................................................................... 65 Elementos de la visin ......................................................................................................................... 66 Cultura Organizacional de FEMSA ..................................................................................................... 69 Anlisis (FODA) Tienda de abarrotes ................................................................................................. 70 Tipos de estrategias ........................................................................................................................... 71 reas de los Sistemas de Control de Gestin..................................................................................... 75 Ejemplo de un diagrama de Ishikawa Aplicable a las MIPYMES ...................................................... 79 Matriz FODA ....................................................................................................................................... 83 mbito interno ................................................................................................................................... 89 mbito externo................................................................................................................................... 90 Componentes del estudio de caso ..................................................................................................... 95 Tipologa de las tcnicas de anlisis cualitativo ................................................................................ 96 Pasos del anlisis de datos cualitativos ............................................................................................. 97 Aspectos para una Tienda de Abarrotes .........................................................................................109 Poblacin del Estado de Mxico ......................................................................................................110 Producto Interno Bruto ....................................................................................................................111 Hombres y mujeres en el comercio ..................................................................................................114 Localizacin satelital de la tienda de Abarrotes San Miguel y sus competidores ..........................115 Tienda de Abarrotes San Miguel ..................................................................................................118 Anlisis de cuestionario (Pregunta 1) ..............................................................................................124 Anlisis de cuestionario (Pregunta 2) ..............................................................................................125 Anlisis de cuestionario (Pregunta 3) ..............................................................................................126 Anlisis de cuestionario (Pregunta 4) ..............................................................................................126

IX

Figura 31 Figura 32 Figura 33 Figura 34

Anlisis de cuestionario (Pregunta 5) ..............................................................................................127 Anlisis de cuestionario (Pregunta 6) ..............................................................................................128 Reporte de ventas comparativas ....................................................................................................132 Reporte de costo de ventas comparativo ........................................................................................133

RESUMEN.
La finalidad de esta investigacin fue estudiar qu papel juegan lo sistemas de contabilidad en una MIPYME. Se determinaron las ventajas y desventajas que propicia el contar con un sistema de contabilidad en una microempresa. En esta investigacin se utiliz como herramienta administrativa: el Anlisis FODA. Para abordar esta temtica, este trabajo de investigacin se estructur en cinco captulos, que son: Captulo I: Retos y desafos de las MIPYMES en la economa, se elabor un anlisis comparativo del papel que juega la Microempresa en las economas a nivel mundial, tambin se habla acerca de los beneficios que genera una MIPYME en la economa, poniendo de ejemplo pases como: Francia, Suecia, Finlandia, Colombia, Chile, Per y Mxico. Adems se analizaron diversos programas gubernamentales que brindan apoyo a este tipo de empresas. Se mencionan los factores que debe hacer frente las MIPYMES como son competitividad, innovacin, adquisicin de conocimientos y competencias, se habla tambin de la sucesin empresarial. Captulo II: La Direccin estratgica en las MIPYMES, en este captulo se analizaron los principales factores que influyen en la toma de decisiones estratgicas en las Microempresas, se investiga el tema de gestin empresarial, se estudian algunas herramientas administrativas como el Anlisis FODA y Diagrama de Ishikawa que son herramientas aplicables a una MIPYME por su dimensin, este captulo se termina relacionando el papel de la contabilidad con la Direccin Estratgica. Captulo III: Metodologa de la investigacin, donde se estable el procedimiento que se utiliz para llevar a cabo la investigacin. En este sentido se utiliz el Estudio de Caso y la unidad de anlisis fue: Tienda de abarrotes San Miguel. Captulo IV: Trabajo de campo y anlisis de datos, aqu se muestran los datos obtenidos a travs del Estudio de Caso, adems se realiz un anlisis e interpretacin de los mismos. Captulo V: Reporte del Caso y propuesta de mejora continua, se realiz un reporte con los resultados obtenidos a travs del Estudio de Caso, adems se exponen recomendaciones para una mejora continua en nuestra unidad de anlisis: Tienda de abarrotes San Miguel.

XI

ABSTRACT.
The purpose of this research was to study what role the accounting systems in MSMEs. The advantages and disadvantages that fosters have an accounting system were determined in a microenterprise. In this research was used as a management tool: SWOT Analysis. To address this issue, this research was structured in five sections, namely: Chapter I: Challenges of MSMEs in the economy, a comparative analysis of the role of Microenterprise in economies globally developed, also talks about the benefits generates MSMEs in the economy, putting Sample Sites such as France, Sweden, Finland, Colombia, Chile, Peru and Mexico. Besides various government programs that support these businesses were analyzed. Factors must face are MSMEs as competitiveness, innovation, acquisition of knowledge and skills, they also talk about business succession mentioned. Chapter II: Strategic Management in MSMEs, this chapter analyzed the main factors that influence strategic decisions in the Micro, the issue of corporate governance is investigated, some administrative tools as SWOT analysis and diagram are studied Ishikawa tools that are applicable to MSME for its size, this chapter ends by relating the role of strategic management accounting. Chapter III: Research Methodology, where the procedure used to conduct research is stable. In this sense the "Case Study" was used and the unit of analysis was: Grocery store "San Miguel. Chapter IV: Fieldwork and data analysis, the data obtained here through the case study is also an analysis and interpretation of the data was performed. Chapter V: Case Report and proposal of continuous improvement, a report was made to the results obtained through the Case Study, plus recommendations for continuous improvement in our unit of analysis are presented: Grocery store "San Miguel.

XII

INTRODUCCIN.
Las MIPYMES son una buena opcin para iniciar un negocio, lleno de expectativas y nuevos retos para quien lo busca emprender. En el desarrollo de este proyecto iremos analizando la importancia que tiene una MIPYME en cualquier pas, cules son las aportaciones que generan en la economa. Para darnos una idea de lo anterior cabe mencionar que son primordiales en la creacin de empleos, aportacin al PIB, pero no logran ser competitivas en relacin con las grandes empresas. Es necesario saber que el promedio de vida de una MIPYME est entre los 2 y 5 aos, lo que nos induce a cuestionarnos: Cules son los factores que conllevan a este tipo de situacin? Tambin se presentan algunas instituciones gubernamentales que cuentan con programas o apoyos para beneficiar a las MIPYMES, tales como la Secretara de Economa, el Banco de Mxico, Banca de Desarrollo, Banca Mltiple, Instituciones estatales, etc. En la actualidad las empresas presentan caractersticas diferentes, por ejemplo en su tamao, giro, infraestructura, entre otras., o la importancia de contar con algn tipo de financiamiento para solventar las operaciones de cada da, por tal razn los empresarios deben capacitarse para adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para tener xito. Veremos a fondo por que es importante que una MIPYME cuente con algn sistema de contabilidad. Ser un requisito indispensable para adquirir un financiamiento?, Permite tener un control dentro de la microempresa? Facilita la obtencin de informacin para proceder a realizar los anlisis? Para mostrar lo anterior aplicamos un Estudio de caso a una abarrotera ubicada en el Estado de Mxico: Abarrotera San Miguel.

CAPTULO I RETOS Y DESAFOS DE LAS MIPYMES EN LA ECONOMA

En este captulo se elabor un anlisis comparativo del papel de la microempresa en el tejido empresarial de las economas de los pases, posteriormente se habla acerca de la baja productividad en las microempresas y su porcentaje de aportacin en el PIB y cules son sus causas, tambin se exponen los programas gubernamentales que ofrece Mxico concluye con los retos y desafos en el crecimiento sostenible. y se

1.1 Papel de las microempresas en el tejido empresarial de la economa


Las Microempresas en General Existen alrededor de 500 millones de microempresarios en el mundo, donde cada una de ellos necesita en promedio de 500 dlares al ao para iniciar sus operaciones, pero sus activos rara vez exceden los 1,000 dlares, adems esas microempresas son conducidas por personas que slo tienen la primaria completa. En promedio a nivel mundial por cada 10 empresarios: 7 son hombres y 3 mujeres (Callejas, 2010) El tema del anlisis de las MIPYMES es importante dado que permite tener una perspectiva ms amplia de lo que cada una de ellas proporciona a la sociedad, da a comprender ms rpidamente que la intervencin de este tipo de empresas en el mundo es fundamental debido a su importante aportacin en el PIB y la gran cantidad de empleos que estas generan. Las MIPYMES son una apertura importante para la economa. Por qu son importantes las MIPYMES en el mundo? Es por el nmero de empresas, la cantidad de empleo que generan y su aportacin al PIB. Por mencionar; en cuanto al N de empresas: en Francia son el 98.8%, en Finlandia el 98.3%, en Suecia el 98.9%. En relacin al empleo: en Francia son el 45.5%, en Finlandia el 40.9%, en Suecia el 47.0%, por ltimo, en relacin a su aporte al PIB: Francia aporta el 40.8%, Finlandia el 30.7%, Suecia el 38.4%. En Amrica Latina la importancia de las empresas en relacin al PIB son: en Colombia el 95.9%, en Per el 98% y en Bolivia el 99.5%; en el empleo: en Colombia es el 66.4%, en Per el 77% y en Bolivia el 80.5%. Pero en materia de poltica legal y asignacin de presupuestos sus criterios y parmetros son diferentes, por ejemplo al ao: Chile asigna unos 511 millones de dlares, Brasil 450 millones de dlares, EE.UU. 14,651 millones de dlares y en Mxico, 3.7 millones de dlares y si estos datos se traducen 3

en inversin por MIPYMES, se puede sealar que la inversin es de: 157 dlares en Chile, en Brasil 110 dlares, en Ecuador 24 dlares y en Mxico 5.7 dlares. Son de gran relevancia estos datos ya que representan las MIPYMES en el mundo y los recursos que destina el Gobierno. (Taylor K. , 2005) El problema histrico de la MIPYMES es la escasa competitividad, informalidad y ausencia de garantas; tal vez por la falta de visin de los gobiernos, que no se preocupan por fortalecer sus estructuras, por ello las MIPYMES no tienen el menor incentivo para formalizarse (no gastan en impuestos, no pierden tiempo en abrir su negocio por demora del papeleo, no utilizan programas contables, o de algn otro tipo, etc.); y la ceguera de los gobiernos en apoyarlos es tal que slo aparecen en campaas polticas prometiendo grandes apoyos que despus no cumplen; se ha avanzado una brizna en la formalizacin, pero sin mercados y sin capacitacin que futuro les espera. Otra debilidad que presentan las MIPYMES es la sensibilidad a desaparecer cuando existen crisis financieras (Callejas, 2010). Los estudios muestran que 7 de cada 10 MIPYMES exportadoras mueren, solo sobreviven 3, pero a raz de sta crisis es posible que el nmero de MIPYMES que desaparezcan se incremente; al analizar que de los 3.5 millones de microempresas que existen en Mxico slo exportan 3 500, ni el 0.5% del total, entonces en cunto se reducira las microempresas con sta crisis, es por ello que el Gobierno tiene que tomar cartas en el asunto, diseando nuevas polticas que favorezcan a este tipo de empresas, no slo cuando sobrevienen crisis, sino que el apoyo tiene que ser sostenible en el tiempo para que les permita crecer constantemente; y sobre el drawback (porcentaje de devolucin a los exportadores no tradicionales por los impuestos que pagaron por sus insumos) hicieron que se incremente del 5% al 8%, acaso los beneficiados son todos los micro-exportadores no tradicionales, si sabemos que las MIPYMES no pueden penetrar a mercados externos porque no cumplen con los requisitos mnimos. (Taylor K. , 2005) Logrando as identificar que, las MIPYMES representan cerca del 98% de las empresas del pas, nutren al empleo en un 77%, y participa con una buena parte de la aportacin del PIB (42%), es momento de trabajar con ellas y aplicar polticas que permitan fortalecer su estructura incrementado sus capacidades y su produccin, para poder insertarse ptimamente en otros mercados, adems se tienen que perforar las barreras que impiden la larga cola de la formalizacin reduciendo los papeleos y quitando la excesiva burocracia y 4

que accedan a un financiamiento con un costo de crdito adecuado, hay que brindarles asistencia tcnica (capacitarlos en procesos de gestin y produccin), etc. slo as tendremos MIPYMES ms competitivas que contribuyan con el desarrollo del pas. (Solano, 2012) Las MIPYMES son la caracterizacin ms elocuente del tejido empresarial de cualquier pas, sea desarrollado o subdesarrollado. Estas suelen conceptualizarse de distintas formas, pero al final la mayora de los autores coinciden en que es un organismo vivo y con independencia de su tamao rene en s todos los aspectos de una empresa tradicional. (Campos, 1994) Su forma de manifestarse vara en funcin del pas en que se encuentra, pero en esencia su ncleo bsico es el mismo y, adems, se mueve dentro del marco de ventajas y desventajas asociadas a su propio tamao. (Taylor K. , 2005). Por ello se clasifican de diferentes formas e incluso se agrupan de acuerdo a distintos indicadores. Actualmente las polticas de los Estados se encaminan a darle un mayor valor a este tipo de empresas por lo que representan para sus respectivas economas, en particular en la generacin de empleos. (Kotler, 2006) Importancia La comprensin de la importancia del crecimiento y desarrollo de las MIPYMES es una realidad socio-econmica que mantiene una dialctica permanente con su ambiente y es estudiada por varias ramas del conocimiento. Diversos autores al analizar la MIPYMES como objeto material de investigacin de la Economa Empresarial la han conceptualizado de diversas formas. (Callejas, 2010) (Anderson, 1999) La MIPYME es: Una unidad econmica de produccin y decisin que, mediante la organizacin y coordinacin de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos prestando servicios en el mercado. La MIPYMES son un sistema en el que se coordinan factores de produccin, financiacin y marketing para obtener sus fines (Perez, 1997). Segn (Campos, 1994) la MIPYME es una unidad de produccin, lo que implica la combinacin de un conjunto de factores econmicos segn la accin planeada por un sujeto llamado empresario. Se posee una estructura interna u organizacin entre sus elementos.

Esta actividad implica un riesgo, comn a toda accin econmica, que adems de tener todo este carcter pueden tener otros segn los aspectos tcnicos y sociales (moral) de los factores fsicos y humanos que la componen. (Solano, 2012) Cualquier MIPYME contar con las siguientes caractersticas: Cuentan con recursos humanos, de capital, tcnicos y financieros. Realizan actividades econmicas referentes a la produccin, distribucin de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas. Combinan factores de produccin a travs de los procesos de trabajo, de las relaciones tcnicas y sociales de la produccin. Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar. Son una organizacin social muy importante que forman parte del ambiente econmico y social de un pas. Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo econmico y social. Para sobrevivir debe de competir con otras empresas, lo que exige: modernizacin, racionalizacin y programacin. Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la administracin, coordinacin e integracin que es una funcin de la organizacin. La competencia y la evolucin industrial promueven el funcionamiento eficiente de la empresa. Se encuentran influenciadas por todo lo que sucede en el medio ambiente natural, social, econmico y poltico, al mismo tiempo que su actividad repercuten la propia dinmica social. Dispone de una parte reducida del mercado y su actividad no influye en el pas y en la demanda total. Es dirigida personalmente por sus propietarios, no contratando normalmente directivos profesionales o gente con experiencia y preparacin. Es independiente en cuanto a la adopcin de decisiones en relacin a otras empresas, es decir, est libre de control externo (Bueno, 1992).

Por otro lado la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) considera que una pequea empresa es una entidad en la cual tanto la produccin como la gestin estn concentradas en manos de una o dos personas, responsables asimismo de las decisiones que se toman en la empresa. (OIT, 1982 ). De manera muy general todas las pequeas y medianas empresas MIPYMES comparten casi siempre las mismas caractersticas. Entre las MIPYMES se puede agrupar una gran variedad en organizaciones industriales y comerciales con amplio rango de niveles de eficiencia y competitividad: empresas rurales que sostienen la economa familiar; subcontratistas que trabajan para empresas ms grandes, pequeos productores independientes que ofrecen productos para el mercado local; negocios especializados que participan en redes de operadores complementarios. (Taylor J. , 2010) En los pases subdesarrollados el fenmeno de las MIPYMES obedeci a su potencial para generar empleo ya que sus tcnicas de produccin, que supuestamente eran sencillas, parecan muy adecuadas para entorno con escasas habilidades manufactureras. El buen desempeo de las pequeas y medianas empresas frente a las grandes tenda a explicarse con el argumento de que estas ltimas carecan de capacidad organizacional y gerencial, recursos humanos preparados y una adecuada infraestructura, en comparacin con las de las naciones industrializadas. (Kootz, 2009) En este bloque subyaca la concepcin ampliamente compartida por los economistas industriales y del desarrollo sobre la evolucin de las sociedades industriales: la produccin en pequea escala es caracterstica de las etapas tempranas de la industrializacin, pero en las fases posteriores las grandes empresas se convierten en la forma productiva dominante. Se consideraba que la persistencia de la manufactura en pequea escala era un rasgo de poca duracin de las economas subdesarrolladas (Bueno, 1992). En la actualidad no es difcil argumentar contra esa nocin lineal del desarrollo industrial del todo incapaz de explicar la coexistencia de empresas de pequeas y grandes escalas en las economas desarrolladas y en las atrasadas. Segn explica (Lenin, 1981) junto a los grandes talleres capitalistas, en una etapa de desarrollo del capitalismo siempre se contar con un nmero muy considerable de MIPYMES. La aportacin de las MIPYMES al crecimiento y al desarrollo ha aumentado y su papel es crucial en el actual mecanismo competitivo. An s, las empresas de gran escala son capaces de producir a costos unitarios ms bajos que las MIPYMES, estas pueden ajustar su nivel de 7

produccin a un costo ms bajo que aquellas. (Lenin, 1981). Las MIPYMES siguen una trayectoria de crecimiento particular, no lineal, que les exige combinar y equilibrar las competencias y capacidades disponibles, especialmente del dueo y de su equipo de gestin ms cercano, con las oportunidades productivas y comerciales que ofrece el mercado. (Flores, 2011) Hoy resulta menos exagerado decir que el ritmo y el alcance del cambio que est ocurriendo actualmente en las organizaciones y el trabajo que ellas desarrollan no tienen precedentes histricos. Se trata de un cambio permanente, acelerado e independiente, que requiere que las organizaciones se adapten para sobrevivir y desarrollen su capacidad de aprendizaje continuo. (Bueno, 1992). Estas deben ser capaces de cuestionar su pasado, innovar, tener una gran sensibilidad para inducir aspectos sobre las tendencias del entorno, estilo de vida, tecnologa, hbitos de actuacin y una cierta voluntad de especular y moverse en campos desconocidos y por tanto con un amplio margen de incertidumbre y ambigedad, ya que de cualquier manera tienen que adaptarse al ciclo de vida inherente a su propio desenvolvimiento. (Anderson, 1999). Ventajas y desventajas de las MIPYMES Por su estructura, las MIPYMES tienen una serie de ventajas e inconvenientes tratadas desde diferentes puntos de vista, segn varios autores. A continuacin se muestran las ventajas y desventajas que normalmente presentan las MIPYMES, es de vital importancia conocer las fuerzas y debilidades que muestran este tipo de empresas, que segn su tamao determinan algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo como empresa. (George, 2010) Ventajas Capacidad de generacin de empleos (absorben una parte importante de la Poblacin Econmica Activa) Asimilacin y adaptacin de tecnologa Produccin local y de consumo bsico Contribuyen al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas regiones). Flexibilidad al tamao de mercado (aumento o disminucin de su oferta cuando se hace necesario)

Fcil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas que se presentan (por la baja ocupacin del personal) La planeacin y organizacin no requiere de mucho capital Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculacin entre las funciones administrativas y operativas Producen y venden artculos a precios competitivos (ya que sus gastos no son muy grandes y sus ganancias no son excesivas). (George, 2010)

Desventajas Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno econmico como la inflacin y la devaluacin. Viven al da y no pueden soportar perodos largos de crisis en los cuales disminuyen las ventas. Son ms vulnerables a la fiscalizacin y control gubernamental, siempre se encuentran temerosas de las visitas de los inspectores. La falta de recursos financieros las limita, ya que no tienen fcil acceso a las fuentes de financiamiento. Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas; es muy difcil que pasen al rango de medianas empresas. Mantienen una gran tensin poltica ya que los grandes empresarios tratan por todos los medios de eliminar a estas empresas, por lo que la libre competencia se limita o tcitamente desaparece. Su administracin no es especializada, es emprica y por lo general la llevan a cabo los propios dueos. Por la propia experiencia administrativa del dueo, este dedica un nmero mayor de horas de trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto (George, 2010). De lo anterior se infiere que las ventajas de las MIPYMES se caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas se deben en lo general a razones de tipo econmico, como son la inflacin y devaluaciones. Todo esto resultado de una administracin emprica por parte del dueo, que afecta el rendimiento general de la empresa. (George, 2010)

Teniendo en cuenta los inconvenientes antes mencionados, desde el punto de vista empresarial, las estrategias fundamentales de poltica econmica para el fortalecimiento de las MIPYMES pueden ser las siguientes: La investigacin en capacitacin empresarial, para elevar la calidad tanto de gestin del propio empresario y en la preparacin de cuadros de personal. El establecimiento de canales permanentes de informacin tecnolgica, comercial y financiera necesario para competir en condiciones de igualdad. La instrumentacin de acciones conjuntas de deben emprender en tres reas distintas: la poltica, asociacin financiera, cooperativas de crdito, de garanta mutua u otro tipo. (Callejas, 2010). La empresa ha sido estudiada por varias ramas del conocimiento y muchos autores la han visto de diversas formas, por lo que las MIPYMES dentro de este entorno tambin han tenido formas de expresin muy particular. Las MIPYMES representan un rol significativo en la mayora de los pases del mundo, y en Amrica Latina han desempeado un papel de vanguardia en sus respectivas economas. (Gary, 2012) La clasificacin de las MIPYMES obedece a varios criterios, sin embargo dentro de ellos juega un papel preponderante el nmero de empleados. Las MIPYMES poseen ventajas y desventajas, pero en la combinacin de ambas se encuentra el xito de su supervivencia sin importar en qu lugar se ubiquen. (Gary, 2012) Antecedentes de las microempresas El tema de la informalidad empresarial ha sido abordado en la poltica pblica desde los aos 70, cuando se reconoci que era un fenmeno con caractersticas sociales muy importantes en el desarrollo de los pases. (Porter M. , 1970) Desde la dcada de los 80, las fundaciones y corporaciones que apoyan a las microempresas en el mundo, han aportado todos sus recursos y su capacidad institucional para buscar la mejor insercin de estas empresas en la actividad econmica formal de los pases. (Porter M. , 1970) Esta larga experiencia ha permitido identificar, que en el trabajo con las microempresas no se debe perder de vista los aspectos sociales y que en ese sentido, poder mejorar las

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condiciones del empleo es un aspecto que impacta en los trabajadores de las microempresas y en sus familias. (Porter M. , 1970) No se puede pensar en obligar a estas empresas a que de forma inmediata, asuman todos los requisitos que la ley impone para el trabajo formal. Se debe acompaar a las microempresas para que vayan incorporando de forma gradual y en la medida de las posibilidades, las mejoras en las condiciones de trabajo, priorizando la seguridad industrial, la seguridad social, tanto de sus trabajadores como de los propietarios y sus familias. En el momento en que un microempresario evidencia que sus ingresos van a mejorar, toma la decisin de formalizarse. Es una consecuencia de su desarrollo, de su avance en productividad y de las oportunidades del mercado. (David, 2000) Durante las casi tres dcadas de trabajo con las microempresas, en los programas pblicos y las entidades privadas de apoyo, se han propuesto diversas formas de promover la formalizacin. Sin embargo, cuando se plantean formas asociativas para que los microempresarios puedan formalizarse, se encuentra que el proceso de formalizacin puede tardar de 3 a 4 meses. (David, 2000) Entre muchas de las propuestas planteadas a las entidades del Gobierno Nacional est la de jerarquizar la formalizacin considerando en orden de importancia: 1. Empleos 2. Licencias y registros sanitarios 3. Procesos productivos tributacin, forma jurdica y registro en Cmara. (David, 2000) Es importante tambin, reconocer las diferencias en este proceso de acuerdo con las actividades, para identificar en cada una de ellas cul es el punto de partida para llegar a la formalizacin. En este sentido se requiere conocer los niveles de productividad y competitividad de los que se parte para seguir los cambios. (Lambin, 2004) Se puede, a su vez, identificar cul es la oferta de las entidades de apoyo en cada una de estas fases de formalizacin, para conocer si es necesario desarrollar aspectos que an no estn cubiertos, en materia de informacin, contenidos, gestin de trmites, entre otros. (Lambin, 2004)

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Qu es la OCDE? Fundada en 1961, la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) agrupa a 34 pases miembros y su misin es promover polticas que mejoren el bienestar econmico y social de las personas alrededor del mundo. (Flores, 2011) La OCDE ofrece un foro donde los gobiernos puedan trabajar conjuntamente para compartir experiencias y buscar soluciones a los problemas comunes. Objetivos: Trabaja para entender que es lo que conduce al cambio econmico, social y ambiental Mide la productividad y los flujos globales del comercio e inversin. Analiza y compara datos para realizar pronsticos de tendencias. Fija estndares internacionales dentro de un amplio rango de temas de polticas pblicas. (Flores, 2011) Para que un pas pueda contar con MIPYMES fuertes, innovadoras, que cuenten con los respaldos adaptados a sus necesidades puede ser la clave para enfrentar adecuadamente el futuro que se dibuja en el horizonte, esto lo afirma la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) en su informe sobre las Perspectivas econmicas de Amrica Latina 2013: Polticas de MIPYMES para el Cambio Estructural, producido conjuntamente por el Centro de Desarrollo de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE). La propia CEPAL arroja unas cifras, en este 2013, muy alentadoras: estima que las MIPYMES representan cerca del 99% del total de las empresas y emplean al 67% de los trabajadores en toda la regin. Pero tambin destaca que contribuyen de una forma menos importante al PIB que las empresas de mayor tamao y tienen una limitada participacin en las exportaciones. Para expertos economistas, las pequeas y medianas empresas son pieza fundamental del tejido empresarial de cualquier pas, sea en sociedades desarrolladas o subdesarrolladas. Pero, aunque este tipo de empresas podran jugar un papel decisivo en el cambio del modelo productivo en la regin, posibilitando un reparto ms equitativo de la riqueza nacional y convirtindose en el contrapeso de los grandes monopolios empresariales, siguen enfrentando grandes problemas para crecer. (Fer, 1990)

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Muchas veces apuntan a la necesidad de una mayor articulacin de las polticas pblicas para que incentiven el nacimiento y desarrollo de estas empresas, y un cambio de mentalidad en el sector privado que apueste por la consolidacin de este modelo de negocio, y as romper con el crculo vicioso que impide que las MIPYMES tomen el lugar en la economa latinoamericana que merecen. (Gmez, 2002) Desde el Banco Mundial tambin se ha afirmado que, por ejemplo, en pases como Mxico, la principal herramienta que tiene el mercado para reducir el nocivo efecto del desempleo es aumentar la financiacin a las MIPYMES. (Gmez, 2002)

1.2 MIPYMES, eslabn fundamental para el crecimiento en Mxico


Las Microempresas en Mxico Es de suma importancia el establecimiento y el crecimiento de las MIPYMES en el pas ya que si se les abren las puertas a nuevos empresarios en el mundo mercantil se podr crecer ms como entidad econmica y como pas a nivel mundial e internacional pero an falta mucho para avanzar en este tema. Actualmente las microempresas son consideradas pequeas unidades econmicas-sociales, producto de los procesos de organizacin y experimentacin social relacionadas con las actividades econmicas a pequea escala. Estas unidades presentan un modo coherente de organizar la actividad econmica organizndose en algunos casos en empresas familiares, cooperativas, empresas de servicios, talleres artesanales y comercio. (Gary, 2012) En Amrica Latina una microempresa puede ser ubicada en tres diferentes categoras: en primer lugar se encuentran las microempresas denominadas de subsistencia, que son aquellas que ayudan a completar los ingresos de las familias latinoamericanas y son formadas por 1 o 2 personas. (Lenin, 1981). Otro grupo lo integran las microempresas, denominadas de acumulacin simple, que tienen entre tres y cinco empleados, las cuales adems de generar un ingreso familiar, logran un pequeo nivel de ahorro que sirve para la mejora de la produccin. Finalmente, estn las microempresas de expansin, que son microempresas con un mayor nivel de sofisticacin pues tienen ms empleados y logran acumular un mejor ahorro el cual destinan para la compra de activos fijos, como por ejemplo 13

la adquisicin de un vehculo para transportar sus productos e insumos la compra de pequeas mquinas industriales para la mejora de la eficiencia. (Molina, 2009) La clasificacin inicial nos permite visualizar con mayor claridad, las necesidades econmicas de los microempresas, al parecer queda claro que detrs del fenmeno de la microempresa mundial, se ubica una de las pistas de un modelo de desarrollo econmico y social de presente y futuro para cualquier pas (Bonta, 2003). Con base en la estratificacin establecida por la Secretara de Economa en la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, se considera microempresa a la que tiene entre 0 y 10 trabajadores. (Molina, 2009) Por otro lado, el crecimiento de las microempresas es limitado ya que carecen de ciertos apoyos, en especial de crditos bancarios o de otras instituciones financieras. (Callejas, 2010). Para contrarrestar lo anterior, el Gobierno ha creado programas para ayudar esta problemtica. Pero qu tan fcil es acceder a estos crditos?, la realidad es que cuando una microempresa solicita apoyo financiero se enfrenta a una serie de requisitos que pudieran resultarle interminables, esto debido a la falta de asesora, el carecimiento de una cultura empresarial, o bien, por ignorancia. Por ejemplo, veamos tan solo una de las primeras evaluaciones que realizan las instituciones financieras (Callejas, 2010): "La primera garanta que debe tener el crdito es la propia finalidad del crdito, por lo cual se vuelve necesario considerar los siguientes aspectos, (Molina, 2009) De lo anterior se desprende que si el crdito es para invertir en negocios especulativos, sin experiencia o mala reputacin, los expertos en riegos recomendaran el no aprobar el crdito" (Molina, 2009) . Cuando un microempresario requiere de un apoyo financiero para crecer, con la compra de una mquina, la adquisicin de inventarios a ms bajo precio, la compra de un vehculo para la distribucin de sus productos, etc., se enfrenta a una serie de requisitos que muchas veces no saben cmo solventar, lo cual hace que desistan de sus propsitos de crecimiento, dejando pasar la oportunidad para tiempos mejores. (INEGI, 2011) Es necesario, por tanto, preparar a los microempresarios para que puedan generar propuestas slidas con visin empresarial, que les permita crecer, conociendo su operacin, sus limitantes, sus restricciones y aprovechando sus fortalezas para que puedan generar el

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flujo suficiente para poder amortizar sus compromisos y las amortizaciones de sus prstamos, cuando estas se presenten. (Callejas, 2010) Contribucin de las Microempresas a la Generacin de Empleos: Las MIPYMES desempean un papel esencial en la creacin de empleo, contribuyendo con dos terceras partes de todos los empleos en la economa formal en los pases en desarrollo y con hasta 80 por ciento en los pases de bajos ingresos. (Bueno, 1992) An ms importante que el hecho de crear la mayora de los empleos en las economas emergentes y de bajos ingresos, las MIPYMES, en particular las ms pequeas y jvenes, representan una contribucin fundamental a la creacin neta de empleos. (Bonta, 2003)

Existe la opinin generalizada de que, debido a su ciclo de vida ms corto, las MIPYMES no generan muchos empleos, pero de acuerdo con el estudio esto no es cierto: el 50 por ciento del total de la creacin de empleo procede de las empresas con menos de 100 empleados. El crecimiento del empleo no slo proviene de las empresas ya existentes, sino tambin de las recin creadas, en particular de las que experimentan un rpido crecimiento durante los primeros aos de actividad. (Bueno, 1992) Estas nuevas empresas constituyen una parte relativamente pequea de todas las empresas, pero se estima que representan una proporcin considerable del total de la creacin de empleo. (Bonta, 2003). Por esa razn existen estudios que efectivamente son as en los pases desarrollados y las investigaciones de esta publicacin llegan a una conclusin similar para las economas emergentes, donde las pequeas empresas tienden a crecer ms rpido que las grandes. (Callejas, 2010) No obstante, estamos lejos de comprender por completo la manera de operar de las MIPYMES en las economas en desarrollo y de bajos ingresos. No existen datos de algunas reas clave como el micro-empresa y las empresas de la economa informal, as como sobre la calidad de los empleos creados en las MIPYMES. (Campos, 1994) Es evidente que una buena poltica empresarial debera facilitar el crecimiento de todas las empresas (grandes, medianas y pequeas), pero es importante tener presente que las MIPYMES afrontan desafos especficos: dificultades de acceso al financiamiento, marcos 15

reglamentarios ms exigentes, y una desventaja de costo para expandirse en relacin a las grandes empresas. Son necesarias medidas especficas para las MIPYMES, no porque sean pequeas sino porque son un motor esencial de la economa real y el semillero de futuras grandes empresas.

1.3 Baja Productividad de las Microempresas en el PIB


Analizar causas, factores y consecuencias que afectan la baja productividad de las MIPYMES en cuanto el PIB en nuestro pas. La pequea y mediana empresa (MIPYME) tiene un destacado desempeo a nivel mundial, regional y local, a pesar de los acelerados cambios tecnolgicos, la globalizacin y algunas desventajas que enfrentan con respecto de las grandes compaas en la mayora de los pases. Es reconocida su importancia en el impacto de la economa, son la principal fuente de empleo de cualquier pas. Dichas empresas son protagonistas principales en la mayora de los pases, debido a su capacidad para generar empleos y riqueza. Porque para Mxico las MIPYMES, son un eslabn fundamental, indispensable para el crecimiento de Mxico. Mxico cuenta con una importante base de Micro, Pequeas y Medianas empresas, claramente ms slida que muchos otros pases del mundo, y por ello se debe aprovechar esa base para hacer de ello una fortaleza que haga competitivo al pas, que se convierta en una ventaja real para atraer nuevas inversiones y fortalecer la presencia de productos mexicanos tanto dentro como fuera de nuestra nacin. Por la importancia de las MIPYMES, es fundamental instrumentar acciones para mejorar el entorno econmico y apoyar directamente a las empresas con el propsito de crear las condiciones que contribuyan a su establecimiento, crecimiento y consolidacin. En el caso de Mxico, al trascurrir 10 aos, solamente el 10% de las empresas maduran, tienen xito y crecen. Por otro lado el 75% de las nuevas empresas cierran sus operaciones con tan solo 2 aos despus de haber nacido. Como ya se mencion anteriormente las MIPYMES juegan un papel fundamental para el desarrollo y crecimiento del pas.

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Fuerzas determinantes Existen dos fuerzas que intervienen directamente en el desarrollo y crecimiento de las MIPYMES; externas e internas. Fuerzas externas Existe un escaso apoyo oficial

Falta de opciones de crecimiento otorgadas por parte del gobierno, y las pocas que pone a disposicin son limitadas por consecuente estas no pueden ser aprovechadas al mximo por las MIPYMES. Deficientes programas de ayuda enfocados a las MIPYMES

Existencia de programas de apoyo mal planteados, con objetivos inciertos, mal estructurados, poca informacin, generan incertidumbre a las MIPYMES, los quiere utilizar para su desarrollo, pero despus de un lapso de tiempo llegan a la conclusin de que no sirvi el uso de algn programa; esto genera desconfianza en un futuro. Pocas opciones de financiamiento

Las MIPYMES enfrentan una serie de obstculos en cuanto a la obtencin de recursos por el exceso de trmites y garantas exigida por parte de los intermediarios financieros, que en la mayora de los casos no pueden cumplir. Adems, estos intermediarios financieros destinan una parte muy baja de su cartera para financiar las MIPYMES por considerarlas de alto riesgo, prefieren asignar recursos de largo plazo a clientes importantes o grandes empresas con las que mantienen estrecha relacin. Algunos de los problemas financieros estn relacionados con el orden de preferencia de financiamiento, donde las empresas, en primera instancia se financian mediante recursos propios como beneficios retenidos y aportaciones de los propietarios, en caso de requerir fondos extras, recurrirn a prstamos bancarios y en ltimo lugar a emisin de acciones; el origen de esta preferencia podra ser el costo de financiamiento (Martnez, 2009). Esto coincide con la percepcin que se tiene en las MIPYMES al momento de decidir sus opciones de financiamiento, porque estn conscientes de que pedir financiamiento externo es muy complicado.

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Excesivos controles por parte del gobierno

Existencia de controles reguladores y excesivos, proteccionismo, paternalismo por parte del gobierno hacia con las MIPYMES. Altas tasas impositivas

Establecimiento de altas tasas de inters, impuestos por parte del gobierno o instituciones financieras. no Altos costos de las fuentes de financiacin disponibles contratar nada de financiamiento. Por tal motivo la opcin que siempre toman es

Para las MIPYMES el buscar financiamiento tiene un costo mucho ms elevado como el de financiarse por su propia cuenta.

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Figura 1 Factores que intervienen directamente en el desarrollo y crecimiento de las MIPYMES

Elaboracin propia: Omar Belmonte Gonzlez 2013 Fuerzas internas Problemas para vender

Resistencia de atacar las preferencias de los clientes, deficiente orientacin y servicio a los mismos, existencia de un mal ubicacin, falta un enfoque en segmentos de mercado precisos, inexistencia de planes formales de marketing y ventas, no disponen de sistemas que les permitan detectar oportunidades de mercado, no invierten en actividades publicitarias y promocionales, deficiente capacitacin de la red de ventas, no toman en cuenta las quejas o sugerencias de los clientes, desconocimiento de lo que se vende y no se vende, caso omiso al cliente, ignorar a la competencia, desconocimiento de las propias ventajas competitivas y similares. 19

Problemas para producir y operar

Esto se debe a la falta de capacidad tcnica para manejar la produccin y las operaciones, desconocimiento del sector en que se opera, negligencia y poco inters en el negocio, dificultades de suministros (materias primas), altos costos de operacin, mal manejo de las compras, poca experiencia previa con los productos gestionados, falta de sistemas de informacin eficaces, deficiencias graves en los procesos internos, altos niveles de desperdicios y despilfarros, mala digestin del tiempo, error en clculo del punto de equilibrio, operar en un sector con punto de equilibrio muy alto, desconocimiento de los ciclos de vida de cada actividad. Problemas para controlar

Manejo inadecuado de los crditos y las cobranzas, fraudes, desconocimiento del verdadero estado financiero de la empresa, gastos innecesarios, errores graves en materia de seguridad, mal manejo de los inventarios, fallos graves en los controles internos, deficiencias en el control presupuestario y de gestin, mala gestin en materia de endeudamientos y liquidez, mala gestin de los fondos y similares. Problemas en la planificacin

Deficiencias graves en el establecimiento de las estrategias, inexistencia de planes alternativos, establecer objetivos y expectativas poco realistas, inexistencia de un plan de negocios, planificacin inadecuada, crecimiento no planificado, falta de previsin, falta de estudios de pre inversin y similares. Problemas en la gestin

Existe una incapacidad para rodearse de personal competente, falta de experiencia, excesivas inversiones en activos fijos, deficiencias en las polticas de personal, ausencia de polticas de mejora continua, falta de capacitacin del responsable mximo de la empresa, deficientes sistemas para la toma de decisiones y la solucin de problemas, gestin poco profesional, resistencia al cambio, renuencia a consultar a externos a la empresa, sacar del negocio mucho dinero solo para gastos personales, mala seleccin de socios, no conocerse a s mismo, dejarse absorber por la parte agradable del negocio, tener actitudes negativas frente a los colaboradores, nepotismo, mala gestin de los riesgos, incumplimiento de obligaciones impositivas y laborales, falta de liderazgo del emprendedor, poca claridad en la

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definicin de los objetivos, desaliento ante los primeros obstculos importantes, pobre cultura empresarial, falta de experiencia en la parte administrativa del negocio. En las MIPYMES el proceso de innovacin se genera a travs de otros canales, que no necesariamente estn relacionados con el gasto. En el caso de estas empresas los conocimientos concretos, los esfuerzos informales y las mejoras incrementales adquieren una mayor relevancia, en los procesos de aprendizaje, en comparacin con las grandes empresas. Estos aspectos hacen que, dadas las especificaciones del proceso de innovacin en las MIPYMES, hara que orientar las polticas hacia la utilizacin de instrumentos que permitan mejorar la capacidad de etas microempresas para relacionarse con las grandes empresas, para participar en redes productivas, para establecer vnculos con el entorno social y productivo del pas. Las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMES), constituyen la columna vertebral de la economa nacional por los acuerdos comerciales que ha tenido Mxico en los ltimos aos y asimismo por su alto impacto en la generacin de empleos y en la produccin nacional. Figura 2 Las MYPIMES en la creacin de empleo y el PIB

Fuente : Recuperado de www.cnnexpansion.com el 16 de marzo de 2013

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Factores determinantes de la baja productividad de las MIMIPYMES Existen principalmente dos, los cuales juegan un papel importante en la productividad de una MIPYME. Empresario

Debe tener una visin clara de por qu existe su empresa, porque la quiere en el mercado, que es lo que espera de ella, debe tomar decisiones claras, precisas, contundentes. Implementar mejoras para el desarrollo de la microempresa, establecer un plan estratgico que alguien de la mejor forma a la entidad. Gobierno

Juega un papel primordial en el desarrollo de las MIPYMES, es necesario que implante programas que beneficien y propicien el crecimiento de la MIPYME en el pas. Mejorar los programas que ofrecen a estas empresas, porque son las que ms genera empleo, aportan poco ms de la mitad del PIB del pas.

1.4

Programas

gubernamentales

que

apoyan

las

microempresas en Mxico
El Gobierno de Mxico cuenta con Programas Gubernamentales que apoyan al crecimiento econmico de las Micro, Pequeas y Medianas empresas; de conformidad con la normatividad en el artculo 25 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos corresponde al Estado la rectora del Desarrollo Nacional garantizando integridad y sustentabilidad y de conformidad con lo que establece el Plan Nacional de Desarrollo en su apartado VI.4, sobre la consolidacin de los instrumentos de Financiamiento flexibles para apoyo a los proyectos viables, generando un mayor impulso econmico en el desarrollo de Mxico a travs de ms y mejores empleos, con lo dispuesto en la publicacin en el Diario Oficial de la Federacin (DOF) el 28 de febrero del 2013 sobre las Reglas de Operacin del Fondo PyME la Secretaria de Economa tendr la obligacin de emitirlas y en su caso dar inicio para que estn operen con el objeto de que los recursos pblicos tengan una aplicacin eficaz, eficiente, econmicamente y sobre todo con honradez y trasparencia (SE, Secretara de Economa, 2013).

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Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 El Plan Nacional de Desarrollo (PND) es un conjunto de acciones donde el gobierno tiene la obligacin de llevarlas a cabo con la finalidad de que Mxico prospere y genere riqueza, las MIPYMES son parte fundamental para el crecimiento de Mxico, por tal razn en este plan se establecen ciertas lneas de accin para dar impulso a este tipo de organizaciones. El objetivo de la estrategia 4.8.4 del PND es impulsar a los emprendedores y fortalecer las micro, pequeas y medianas empresas, entre sus lneas de accin se encuentran: Apoyar a las Micro, Pequeas y Medianas Empresas a la penetracin en las cadenas de valor de los sectores estratgicos de mayor dinamismo, con ms potencial de crecimiento y una mayor generacin de empleos. Promover programas que desarrollen capacidades intensivas en tecnologa de informacin y comunicacin e innovacin promoviendo la creacin de ecosistemas de alto valor agregado de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas. Facilitar el acceso a financiamiento y capital para emprendedores y Micro, Pequeas y Medianas Empresas. En las Reglas de Operacin del Fondo Pyme de 2013 se publicaron la divisin de las MIPYMES en tres sectores: Tabla 1 Estratificacin de las MIPYMES TAMAO Sector Rango de nmero de trabajadores Rango de monto de ventas anuales (mdp) Tope mximo combinado MICRO Todas PEQUEA Comercio Industria y servicios Desde 11 hasta 30 Desde 11 hasta 50 Desde 4.01 hasta $100 9.3 9.5 MEDIANA Comercio Servicios e industria Desde 31 hasta 100 Desde 51 hasta 100 Desde 100.01 hasta $250 235 250

Hasta 10

Hasta 4

4.6

Fuente: (SE, Secretara de Economa, 2013) 23

Instituto Nacional del Emprendedor Anteriormente haba otras instituciones que eran las encargadas de apoyar a las MIPYMES pero el 14 de enero del 2013 en el Diario Oficial de la Federacin se da a conocer la creacin del Instituto Nacional del Emprendedor como rgano administrativo vanguardista desconcentrado de la Secretaria de Economa, donde fomentara e impulsara la cultura emprendedora apoyando a la creacin y consolidacin de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas potenciando su insercin competitiva en los mercados nacionales e internacionales y sobre todo fomentado su educacin financiera. Esta institucin ser la difundidora de las convocatorias para la otorgacin de apoyos a MIPYMES apoyando al Fondo Pyme. (DOF, 2013) El Instituto Nacional del Emprendedor est integrado por cuatro direcciones: Direccin General de Programas de sectores estratgicos y desarrollo regional Direccin General de Programas de desarrollo empresarial Direccin General de Programas de emprendedores y financiamiento Direccin General de Programas para MIPYMES

Estas direcciones promueven programas de los cuales, la Direccin General de programas de emprendedores y financiamiento y la Direccin general de programas para MIPYMES coadyuvarn ms directamente a las MIPYMES para dar crecimiento y fortalecer su capacidad de negocio. Direccin General de Programas de Emprendedores y Financiamiento La principal actividad es ayudar a los emprendedores y empresarios en cuanto informales Que hacer para crecer su negocio brindando informacin sobre qu tipo de financiamiento le conviene ms a su negocio a travs de talleres especializados y la realizacin de diagnsticos empresariales (INADEM, 2013). El programa que ofrece esta direccin y conforme a las Reglas de Operacin del Fondo PyME se integran por cuatro modalidades.

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Figura 3 Financiamiento

Modalidades que integran el Programa de Emprendedores y

1 Asesora para el Financiamiento

2 Desarrollo del Ecocistema de Capital Emprendedor

3 Impulso a emprendedores y empresas a travs del Programa de Emprendimiento de Alto impacto

4 Fortalecimiento Institucional de Entidades de Fomento de los Gobiernos Estatales

Fuente: (SE, Secretara de Economa, 2013) Asesora para el Financiamiento

Esta modalidad ofrece talleres que capacitarn al empresario para su formacin en cultura financiera, actualmente desde las micro hasta las grandes empresas carecen de informacin necesaria, sobre instituciones financieras que les pueda otorgar un crdito seguro, con una tasa baja. Tambin ofrece talleres para mercado de deuda, bursatilizacin, capital de riesgo y emprendimiento al impacto que son nuevos esquemas que los empresarios conocern para estructurar su negocio. Adems ofrece un diagnostico financiero que servir para que los empresarios conozcan su capacidad de pago a travs de estos talleres y con el objetivo de saber qu tan rentable es la empresa y conforme a esto puedan o no pedir un crdito (SE, Secretara de Economa, 2013).

25

Tabla 2

Rubros, montos y porcentajes de apoyo de la asesora para el financiamiento Quines pueden presentar proyectos

Poblacin Objetivo

Objetivo de la convocatoria Facilitar el acceso a esquemas de

MIPYMES

MIPYMES

financiamiento y generar una cultura financiera en las MIPYMES.

Rubros y porcentajes mximo de apoyo Rubros Fomento de cultura financiera: talleres de formacin en cultura financiera para MIPYMES Talleres especializados en mercado de deuda, bursatilizacin, capital de riesgo y emprendimiento de alto impacto, administracin de riesgos, administracin de cartera Diagnostico financiero: Detectar las necesidades de financiamiento de MIPYMES, analizar su capacidad de pago y determinar fuentes de financiamiento. Micro: Max. $10,000.00 o el 90% del costo total del proyecto. Pequeas: Max. $25,000.00 o el 70% del costo total del proyecto Medianas: Max. $50,000.00 o el 50% del costo total del proyecto 40% del costo total de los talleres sin superar $500,000.00 Porcentaje mximo de apoyo 60% del costo total de los talleres sin superar los $150,000.00

Fuente: (SE, Secretara de Economa, 2013) 26

Direccin general de programas para MIPYMES Figura 4 Aspectos en los que se concentrar para el apoyo a MIPYMES

Ms formacin a MIPYMES

Se potenciarn las capacidades de las empresas en las reas de mercadotecnia y calidad Capacitacin y formacin a empresarios

Impulsar el empleo a travs de franquicias

Orientacin para generar nuevos empleos Abrir nuevos puntos de venta

Fuente: (INADEM, 2013)

27

El programa que ofrece esta direccin y conforme a las Reglas de Operacin del Fondo PyME est integrada por las siguientes modalidades: Tabla 3 Modalidades que integra el programa para MIPYMES Quines pueden presentar proyectos

Poblacin Objetivo

Objetivo de la convocatoria Facilitar el acceso a esquemas de

MIPYMES

MIPYMES

financiamiento y generar una cultura financiera en las MIPYMES.

Rubros y porcentajes mximo de apoyo Rubros Fomento de cultura financiera: talleres de formacin en cultura financiera para MIPYMES Talleres especializados en mercado de deuda,, capital de riesgo y emprendimiento de alto impacto, administracin de riesgos, administracin de cartera Diagnostico financiero: Detectar las necesidades de financiamiento de MIPYMES, analizar su capacidad de pago y determinar fuentes de financiamiento. Fuente: (SE, Secretara de Economa, 2013) 28 Micro: Mx. $10,000.00 o el 90% del costo total del proyecto. Pequeas: Mx. $25,000.00 o el 70% del costo total del proyecto Medianas: Mx. $50,000.00 o el 50% del costo total del proyecto 40% del costo total de los talleres sin superar $500,000.00 Porcentaje mximo de apoyo 60% del costo total de los talleres sin superar los $150,000.00

De las modalidades que el programa ofrece las seis coadyuvan a las Micro, Pequeas y Medianas empresas en diferentes puntos estratgicos aumentando su desarrollo econmico en las siguientes tablas se presenta sus rubros, montos y porcentajes de apoyo. 1. Incorporacin de Tecnologas de Informacin y Comunicacin a MIPYMES En el mundo actual, las empresas se impregnan de tecnologa para funcionar ms rpidamente, las empresas productoras necesitan mquinas que funcionen ms rpidamente a un menor costo y por el contrario otras por falta de dinero o por falta de conocimiento no conocen ni siquiera el tipo de tecnologa que necesitan, en esta modalidad que presenta la Secretaria de Economa a travs de las Reglas de Operacin del Fondo PyME va dirigido a empresarios para capacitarse y equipar su negocio. Tabla 4 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para Incorporacin de tecnologas de informacin Quines pueden presentar proyectos

Poblacin objetivo

Objetivo de la convocatoria Apoyar la incorporacin de las tecnologas de la informacin y comunicaciones (TICS) en el Micro, Pequeas y Medianas empresas para

MIPYMES

MIPYMES

fortalecer sus capacidades administrativas, productivas y comerciales, favorecer la gestin del conocimiento y la innovacin, la vinculacin y oportunidades de negocio en mercados nacional e internacional.

Rubros y porcentajes mximo de apoyo

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Poblacin objetivo Rubro

Quines pueden presentar proyectos

Objetivo de la convocatoria

Porcentaje mximo por empresa (Hasta 20,000 por empresa) Micro Pequeas 70%

Conectividad Capacitacin, consultora y asistencia tcnica, impartida por capacitadores especializados en el tema Equipamiento Fuente: (SE, Secretara de Economa, 2013)

80%

80%

70%

40%

30%

2. Formacin de Capacidades El xito de una empresa radica en el lder que la conlleva y quienes la integran implica un mundo de factores que hay que saber relacionarlos y tomar las decisiones correctas, esta modalidad presenta apoyo a MIPYMES para elevar la capacidad en estos factores que sern el motor de impulso para elevar sus ingresos y tener una mejor administracin sobre los recursos, buscando una ventaja competitiva entre su competidor.

30

Tabla 5

Rubros, montos y porcentajes de apoyo para la formacin de capacidades Quines pueden presentar proyectos

Poblacin Objetivo

Objetivo de la convocatoria Apoyar a las MIPYMES para elevar sus

MIPYMES

MIPYMES

capacidades empresariales a travs de apoyos integrales que aumenten su productividad

Rubros y porcentajes mximos de apoyo Microempresas porcentaje mximo de apoyo(Mximo Rubros 30,000.00 pesos por empresa y hasta 3,000,000.00 por proyecto) Mercadotecnia Diseo y empaque de producto Mejora de imagen del punto de venta (incluye homologacin) 60% 60% 60% Pequea empresa Porcentaje mximo de apoyo (Mximo 50,000.00 por empresa y hasta 5,000,000.00 por proyecto) 50% 50% 40% 40% Mediana empresa porcentaje mximo de apoyo (Mximo 70,000.00 pesos por empresa y hasta 7,000,000.00 por proyecto)

50%

40%

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Poblacin Objetivo

Quines pueden presentar proyectos

Objetivo de la convocatoria

Mejora de procesos, servicios y logstica Gestin de la calidad Formacin en capacidades administrativas, productivas y fiscales Fuente: (SE, Secretara de Economa, 2013) 60% 50% 40% 60% 50% 40% 40%

60%

50%

3. Otorgamiento de apoyos para Desarrollo y Adquisicin de franquicias La franquicia es un modelo de negocio perteneciente a otra persona, existen muchas franquicias en Mxico que han formado parte de la generacin de empleo pero este proyecto se tiene que tener la seguridad de que ser un xito y est enfocado a que los emprendedores inicien un negocio tipo modelo como franquicia con el objetivo de seguir abriendo ms franquicias en otros lugares que sean puntos estratgicos de venta.

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Tabla 6

Rubros, montos y porcentajes de apoyo para desarrollo y Adquisicin de franquicias Quines pueden presentar proyectos Micro y pequeas empresas Emprendedores

Poblacin objetivo

Objetivo de la convocatoria Apoyar a los emprendedores que quieran iniciar un negocio con modelos de negocios probados y rentables basados en modelos de franquicias

Micro y pequeas empresas Emprendedores

Rubros

Porcentaje mximo de apoyo (Hasta 15 mil pesos)

Apoyos para al franquiciatario por cada empleo generado con la adquisicin de la franquicia y la apertura de puntos de venta Fuente: (SE, Secretara de Economa, 2013) 4. Integracin de las MIPYMES a las cadenas productivas globales En este sistema intervienen factores como productores, trasformadores, comercializadores y como factor final el consumidor pero en la actualidad el mundo global en el que existimos se necesita de una oferta exportable hacia otros pases para ampliar nuestra ruta de venta, los siguientes rubros de apoyo estn enfocados a la cuestin de capacitacin, consultora, asistencia legal y un actor muy importante la cuestin del diseo e imagen del producto que ser el punto clave para que sea un producto demandante no solo en Mxico sino en otros pases. 90%

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Tabla 7 productivas

Rubros, montos y porcentajes de apoyo para la Integracin de las MIPYMES a las cadenas

Poblacin Objetivo

Quines pueden presentar proyectos

Objetivo Apoyar a las Micro, Pequeas y Medianas Empresas para integrar oferta exportable en las cadenas productivas vinculadas a la

MIPYMES

MIPYMES

exportacin para que tengan presencia en el mercado global, impulsando estrategias de asociacionismo y mejorando su posicin competitiva.

Rubros Capacitacin, consultora y asistencia tcnica para articularse a cadenas productivas de exportacin Asistencia legal y administrativa para propiciar el encadenamiento productivo internacional Diseo e imagen del producto o servicio Envi de muestras Fuente: (SE, Secretara de Economa, 2013)

Porcentaje mximo de apoyo (Mximo 200,000 pesos por empresa) 60%

70% 50% 50%

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5. Desarrollo de la Oferta Exportable Implica expandir las propuestas de productos con una amplia variedad, proponiendo diferentes opciones al consumidor tanto en Mxico como en otros pases con una alta competencia a los productos existentes en esos pases, este apoyo ser a travs de la capacitacin, consultora, asistencia tcnica a productos y el diseo de imagen del producto competitivo. Tabla 8 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para el desarrollo de la oferta exportable Quienes pueden presentar proyectos

Poblacin objetivo

Objetivo Apoyar a las micro, pequeas y medianas empresas para desarrollar su oferta exportable

MIPYMES

MIPYMES

a travs de apoyos integrales para iniciar, consolidar o diversificar su presencia en los mercados internacionales

Rubros y porcentajes de apoyo Rubros Capacitacin y consultora en materia de comercio exterior Asistencia tcnica para desarrollo o mejora de productos o servicios Preparacin para una modalidad de cooperacin internacional Diseo e imagen del producto o servicio Fuente: (SE, Secretara de Economa, 2013) Porcentaje mximo de apoyo 40% 50% 50% 50%

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6. Formacin de capacidades y adopcin de tecnologas en las microempresas del sector comercio, servicios, turismo y comercio en pequeo. La competitividad entre los pequeos negocios radica en la ventaja competitiva que forma cada uno de ellos, porque esta ntegramente fuerte y el producto o servicio que ofrece es generado con buena calidad. Esta modalidad ofrece capacitacin y consultora para mejorar su competitividad y equipa al pequeo negocio en cuanto a tecnologa. (INADEM, 2013) Tabla 9 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para la formacin de capacidades y adopcin de tecnologas

en las microempresas del sector comercio, servicios, turismo y comercio en pequeo. Quines pueden presentar proyecto Confederaciones y Cmaras sin fines de Microempresas de sectores no industriales lucro, especializadas en Servicios, Turismo y Comercio en pequeo Rubros y porcentajes mximo de apoyo Rubros Capacitacin y consultora Equipamiento Fuente: (SE, Secretara de Economa, 2013) Porcentaje mximo de apoyo (Mximo 30,000 por empresa) 50% 30%

Poblacin objetivo

Objetivo Apoyar a las microempresas del sector comercio, servicios, turismo y comercio en pequeo para incrementar su competitividad, mediante capacitacin, consultora y adopcin de tecnologa

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Los proyectos y apoyos antes mencionados por las tablas, se han llevado a cabo mediante convocatorias publicadas por el (INADEM, 2013) y se llenando las respectivas solicitudes de apoyo. El beneficiario en su caso tendr que estar de acuerdo y hacerse constar que conoce las reglas de operacin del Fondo PYME para darle a su cumplimiento en cuanto a la ejecucin de los recursos que le otorgo el gobierno y rendir los informes mensualmente (SE, Secretara de Economa, 2013). Evaluacin del Proyecto

Se estimar si realmente los proyectos cumplen con la normatividad estipulada, requisitos, documentacin y su viabilidad tcnica, financiera generando un impacto econmico, sustentable para el crecimiento de la economa (SE, Secretara de Economa, 2013). La calificacin tendr que alcanzar 70 puntos de 100 puntos pasando a evaluacin del consejo directivo, despus para la calificacin final el 50% esta otorgado para calificar a los evaluadores especializados y el otro restante por el consejo directivo y conforme a esta calificacin sern otorgados los apoyos, los aprobados se presentarn en el sistema del emprendedor y cuando sea estatal ser calificado por un comit estatal y de la misma manera se presentar ante dicho comit. (INADEM, 2013) La evaluacin de los proyectos se llevara a cabo mediante el Sistema Nacional de

Evaluadores Especializados. Una vez evaluado el proyecto proseguir a suscripcin de convenio que celebrara con dependencias o Entidades del gobierno federal, estatal y municipal. Requisitos del beneficiario Cuenta bancaria propia (genere rendimientos, no mezclar recursos de otras aportaciones) Haber entregado recibo original por concepto de recursos aprobados por el Consejo Directivo del Fondo del Emprendedor dentro de 5 das hbiles a su solicitud

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Coordinacin General de Planeacin Estratgica, Evaluacin y Seguimiento Esta institucin dar el siguiente paso analizando y verificando la comprobacin de los proyectos mediante la aplicacin y ejercicio de recursos, as mismo la aplicacin de los indicadores conforme a la solicitud de apoyo. Asignacin directa de apoyos De la misma forma el apoyo se podr dar de forma directa cuando se trate de proyectos estratgicos para el desarrollo nacional, regional o sectorial del pas. Sern dependencias y entidades de la administracin pblica centralizada y paraestatal, los gobiernos de los estados o los gobiernos de los municipios, quienes podrn fungir como rganos intermediarios para presentar las solicitudes de apoyo. Para validar lo antes mencionado de los proyectos se deber adjuntar una carta de los titulares manifestando el carcter estratgico del proyecto, su importancia e impactos con una explicacin detalladamente donde el Director general confirmar si es competente y en su caso formar parte del sistema del emprendedor. Fondo PyME El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa (FONDO PYME) es un instrumento que busca apoyar a las empresas en particular a las de menor tamao y a los emprendedores con el propsito de promover el desarrollo econmico nacional, a travs del otorgamiento de apoyos de carcter temporal a programas y proyectos que fomenten la creacin, desarrollo, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las micro, pequeas y medianas empresas. Est orientado a apoyar a las MIPYMES con la principal actividad de dar emprendimiento y del desarrollo empresarial en todo el territorio nacional, as como impulsar la consolidacin de una economa innovadora, dinmica y competitiva (INADEM, 2013). Se complementa con los sectores pblicos y privados, conforme a la proporcin y monto que se disponga en la convocatoria el apoyo que se otorgue a los beneficiarios ser en bienes inmuebles o muebles y honorarios de personal, facturas o contratos de prestacin de servicio relacionado al proyecto (PYME, 2013).

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Figura 5

Divisin de Microempresas por programa

Responsable: Direccin General de Desarrollo Empresarial y Oportunidades de Negocio

Mi Tortilla Mejorar competitividad, Participacion de mercado en la industria de la masa

Franquicias Emprender un nuevo negocio, aumentando probalidades de exito, creacion de empleos permanentes Mejorar una franquicia ya existente a traves de la modernizacion

Mi Tienda Desarrollo compettivo atraves de procesos de consultoria y capacitacion para mejorar la administracion y gestin de tiendas abarrotes

Fuente: (PYME, 2013)

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Programa de modernizacin Tienda de esquina La Secretaria de Economa present un programa de modernizacin para las miscelneas y tiendas de abarrotes dedicadas a la venta y compra de productos, mediante la capacitacin, consultora y adecuaciones fsicas de las tiendas, la diferencia del apoyo ser para la gestin de negocios que tiene tambin como objetivo la modernizacin. Donde tiene la participacin el gobierno federal y el sector privado (SE, Secretara de Economa, 2013). La Secretaria de Economa destaca que representan el 99 por ciento de las unidades econmicas de pas y generan 7 de cada 10 empleos adems de que constituyen la forma de vida y el patrimonio de las familias, las tiendas de abarrotes suman un total de 580,000 en todo el pas y para mejorar las condiciones este programa fue integrado en siete componentes (SE, Secretara de Economa, 2013). Figura 6 Los siete componentes Tienda de Esquina 1. Capacitacin para desarrollar habilidades y conocimientos 7. Sistema de terminal de punto de venta 2. Seguimiento para evaluar la apliacacin de los conocimientos

6. Financiamiento via crdito para capital de trabajo y equipamiento

3. Asesoria para administracin de su tienda

5. Adecuaciones y mejoramiento del local Fuente: (SE, Secretara de Economa, 2013)

4. Distribucin para que los negocios tengan una amplia oferta de productos

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Permitiendo a los dueos de las tiendas mejorar su rentabilidad, rotacin de inventarios, optimizar el aprovechamiento del espacio fsico incrementado sus ventas en un 20 por ciento y reducir sus costos en un 10 por ciento sin la necesidad de un financiamiento ya que la mayora de las tienditas por falta de conocimiento financiero y a falta de apoyo por las instituciones bancarias no pueden obtener un crdito, est programa les ha permitido que a travs de la modernizacin tengan un mejor rendimiento. CONDUCEF Existen otras instituciones pblicas dependientes de la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico que orientan a las MIPYMES, tal es el caso de la Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros que previene y aplica acciones correctivas sobre las instituciones financieras que abusan de los usuarios (CONDUSEF, Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros, 2013). Los Empresarios a travs de la CONDUCEF pueden orientarse e informar sobre las instituciones financieras que dan seguridad, para la obtencin de un crdito o en su caso ahorrar su patrimonio. (CONDUSEF, 2013) . Sistema Financiero Mexicano Ayuda a resolver la necesidades de las personas y de las empresas que requieran dinero por un determinado tiempo, utilizado para su consumo o en su caso el pago de una obligacin que se le presente, pero tambin implica una ganancia adicional para el banco es decir una tasa de inters que ser el costo por otorgar el dinero o viceversa por el ahorro del usuario. Los bancos otorgarn crditos o en su caso recibirn recursos, pero evaluarn la capacidad y disposicin de pago de las personas o de las empresas (Banco de Mxico, 2013). Banca Mltiple La Banca Mltiple est integrada por los Instituciones bancarias privadas especializadas en la intermediacin de crdito sus principales funciones es captacin los Recursos Pblicos de las sociedad de los cuales asumen su pasivo a su cargo para posterior colocarlo entre el pblico mediante las operaciones activas.

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Algunas de las Instituciones que integra la Banca Mltiple que otorgan crditos a las MIPYMES son: BBVA Bancomer S.A.

Tarjeta de Crdito Micro negocios: Es una tarjeta que permite obtener financiamiento para el Negocio sin tener que utilizar recursos personales. Tabla 10 Tarjeta de Crdito Micro negocios BBVA Bancomer, S.A.

Microcrdito que otorga

Beneficios

Caractersticas

Requisitos

- Permite separar y liberar las lneas de crdito de tus tarjetas personales - Funciona igual que una tarjeta personal Tarjeta de Crdito Micro negocios - Cuenta hasta con 45 das de financiamiento para pagar, sin generacin de intereses (saldo total) - Sin comisin por disposicin en efectivo - Cuentas con la cobertura PyME, que garantiza un tope mximo en la tasa de referencia (TIIE) en 10% Fuente: (Bancomer, 2013)

- Lneas desde $20,000.00 y hasta 300,000.00 -Lmite de retiro en cajero automtico y en ventanilla $5,000.00 diarios - Corte el da 2 de cada mes 15 Das de pago despus del corte - Condonacin de intereses en caso de pago total de consumos del mes - Personas morales y Personas fsicas con alta o sin alta en Hacienda - Ventas mnimas mensuales de $50,000.00 - Negocio en marcha con ms de dos aos - Sin antecedentes negativos en el Bur de Crdito

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Banco Nacional de Mxico S.A

Crdito Negocios: Es uno de los crditos ms completos y flexibles del mercado, ya que en un solo producto se puede obtener un crdito a tasa y plazo fijo (amortizable) para que cubrir las necesidades de capital de trabajo, adems ofrece, una lnea de crdito (Revolvente) la cual conforme se va pagando, se puede volver a usar y que servir para la operacin y continuidad del negocio en los momentos ms importantes. Tabla 11 Crdito Negocios Banamex Beneficios - No es necesario comprobar el destino - Adquiere activos y equipo sin comprometer la liquidez - Ampliar el negocio Crdito de Negocios - El monto, plazo y taza es fija y se establecen en el momento de la contratacin - Se puede incrementar la capacidad de crdito con inmueble, depsito o inversin - Solo se puede disponer de este una vez - Los plazos pueden ir desde 12 a 60 meses - Ser persona moral o fsica con actividad empresarial con ventas anuales hasta $130 MM - Demostrar un buen manejo de Cuenta de Cheques - Tener capital contable positivo - Contar con un buen historial crediticio Caractersticas Requisitos

Tipo de crdito

Fuente: (Banamex, 2013)

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Grupo Financiero Banorte

Tarjeta de Crdito Empuje Negocios: La primera Tarjeta de Crdito especialmente diseada para las necesidades tanto personales como de negocio para el empresario de una micro, pequea y media empresa, para ayudarlo a controlar y separar sus gastos personales y de su negocio. Con la Tarjeta de Crdito Empuje Negocios se podr tener sin costo adicional, mayores beneficios que permitirn ejercer un buen control y administracin de las finanzas personales. Tabla 12 Tarjeta de Crdito Empuje Negocios Grupo Financiero Banorte. Beneficios Caractersticas Requisitos - Ser persona fsica con actividad empresarial Tarjeta de crdito Empuje Negocios: Micro, pequea y mediana empresa - Establece montos mnimos y mximos de compras diarias - Bloquear y desbloquear la tarjeta y el servicio de disposicin de efectivo - Ajustar lnea de crdito La tasa depende de las condiciones econmicas y de mercado - Tener una MIPYME con un ao de operacin - Mostrar antecedentes en el bur de crdito - Ingresos brutos mensuales superiores $25,000.00 - Pertenecer a la industria, comercio - 3 comprobantes de domicilio Fuente: (Banorte, 2013)

Tipo de crdito

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Banco Santander (Mxico) S.A

Sper Crdito Negocio: REPECOS Es un nuevo producto de Crdito, diseado para acreditar a Personas Fsicas con Actividad Empresarial que tributen bajo el rgimen de Pequeo Contribuyente (REPECOS). El destino de este crdito es para financiar el capital de trabajo de un negocio, como pago a proveedores, compra de materia prima, inventario, pago de servicios, etc. Tabla 13 Sper Crdito Negocio: REPECOS Santander Beneficios - Es exclusivo para personas fsicas con actividad empresarial que tributen bajo el Rgimen de Pequeos Contribuyentes (REPECOS) Sper Crdito Negocio: REPECOS - Puede ser el primer crdito - nico producto para capital de trabajo hasta 48 meses - Tasa fijas de acuerdo al monto de crdito - Sin comisin por apertura - Sin necesidad de presentar Obligado Solidario Fuente: (Santander, 2013) Caractersticas - Lnea hasta $ 300,000.00 con tasa fija - Plazo hasta 48 meses - Sin necesidad de presentar O.S. -Se paga mediante amortizaciones mensuales -El pago de intereses y capital correspondiente se cobra directamente a la cuenta del cliente el da de corte del crdito - Solicitud de crdito - Identificacin oficial vigente con foto y firma - Comprobante de domicilio - Comprobante de ingresos - Cdula de identificacin fiscal (RFC) y alta ante el SAT identifique como REPECO Requisitos

Microcrdito

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Banca de Desarrollo Son entidades de la administracin pblica federal, con personalidad jurdica y patrimonios propios constituidas como Sociedades Nacionales de crdito, la Banca de Desarrollo se realiza con el marco del programa Nacional de Financiamiento del Desarrollo tienen la certeza de que las MIPYMES son parte fundamental para el crecimiento de Mxico generando ms oportunidades de empleo, tambin ofrecen servicios de financiamiento para su desarrollo. (SHCP, 2013) Algunas de las Instituciones que integra la Banca de Desarrollo Nacional Financiera

Programa Crdito PYME: Es un crdito que representa una opcin de financiamiento viable y de fcil acceso la MIPYME. Tabla 14 Crdito Programa Crdito PYME NAFIN Beneficios - Ofrece una forma sencilla de obtener recursos para la MIPYME Programa Crdito PYME - Puede usarse como capital de trabajo o para adquirir activo fijo - Trmite de integracin de expediente y asesora sin costo Fuente: (NAFIN, 2013) 46 - Pueden variar dependiendo del intermediario Caractersticas Requisitos Personas fsicas - Identificacin oficial - Comprobante de domicilio - Alta ante SHCP - Informacin adicional requerida para calcular la capacidad de pago

Instituto Mexiquense del Emprendedor Secretara de Desarrollo Econmico Gobierno del Estado de Mxico

Programa Otorgar Microcrditos Creado por el Gobierno del Estado de Mxico para apoyar a los mexiquenses, y en especial a las mujeres que cuenten con un pequeo negocio y que requieren de financiamiento para hacerlo crecer. A travs de ste programa, se otorgan microcrditos, que van de los $2,500 a los $20,300 pesos y que se paga de forma semanal con una tasa de inters de 1% mensual sobre saldos insolutos. Adems, el crdito puede ser renovado. Tabla 15 Crdito Programa Otorgar Microcrditos Instituto Mexiquense del Emprendedor Beneficios Caractersticas Pueden obtenerlo las personas fsicas, Programa Otorgar Microcrditos - Comprar maquinaria. - Remodelar tu negocio. - Adquirir materia prima. - Adquirir insumos o mercanca. - Pagar sueldos principalmente mujeres, que cuenten con una micro empresa en el Estado de Mxico y que tengan una edad entre 18 y 59 aos 11 meses Fuente: (Mexico, 2013) Requisitos - Solicitud de apoyo debidamente requisitada - Asistencia al curso de induccin y finanzas otorgado por el personal del Instituto Mexiquense del Emprendedor - No tener otro(s) crdito(s) vigentes otorgados por el Gobierno del Estado de Mxico.

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1.5 Retos y desafos de la microempresa en el crecimiento sostenible


Se analizan los factores que influyen en las MIPYMES para logar un crecimiento sostenible. Operacin en un entorno competitivo El trabajo de la OCDE sobre la medicin de la iniciativa empresarial Los gobiernos en todo el mundo reconocen cada vez ms el creciente papel de las MIPYMES y el espritu empresarial como motor de crecimiento y creacin de empleo, y como instrumentos eficaces para la reduccin de la pobreza. Las MIPYMES representan ms del 95 % de la poblacin empresarial, por lo que son una forma cada vez ms dominante de la organizacin empresarial en todos los pases. Las microempresas representan ms del 90 % de todos los negocios en ciertas actividades, en muchos pases de la OCDE. Cada vez ms la globalizacin y la creciente importancia de las tecnologas de la informacin y la comunicacin representan grandes retos y oportunidades para las MIPYMES. Para tener xito los emprendedores y las MIPYMES necesitan un ambiente de negocios empresarial adecuado, que les permita acceder a la financiacin, al capital humano, las redes, la tecnologa, la innovacin y los mercados internacionales. Identificar y aplicar las polticas que puedan lograr estos objetivos se ha convertido en un objetivo prioritario para los gobiernos de los pases industrializados y en desarrollo por igual (Divisin, 2006). El proceso de Bolonia de la OCDE En el ao 2000, la OCDE organiz la primera Conferencia Ministerial sobre las MIPYMES en Bolonia, Italia y se concluy con la Carta de Bolonia sobre las polticas de MIPYME adoptada por 48 miembros y las economas no miembros. Dicha Carta ofrece un marco de referencia para las polticas eficaces encaminadas a fortalecer la competitividad de las MIPYME en todo el mundo y promover el crecimiento econmico y la mejora social.

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Posteriormente la OCDE lanz el proceso de Bolonia donde se establecen polticas sobre las MIPYME y el espritu empresarial, ya que es un mecanismo poltico dinmico que: Fomenta la agenda empresarial y a las MIPYME a nivel mundial a travs de la labor analtica extendida Promueve el dilogo de alto nivel sobre las MIPYME y polticas empresariales en todo el mundo Alienta la cooperacin entre los pases de la OCDE y las economas no miembros, otras organizaciones, instituciones internacionales y organizaciones no gubernamentales en el mbito de las MIPYME. (Divisin, 2006) Uno de los objetivos de la OCDE es permitir a los gobiernos, empresarios y a las MIPYME de todo el mundo satisfacer los crecientes desafos y cosechar los beneficios de la globalizacin. (Divisin, 2006) El proceso de Bolonia de la OCDE est conformado por ms de 80 economas, entre ellos todos los pases de la OCDE, economas del APEC, y otros pases de Asia, frica y Amrica Latina y ms de 60 organizaciones internacionales, instituciones y organizaciones no gubernamentales. Mediante el Proceso de Bolonia, la OCDE es la nica institucin que se ocupa eficazmente de las MIPYME y las cuestiones relacionadas con el espritu empresarial a escala global. (Divisin, 2006) Proceso de Bolonia Segunda Conferencia Ministerial de la OCDE sobre las MIPYME, Estambul, 2004 La internacionalizacin de la discusin poltica de las MIPYME se impuls debido a la globalizacin y a la necesidad de mejorar la competitividad de las MIPYME en todo el mundo. (Divisin, 2006) En la Declaracin Ministerial de Estambul, los ministros se comprometieron a: Trabajar de forma cooperativa para lograr avances en la reduccin de barreras al acceso de las MIPYME a los mercados internacionales.

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Teniendo en cuenta las necesidades de las MIPYME, en particular para los procesos administrativos simplificados, giles e integrados, al formular una nueva legislacin, los reglamentos y las normas.

Evaluar los efectos de la globalizacin sobre las MIPYME y, en particular examinar las cuestiones relacionadas con el acceso de las MIPYME a la financiacin y al apoyo a la innovacin.

Reconocer y construir sobre el papel de las MIPYME como motor para el crecimiento, el empleo, alivio de la pobreza, y en el desarrollo de los pases. (Divisin, 2006)

La OCDE estableci en julio de 2004, el Centro para el Emprendimiento, las MIPYMES y Desarrollo Local (CFE). Oportunidades que ofrece para las MIPYMES Acceso a los mercados Reducir los costos de los insumos de abastecimiento Las economas de escala (marketing, distribucin) Expansin de los negocios y estabilidad Nuevas posibilidades empresariales Nichos de mercado para las MIPYMES especializadas Actualizacin tecnolgica y funcional La exposicin a la competencia internacional y los flujos de conocimiento Oportunidades de aprendizaje. (Arzeni, 2013) Competitividad La cada vez mayor complejidad y dinamismo del entorno empresarial hace necesario un profundo conocimiento de las organizaciones y de las cules son las variables o factores que se convierten en factores clave de su xito competitivo. Como conseguir posicionarse de forma competitiva en un determinado mercado y que hacer para sostener o mejorar esa posicin constituye el tema central de la direccin de empresas. El tema de la competitividad cobra una mayor relevancia, sobre todo en lo referente a la determinacin de cules son los factores sobre lo que se debe articular el xito empresarial,

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la cuestin a responder es Cmo consiguen las Microempresas el xito competitivo? (Martn, 2004). La competitividad sostenible requiere de la generacin de condiciones para un aprovechamiento eficiente y sostenible de los recursos, el capital y el trabajo. La importancia de las MYPIMES ha originado una serie de investigaciones para identificar los factores que determinan su competitividad. La contribucin de las Pequeas y Medianas Empresas (PYME) en la generacin de empleos, la obtencin de ingresos y su papel como generadoras de riqueza es reconocida en todo el mundo. No obstante, estas empresas tienen serias dificultades para sobrevivir y desarrollarse en un mercado cada vez ms competitivo. Adicionalmente, por sus caractersticas estructurales, suelen encontrarse en desventaja tanto en recursos como en capacidades en comparacin con las grandes empresas. (Brcenas, 2009) Se tiene como marco de referencia la Teora de los Recursos y Capacidades de las Empresas, esta teora explica porque algunas empresas aparentemente iguales son ms exitosas que otras, sosteniendo que cada organizacin posee recursos y capacidades nicos que la diferencian de los dems competidores de su sector. Actualmente, las organizaciones se estn enfrentando a cambios importantes, originados por las condiciones tanto internas como externas, como la competencia ms aguda, la sofisticacin de la tecnologa, los cambios econmicos y la globalizacin de la economa, por mencionar algunos. En este sentido la competitividad se ha convertido en una exigencia para sobrevivir y un requisito para obtener buenos resultados. La Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro Pequea y Mediana Empresa, emitida el 30 de Diciembre de 2002, por el gobierno mexicano, define a la competitividad, como la capacidad para mantener y fortalecer la rentabilidad y participacin en los mercados (SE, Secretaria de Economa, 2006). Los estudios respecto de la competitividad se han enfocado desde dos perspectivas. Una de ellas considera que las organizaciones son sistemas abiertos que se ven influidos por factores externos sobre los que la empresa tiene poco o ningn control. Desde este punto de vista, el ambiente externo determinar el xito o fracaso de las empresas. Sin embargo, (Porter M. E.,

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2009) opin que las caractersticas estructurales del sector son inestables y que el comportamiento de estas influye de manera decisiva. Desde otra perspectiva, la competitividad est determinada por los factores internos de la empresa. Una teora que ha venido a apoyar esta idea, es la Teora de los Recursos y Capacidades de las Empresas la cual sostiene que el xito competitivo se debe al conjunto de recursos y capacidades que esta posee y que la hacen diferente de los dems competidores del sector (Brcenas, 2009). No existe un indicador utilizado de manera general para medir la competitividad. Se pueden utilizar la tendencia de tipo financiero como la rentabilidad, pero al utilizarla su resultado hace a un lado factores determinantes porque no es una media efectiva para medir el grado de competitividad de una empresa en general. La competitividad es un concepto dinmico que se va transformando a travs del tiempo, pues algunos factores que jugaban un papel importante en el pasado, en la actualidad han dejado de estar vigentes, mientras que otros surgen como consecuencia de la globalizacin y la propia dinmica empresarial. Recursos humanos Los recursos humanos juegan una funcin estratgica vital en la competitividad de las empresas. En la MIPYME, sobre todo en las primeras etapas de desarrollo, el director, gerente o dueo tienen una amplia participacin tanto en la administracin como en las operaciones de la empresa, por lo que su formacin y experiencia, as como de su equipo administrativo, influyen de manera determinante en la supervivencia, crecimiento y desempeo de este tipo de empresas. Por lo tanto, no es de sorprender, a pesar del dominio logrado en la ciencia y la tecnologa, que para implementar cualquier tipo de procedimiento, por muy simple que sea, requiere de la intervencin de personas, desde un empleado del ms bajo nivel hasta un directivo de primera lnea. La realidad es que los recursos humanos siguen siendo claves en cualquier mbito. La falta de personal debidamente capacitado, lo convierten en un recurso escaso, al que hay que motivar y formar, ya que continuamente presenta nuevas inquietudes y que no puede ser substituidos por ninguna tecnologa (Brcenas, 2009).

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Planeacin estratgica La literatura relacionada con estrategia empresarial sostiene que es deseable que cualquier empresa, independientemente de su giro, tamao o caractersticas particulares, disee planes estratgicos. La planeacin estratgica y los beneficios que se desprenden de sta, se encuentran ampliamente documentados en los crculos acadmicos. Sin embargo, la realidad prctica de la planeacin y su relacin con el rendimiento de la empresa, particularmente la MIPYME, es una lnea de investigacin que sigue abierta, ya que la planeacin estratgica es afirmada por algunos investigadores e inexistente para otros. El propsito final de la planeacin es definirla como una herramienta que permite a una empresa ser lo ms eficiente posible y hacerle lograr una ventaja sostenible sobre sus competidores. Existen diferentes estudios que tienen tanto resultados positivos como negativos acerca de la Planeacin estratgica. Sin embargo podra ser peligroso para las MIPYME subestimar esta herramienta y actuar por mero impulso, por lo que el establecimiento de la misin, visin y objetivos y sobre todo las estrategias para lograrlos son elementos necesarios para su competitividad. Innovacin y tecnologa Las exigencias de la competitividad estn ntimamente ligadas al importante desarrollo de la tecnologa y la innovacin, por lo que estos factores se han convertido rpidamente en un factor crucial para la supervivencia y competitividad de la empresa. Diversos estudios han coincidido en sealar una relacin positiva entre el nivel tecnolgico y la competitividad de la empresa, adems se ha encontrado que las empresas con niveles tecnolgicos superiores, aumentan su productividad y tienen mayor posibilidad de competir en entornos ms avanzados. (Koc, 2009) Certificacin de calidad El concepto de calidad tiene un amplio despliegue en el siglo XX, pero desde mucho tiempo antes, se ha apreciado la preocupacin por el trabajo bien hecho y por la consideracin de una serie de normas que aseguren la calidad de un producto o servicio, por ello este aspecto es uno de los ms valorados en la competitividad. (Snchez, 2009) La calidad se refiere al nivel de excelencia que se ha escogido alcanzar para satisfacer el mercado al que va dirigido

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el producto. Diversos estudios han analizado la relacin entre la calidad y la competitividad y han encontrado evidencia positiva y significativa al respecto. Una herramienta, que tiene relacin directa con la calidad y que ha tenido amplia difusin, es la certificacin, la cual tiene por objeto garantizar que el proceso de un determinado producto o servicio se desarrolle en apego a una norma determinada. Existe una relacin significativa entre una certificacin de reconocido prestigio y el desarrollo de las capacidades tecnolgicas de la empresa, lo que a la larga se traduca en mayor rendimiento. Actualmente, ya no es suficiente mantener una sola ventaja competitiva, por lo que las MIPYME debern incorporar nuevas variables que le permitan mantenerse en el mercado, desarrollarse y crecer. Las MIPYME con mayor xito competitivo son aquellas que planean estratgicamente, las que innovan en sus procesos, productos y gestin y adems las que tienen un nivel tecnolgico superior en relacin con los dems competidores de su sector. Las MIPYMES no deben caer en el error de actuar por puro impulso por corazonadas, la planeacin permite visualizar un futuro deseable a largo plazo y esta visin debe representar el motor que guie las actividades de la empresa (Brcenas, 2009). La fijacin de objetivos, la determinacin de estrategia y las acciones para logarlos son necesarias para la eficacia y eficiencia de la PYME. Mejorar el ambiente empresarial y la competitividad de la PYME, es una tarea en la que deben participar de manera activa distintos sectores de la sociedad, tales como la administracin pblica, la iniciativa privada y las universidades, cada uno en su mbito de responsabilidad, ya que cada uno de ellos tiene una tarea fundamental en la consecucin de este objetivo (Brcenas, 2009). Innovacin En materia de innovacin, las MIPYMES enfrentan grandes restricciones y tienen un desempeo pobre, que se agrava por las restricciones existentes en otras reas. Esto en parte es atribuible a su menor tamao y a las menores posibilidades de usar productivamente las tecnologas. Dado los altos riesgos asociados puedan innovar. Las dificultades de acceso a un crdito y la escasez de personal calificado tambin obstaculizan la conducta innovadora de las microempresas. Por si fuera poco estas tienen un 54 a las actividades de innovacin, es necesario que las MIPYMES se asocien y se vinculen ms con otras empresas para que

bajo nivel de vinculacin con los agentes de los respectivos sistemas nacionales de Innovacin, lo que ratifica la importancia de coordinar diferentes polticas sectoriales para aumentar la capacidad sistemtica de las MIPYMES en esta materia. Se requiere mejorar el diseo de las polticas pblicas que favorezcan la innovacin, as como la introduccin y utilizacin de la tecnologa en las microempresas, en especial en infraestructura, inversin de laboratorios bsicos, formacin de recursos humanos para aprovechar y el establecimiento de programas especficos de fomento a la innovacin empresarial enfocados en las MIPYMES. El uso ms intensivo de las TIC puede ayudar a que las MIPYMES eleven su competitividad se inserten con menores costes en los mercados locales, para despus pasar a los regionales (Boulard, 2009). Debido a la importancia de este factor, varios estudios han analizado la incidencia de la innovacin en la competitividad de la empresa y han llegado a la conclusin de que las empresas que invierten en investigacin y desarrollo y llevan a cabo prcticas innovadoras tienen mayor posibilidad de permanecer en el mercado e incrementar su rendimiento. Empresas con alto rendimiento le dan mayor importancia a la innovacin en productos, procesos y gestin. Esto radica en la importancia de la innovacin para el desarrollo de la competitividad, el estmulo a la creatividad y la eficiencia. Las empresas ms exitosas tienen un nivel tecnolgico superior en comparacin con las menos exitosas, la diferencia est en el nivel tecnolgico que poseen ambas. La innovacin debe entenderse como un proceso permanente donde se privilegie la iniciativa, las nuevas ideas y donde se rompa con las estructuras establecidas; todo ello encaminado a convertirla, no en una moda, sino en una forma de pensar y gestionar y que la tecnologa aplicada a procesos de informacin, comunicacin, produccin, entre otros, puede proporcionar a las empresas una ventaja competitiva ms duradera ya que es difcil de imitar. Sin embargo, la tecnologa representa uno de los problemas ms serios en la MIPYME, porque generalmente no se invierte lo suficiente para mejorar las instalaciones y los avances tecnolgicos, o simplemente no se aplican a tiempo. Al mismo tiempo, tanto la innovacin como la tecnologa depende en gran medida del apoyo financiero por parte del propio gerente de la MIPYME y que existan polticas pblicas que apoyen las iniciativas del empresario tendientes a elevar su nivel tecnolgico (Boulard, 2009). 55

Adquisicin de conocimientos y competencias en la MIPYMES La transformacin de la sociedad actual de una economa basada en la industria de la gestin del conocimiento y la economa basada en la innovacin est cambiando el diseo e implementacin de estrategias de negocio y la naturaleza de la competencia entre las organizaciones que son principalmente pequeas y las empresas medianas (MIPYMES ). Todas ellas tratan de seguir en el mercado ya que est en constante cambio y se ha vuelto ms competitivo y exigente (Guzmn, 2012). La gestin de conocimiento y la innovacin se deben de trabajar en conjunto ya que juntas pueden formar una buena estrategia de crecimiento. Con la globalizacin econmica las MIPYMES se ven en la necesidad de hacer una urgente reestructuracin de sus estrategias de negocios. Es por ello que las MIPYMES deben considerar que la gestin del conocimiento podr mejorar su nivel de competencia, para lograrlo tienen que mejorar sus capacidades empresariales para que exista una gestin en el conocimiento de su personal y de esta forma se puedan adaptar a las continuos cambios. Son dos elementos muy importantes los que han influido en el cambio de la economa: 1. 2. Globalizacin Tecnologa

Los administradores estn generando estrategias nuevas para la creacin, el desarrollo y la retencin de los conocimientos generados por los empleados que permiten la supervivencia y el desarrollo dela MIPYMES. Las empresas grandes dan capacitacin a sus trabajadores para que obtener un mayor conocimiento y contaran con un mayor nivel de innovacin en sus actividades a travs de la creacin y el desarrollo de nuevos conocimientos, que se pueden incorporar en el la innovacin o cambios en los productos o servicios que ellos producen para el beneficio de sus consumidores (Guzmn, 2012).

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Para las MIPYMES es muy diferente, es importante tener en cuenta y analizar cmo se ha generado el conocimiento adquirido, compartir y difundir en las organizaciones, ya que esto permitir a las MIPYMES lograr un mayor nivel de innovacin y rendimiento. Por lo tanto, los administradores tendrn que prestar ms atencin a la creacin y difusin del conocimiento tcito dentro de las MIPYMES, ya que este tipo de conocimiento es el que fomenta un mayor nivel de innovacin en las empresas (Guzmn, 2012). Al mismo tiempo, los gerentes tienen que mejorar los procesos de creacin del conocimiento tcito, ya que el estilo de gestin afecta el uso y la creacin de tanto explcitas como conocimiento tcito de una manera significativa. Por lo tanto, los administradores tendrn que fortalecer la experiencia de los empleados de las MIPYMES, la actitud y los valores, tanto como los recursos externos como los eventos con los clientes, la evaluacin comparativa y una interaccin creciente con los diferentes proveedores, la intuicin, ya que los diferentes proveedores pueden promover enrgicamente el desarrollo de la innovacin en las MIPYMES (Guzmn, 2012). Sucesin empresarial Algunos directivos de las MIPYMES son quienes manejan todos los aspectos de la administracin, produccin, etc., en ocasiones son empresas tan tradicionales que se resisten cambio y a la modernizacin. Es importante que los empresarios cuenten con un nivel acadmico adecuado, deben de apoyarse de su experiencia y algo muy importante es que sepan aplicar mtodos administrativos y organizacionales. El objetivo de la sucesin empresarial es que la empresa perdure por varias generaciones, la toma de esta decisin es crucial ya que de ella depende la supervivencia de la compaa. Para tomar la decisin del cambio generacional debe de preparase con anticipacin, si es correcta permanecer en el tiempo de lo contrario su existencia est en peligro. En Mxico en las MIPYMES no se tiene una cultura organizacional para que se realice la transmisin generacional, es decir, que los empresarios se dejan llevar por las prcticas empricas y emocionales y de esta forma transmiten la empresa sin saber si esa decisin es la adecuada, existen situaciones en donde por tradicin se heredada la empresa familiar y va

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de generacin en generacin, sin saber si el siguiente directivo tiene empata por ella y trae como resultado que la empresa crezca o lo que se logr durante aos desaparezca. Como se mencion en prrafos anteriores las MIPYMES son la fuente principal de la economa, son las que contribuyen al PIB y sostienen al crecimiento econmico dando empleo a la mayor parte de la poblacin, por ello necesario que ellas perduren.

Beneficios de un plan de sucesin empresarial Desarrollo de personas ms involucradas y con mayor conocimiento en la empresa, con capacidad de aportar nuevas ideas y formas de llevar la marcha del negocio en un largo plazo. Constante revisin de los procedimientos, procesos, perfiles y facultades de puestos, mejorando as el desempeo de la empresa, y a su vez los productos y/o servicios ofrecidos. Mejor reputacin y con ella la percepcin de una empresa slida, desafiante y bien estructurada, que facilita retener capital humano de alto nivel. Mayor motivacin de empleados y directivos clave tanto en el cumplimiento de los objetivos de la empresa como en su desarrollo y permanencia. (Deloitte, 2013) Planeacin estratgica La capacidad de los empresarios o gerentes de pensar estratgicamente en medio de una crisis, es un factor clave en la supervivencia a largo plazo de una organizacin. Para ser resistente de tiempos de crisis, las organizaciones tienen que navegar por una serie de contradicciones aparentes, tienen que tener una planificacin eficaz con capacidad de adaptacin a las circunstancias cambiantes incluyendo: 1. Contar con lderes capaces de inspirar a la gente con un sentido de esperanza y direccin 2. Tener una cultura organizacional que valore la disciplina de planificacin, y el fomento de la innovacin 3. Planificar y tomar decisiones cuidadosamente estructuradas, eficaces

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4. Contar con equipos capaces de reconocer patrones e integrar informacin para dar sentido a una situacin catica, sin embargo, debe estar alerta a los cambios sutiles como la situacin evoluciona. La planeacin es un proceso bsico para poder escoger objetivos y determinar cmo se lograran. Es una herramienta de la direccin superior para obtener una ventaja real sobre sus competidores. Debido a las fuerzas externas, como tecnologa, gobierno, cultura, economa, entre otros, y que han restringido la variedad de oportunidades. (Rodrguez Valencia, 2005) La planeacin estratgica trata de responder las siguientes preguntas: Cul es el negocio en que estamos operando? A dnde vamos? Cmo llegamos ah?

Es decir, la planeacin estratgica es un proceso formal de planeacin a largo plazo, que se usa para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin. (Rodrguez Valencia, 2005) La mayora de las MIPYMES no cuentan con un plan estratgico, lo que provoca que no haya un crecimiento, ni aspiraciones, no se fijan metas ni objetivos, o si los hay no cuentan con el plan de accin para lograrlos. La importancia de la planeacin estratgica en las MIPYMES ha aumentado, ya que los gerentes piensan que al defender la misin de sus empresas, en trminos especficos, es ms fcil imprimirles direccin y propsito (Rodrguez Valencia, 2005).

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Tabla 16

Importancia de la planeacin

Aspectos que indican la importancia de la planeacin Promueve el desarrollo del organismo al establecer mtodos para utilizar racionalmente los recursos Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un afn por lograr y mejorar las cosas Establece un sistema racional para tomar decisiones evitando el empirismo Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades Maximiza el aprovechamiento del tiempo Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control

Fuente: Rodrguez Valencia (2005) Uno de los beneficios de que las MIPYMES tengan una planeacin estratgica es que prepara a los empresarios para el cambio, les permite valerse de l adems de que reduce sus problemas.

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Conclusin:
Las MIPYMES son empresas compuestas por un nmero reducido de trabajadores, un nivel bajo de facturacin, cuentan con pocos clientes, su espacio fsico es reducido. En cualquier economa del mundo las MIPYMES son de gran importancia y Mxico no es la excepcin, constituyen un eslabn determinante en la generacin de empleo y actividad econmica. Debido a su gran potencial de generacin de empleos representan un excelente medio para impulsar el desarrollo y una mejor distribucin de la riqueza. Por su tamao las MIPYMES cuentan con una gran flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y para emprender muchos proyectos innovadores. Uno de los factores principales es la carencia de un sistema contable que le permita llevar un registro de todas las operaciones que realiza, tienen problemas en la planificacin, tienen problemas para vender, cuentan con pocas opciones de financiamiento, existe un escaso apoyo oficial por parte del gobierno. Es necesario implementar acciones para erradicar estos factores que impiden el crecimiento y desarrollo de las MIPYMES. La OCDE proporciona un espacio donde los gobiernos pueden intercambiar sus experiencias polticas, buscar respuestas a problemas comunes, identificar buenas prcticas y coordinar polticas locales e internacionales. Uno de los objetivos de la OCDE es permitir a los gobiernos, empresarios y a las MIPYME de todo el mundo satisfacer los crecientes desafos y cosechar los beneficios de la globalizacin. (Divisin, 2006). Mediante el Proceso de Bolonia, la OCDE es la nica institucin que se ocupa eficazmente de las MIPYME y las cuestiones relacionadas con el espritu empresarial a escala global. (Divisin, 2006) Por las caractersticas de un MIPYME, cuenta con una gran desventaja tanto en recursos como en tecnologa, lo cual es un obstculo para que puedan ser competitivas, en comparacin de las grandes empresas. En lo que se refiere a innovacin las MIPYMES enfrentan grandes restricciones, porque no tienen la capacidad de utilizar tecnologas. Es necesario que las MIPYMES formen grupos que les permita innovar en diferentes reas. No hay que olvidar el tema de la Globalizacin, cualquier ente econmico debe estar al da, disponer de las tecnologas nuevas, adaptarse a las nuevas especificaciones de los consumidores. Si no hacen lo anterior, ya tendran una desventaja.

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CAPTULO II RETOS Y DESAFOS DE LAS MIPYMES EN LA ECONOMA

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En este captulo se mencionan los factores que intervienen en la toma de decisiones estratgicas en las MIPYMES, primeramente se aborda el tema de administracin estratgica, gestin empresarial, herramientas para la direccin estratgica y para concluir se menciona el papel de la contabilidad en dicha toma de decisiones.

2.1 Administracin Estratgica


Es la formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias cuyo objetivo es desarrollar una estrategia organizacional efectiva con el apoyo de las reas que conforman a la organizacin, en el caso de la microempresa ser el propietario y las personas que la integran para que el negocio funcione. La Administracin Estratgica puede llegar al xito cuando cuente con la capacidad de adaptarse al medio, logrando resultados favorables y una mayor estabilidad en comparacin con sus competidores. Los integrantes de una entidad tienen que perseguir un fin comn, trabajando en conjunto juntando esfuerzos, para fortalecerla, hacerla crecer y a su vez sean parte de la visin y misin. En la actualidad las MIPYMES estn rodeadas por un entorno competitivo y globalizado, la tecnologa ha evolucionado y es un factor que deben de considerar para sobrevivir en este mercado, por tal motivo se tienen que mantener actualizadas. A continuacin se presenta el caso de la empresa Samsung surgida en Corea, es un claro ejemplo de que se pueden lograr mejores resultados con una buena Administracin Estratgica. Caso Samsung Yun Jong Yong es un estratega que ha dirigido este conglomerado de electrnicos de consumo. En 1997, Samsung tena graves problemas, los precios de las computadoras caan y tenan graves prdidas, para resolverlos problemas cerro fbricas, recort inventarios, redujo la fuerza laboral, vendi algunas reas de la compaa y sac a 63

Samsung de varias tiendas departamentales para vender solamente en la de electrnicos, a travs del tiempo ha hecho un cambio total con una sorprendente estrategia tecnolgica favoreciendo equipos y dispositivos sobre software y contenido. Ahora es la mayor marca de mayor venta de televisiones, cmaras digitales, reproductoras de msica y telfonos (J. Adler, 2003). Cmo opera el Proceso de Administracin Estratgica? Figura 7 Proceso de Administracin Estratgica

1 Declaracin de misin y visin

2 Estudio del entorno

3 Evaluacin de oportunidades y amenazas

6 Anlisis (FODA)

5 Entender la cultura de la organizacin

4 Evaluacin de recursos internos

7 Formulacin de estrategias

8 Implementacin de la estrategia

9 Evaluacin de resultados

Elaboracin propia: Yareni Jurez Daz 2013 Es necesario que la entidad tenga establecida la misin, visin y sus objetivos, para poder hacer la formulacin de las estrategias pertinentes.

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Desarrollo del Proceso de Administracin Estratgica 1. Declaracin de misin y visin Cada entidad es diferente y especial, son diferentes en sus valores, principios, funcionamiento, integrantes, colaboradores, mercado, estas diferencias se reflejan en el establecimiento de su misin y con ella se operacionaliza la visin. Misin Es la razn de ser de la entidad donde se define el quehacer de la misma, sus propsitos, ventajas competitivas, menciona sus productos o servicios, el segmento al cual va dirigido, rea geogrfica. Figura 8 Preguntas que resuelve la misin

Para qu existe la organizacin?

Cules son sus clientes?


Misin Cul es su responsa bilidad social?

En qu negocio estamos?

Cules son sus prioridades?

Cules son los objetivos de la entidad?

Elaboracin propia: Isabel Balbino Serrano 2013

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La visin de una organizacin es la imagen de que los miembros de la entidad quieren que sea o llegue a ser. Figura 9 Elementos de la visin

Tiene que proporcionar valor y que las personas lo perciban como real. Concepto enfocado

Sensacin de propsito noble Algo que impulse a las personas a comprometerse con ellos.

Debe ser posible y alcanzable

Probabilidad verosmil de xito

Elaboracin propia: Isabel Balbino Serrano 2013 Las organizaciones, para objetivar sus aspiraciones se comprometen con una declaracin de principios que proporcionan el rumbo, se constituye as la esencia de la organizacin que dar respuesta a los siguientes cuestionamientos: Quines somos? De dnde venimos? Hacia a dnde vamos? y con ello se formula la visin. (Matilla i Serrano, 2011)

2. Estudio del entorno Al tener conocer la misin y visin, es importante realizar el anlisis del entorno para identificar si las estrategias que se estn aplicando son correctas y van de acuerdo a la situacin existente.

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Los dueos, gerentes, administradores del negocio tienen que hacer el anlisis para conocer acerca de los avances tecnolgicos y cientficos, leyes, etc. que puedan afectarles o pudieran ser ventajas para entidad. Se da el ejemplo de la Compaa Panasonic quien tuvo que realizar un anlisis de su entorno para darse cuenta de las necesidades que estaban surgiendo y cambiado constantemente y de la Compaa A.T.Cross donde nos hace entender porque es importante estudiar el entorno. Caso Panasonic La empresa Panasonic es un importante productor de sistemas para entretenimiento en el hogar. A mediados de la dcada de 1980, los avances tecnolgicos en los aparatos miniatura y la tendencia de hogares ms pequeos aumentaron enormemente, la demanda de sistemas de sonido muy potente pero compacto. El xito de la estrategia de Panasonic en cuanto a los aparatos de sonido para el hogar, radica en que ha entendido los cambios sociales y tecnolgicos que se han presentado (Robbins Stephen P., 2002). Caso A.T Cross Russell Boss, Director general de A.T Cross, fabrica plumas de lujo, tuvo mucho xito en la dcada de 1970 y 1980, gracias a estas plumas Cross con su caracterstica delgada y fina. Para a finales de 1980 las preferencias de los clientes cambiaron deseaban instrumentos ms gruesos y resistentes para escribir, A.T Cross no detect esa tendencia y la competencia acapar las plumas de lujo, as que esta compaa se qued atrs (Robbins Stephen P., 2002). 3. Evaluar las Oportunidades y Amenazas Se debe hacer la evaluacin de las oportunidades estratgicas que puedan ayudar a explotar la organizacin y a su vez conocer las amenazas a las que se tendrn que afrontar, pero al existir una oportunidad para una empresa puede ser una amenaza para otra, por ejemplo: Si una empresa se dedica a vender solo plumones y se desea innovar el producto haciendo que la tinta despus de 15 minutos se desaparezca, entonces ya no tendra caso que existieran los borradores, esto sera una amenaza para la compaa que se dedica a vender borradores y puede provocar la desaparicin del producto, porque ya no sera necesario que 67

existiera un borrador para plumn y viceversa para una empresa puede ser una oportunidad y para la otra una amenaza. Las oportunidades representan lo positivo para la empresa y por lo contrario las amenazas lo negativo (Robbins Stephen P., 2002). 4. Evaluar los recursos internos En la evaluacin de los recursos internos se tendrn que responder las siguientes preguntas: Qu habilidades y capacidades tienen sus empleados? Qu liquidez tiene la entidad? Ha conseguido desarrollar productos nuevos innovadores? Cmo perciben los clientes a la organizacin en cuestin de imagen y calidad de los productos y servicios? (Robbins Stephen P., 2002). 5. Entender la cultura de la de la Organizacin Para ello es necesario conocer las debilidades y fortalezas de la cultura que se tenga, los gerentes deben de saber que existen culturas fuertes y dbiles que pueden producir efectos en la estrategia, por lo tanto la cultura con la que se cuente dentro de la entidad puede influir en la aplicacin de las estrategias. Se muestra enseguida la imagen de la empresa FEMSA, en donde se enlistan los valores que forman parte de la cultura organizacional con la que se labora. Se refleja que esta compaa cuenta con una cultura fuerte, facilita la incorporacin de nuevos empleados, ser ms fcil que acten con estos valores en un menor tiempo, que un competidor que tenga una cultura dbil.

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Figura 10

Cultura Organizacional de FEMSA

Actuar con iniciativa, responsabilidad y proactiviadad

Pasin por el servicio y enfoque al cliente Innovacin y creatividad Calidad y productividad Respeto, desarrollo integral y excelencia personal

Colaborador de FEMSA

Operar con productividad, aprovechando al mximo los recursos disponibles Armornizar, negociar acuerdos y establecer alianzas Establecer objetivos y metas Estimular a sus colaboradores para que se compromentan a lograrlo en conjunto Demostrar competencia y eficacia

Valores de FEMSA

Honestidad, integridad y austeridad

Fuente: (FEMSA, 2013) 6. Anlisis (FODA) Para realizar este anlisis es importante haber hecho el estudio de los factores externos e internos.

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Figura 11

Anlisis (FODA) Tienda de abarrotes

Fortalezas

Variedad de productos Crecimiento

Oportunidades

Debilidades

Mal servicio al cliente Asaltos

Amenazas

Elaboracin propia: Yareni Jurez Daz 2013 En la identificacin de las oportunidades de una organizacin o un pequeo negocio es necesario hacer una segunda evaluacin de la misin, objetivos y responder si Son realistas? o Requieren de modificaciones? (Robbins Stephen P., 2002). 7. Cmo Formular Estrategias? Se deben establecer estrategias para todos los niveles de la organizacin y en su caso del pequeo negocio ser una unificacin, se debe elegir un conjunto que sea compatible con cada nivel y que permita a la organizacin capitalizar debidamente los recursos y las oportunidades que existan.

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Figura 12

Tipos de estrategias

Crecimiento

Combinacin de estrategias

Estrategias

Estabilidad

Atrincheramiento

Fuente: (Robbins Stephen P., 2002) 1. Estrategias de crecimiento Si la organizacin tiene el deseo de crecer esta estrategia es la adecuada y con ella podr lograr el aumento en sus operaciones. El crecimiento se puede reflejar en el incremento de ventas, nmero de empleados o en la posicin de mercado en la que se encuentre. Cuando un negocio opta por implementar la estrategia de crecimiento, puede lograr sus objetivos a travs de la expansin o diversificacin, ya sea en innovando sus productos, creando nuevos, adquiriendo empresas, fusiones, etc.

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Caso Unilever En 1971 adquiere Lipton Internacional, el negocio se convierte en uno de los ms grandes del mundo, se lanza el desodorante Impulse, comenzando en Sudfrica. En 1985 ya se venda en 30 pases y sale al mercado Mantadent en Austria, como marca revolucionaria para la salud de las encas (Unilver, 2013). Se observa que Unilever utiliz la estrategia de crecimiento, por medio de la expansin y diversificacin, en 14 aos logr posicionarse en 30 pases, es difcil ya que cada regin es diferente, sus gustos, costumbres, cultura, moneda, idioma, etc., realiz de forma adecuada la implementacin de sus estrategias, es importante recalcar que estas estrategias tienen que estar en constante observacin, actualizacin y evaluacin para ir al ritmo de los cambios del mundo globalizado. 2. Estrategia de estabilidad La principal caracterstica de esta estrategia, es que logra cambios significativos, es decir, la organizacin sigue sirviendo a clientes en el mismo mercado y al mismo tiempo conserva su posicionamiento. Es recomendable utilizar este tipo de estrategia cuando el entorno es estable, un desempeo satisfactorio de la organizacin, la presencia de fortalezas valiosas y la ausencia de debilidades, oportunidades y amenazas poco significativas (Robbins Stephen P., 2002).

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Caso Kelloggs Esta compaa ha Stephen P., 2002). 3. Estrategia de atrincheramiento A consecuencia de los avances tecnolgicos, la globalizacin, competencias y otros cambios que han ido surgiendo, han provocado que algunas empresas se fusionen, desaparezcan, entre otras cuestiones. Esta estrategia se caracteriza por que la organizacin recorta su dimensin o vende las lneas de productos menos rentables o se encuentra en una situacin de declive (Robbins Stephen P., 2002). 8. Implementacin de la estrategia Es muy importante que esta etapa se efectu de manera adecuada, para ello en la planeacin se debe especificar cul ser el proceso que se realizar para implementar las estrategias. Aunque se cuente con la mejor estrategia, no funcionar o no se podr lograr el objetivo a consecuencia de desviaciones importantes en el plan de accin. 9. Evaluacin de los resultados En esta fase se procede a la evaluacin de los resultados obtenidos en la cual se analizan algunos de los siguientes cuestionamientos, Qu desviaciones hubo?, Por qu no funcion la estrategia?, Qu factores intervinieron en la aplicacin?, Se est implementado correctamente?, concluyendo con la decisin de corregir errores o formular nuevas estrategias. Importancia de la Administracin Estratgica La microempresa no debe perder de vista su propsito fundamental, el cmo se encuentra hoy y hacia dnde quiere ir el da de maana, todas ellas pueden tener planes estratgicos anuales con anlisis industriales y de mercado pero si no existe una clara visin del negocio que siga la administracin sera una estrategia incompleta. La falta de objetividad al evaluar las competencias de la compaa, es un vicio en el proceso de anlisis que pueda provocar un logro parcial de los objetivos. 73 mantenido los mismos productos y clientes a diferencia de sus

competidores que se han ido por otra diversificacin en el mercado de alimentos. (Robbins

Para que un negocio funcione no importando su dimensin, es indispensable contar con administradores y gerentes preparados para ejecutar las funciones de la administracin estratgica con el fin de lograr los objetivos estipulados de manera eficaz.

2.2 Gestin Empresarial


La fuerte competencia que provoca la globalizacin de los mercados y el cambio tecnolgico, est motivando a las MIPYMES a desarrollar Sistemas de Control de Gestin (SCG) en el seno de sus organizaciones (AECA, 2005 citado por Uc Heredia & Garca Prez de Lema, 2008) Los Sistemas de Control de Gestin, son las tcnicas de direccin que consisten en : Establecer los objetivos a todos los niveles de responsabilidad de la empresa Cuantificar los objetivos por medio de la realizacin de un presupuesto econmico Controlar y evaluar peridicamente el grado de cumplimiento Tomar decisiones correctas

Es una tcnica ya que constituye un conjunto de procedimientos ,mtodos y formas que da soporte al conjunto del sistema , y que configura , al mismo tiempo , un estilo y una cultura, es decir, una forma de entender la gestin. Y se dice que la tcnica es de direccin porque es la direccin de la empresa la que al implantar un Sistema de Control de Gestin se involucra en el proceso de cambio y trasmite el estilo al resto de la organizacin. (Serra Salvador Vicente, 2005) Importancia El adecuado desarrollo y manejo de los sistemas de informacin permite a la empresa obtener fortalezas y hace a la gerencia efectiva (Doll 1985 citado por Uc Heredia & Garca Prez de Lema, 2008) Tambin son necesarios para la definicin y conduccin de la estrategia que posteriormente d lugar al cambio estratgico y la toma de decisiones (Henri, 2006; Chenhall y Euzke, 2007; Naranjo-Gil y Hartmann, 2007 citado por Uc Heredia & Garca Prez de Lema, 2008). Sistemas de informacin en las organizaciones

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Los Sistemas de Control de Gestin se encuentran generalmente en todas o algunas de las siguientes reas. Figura 13 reas de los Sistemas de Control de Gestin

Planeacin y control de las operaciones o produccin

Contabilidad financiera y gerencial

Programas de mejora del negocio

Implementacin y mantenimiento de esquemas de incentivos

Fuente: (Hvolby y Thorstenson, 2000 citado por Uc Heredia & Garca Prez de Lema, 2008) Los sistemas de informacin, si estn bien desarrollados y estructurados, pueden considerarse una ventaja competitiva sostenible (Barney, 1991; Rubio y Aragn, 2002 citado por Uc Heredia & Garca Prez de Lema, 2008). Sistemas como la contabilidad de costes, los presupuestos de ingresos y gastos anuales, el estado de flujo de efectivo, el diagnstico financiero y la planificacin estratgica formal, deberan constituir herramientas comunes en los sistemas organizativos de todas las empresas cualquiera que sea su tamao. La mayora de las MIPYMES no cuentan con la utilizacin de los sistemas de informacin ya que al ser pequeas no tienen un plan de accin. Los SCG proveen una valiosa fuente de informacin a las empresas, advierten sobre riesgos y le permiten alcanzar sus objetivos. 75

La direccin de la empresa debe basar sus decisiones en funcin de datos objetivos, y stos slo se pueden obtener si la empresa utiliza las distintas tcnicas econmico-financieras que estn a su disposicin. Los sistemas de informacin se relacionan a con el crecimiento de las pequeas empresas, los propietarios y administradores incrementan su conocimiento y uso porque les proporcionan una ventana para estar informados de lo que sucede cuando el crecimiento formaliza la estructura y disminuye la comunicacin informal de la empresa. La seleccin y funcionamiento del sistema depende del propietario o administrador, l es quien decide y de l depende la implantacin y el funcionamiento del sistema (Street y Meister, 2004; Garengo et al, 2005 citado por Uc Heredia & Garca Prez de Lema, 2008). Son muy importantes los SCG para las MIPYMES, pero son muy pocas las que estn gestionadas basndose en estos sistemas.

2.3 Herramientas para la direccin estratgica


Diagrama de Ishikawa o espina de pescado aplicada a las MIPYMES Las MIPYMES son definitivamente un segmento, que requiere de mayor asistencia profesional, debido a las caractersticas y diversos problemas que enfrenta por qu a travs del tiempo han sido determinantes para la subsistencia en el mercado. Algunos de estos problemas son: falta de formacin integral del empresario, deficiente administracin, falta de capital y ausencia de un enfoque al cliente, entre otros aspectos. De acuerdo con (Evans, 2005) , en el siglo XXI, las empresas que no se encuentren enfocadas a la plena satisfaccin del cliente difcilmente sobrevivirn, en el mercado. La micro, pequea y mediana empresa, tienen una gran importancia en la economa, en el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los pases industrializados como en los de menor grado de desarrollo. Estas empresas tambin llamadas MYPIMES son la apertura para el crecimiento econmico y la solucin de creacin de empleos. (Evans, 2005) La importancia de estas empresas, especficamente de las MYPYMES est enfocada bsicamente en la generacin de unidades econmicas, adems como lo afirma (Rodriguez, 2002), stas empresas han mostrado su fortaleza para crear empleos, contribuir en el

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producto interno y por su menor requerimiento de capital y tecnologa, para enfrentar de manera innovadora el reto de la flexibilidad productiva, es decir la globalizacin. Diagrama de Ishikawa Concepto Lleva este nombre en honor al doctor Kaoru Ishikawa, que ha sido uno de los principales impulsores del CTC (Calidad Total) en Japn y en todo el mundo, y se puede decir que fue el quien invento y empez a usar sistemticamente el diagrama de causa efecto. (Caro, 2011) Es un esquema que muestra las posibles causas clasificadas de un problema. El objetivo de esta herramienta es encontrar las posibles causas de un problema. Este diagrama se basa en un proceso de generacin de ideas llamado, lluvia de ideas que puede realizarse de la siguiente manera: (Escalante, 2008) Finalidad El diagrama Ishikawa es una manera de identificar las fuentes de variabilidad .para confirmar si una posible causa es una causa real, para esto se recurre a la obtencin de datos o al conocimiento que se tiene sobre el proceso. (Caro, 2011). Un Diagrama de Ishikawa proporciona un conocimiento comn de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle. Su utilizacin ayuda a organizar la bsqueda de causas de un determinado fenmeno pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas. (Hernndez, 2007) (Rodriguez, 2002) Utiliza el diagrama de Ishikawa para observar la potencial problemtica que tienen las MIPYMES, y da como causa real el mal manejo de sus reas o departamentos, lo cual genera que la organizacin detenga su desarrollo y crecimiento como negocio.(Caro, 2011) Tomando en cuenta el anlisis de las reas de las MIPYMES como podran ser: Produccin del servicio

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El retraso en generacin de servicios, hace que se trate a toda costa de cumplir con lo dicho al cliente, lo cual producir un incremento en los costos y por ende una reduccin en la utilidad del trmite. Recursos Humanos

El rea de recursos humanos esta desatendida por parte de las MIPYMES, ya que no se cuenta con un programa de incentivos que permitan que el trabajador se siente motivado para colaborar con la organizacin. Contabilidad y finanzas

El mal manejo del rea Contable-Financiera, tambin limita el crecimiento de las MIPYMES, por que no se obtiene informacin adecuada y oportuna entonces el empresario no puede tomar decisiones aceptadas. Ventas

La imagen que presentan las MIPYMES est centralizado en la gerencia, de tal manera que en ocasiones parece un negocio como persona natural y no como una persona jurdica, lo que quita presencia corporativa y confianza al cliente. Administracin

Existe una dbil administracin de las MIPYMES, por lo que sus objetivos como organizacin no estn bien definidos esto no ayuda al crecimiento del negocio. Kaoru Ishikawa propuso 8 pasos para la realizacin de estos diagramas: 1. Identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el efecto o problema. 2. Situarlo en la parte derecha del diagrama, de la forma ms clara posible y dibujar una flecha horizontal que apunte hacia l. 3. Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a que se produzca ese efecto indeseado. 4. Situar los factores principales como ramas principales o espinas de la flecha horizontal. 5. Identificar las subclases o causas de segundo nivel, que son aquellas que motivan cada una de las causas o factores principales. 78

6. Escribir estas subclases en ramas de las ramas principales que les correspondan. El proceso seguira descendiendo el nivel de las causas hasta encontrar todas las causas ms probables. 7. Analizar a conciencia el diagrama, evaluando si se han identificado todas las causas (sobre todo si son relevantes), y someterlo a consideracin de todos los posibles cambios y mejoras que fueran necesarios. 8. Seleccionar las causas ms probables y valorar el grado de incidencia global que tienen sobre el efecto, lo que permitir sacar conclusiones finales y aportar las soluciones ms aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado.

Figura 14

Ejemplo de un diagrama de Ishikawa Aplicable a las MIPYMES

Fuente: (Caro, 2011) Consejos tiles para la elaboracin del Mtodo Ishikawa: Identificar todos los factores relevantes mediante consulta y discusin entre muchas personas. Para ello, puede ser til utilizar la "tormenta de ideas". 79

Expresar el efecto y los factores tan concretamente como sea posible, pues la abstraccin lleva a obtener resultados tiles. Hacer un diagrama para cada caracterstica. Por ejemplo, si estudiamos los fallos en el grosor y en la longitud de una barra de acero, hacer un diagrama para el grosor y otra para la longitud. Escoger un efecto y unos factores que sean medibles.

Descubrir los factores sobre los que es posible actuar. Descubrir un factor sobre el que no es posible actuar no nos sirve para resolver el problema. Asignar la importancia a cada factor objetivamente en base a datos. Tratar de mejorar continuamente el diagrama de causa-efecto mientras es usado.

El mtodo Ishikawa es un herramienta administrativa que permitir identificar problemas internos con los que cuenta la MIPYME para poder encontrar una solucin coherente teniendo en cuanta el esquema que ya se mencion anteriormente para llevar una estructura coherente y lgica del mtodo y como se va aplicar a la empresa. Matriz FODA aplicada a las MIPYMES Las MIPYMES tienen la flexibilidad de establecer todos sus factores como buenos o malos, positivos o negativos, en funcin de cmo sean evaluados. Estos factores se pueden clasificar en externos o internos. As, los factores externos pueden ser oportunidades o amenazas, y los internos, fuerzas o debilidades dependiendo de qu tanto se conozcan y su grado de influencia en la MIPYME logrando as que se puedan tener oportunidades de crecimiento si se establece un control por medio de la herramienta Matriz FODA estableciendo como prioridad los factores ya establecidos con anterioridad. (Caro, 2011) Concepto El nombre de FODA le viene a este prctico y til mecanismo de anlisis de las iniciales de los cuatro conceptos que la intervienen en su aplicacin, es decir: F de Fortalezas O de Oportunidades D de Debilidades A de Amenazas 80

Una de las aplicaciones del Anlisis FODA es la determinacin de los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad por la empresa. (Bravo, 1994) El anlisis FODA permite: Determinar las posibilidades reales que tienen la empresa, para lograr los objetivos que se haban fijado inicialmente. Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstculos que debe afrontar. Permite explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos. Ejemplo Si en una escala del 1 al 10, siendo 1 la calificacin mnima y 10 la mxima, una MYPIME obtuviese una evaluacin igual o menor a 5 en la categora correspondiente a conocimiento del cliente, ese factor se considerara como una amenaza, ya que significara que, por no conocer bien a sus clientes, se podra enfrentar problemas serios en el futuro. Por el contrario, si se obtuviese una calificacin mayor a 5, entonces ese mismo factor sera considerado como una oportunidad, ya que el conocimiento de los clientes podra significar anticiparse a sus deseos o necesidades. (Caro, 2011) Igualmente, si en estructura se obtuviese una calificacin igual o menor a 5, sera una debilidad, ya que, muy probablemente, la estructura del negocio no sera la adecuada, dadas las necesidades de la empresa. Pero si la calificacin fuese mayor, entonces sera una ventaja, seguramente, la estructura ayudara a llevar mejor el negocio y a hacer ms eficiente la empresa. (Caro, 2011) Para detectar con mayor facilidad los factores y calificarlos aceptadamente se aplica la herramienta Matriz FODA ya que es sencilla porque permite analizar la situacin actual de una MYPYME y obtener conclusiones que ayuden a ser mejor en el futuro. Implica reconocer los elementos internos y externos que afectan positiva y negativamente al cumplimiento de las metas en tu empresa. (Hernndez, 2007)

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La informacin ayudar a definir acciones futuras y facilitar en la manera de abordar la solucin de los problemas. Se puede sacarle jugo a los elementos positivos y minimizar o evitar los negativos. La perspectiva que se obtendrs ser un apoyo para: Tomar mejores decisiones Plantear objetivos ms concretos y realizables Identificar los propios recursos as como los que puedes conseguir del exterior Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes opciones y alternativas Prefinir prioridades Iniciar, revisar y actualizar el proceso de planeacin estratgica

Niveles del diagnstico Cuando se califican todos los factores de la MIPYME, tanto internos como externos, los resultados se pueden incorporar en una matriz que se denomina Matriz FODA. Una matriz es un cuadro compuesto por valores (en este caso, numricos), ordenados en renglones o columnas. (Evans, 2005) La Matriz FODA est constituida por dos niveles; la situacin interna y la externa de la MIPYME. La primera est constituida por factores que forman parte de la misma organizacin y en los cuales se ejerce control. En tanto que la segunda se refiere a los elementos que estn fuera de la MIPYME, que se interrelacionan con ella y la afectan, pero que no se controla directamente. (Evans, 2005)

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Figura 15

Matriz

FODA

(Romo, 2012) En la perspectiva interna se desarrollan las: Fortalezas

Son elementos positivos que posee un negocio y que constituyen los recursos para la consecucin de tus objetivos. Algunos ejemplos podran ser: claridad de objetivos, capacitacin recibida, motivacin, decisin, voluntad, etc. (Romo, 2012) Debilidades

Son factores negativos que se tienen y que se constituyen en barreras u obstculos para alcanzar las metas propuestas. Por mencionar algunos ejemplos: carencia de objetivos claros y alcanzables, falta de recursos, mal manejo de situaciones, mal manejo de recursos, desorden, etc. En la perspectiva externa se desarrollan las: Oportunidades

Son los elementos del ambiente que tu negocio puede (debera) aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos pueden ser de tipo social, econmico, poltico,

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tecnolgico, etc. Algunas menciones seran: apoyo de otras organizaciones, nueva tecnologa, una necesidad desatendida en el mercado, etc. (Romo, 2012) Amenazas

Son aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de tus objetivos si no te previenes o trabajas para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de aceptacin, competencia, rivalidad, fenmenos naturales, situacin econmica, etc. (Romo, 2012) Hay elementos positivos y negativos en cada una de las situaciones. Cuando estas se agrupan, se pueden contrastar ambas perspectivas. Adems, la idea de enfocar las energas implica procurar aumentar o afirmar aspectos positivos de un negocio (fortalezas y oportunidades), a la par que disminuyan los negativos (debilidades y amenazas).

2.4 El papel de la contabilidad en la toma de decisiones estratgicas


El empresario necesita conocer de alguna manera cmo va la marcha del negocio, lo cual resulta algo complicado, porque da a da se realizan un sin fin de operaciones, lo cual conlleva a mover gran cantidad de dinero. Lgicamente, este registro no puede hacerse de cualquier manera, es necesario que se haga de forma clara, ordenada y metdica para que posteriormente, el empresario, gobierno, proveedor, trabajador puedan tener acceso a ellos. Para ello el empresario requiere de un sistema de registro que le permita: 1. Conocer en cada momento la situacin de su empresa 2. Disponer de informacin financiera que le facilite la toma de decisiones El papel de la contabilidad en este mbito es suministrar de informacin financiera como una contribucin a sus funciones de planeacin, control, evaluacin y toma de decisiones, los cuales requieren de informacin financiera confiable, comprensible, objetiva, razonable y oportuna, hacia personas naturales o entidades jurdicas interesadas en sus resultados operacionales y en su situacin econmica: gerentes, gobierno, proveedores, clientes e incluso los empleados, para sus respectivos anlisis. (Snchez-Val, 2009). La contabilidad en la Direccin Estratgica integra nicamente las diferentes fuentes de financiacin de la empresa. 84

Debe analizar e interpretar dicha informacin, para comunicarla a la Alta direccin para apoyar la adopcin de decisiones estratgicas, que orienten a la empresa a obtener ser constantes y seguir creciendo. Concepto de contabilidad La contabilidad es un sistema de informacin integrado a la empresa cuyas funciones son: recolectar, clasificar, registrar, resumir, analizar e interpretar la informacin financiera de la organizacin. La contabilidad efectivo. La complejidad y gran nmero de transacciones comerciales han presentado la necesidad de registrar todas las operaciones comerciales, en las MIPYMES no es comn que se lleven a cabo dichos registros, lo cual es una razn por la que la mayora de ellas no tienen xito, ya que no se puede hacer un anlisis de la situacin en que se encuentra. Esta tcnica desempea un papel muy importante en la vida econmica de un negocio cualquiera que sea esta. La importancia se basa en los siguientes principios fundamentales: Para el uso en la planeacin y control de las operaciones normales de la empresa. Para seleccionar alternativas que permitan la toma de decisiones y la formulacin de polticas. Rendir informes externos a la empresa. Importancia de la contabilidad en las MIPYMES El papel de la contabilidad es muy importante, ya que es una ciencia que se ocupa de la construccin de un cuerpo metodolgico, que proporcione la economa de una empresa. La contabilidad es de gran utilidad por que proporciona informacin que apoya el proceso de toma de decisiones en el negocio, en relacin con la planificacin y el control, haciendo ms eficientes los procesos de la empresa. permite generar los cuatro estados financieros bsicos, Estado de

Resultados, Balance general, Estado de Variaciones en Capital y el Estado de Flujo de

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Objetivo general de la contabilidad Proporcionar informacin acerca de hechos futuros de aspectos econmicos, financieros, y sociales ocurrentes en una organizacin; de forma continua, ordenada y sistemtica, sobre el camino y/o desenvolvimiento de la misma, con relacin a sus metas, y objetivos trazados, con el objeto de la preparacin de los estados financieros que reflejan en forma precisa los verdaderos resultados de todas aquellas actividades comerciales de un perodo de tiempo definido y la autntica situacin financiera del negocio en fecha. Objetivos especficos de la contabilidad La contabilidad tiene por objeto proporcionar los siguientes informes: Obtener en cualquier momento una informacin ordenada y sistemtica sobre el desenvolvimiento econmico y financiero de la empresa. Establecer en trminos monetarios, la cuanta de los bienes, deudas y el patrimonio que posee la empresa. Llevar un control de todos los ingresos y egresos. Facilitar la planeacin, ya que no solamente da a conocer los efectos de una operacin mercantil, sino que permite prever situaciones futuras. Determinar las utilidades o prdidas obtenidas al finalizar el ciclo contable. Servir de fuente confiable de informacin ante terceros. Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales, y ayudar a coordinar los efectos en toda la organizacin. La contabilidad proporciona datos para convertirlos en indicadores de actuacin, en cierto modo ayudan a evaluar la trayectoria de la organizacin, da un parmetro general del valor de la misma, en el tiempo en que se precisa dicha informacin, porque se llevan los registro contables de todas las operaciones que ocurran a lo largo de un determinado tiempo de trabajo. Sistemas Contables La mayora de las MIPYMES no cuentan con una base o registro contable adecuado de sus operaciones, esto debido a la falta de importancia requerida, no cuentan con una debida

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informacin administrativa, empresaria y gerencial o simplemente por no invertir tiempo y dinero para fortalecer este aspecto. Independientemente del tamao, giro, ubicacin, etc., todas las organizaciones necesitan un sistema contable. Concepto Un sistema de informacin contable es la combinacin de personal, registros y procedimientos que utilizan las empresas para sus estados financieros. Un sistema contable consta del personal, los procedimientos, los mecanismos y los registros utilizados por una organizacin para desarrollar la informacin contable y para transmitir esta informacin a quienes toman decisiones. El diseo y las capacidades de estos sistemas varan mucho de una organizacin a otra, pero el propsito bsico de la informacin contable se mantiene: satisfacer las necesidades de la organizacin de informacin contable en la forma ms eficiente posible. Objetivo Proveer informacin til acerca de una entidad econmica, para facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios tales como, accionistas, acreedores, inversionistas, administradores o las mismas autoridades gubernamentales. En consecuencia de que el sistema de informacin contable de una empresa sirve a un conjunto de diversos usuarios, se originan diferentes ramas o subsistemas. Caractersticas de un sistema contable Un sistema de informacin bien diseado ofrece control, compatibilidad, flexibilidad y una relacin aceptable de costo/beneficio. Control Un buen sistema de contabilidad proporciona a la administracin un adecuado y eficiente control sobre las operaciones de la misma. Los controles internos son los mtodos y procedimientos que usa un negocio para autorizar las operaciones, proteger sus activos y asegurar la exactitud de sus registros contables.

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Compatibilidad Un sistema de informacin cumple con la pauta de compatibilidad cuando opera sin problemas con la estructura, el personal, y las caractersticas especiales de un negocio en particular.

Ventajas de un Sistema contable 1. La disminucin de costos permite: 2. Implantar en su totalidad un sistema de Gestin de la Calidad. 3. El margen de ganancia se incrementa en forma continua. 4. Aumentar el rendimiento de los cada vez ms escasos recursos econmicos. 5. Permite que el administrador constituya una inversin a largo plazo y no un gasto. Desventajas de un Sistemas contable 1. Se requiere de un gran esfuerzo y dedicacin. 2. Es costoso La Contabilidad reduce a datos una realidad. Los sistemas contables facilitan la obtencin de estos datos para la toma de decisiones de una empresa. Es decir, son herramientas para conocer y comprender la realidad de una organizacin. Intervencin de la contabilidad en la toma de decisiones estratgicas El gerente necesita orientar sus esfuerzos, capacidades y aptitudes hacia la excelencia empresarial. Lo cual implica obtener la mxima eficiencia posible en todos los aspectos de gestin: Produccin Administracin Inversin Financiacin Distribucin Para lo anterior los diferentes niveles jerrquicos deben tomar decisiones racionales en sus respectivos mbitos, es decir:

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Decisiones estratgicas Decisiones estructurales Decisiones tcticas Decisiones operacionales Decisiones correctivas

Que permitan adaptarse a su entorno, incrementar su eficiencia y obtener ventajas competitivas sostenidas, que permitan a la empresa obtener un beneficio razonable, adems su existencia a largo plazo. Dentro de la contabilidad la informacin estratgica que sirva para de apoyo a las decisiones empresariales se pueden separar en: Figura 16 mbito interno

Recursos Humanos Informacin financiera

Valores

mbito interno Elaboracin propia: Omar Belmonte Gonzlez, 2013

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Figura 17

mbito externo

Clientes y Proveedores Politcas Competidores Tecnologa Sociedad

Elaboracin propia: Omar Belmonte Gonzlez, 2013 Por lo tanto es muy importante el conocimiento sobre la importancia de la contabilidad, por parte de los dueos de las MIPYMES, pues ellos conocen su negocio, pero no conocen como funciona la Administracin, Contabilidad y Finanzas, y es necesario cambiar la manera de pensar mediante una capacitacin para que tengan el conocimiento, de que si no tiene bien organizada su empresa no le permitir ganar dinero y por consecuente fracasar. La capacitacin sobre estos aspectos le va a permitir al empresario de las MIPYMES convencerse de la necesidad de contar con personal administrativo con estudios y experiencia que le apoye en el control y manejo de su empresa, adems de un uso adecuado de la tecnologas con sistemas integrados de gestin, que le permitan trabajar de manera eficaz y adems ahorrar costos y tiempo.

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Conclusin
Se puede concluir que es muy importante que el administrador de la empresa implante un sistema contable, que le brinde informacin real que le permita tomar decisiones acertadas, y as tener una contabilidad que respalde cada uno de sus actos. Puesto que la contabilidad se evidencia como una herramienta muy fuerte para el sostenimiento y crecimiento de las MIPYMES, especialmente cuando se trata de un carcter estratgico. El carcter estratgico que juega la contabilidad en las organizaciones, tambin lo fundamenta la gestin integral que permite esta disciplina al interior de la empresa con un impacto muy representativo hacia el exterior, puesto que las MIPYMES que tienen acceso a la informacin contable de su empresa, adquieren ventajas hacia aquellas que no pueden acceder a esta, por no contar con un sistema contable o simplemente porque no es el adecuado a sus necesidades. Aquellos elementos que proporciona el sistema de informacin contable, se convierten en las bases para mejorar la gestin de la empresa a travs de la implementacin de sistemas de costos, indicadores financieros, control interno, presupuestos, entre otros, que le ayuden al logro de objetivos estratgicos de la empresa. El xito de la economa de un pas depende est en la productividad de sus empresas. Una adecuada gestin de estas resulta clave para la produccin y empleo a nivel nacional. Las empresas son organizaciones econmicas que requieren estrategias que le permitan sobrevivir en el entorno de la Globalizacin y competencia donde las fuerzas de mercado son difciles de controlar (Freijeiro, 2005) En esta situacin, las MIPYMES tienen como obligacin conocer la direccin estratgica. Esto les puede favorecer en su evolucin, impulsando el logro de sus objetivos, el nivel de eficiencia o la maximizacin de sus recursos. Es importante que la persona encargada de elaborar y tomar decisiones, tenga conocimientos sobre la direccin estratgica para tener una comprensin acerca del entorno en que se encuentran.

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El empresario individual debe fijarse objetivos que pretenda alcanzar con su empresa, y a partir de los medios de su entorno que tenga a su disposicin, buscar la estrategia ms adecuada para alcanzar el logro de objetivos. Existen herramientas administrativas que tienen como finalidad, el anlisis de problemticas de un determinado tema. Una de ella es la FODA la cual permite al empresario ver y analizar los factores que rodean su empresa tanto favorables como desfavorables, y tomar estrategias para erradicar los factores desfavorables para lograr objetivos. Otra herramienta es el diagrama de Ishikawa el que a travs de su esquema analiza las causas-efectos de un problema. Estas herramientas son fciles de implementar en una MIPYME, no son complejas y requieren de un mnimo de esfuerzo. Un factor determinante en el desarrollo de un MIPYME es la carencia de un sistema contable, que le permita llevar un registro de todas las operaciones que realiza da a da. No saben cules son sus ingresos, sus costos, si tuvieron utilidad o prdida. Un sistema contable tiene las siguientes ventajas: Facilita la toma de decisiones Provee informacin til acerca de la situacin econmica de la empresa Lleva un registro de todas las operaciones que se realizan En cambio las desventajas son: Requiere de tiempo y esfuerzo Son costosos

La implantacin de un sistema contable es una inversin a largo plazo, pero muchos empresarios no lo ven as, lo toman como un gasto y no realmente como una inversin.

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CAPTULO III METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

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En esta seccin se aborda la metodologa utilizada para desarrollar la investigacin, el tipo de investigacin que se utiliz fue un Estudio de Caso aplicado a una MIPYME.

3.1 Metodologa
Es una investigacin no experimental, cualitativa, y descriptiva. Se afirma que es no experimental, porque se basa en la observacin de fenmenos tal y como suceden en su contexto, para hacer un anlisis posterior; descriptiva, ya que parte de la recoleccin de datos que muestren, una organizacin, un evento, un hecho, situacin o contexto, el objetivo de este tipo de investigacin es buscar y especificar propiedades, caractersticas o cualquier situacin. Y finalmente es cualitativa, porque la recoleccin de los datos son sin medicin numrica, para descubrir o responder preguntas de investigacin pudiendo o no probar hiptesis en su interpretacin. En esta investigacin se determin emplear como estrategia metodolgica el estudio de caso, ya que de acuerdo con Yin (2003) Un estudio de caso es una indagacin emprica que investiga un fenmeno contemporneo dentro de su contexto en la vida real, especialmente cuando los lmites entre el fenmeno y el contexto no son claramente evidentes (Citado por: Hernndez Sampieri & Fernndez Collado, 2006).

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Figura 18

Componentes del estudio de caso

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Planteamiento del problema Objetivo general Objetivos especficos Pregunta de investigacin especfica Unidad de anlisis Investigacin de antecedentes y su contexto Fuentes de datos e instrumentos de recoleccin Trabajo de campo Anlisis de los datos Reporte del caso

Elaboracin propia: Isabel Balbino Serrano La investigacin por su finalidad es instrumental, ya que se examina para proveer de conocimiento a algn tema o situacin de investigacin, refinar una teora o aprender a trabajar con casos similares, es holstico ya que se estudia una unidad de anlisis. (Hernndez Sampieri & Fernndez Collado, 2006).

3.2 Anlisis de datos cualitativos


La principal caracterstica de las investigaciones cualitativas es que se manejan palabras, por ende ocupan una mayor cantidad de espacio dentro del trabajo. Es necesario tener una gran capacidad de anlisis para conocer lo que realmente es importante para el vaciado de informacin, ya que al principio todo parece ser necesario. Por ello existen investigaciones que suelen ser muy extensas debido a la naturaleza de ellas, por tanto es ms compleja si se utilizan diversos instrumentos de recoleccin. Puede suceder que la informacin recabada no se pueda ordenar, analizar y pasar en limpio, por la gran magnitud de la investigacin, es por ello que se sugiere apoyarse en el marco conceptual y las preguntas de investigacin que son la mejor defensa contra el exceso de informacin. La recoleccin de datos es un proceso selectivo, no se puede abarcar completamente. 95

Tcnica de anlisis cualitativo Figura 19 Tipologa de las tcnicas de anlisis cualitativo

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La tradicin lingstica incluye el anlisis narrativo, conversacional, de ejecucin y el lingstico formal. Por su parte, la tradicin sociolgica incluye dos tipos de textos escritos: a) Palabras o frases generadas por medio de tcnicas de elicitacin sistemtica b) Textos libres, como las narrativas, los discursos y las respuestas a entrevistas no estructuradas o preguntas abiertas. Se realiz un anlisis de textos libres, se utilizaron mtodos para analizar textos crudos. En el anlisis de los datos cualitativos, surgen nuevos temas y conceptos de la informacin recolectada, estos temas ayudan para realizar el tema final.

Figura 20

Pasos del anlisis de datos cualitativos

3. Codificacin 2. Capturar, transcribir y ordenar 1. Obtencin de informacin

4. Integracin

Fuente: (G.W. & H.R., 2003)

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1. Obtencin de informacin En este estudio se utilizaron los siguientes instrumentos de recoleccin: Entrevista abierta La entrevista es una reunin cuyo objetivo es intercambiar informacin entre una persona y otra. Se utiliz la entrevista abierta ya que se fundamenta en una gua de contenido y el entrevistador posee la flexibilidad para manejarla, el tipo de preguntas son generales. La entrevista consta de 19 preguntas que se aplicaron al propietario del negocio. Cuestionario estructurado sin ocultamiento Los investigadores de mercado usan frecuentemente los cuestionarios estructurados sin ocultamiento; en ellos la redaccin y el orden de las preguntas son exactamente iguales para todos los encuestados. La redaccin se uniforma para garantizar que todas las personas respondan las mismas preguntas. En estos cuestionarios se usaron preguntas de opcin mltiple, donde las repuestas estn limitadas a una de las alternativas que se fijan. (Churchill, 2003) Se aplic esta herramienta para conocer qu opinan los clientes acerca de la abarrotera San Miguel, nuestro cuestionario consta de 6 preguntas de opcin mltiple y una abierta. Gua de Observaciones Es una herramienta que nos ayuda a conocer como se encuentra el lugar en cuestiones fsicas y materiales, es decir se podrn conocer cules son los recursos con los que cuenta. La gua de observaciones que empleamos consta de 9 interrogantes y un espacio para Documentos Se solicitaron reportes de sus ventas, costos de los ejercicios 2012 y 2013, para realizar un anlisis. Conseguir una buena cifra de ventas es un objetivo fundamental para cualquier empresa. Para evaluar esta materia se pueden utilizar diversas tcnicas. (Amat, 2010)

98

Tabla 17

Razones para evaluar las ventas

Tcnicas a emplear

Valor ptimo

Problemas que se pueden producir

Recomendaciones para solucionar los problemas

Crecimiento de las ventas Ventas ltimo ao / Ventas ao anterior Este anlisis puede hacerse desagregado a nivel de producto o familia de productos. Punto de equilibrio Gastos fijos / (1 Gastos variable Lo ms elevado Si se reduce puede indicar empresa perdiendo competitividad que la Reducir variables. los gastos, est tanto los fijos como los sobre ventas) Lo ms elevado posible. Debera ser mayor que la inflacin Revisar el plan de marketing (precio, producto, distribucin, publicidad) para elevar las ventas.

Si las ventas se estancan o se reducen se pueden producir prdidas

Este clculo permite posible. conocer cunto tiene que vender la empresa para cubrir sus gastos fijos.

99

Tcnicas a emplear

Valor ptimo

Problemas que se pueden producir

Recomendaciones para solucionar los problemas

Cobertura del punto de equilibrio Ventas / Punto de equilibrio Permite conocer la reduccin de ventas que podra soportar la empresa sin que se prdidas. Fuente: (Amat, 2010) 2. Capturar, transcribir y ordenar la informacin En este paso procedimos a realizar la captura de la informacin en procesadores de texto como Microsoft Word y Microsoft Excel, vaciamos las notas de campo que se recabaron en la realizacin de la entrevista, los cuestionarios aplicados, transcribimos la gua de observacin y registramos la informacin proporcionada respecto a sus ventas y costos de ventas que nos fueron proporcionados. 3. Codificar la informacin Al concluir con la captura de la informacin, procedimos a darle sentido, tratamos de simplificar la informacin recolectada, haciendo juicios acerca ella y para eliminar desconcierto. Posteriormente agrupamos la informacin obtenida en categoras que concentran las ideas o temas similares encontrados. produzcan Lo ms elevado posible.

Si se reduce puede indicar empresa perdiendo competitividad que la Reducir variables. los gastos, est tanto los fijos como los

100

4. Integracin de informacin En esta etapa comparamos, examinamos y analizamos la informacin obtenida con los fundamentos tericos de la investigacin para poder llegar a una conclusin.

101

3.3 Instrumentos de recoleccin


Entrevista

Fecha: Lugar: Entrevistador (a): Entrevistado (a): Edad: Gnero: Puesto: Grado de estudios: Buenos das Sr. Miguel ngel Rosales Velzquez, somos estudiantes de la Escuela Superior de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, Unidad Santo Toms, en la Carrera de Contador Pblico, esperamos que nos permita realizarle la siguiente entrevista. Las preguntas que se enlistan a continuacin son respecto a su negocio, ya que estamos interesados en conocer qu importancia tienen los sistemas contables en una MIPYME y la influencia en la toma de decisiones, adems de conocer sus antecedentes y ms respecto a ella. 1. Cuntenos hace cunto tiempo empez con este negocio? 2. Usted puso el negocio o le dio continuidad? 3. Por qu se decidieron poner una tienda de abarrotes? 4. Qu opina de la contabilidad en su negocio? 5. Piensa que es importante contar con sistema contable? 6. Maneja algn Software? Cul? 7. Por qu lo eligi? se lo recomendaron? 8. Ha pensado cambiar este sistema? 102

9. Usted declara impuestos? 10. Qu opina de que ya no va a tributar como REPECO y va a formar parte del Rgimen de incorporacin fiscal? Cambiando un poco de tema usted: 11. Alguna vez ha solicitado algn financiamiento para su negocio? 12. Cul fue el motivo de solicitar el crdito? 13. A dnde recurri a solicitar el financiamiento? 14. Qu fue lo que le dijeron los responsables de otorgar de crdito? 15. Cundo solicito el prstamo ante el banco le requirieron estados financieros? 16. Qu requisitos le pidieron? 17. De qu monto fue el financiamiento? Cul es la tasa de inters? 18. Est usted interesado en solicitar un nuevo prstamo? 19. No se inform de los programas que hace el gobierno para otorgar crditos a las MIPYMES?

Es todo por nuestra parte, muchas gracias por su amable tiempo y participacin.

103


Fecha: Lugar:

Cuestionario sin ocultamiento

Encuestadores: Poblacin: Muestra: Gnero:

Tienda de abarrotes "San Miguel"

El objetivo de este cuestionario es conocer la satisfaccin del cliente respecto a este establecimiento.

Sexo:

Femenino (

Masculino (

1.- Ha comprado alguna vez en el establecimiento? a) Si ( ) b) No ( )

2.- Por qu ha comprado en l? a) Surtido ( ) b) Queda de paso ( ) c)Buenos precios ( )

3.- Encuentra todo lo que necesita? a) Siempre ( ) b) Casi siempre ( ) c) Nunca ( )

4.- Cmo considera los precios de venta? a) Elevados ( ) b) Normales ( ) c) Bajos ( )

104

5.- Cmo considera el servicio? a) Bueno ( ) b) Malo ( ) c) Regular ( ) 6.- Regresara a comprar? a) Si ( ) b) No ( ) c) Tal vez ( )

Desea

hacer

alguna

recomendacin,

observacin

comentario

al

7.- establecimiento?

Gracias por permitirnos unos momentos de su apreciable tiempo.

105

Gua de Observacin
Hoja de observacin

I. Datos Generales Nombre de la empresa: Fecha: Ubicacin: Tipo de empresa: Observador: II. Condiciones ambientales Elementos con los que cuenta el negocio: 1. Iluminacin del lugar a) Suficiente b) Insuficiente 2. Limpieza en el negocio a) Excelente b) Bueno c) Regular 3. Espacio de movilizacin a) Suficiente b) Insuficiente 4. Ambiente en el entorno a) Ruidoso b) Ameno c) Aburrido 5. Aspecto fsico del lugar a) Bueno b) Regular c) Malo Otras observaciones: 6. Variedad de productos a) Si b) No 7. Atencin al cliente a) Bueno b) Regular c) Malo 8. Desempeo en la atencin al cliente a) Excelente b) Bueno c) Regular 9. Clientes que asisten con mayor frecuencia a) Nios b) Jvenes c) Adultos

106

3.4 Planteamiento del problema


En Mxico hay ms de 4.1 millones MIPYMES, las cuales generan el 72% de los empleos y aportan el 52% del PIB por lo tanto son el elemento principal de la economa. Las MIPYMES enfrentan grandes retos y en ocasiones no tienen las capacidades para resolverlos, carecen de una falta de planeacin, organizacin, administracin, conocimiento, para estas entidades es difcil obtener algn tipo de financiamiento, carecen de un sistema contable que les permita tener un buen manejo de los recursos y todos estos factores conllevan a la desaparicin de muchas de ellas.

3.5 Objetivo General


Determinar las principales debilidades de la MIPYMES en relacin con los sistemas contables, financieros y de costos, adems de su rentabilidad.

3.6 Objetivos particulares


Comprender la importancia de manejar un sistema contable dentro de las MIPYMES Identificar las caractersticas y debilidades de los sistemas contables en las MIPYMES

3.7 Pregunta de investigacin especfica


Qu papel tienen los sistemas de contabilidad en las microempresas para el acceso al financiamiento y que este apoye su crecimiento?

3.8 Unidad de anlisis


La investigacin se aplic a una Tienda de abarrotes llamada San Miguel.

3.9 Antecedentes y su contexto


Tienda de abarrotes Se entiende por tienda de abarrotes, un establecimiento que se ocupa de la compra-venta de diversos productos tales como alimentos enlatados, o envasados, jugos y nctares, bebidas gaseosas, artculos de limpieza, lcteos, dulces y frituras, vinos y licores, en la mayora de

107

los casos al pblico en general. Las personas que realizan esta actividad estn consideradas como comerciantes y en consecuencia, para fines mercantiles, su actividad est regulada por el Cdigo de Comercio. (SAT, 2013) Por el nmero de trabajadores que tiene, los establecimientos se clasifican, en micro, pequeos, medianos y grandes. (INEGI, 2013) En Mxico, las tiendas de abarrotes han desempeado un papel importante en el desarrollo del comercio nacional. Es relevante su papel en el desarrollo social y econmico de un sector en desventaja, sin embargo adems de su importante rol social, en el canal tradicional puede significar un nivel de ventas relevante y estratgico para varios fabricantes y algunos mayoristas. (Mxico, 2012) Durante el 2003, en Mxico existan 1580,587 establecimientos dedicados al comercio. En 2008, se contabilizaron 1858,550 lo cual significa un aumento de ms de 17 % en cinco aos. (INEGI, 2012) Si bien es cierto, las Tiendas de Abarrotes es uno de los negocios ms populares entre los emprendedores, pues stas requieren de una baja inversin, que oscila entre los $100,000 y $200,000 pesos segn el tamao del negocio. Esta inversin puede ir hacindose gradualmente ya que conforme se va vendiendo, se puede ir surtiendo el establecimiento. Uno de los principales factores por los que an existe espacio para las tiendas de abarrotes, es porque para las compras cotidianas o por pieza, generalmente la preferencia de la gente es ir a la esquina de la casa en lugar de hacer una fila en un minisper, es ms prctico. De acuerdo con los datos de la Secretaria de Economa, en Mxico existen 580,000 tiendas de abarrotes que representan 15% del total de comercios y son clave para la cadena de distribucin de bienes de consumo en el territorio nacional, sobre todo en zonas que no tienen acceso oportuno a los productos bsicos. En estos negocios es poco frecuente que utilicen las tecnologas de la informacin, lo que genera su baja participacin en el PIB de Mxico, como se mencion en captulos anteriores es indispensable que se renueven las MIPYMES, que estn al da para hacer frente a los cambios provocados por la globalizacin y sean competitivos. Aspectos generales, a considerar para la apertura de una Tienda de Abarrotes

108

Figura 21

Aspectos para una Tienda de Abarrotes

Tamao del local Hasta 100 metros cuadrados

Infraestructura bsica en mobiliario Anaqueles, refrigeradores, exhibidores, vitrinas, rebanadora, caja registradora, extinguidor. 50 % en abarrotes (se puede incluir latera fina) 20 % en perecederos (productos delicatessen) 10 % en vinos y licores 15 % en dulcera y cigarros 5 % en artculos de limpieza para el hogar.

Mercanca bsica

Infraestructura bsica en servicios pblicos Agua, luz, telfono, es necesario servicio sanitario. Elaboracin propia: Isabel Balbino Serrano, 2013 Geografa y poblacin Estado de Mxico El Estado de Mxico cuenta con una superficie de 22, 351 km2 y se localiza en el centro del pas. El clima es de carcter templado subhmedo principalmente, con una temperatura media anual de 14.7 C y una precipitacin total anual de 900 mm. El Estado de Mxico tiene una poblacin total de 15, 175, 862 personas, de las cuales el 51.3% de la poblacin son mujeres y el 48.7% hombres, segn el Censo de Poblacin y Vivienda 2010. El 87% de la poblacin se encuentra en reas urbanas.

109

En lo que respecta al nivel educativo, durante 2011-2012, tiene un grado promedio de escolaridad de 9.2% por encima del promedio nacional que es de 8.8%, y un bajo ndice de analfabetismo (4.0%) en comparacin al total nacional (6.4%). Figura 22 Poblacin del Estado de Mxico

Fuente: (INEGI, 2013) Actividad econmica El Producto Interno Bruto (PIB) del Estado de Mxico en 2011 represent 9.17% con respecto al total nacional y en comparacin con el ao anterior tuvo un incremento de 3.65% El Indicador Trimestral de la Actividad Econmica Estatal (ITAEE), ofrece un panorama de la situacin y evolucin econmica del estado en el corto plazo. Para el segundo trimestre de 2013, se registr un incremento en el ndice de actividad econmica de 1.5% con respecto al mismo periodo del ao anterior.

110

Figura 23

Producto Interno Bruto

Fuente: (INEGI, 2013) Tabla 18 Indicador trimestral de la actividad econmica estatal Variacin % 2do. Trimestre 2013 1.5 3.0 14.1 2.9 2.9 8 5 7 17 Posicin a nivel nacional

Denominacin Mxico Estado de Mxico Actividades primarias Actividades secundarias Actividades terciarias

Por grupo de actividad econmica**, las actividades primarias contribuyeron en mayor medida al desempeo econmico de la entidad registraron un crecimiento anual de 14.1%. Mientras las secundarias y terciarias, crecieron 2.9% cada una. Segn datos del Censo Econmico 2009, en la entidad se cuenta con 456,563 Unidades Econmicas, las cuales emplean a 1, 945,911 personas, que representan el 9.7% del total del personal ocupado en nuestro pas.

111

Al tercer trimestre de 2013, la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) ascendi a 7, 192,720 personas de 14 aos y ms, lo que representa una baja tasa de participacin en la actividad econmica de 58.7%. Del total de la PEA, el 93.9% est ocupada y el 6.1% desocupada. Entre las principales actividades se encuentran: manufacturas (21.3%), servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles (19.9%), comercio (18.2%) y construccin (8.4%), que en conjunto representan el 69.6% del PIB estatal (Secretaria de Economa, 2013). Tabla 19 Principales actividades

Fuente: (INEGI, 2013) Los sectores estratgicos son: automotriz, productos qumicos, agroindustrial, minera, textil, turismo, logstico, equipo y servicio aeroespacial, y servicios de investigacin. Cocotitln, Estado de Mxico Localizacin El municipio de Cocotitln se localiza en la porcin suroriental del estado, a una altura de 2,300 msnm. Limita al norte con el municipio de Chalco, al sur con Temamatla y Tlalmanalco, al oeste con Chalco y Temamatla. Su distancia aproximada a la ciudad de Mxico es de 40 km y 100 km a Toluca, Capital del estado. (Secretaria de Gobernacin, 2013)

112

Tabla 20

Caractersticas de Cocotitln, Estado de Mxico

Extensin Su extensin territorial es de Cuenta 10.45 km


2,

Poblacin con

Actividades econmicas 12,142 Sus principales actividades son y las el

mismos

que habitantes de los cuales econmicas 6,166 son mujeres. comercio.

representan el 0.05% respecto 5,976 son hombres y agropecuarias a la superficie del Estado.

Elaboracin propia: Isabel Balbino Serrano, 2013 Tabla 21 Variables seleccionadas, 10 clases de actividad ms grande por su

personal ocupado, 2008 REM Denominacin UE POT (%) Total Tiendas de abarrotes y miscelneos Supermercados Tiendas de ropa Papeleras Fruteras y verduleras Tiendas departamentales Ferreteras y tlapaleras Carniceras Partes y refacciones automotrices Zapateras 100.0 31.2 0.2 6.3 5.3 4.1 0.1 2.3 3.1 1.6 2.2 100.0 19.2 6.3 4.4 3.4 2.8 2.7 2.6 2.5 1.9 1.9 100.0 2.5 7.8 2.2 0.9 0.9 3.2 3.1 1.3 2.6 1.3 100.0 4.5 9.4 2.0 0.8 1.0 4.5 2.2 1.3 2.2 0.9 100.0 8.0 13.2 2.9 2.3 1.5 5.7 2.5 1.5 2.0 1.1 RAT TAF

113

REM Denominacin UE POT (%) Subtotal Resto 56.4 43.6 47.7 52.3 25.9 74.1 28.9 71.1 40.7 59.3 RAT TAF

UE = Unidades econmicas POT = Persona ocupado total REM = Remuneraciones Fuente: (INEGI, 2012)

PBT= Produccin bruta total TAF= Total de activos fijos

De las personas que trabajan en el comercio, 53% hombres y 47% mujeres. (INEGI Censos Econmicos 2009) Figura 24 Hombres y mujeres en el comercio

Fuente: (INEGI, 2012)

114

3.10 Antecedentes unidad de anlisis


Tienda de abarrotes San Miguel Comenz con un negocio ms pequeo, dio inicio a sus operaciones el 19 de Marzo de 1994, se encuentra ubicado en Acercamiento nacional # 27, Cocotitln Edo. Mxico, siempre ha permanecido en el mismo lugar. Los primeros dueos fueron los padres del Sr. Miguel ngel Rosales Velzquez quien es propietario del negocio, la mayor parte de su familia se ha dedicado a esta actividad econmica y sus descendientes siguen dando continuacin al negocio de las tiendas de abarrotes. Figura 25 competidores Localizacin satelital de la tienda de Abarrotes San Miguel y sus

Elaboracin propia: Yareni Jurez Daz, 2013

115

CAPTULO IV REPORTE DEL CASO Y PROPUESTAS DE MEJORA CONTINA

116

4.1 Anlisis de los datos


Organizacin: Tienda de abarrotes San Miguel

117

Tabla 22

Productos y servicios; Tienda San Miguel Ofrece:

Recargas telefnicas Productos de cremera Abarrotes Artculos de limpieza Artculos de limpieza personal Botanas Refrescos Agua embotellada Pan Vinos y licores

Figura 26

Tienda de Abarrotes San Miguel

118

Entrevista

Fecha: 16/Noviembre/2013 Lugar: Acercamiento Nacional # 27, Cocotitln Edo. Mxico Entrevistador (a): Isabel Balbino Serrano, Omar Belmonte Gonzlez, Yareni Jurez Daz Entrevistado (a): Miguel ngel Rosales Velzquez Edad: 33 aos Gnero: Masculino Puesto: Propietario del negocio San Miguel Grado de estudios: Licenciatura Especialidad en impuestos UNAM Buenos das Sr. Miguel ngel Rosales Velzquez, somos estudiantes de la Escuela Superior de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, Unidad Santo Toms, en la Carrera de Contador Pblico, esperamos que nos permita realizarle la siguiente entrevista. Las preguntas que se enlistan a continuacin son respecto a su negocio, ya que estamos interesados en conocer qu importancia tienen los sistemas contables en una MIPYME y la influencia en la toma de decisiones, adems de conocer sus antecedentes y ms respecto a ella. 1. Cuntenos hace cunto tiempo empez con este negocio? Hace 19 aos aproximadamente, el 19 de Marzo de 1994, era un negocio ms pequeo. 2. Usted puso el negocio o le dio continuidad? No, los primeros dueos fueron mis padres. 3. Por qu decidieron poner una tienda de abarrotes? Mi familia se ha dedicado a esta actividad econmica y sus descendientes siguen dando continuacin al negocio de las tiendas de abarrotes.

119

4. Qu opina de la contabilidad en su negocio? Es importante porque debido a esto se cuento tengo, cuanto gano y pierdo. 5. Piensa que es importante contar con sistema contable? Si es importante pero no tan necesario, al menos para un negocio muy pequeo es algo ya para una empresa ms grande. 6. Maneja algn Software? Cul? Si, MyBusiness POS, es un software de punto de venta, lo utilizamos muchos negocios pequeos. 7. Por qu lo eligi? se lo recomendaron? Investigue sobre el programa y me pareci adecuado para mi negocio. 8. Ha pensado cambiar este sistema? No, porque es muy eficiente, antes de que lo tuviera tena varios empleados y por lo mismo tenia faltantes de producto o faltaba una caja, en ocasiones no saba si eran los empleados o los proveedores que no me dejaban completo el producto. 9. Usted declara impuestos? Si de forma bimestral, estoy en el Rgimen de Pequeos Contribuyentes. 10. Qu opina de que ya no va a tributar como REPECO y va a formar parte del Rgimen de Incorporacin y las tasas van a aumentar de acuerdo a sus ingresos que van del 30% al 35% respectivamente? Va hacer un beneficio para m, porque hay clientes como los de la presidencia (trabajadores del municipio) gente que tiene negocio que me han solicitado una factura y al formar parte de otro rgimen y emitir facturas me beneficiar porque vendrn a comprarme ms proporcionando comprobantes fiscales a mis clientes. Cambiando un poco de tema usted:

120

11. Alguna vez ha solicitado algn financiamiento para su negocio? Si 12. Cul fue el motivo de solicitar el crdito? Estaba interesado en abrir 2 sucursales ms. 13. A dnde recurri a solicitar el financiamiento? Fui a Banorte, Banamex, Santander 14. Qu fue lo que le dijeron los responsables de otorgar de crdito? En Banamex y Santander que no me podan otorgar el crdito ya que no cuento con comprobante de ingresos y en Banorte al principio tambin pero les comente que tena un negocio y vinieron a valuarlo as fue como me lo concedieron. 15. Cundo solicito el prstamo ante el banco le requirieron estados financieros? No los requirieron porque soy un micro negocio no tengo estados financieros, tengo una cuenta en el banco, ellos checaron cuanto depositaba cada mes y checaron la solvencia tambin realizaron una inspeccin de mi negocio. 16. Qu requisitos le pidieron? Estado de cuenta de BANAMEX, ya que ah es donde resguardo mis ahorros Comprobante de domicilio Credencial de elector 2 avales con cuenta en Banorte Visita al negocio para valuarlo

17. De qu monto fue el financiamiento? Cul es la tasa de inters? $ 40,000.00 a una tasa del 25% anual

121

18. Est usted interesado en solicitar un nuevo prstamo? S, si estara dispuesto a conseguir otro financiamiento o algn apoyo 19. No se inform de los programas que hace el gobierno para otorgar crditos a las MIPYMES? Si fui a la Secretaria de Economa y me comentaron que solo se les otorgaba a los de produccin.

Es todo por nuestra parte, muchas gracias por su amable tiempo y participacin, los datos obtenidos son confidenciales.

122

Cuestionario estructurado sin ocultamiento Fecha: 16/Noviembre/2013 Lugar: Acercamiento nacional # 27, Cocotitln Edo. Mxico Encuestadores: Isabel Balbino Serrano, Yareni Jurez Daz, Omar Belmonte Gonzlez Poblacin: 12,142 habitantes Muestra: 50 habitantes Gnero: Femenino

Tienda de abarrotes "San Miguel"

El objetivo de este cuestionario es conocer la satisfaccin del cliente respecto a este establecimiento.

Sexo:

Femenino (

Masculino (

1.- Ha comprado alguna vez en el establecimiento? a) Si ( ) b) No ( )

2.- Por qu ha comprado en l? a) Surtido ( ) b) Queda de paso ( ) c)Buenos precios ( )

3.- Encuentra todo lo que necesita? a) Siempre ( ) b) Casi siempre ( ) c) Nunca ( )

4.- Cmo considera los precios de venta? a) Elevados ( ) b) Normales ( ) c) Bajos ( )

123

5.- Cmo considera el servicio? a) Bueno ( ) b) Malo ( ) c) Regular ( ) 6.- Regresara a comprar? a) Si ( ) b) No ( ) c) Tal vez ( )

Desea

hacer

alguna

recomendacin,

observacin

comentario

al

7.- establecimiento?

Gracias por permitirnos unos momentos de su apreciable tiempo.

Anlisis del cuestionario estructurado sin ocultamiento El cuestionario se aplic en el municipio de Cocotitln, Estado de Mxico en donde se encuentra ubicado el establecimiento. Fecha de aplicacin: 16 de noviembre de 2013. Poblacin: 12,142 habitantes Muestra: 50 habitantes Figura 27 Anlisis de cuestionario (Pregunta 1) 1.- Ha comprado alguna vez en el establecimiento? a) Si b) No 50 0

124

1.- Ha comprado alguna vez en el establecimiento


50

0 a) Si b) No

Este anlisis nos permite observar que la totalidad de personas cuestionadas ha comprado alguna vez en la tienda de abarrotes San Miguel. Figura 28 Anlisis de cuestionario (Pregunta 2) 2.- Por qu ha comprado en l ? a) Surtido b) Queda de paso c) Dan buenos precios 5 25 20

2. Por qu ha comprado en l?
30 20 10 0 a) Surtido b) Queda de c) Dan buenos paso precios

De 50 personas cuestionadas 25 justifican haber comprado en la tienda de abarrotes por que queda de paso, 20 por que dan buenos precios y solo 5 por que esta surtida. Se puede concluir que la eleccin de un buen lugar estratgico influye de manera importante en el crecimiento del negocio. 125

Figura 29

Anlisis de cuestionario (Pregunta 3)

3.- Encuentra todo lo que necesita? a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca 30 20 0

3.- Encuentra todo lo que necesita?


30 20 10 0 a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

La totalidad de personas cuestionadas siempre o casi siempre encuentra lo que necesita. Esto es un punto importante en nuestro anlisis, porque el negocio tiene la seguridad que el cliente regresar. Figura 30 Anlisis de cuestionario (Pregunta 4)

4.- Cmo considera los precios de venta? a) Elevados b) Normales c) Bajos 0 35 15

126

4.- Cmo considera los precios de venta?

40 30 20 10 0 a) Elevados b) Normales c) Bajos

35 personas afirman que los precios son normales, 15 personas los consideran bajos. Se observa que los precios establecidos por el negocio son regulares. Figura 31 Anlisis de cuestionario (Pregunta 5)

5.- Cmo considera el servicio? a) Bueno b) Malo c) Regular 35 0 15

5.- Cmo considera el servicio?

40 30 20 10 0 a) Bueno b) Malo c) Regular

35 personas consideran que se les otorga un buen servicio al momento de acudir a la tienda, por otra parte 15 mencionan que es regular y la justificacin de este motivo es la falta de atencin por parte de los empleados. 127

Figura 32

Anlisis de cuestionario (Pregunta 6)

6.- Regresara a comprar? a) Si b) No c) Tal vez 45 0 5

6.- Regresara a comprar?

50 40 30 20 10 0 a) Si b) No c) Tal vez

De 50 personas cuestionadas, 45 regresaran a la tienda de abarrotes a comprar, por el contrario 5 personas afirmaron que tal vez regresaran.

7.- Desea hacer alguna recomendacin u observacin al establecimiento? En ocasiones no atienden rpido porque no hay nadie en el mostrador Los empleados fuman cuando no se encuentra el dueo

128

Gua de Observaciones

Hoja de observacin I. Datos Generales Nombre de la empresa: Tienda de abarrotes San Miguel Fecha de aplicacin: 16/11/2013 Ubicacin: Acercamiento nacional # 27, Cocotitln Edo. Mxico Tipo de empresa: Servicios (Tienda de Abarrotes) Observador: Omar Belmonte Gonzlez

II. Condiciones ambientales Elementos con los que cuenta el negocio: Siete focos ahorradores 3 refrigeradores de refresqueros 1 telfono local 1 bote de basura 1 sola entrada 5 mostradores 1 impresora 2 computadoras 1 caja registradora 1 vitrina 2 dispensadores Piso de loseta Refrigerador de carnes fras 3 anaqueles Anaquel de agua potable

129

1. Iluminacin del lugar a) Suficiente b) Insuficiente 2. Limpieza en el negocio

a) Excelente b) Bueno c) Regular 3. Espacio de movilizacin

a) Suficiente b) Insuficiente 4. Ambiente en el entorno

a) Ruidoso b) Ameno c) Aburrido 5. Aspecto fsico del lugar

a) Bueno b) Regular c) Malo 6. Variedad de productos

a) Si b) No

7.

Atencin al cliente

a) Bueno b) Regular c) Malo 8. Desempeo en la atencin al cliente a) Excelente b) Bueno c) Regular 9. Clientes que asisten con mayor frecuencia a) Nios b) Jvenes c) Adultos

Otras observaciones: Cuenta con una amplia gama de productos

131

Anlisis Gua de observaciones Al ejecutar esta herramienta se observ que en cuestiones fsicas le hace falta iluminacin, ya que en su interior no hay suficiente luz, es posible que se deba a que existen demasiados productos y estos podran obstaculizar la entrada de ella. Debido a que abarca un rea grande cuenta con suficiente espacio para el desplazamiento de las personas. Se encuentra limpio y ordenado. La atencin del cliente es buena, aunque se hace la observacin de mejorar el servicio, ya que los clientes sugirieron que se ponga ms atencin porque en ocasiones no hay quien atienda.

Documentos Figura 33 Reporte de ventas comparativas

Ventas
300,000.00 200,000.00

$
100,000.00 1 2 3 4 2013 5 2012 6 7 8 9 10

Fuente: Miguel ngel Rosales Velzquez, 2013

132

Tabla 23

Reporte de ventas comparativas Mes / Ao Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Total 2013 $ 205.000,00 183.000,00 200.000,00 189.000,00 207.000,00 190.000,00 180.000,00 178.000,00 172.000,00 179.000,00 $ 1.885.013,00 2012 $ 186.000,00 186.000,00 202.000,00 203.000,00 204.000,00 202.000,00 201.000,00 200.000,00 209.000,00 220.000,00 $ 2.015.012,00

Fuente: Miguel ngel Rosales Velzquez, 2013

Figura 34

Reporte de costo de ventas comparativo

Costo de ventas
200,000.00 150,000.00 100,000.00 50,000.00 1 2 3 4 2013 5 2012 6 7 8 9 10

Fuente: Miguel ngel Rosales Velzquez, 2013

133

Tabla 24

Reporte de costo de ventas comparativo

Mes / Ao Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Total

2013 $ 168.000,00 150.000,00 132.000,00 151.000,00 167.000,00 156.000,00 148.000,00 147.000,00 139.000,00 148.000,00 $ 1.508.013,00

2012 $ 149.000,00 136.000,00 151.000,00 162.000,00 163.000,00 157.000,00 163.000,00 162.000,00 170.000,00 181.000,00 $ 1.596.012,00

Fuente: Miguel ngel Rosales Velzquez, 2013

134

Anlisis de las Ventas

Abarrotes San Miguel Crecimiento de ventas Ventas de ultimo ao Ventas ao anterior 1.885.013,00 = 0,94 2.015.012,00

Hasta el mes de Octubre de 2013 y 2012 se tuvo un decremento del 9.4. La principal razn fue la falta de publicidad, el empresario no invirti lo suficiente.

Punto de equilibrio Gastos fijos 1-(Gastos variables/Ventas) 204.100,00 = 204.644,95 0,9973

La abarrotera San Miguel tiene que vender $ 204,644.95 para cubrir sus gastos fijos.

Cobertura del punto de equilibrio Ventas Punto de equilibrio 1.885.013,00 = 9,21 204.644,95

Abarrotera San Miguel puede reducir sus ventas en un 9,21 sin generar prdidas.

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4.2 Reporte
La unidad de anlisis Tienda de abarrotes San Miguel utiliza un sistema de cdigo de barras para controlar las entradas y salidas de sus productos llamado MyBusiness, este permite tener un manejo adecuado de sus inventarios, adems de conocer sus ventas y sus costos de ventas por medio de reportes, no se conoce con exactitud cules son sus utilidades generadas ya que no es un sistema integral en el que se registren todas las operaciones que faciliten el control de ellas, con l no se conoce el valor real de su activo, pasivo y capital. El dueo del establecimiento mencion que para l no es muy indispensable contar con un sistema contable ya que lo que le interesa es tener un control de su inventario, tambin opin que para que le otorguen un financiamiento no es necesario contar un una paquetera ya que los entidades financieras no solicitan estados financieros para el otorgamiento. Un dato importante es que el empresario cuenta con preparacin con ello tiene la ventaja de tener cultura financiera, que le permite analizar y tomar mejores decisiones, por ejemplo ha implementado estrategias de crecimiento por medio de la expansin, abri 2 sucursales en lugares estratgicos, tambin ha innovado en hacer publicidad a travs de medios de comunicacin local por internet, estos mensajes publicitarios los hace en temporadas, como pocas decembrinas y da de muertos. La gua de observacin permiti obtener informacin de los recursos con los que cuenta para operar, tambin se realiz una evaluacin de la apariencia fsica del establecimiento, dando como resultado que cuenta con los suficientes recursos, pero en cuestin de aspecto se necesita mejorar en la iluminacin y mantenimiento. El en cuestionario aplicado a los clientes, se observ satisfaccin en cuanto a precios, surtido, cercana, satisfaccin del servicio, los clientes comentaron que en ocasiones no hay quien atienda o se encuentra el personal fumando dando un mal aspecto al negocio.

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Tabla 25

Anlisis FODA

En base a las visitas realizadas y con la informacin recabada, decidimos utilizar esta herramienta para identificar los factores internos y externos y con ellos desarrollar el anlisis de la entidad. Tienda de Abarrotes San Miguel Fortalezas 19 aos de experiencia en el negocio Variedad de productos Ubicacin estratgica Tres sucursales Horario amplio de 9am a 10pm Abierto los 365 das del ao Buen control de inventarios Buen control en sus ventas Calidad Uso de publicidad local Cercana de a las casas Uso de un sistema de contabilidad Oportunidades Abrir nuevas sucursales Nuevo rgimen fiscal permitir emitir facturas y algunos de sus clientes las han solicitado con anterioridad Ampliar la variedad servicios y productos Introducir productos o servicios nuevos para atraer ms clientes Amenazas Competencia de aproximadamente existen 11 tiendas de abarrotes a su alrededor Aparicin de nuevas tiendas de abarrotes Polticas gubernamentales tales como el Impuesto a las bebidas azucaradas Falta de inters y atencin por parte del personal al consumidor Aspecto fsico del negocio Falta de control en la caducidad de los productos perecederos Debilidades

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4.3 Propuestas de mejora


1. Implementar una paquetera contable como ASPEL o CONTPAQ, son programas que permitiran conocer a detalle las operaciones que se realizan y con apoyo de ellos podr ser ms fcil conocer la situacin financiera de la entidad en cualquier momento. 2. Desarrollar nuevas estrategias publicitarias que le permitan tener una mayor reconocimiento por parte de los clientes. 3. Se propone hacer una remodelacin al negocio para que tenga una mejor vista, a travs del programa modernizacin de tiendas de la esquina que impulsa la Secretaria de Economa en conjunto con la Asociacin de Empresarios Detallistas de Mxico. 4. Mejorar su forma de reclutamiento para que disminuya la rotacin del personal y se establezca un control interno. 5. Implementar un control para la revisin de caducidad en los productos A continuacin se expondrn los requisitos que el gobierno solicita para poder obtener apoyos, ya sea en capacitacin, econmicos para que el empresario acelerar su crecimiento o comenzar un negocio.

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Programa: Incorporacin de tecnologas de informacin y comunicaciones a las MIPYMES Tabla 26 Convocatoria (Prxima apertura) categora V, 5.1 Microempresas Apoyar la incorporacin de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TIC) en las micro y Objeto pequeas capacidades empresas, para fortalecer productivas sus y administrativas,

comerciales, favoreciendo las oportunidades de negocio en los mercados nacional e internacional. Vigencia Rubro de apoyo Conectividad a internet Capacitacin, consultora y/o asistencia tcnica, impartida por capacitadores especializados en el tema de tecnologas de la informacin. Equipamiento y/o software 80% 80% 30 das naturales Monto total $20,000.00 sin rebasar porcentajes establecidos. 80% del costo total sin rebasar 3,000.00 anuales.

Proceso para el otorgamiento de apoyos. Las solicitudes registradas exitosamente dentro del plazo establecido de la convocatoria, se sometern a un proceso de evaluacin a travs de un sistema paramtrico y ponderado con base en los criterios de evaluacin. El monto de apoyo se otorgar a travs de vales canjeables que slo podrn hacerse efectivos con empresas acreditadas como proveedoras de la Vitrina de Soluciones 139

Tecnolgicas publicada en la pgina del Instituto Nacional del Emprendedor y el sistema establecido para este fin. La Vitrina de Soluciones Tecnolgicas, ofrece soluciones tecnolgicas, de entre las que el usuario pueda elegir y adquirir aquellas que convienen ms a las necesidades especficas de su empresa. El proceso para integrar la oferta de soluciones tecnolgicas se lleva a cabo mediante invitacin del INADEM publicada en el portal del Fondo a travs de la cual se establecen los trminos de participacin. Requisitos de canje de los vales Una vez aprobado el apoyo, el beneficiario deber firmar el convenio de asignacin directa mediante la Firma Electrnica, y recibir el o los vales a travs de certificados digitales va del Portal Electrnico del Fondo Nacional Emprendedor y/o el sistema establecido para este fin. El Proveedor de la Vitrina que resulte seleccionado por las empresas participantes de la Convocatoria deber firmar el convenio con el INADEM a travs del cual se establecen las condiciones para la entrega de los servicios, esquemas de pagos de los beneficiarios, derechos y obligaciones. El beneficiario acudir al proveedor acreditado que seleccione de la vitrina tecnolgica publicada en la pgina del Instituto Nacional del Emprendedor, para canjear el o los vales por los productos y/o servicios identificados. El beneficiario deber identificarse ante el proveedor, entregando copia de su identificacin oficial y copia de su RFC. El beneficiario deber hacer la aportacin complementaria con recursos propios para cubrir el costo total del producto o servicios exhibido en la Vitrina de Soluciones Tecnolgicas. El beneficiario deber obtener del proveedor una factura o el comprobante fiscal correspondiente que ampare el valor total de los productos y/o servicios correspondientes, es decir la suma del monto recibido por concepto de apoyo del Gobierno Federal ms la aportacin efectuada con recursos propios. Asimismo,

140

deber firmar el formato correspondiente que haga constar la recepcin de productos y/o servicios obtenidos. El Proveedor deber subir al Portal Electrnico del Fondo Nacional Emprendedor y/o el sistema establecido para este fin, copia de la factura entregada al beneficiario, copia de la identificacin oficial del beneficiario y copia de su RFC. Asimismo, deber ingresar al portal el formato que haga constar que el beneficiario recibi los productos y/o servicios comprometidos. Tabla 27 Criterios normativos, de elegibilidad y requisitos a) Que las microempresas estn formal y legalmente Elegibilidad constituidas b) El solicitante deber contar con su firma electrnica (FIEL). Requisitos Criterios de evaluacin. (Conforme al proceso de evaluacin previsto en reglas de operacin). Nivel de madurez del negocio Existencia de un plan de accin que defina el uso de los productos y/o servicios en TIC que se pretende adquirir. Congruencia entre los productos y/o servicios en TIC solicitados y el beneficio esperado Pertenencia a los 400 municipios de la Cruzada Contra el Hambre Ser mujer empresaria propietaria Primera vez que incorpora TIC en la empresa 5 puntos 10 puntos 10 puntos 40 puntos 25 puntos 10 puntos Registrar la Solicitud de Apoyo en el Sistema Emprendedor. Ponderacin

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Indicadores de impacto Esperado. Todos los beneficiarios u organismos intermedios debern informar al INADEM en sus informes trimestrales y final, los siguientes resultados: Incremento porcentual en la Productividad Total de los Factores con respecto de su productividad inicial, de acuerdo a la frmula contenida en el Anexo I, que deber ser calculada para el cierre del proyecto. Otros indicadores a tomar en cuenta para estudio de impactos: Mejoramiento en la planeacin estratgica (plan de negocios a mediano y largo plazo, conocimiento del mercado, uso de informacin para toma de decisiones). Mejoramiento en produccin y operaciones (eficiencia y automatizacin) Incremento en el alcance de la comercializacin (relacin con nuevos clientes particulares o empresas, nacionales o internacionales). Eficiencia en procesos de contabilidad y finanzas. Fortalecimiento del capital humano (mejora de capacidades, aumento de empleos). Relacin de uno o ms indicadores con reduccin de costos de operacin en la empresa o con el aumento del monto de ganancias reportadas Las empresas beneficiarias estarn obligadas a presentar la Encuesta de percepcin de impactos del uso y aprovechamiento de las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones, que se aplicar va electrnica y se llevar a cabo tres meses despus de la incorporacin de tecnologas en sus procesos productivos. Los impactos y metas sern medidos por medio del estudio de impacto de una muestra del total de empresas que se registren en la presente convocatoria (beneficiadas / no beneficiadas). Entregables (documentos para la acreditacin del recurso). Copia de facturas, copia del RFC de la empresa, copia del IFE del representante del beneficiario (documentos a ser ingresados al Portal Electrnico del Fondo Nacional Emprendedor por parte del proveedor al momento de la entrega de los productos y/o servicios). Nota: la empresa beneficiaria se compromete a contestar la encuesta que se le enviar por correo electrnico tres meses despus de obtenido el apoyo. Dicha encuesta deber entregarse directamente en el sistema. Contacto: Av. Insurgentes Sur 1940, piso 10Col. Florida, Mxico, D.F. Tel. 52296100 Ext. 32035 e-mail: victor.sandoval@economia.gob.mx 142

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
En la actualidad empresas de todo el mundo se ven presionadas por la globalizacin, ya que trae consigo elementos importantes ;para algunas son ventajas para otras debilidades, factores como competitividad, innovacin, tecnologa, sucesin empresarial, administracin estratgica, sistemas contables, acceso al financiamiento por mencionar algunos son los que intervienen en la evolucin o en la extincin de las empresas. Para las empresas grandes no es tan difcil hacer frente a estos factores, debido a que anteriormente no existan tantos cambios como hoy en da, dichas empresas cuentan ya con posicionamiento, reconocimiento, entre otras ventajas, el problema radica en el surgimiento de las MIPYMES en Mxico y en el resto del mundo, mencionamos la palabra problema, no porque afecten sino porque si no se cuentan con las armas necesarias para luchar en este mercado tan competitivo su tiempo de vida es sumamente corto.

En este proyecto hablamos de un tema de gran relevancia para todas las empresas, sin embargo, algunas de ellas carecen de el, las que tienen esta escases son principalmente las MIPYMES y hablamos de la importancia que tienen los sistemas contables dentro de la entidad, as como tambin la influencia que tienen para el obtener un financiamiento y que este ayude a elevar el crecimiento de la MIPYME. La implementacin de un sistema contable en una MIPYME hoy por hoy ya no es una alternativa, se ha vuelto una obligacin y una gran necesidad dentro de las microempresas, puesto que una paquetera contable, es una serie de programas que permiten tener un adecuado control de la informacin financiera, un registro ordenado y sistematizado de todas las operaciones que se realicen a diario.

Si bien es cierto, la mayora de las MIPYMES no hacen uso de esta herramienta ya que la consideran un gasto innecesario, una prdida de tiempo y no la ven como una inversin. A travs de nuestra investigacin se pudo comprender algunas razones por las que una MIPYME no sobrevive despus de 5 aos, algunas de ellas son: la incapacidad de cumplir con las condiciones de crdito del sistema financiero legal (requisitos y registros legales, estados financieros, avales autorizados), el ineficiente manejo de recursos financieros, falta de innovacin y creatividad, deficiente atencin al cliente, desconocimiento de tcnicas de produccin. 143

Tambin las MIPYMES carecen de una planeacin y administracin estratgica, lo que les obstaculiza tener xito, ya que no cuentan con un plan de accin, que les permita saber hacia dnde se dirigen, sus objetivos, estrategias, etc. En este trabajo utilizamos como unidad de anlisis una Tienda de Abarrotes llamada San Miguel ubicada en Cocotitlan, Estado de Mxico, el empresario ya incorpor la tecnologa en sus negocio a travs de un software llamado MyBusiness que le permite realizar el registro de las ventas en el momento preciso, por medio de un cdigo de barras, es una herramienta eficiente para tener un control de su inventario, al incorporarlo han disminuido los faltantes.

No obstante se hace la recomendacin de adquirir un sistema contable, ya que le permite visualizar la situacin econmica en la que se encuentre en cualquier momento, adems de que se pueden obtener informacin financiera, como estados financieros, reportes, etc. que son necesarios o en su caso requeridos para la obtencin de un financiamiento o un apoyo, con ello facilitara y agilizara la recopilacin de los requisitos que solicitan. Con lo anterior se responde a la pregunta de investigacin especifica Qu papel tienen los sistemas de contabilidad en las microempresas para el acceso al financiamiento y que este apoye su crecimiento? Para saber ms del negocio, utilizamos diversos instrumentos de recoleccin con la finalidad de responder nuestra pregunta de investigacin y tambin conocer diversos aspectos tales como servicio al cliente, recursos con los que cuenta, estrategias de mercadotecnia, en base a los resultados obtenidos recomendamos que en cuestin del servicio se mejore la atencin capacitando a los empleados, porque algunos clientes mencionaron que algunas veces no hay quien atienda.

Se realiz una visita a las instalaciones donde se aplic una gua de observaciones, con el objetivo de identificar con qu recursos cuenta el negocio, la gua arrojo que es necesario que se mejore el aspecto de iluminacin. Respecto a la mercadotecnia y publicidad, es importante que se contine haciendo las promociones y contratando el servicio de anuncio por Cableret con mayor frecuencia, para que se conozca ms.

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