GUA DE APRENDIZAJE

Sistema Institucional de Administracin del Desempeo Individual

Efectividad Gerencial para el logro de Resultados

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ndice

PRESENTACIN

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OBJETIVOS

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CONTENIDOS

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MAPA CONCEPTUAL

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GLOSARIO

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PRESENTACIN
La gua de aprendizaje del curso de Efectividad Gerencial para el logro de Resultados, tiene como finalidad servir de apoyo a los profesionistas con nivel de supervisin que hayan tomado dicho curso.

El curso est compuesto por tres mdulos.

1.

Conocer el SIADI: Plantea la estrategia para transformar a PEMEX en una empresa orientada hacia el logro de resultados, lo cual se alcanza cuando los supervisores identifiquen y mejoren su Efectividad Gerencial. La idea es comprender los conceptos para motivar a los grupos de trabajo con el fin de alcanzar los resultados esperados por la organizacin.

2. Modelo de los Cuatro Crculos: Orienta sobre cmo mejorar un Clima Organizacional que genere un ambiente favorable de trabajo.

3. Individuo-Organizacin: Identifica y explica los Factores Conductuales de PEMEX, as cmo los valores y motivos de las personas que los impulsan a mejorar su desempeo y a su vez, a alcanzar el nivel de resultados esperado por la organizacin.

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OBJETIVOS DEL CURSO

El curso responde a una necesidad de crecimiento y formacin del personal de Pemex Exploracin y Produccin en el Sistema Institucional de Administracin del Desempeo Individual, SIADI, cuyo objetivo es alinear los objetivos individuales a los del negocio y detectar brechas en sus competencias conductuales para desarrollar y reconocer el capital humano, as como mejorar el desempeo individual y organizacional. Cada uno de los mdulos del curso de Efectividad Gerencial tiene su objetivo:

1. Conocer el SIADI Identificar el modelo por el cual fortalecers tu Efectividad Gerencial basndose en la relacin causaefecto.

2. Modelo de los Cuatro Crculos Aplicar el Modelo de los Cuatro Crculos para tener un Clima Organizacional favorable y adecuado para situacin de trabajo.

3. Individuo Organizacin Identificar y manejar los Factores Conductuales de PEMEX, los valores y los motivos de las personas para mejorar el desempeo del equipo de trabajo.

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CONTENIDOS
1. Conocer el SIADI 1.1 Introduccin . . 6 6 6

1.2 El supervisor y los resultados

1.3 Modelo de los Cuatro Crculos

1.4 Relacin Causa Efecto

2. Modelo de los Cuatro Crculos 2.1 Clima Organizacional

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2.2 Estilos de Liderazgo

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2.3 Requerimientos del Puesto

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2.4 Caractersticas personales

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3. Individuo Organizacin 3.1 Factores Conductuales

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3.2 Valores

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3.3 Motivos

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1. Conocer el SIADI
1.1 Introduccin Uno de los retos de PEMEX en la actualidad, es convertirse en una empresa orientada al logro de resultados, lo cual se dar a medida que los supervisores identifiquen y mejoren su Efectividad Gerencial. El SIADI se fundamenta en el Modelo de los Cuatro Crculos, en el cual se refleja la relacin causaefecto, siendo la conducta la causa y el efecto el desempeo.

Este modelo te gua a ti, como supervisor, para que seas ms efectivo en tu desempeo y en por ende mejorar el desempeo de tu equipo, con el fin de impulsar a PEMEX hacia el logro de resultados.

1.2 El supervisor y los resultados El Clima Organizacional est influenciado por el Estilo de Liderazgo que aplicas, al estar consciente de ello, tienes la posibilidad de liderar de forma positiva a tu grupo o rea de trabajo. Esto te traer beneficios en lo individual, grupal y consecuentemente, en lo organizacional. Es muy importante que conozcas los diferentes Estilos de Liderazgo que se pueden aplicar y el impacto que tienen en el Clima Organizacional de t rea, ya que para lograr la Efectividad Gerencial debes reconocer la forma en que te comportas y estableces compromisos para lograr un clima positivo que lleve a tu equipo de trabajo a alcanzar un alto desempeo. Cualquier organizacin y sus integrantes necesitan trabajar en conjunto y orientarse hacia le objetivo que deseen, es decir, deben tener un propsito compartido que los lleve al logro de resultados. -6Aprendizaje sin fronteras uvirtual@pep.pemex.com

Como supervisores es necesario dar un rumbo, fijar objetivos concretos y retadores para alcanzar niveles elevados de desempeo, as como hacer sentir a los colaboradores lo importante y valioso que es su trabajo y su aportacin a la organizacin. De esta forma, se lograrn los resultados planteados aplicando acciones concretas como: Facultar a las personas para que hagan su trabajo. Reconocer sus esfuerzos. Generar un espritu de equipo donde los colaboradores se apoyen unos a otros. Definir correctamente los roles y responsabilidades de cada colaborador.

Es muy importante que ests consciente que en la Efectividad Gerencial, la motivacin es la clave para formar colaboradores competentes y lograr los resultados esperados por la organizacin. Un lder, entre otras conductas, fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal y es quien crea el espritu de pertenencia que une a los colaboradores para el logro de resultados individuales y grupales. T, como supervisor, tienes un rol importante dentro de PEMEX porque: Cuentas con una slida escala de valores que guan t actuacin. Tienes una visin slida de logros y de resultados. Diriges un equipo de personas hacia un desempeo eficiente, que te sigue y te respeta por tu experiencia y conocimientos.

Cuentas con todo lo necesario para ser un lder de xito, manejando la Efectividad Gerencial que tu organizacin requiere.

1.3 Modelo de los Cuatro Crculos Las variables que forman el modelo de los Cuatro Crculos de la Efectividad Gerencial y que afecta la eficacia de una organizacin son:

Clima Organizacional Estilo de Liderazgo Requerimientos del puesto Caractersticas personales

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Clima Organizacional El Clima Organizacional es la percepcin de cmo se siente trabajar en un ambiente en particular, es la atmsfera del sitio de trabajo. El clima organizacional se ve influenciado por el comportamiento individual y de grupo, que genera un estilo de liderazgo determinado, as como por la estratgica del negocio, las normas y polticas, el entorno de la industria.
Nota: El Clima Organizacional es un gran indicador de cmo ests administrado o haciendo uso de tus recursos humanos. Puede ser un buen apoyo para el desempeo de la organizacin.

Estilos de Liderazgo Los estilos de liderazgo son las distintas formas en que actan los supervisores, es decir, aquellos patrones de comportamiento que los supervisores usan para dirigir a su equipo de trabajo. El estilo que utiliza el supervisor tiene un impacto directo sobre el desempeo de los colaboradores. En PEMEX, los supervisores se desenvuelven bajo seis Estilos de Liderazgo: Directivo, Tutorial, Democrtico, Afiliativo, Marcapasos y Coercitivo.
Nota: Los estilos se utilizan de acuerdo con la situacin a la que se enfrenten los supervisores, aplicando aquel que consideren ms efectivo para el logro de resultados.

Requerimientos del Puesto Los buenos supervisores pueden analizar los requerimientos objetivos del puesto y enfocarse en ello y escoger los estilos de liderazgo que satisfagan dichos requerimientos, los cuales pueden ser el conocimiento que te aporta la escolaridad y las habilidades como el manejo de un idioma, operacin de alguna maquina o hablar en pblico Entender el requerimiento del puesto frente a lo que la gente encuentra naturalmente satisfactorio explica por qu las personas pueden desempearse bien en algunos aspectos de su trabajo, mientras que otros o ciertos aspectos de un trabajo- le resultan frustrantes. Esta frustracin, si no se controla, puede inhibir la habilidad para desempearse a un alto nivel en todos los aspectos de su trabajo.

Caractersticas Personales Un factor importante para determinar el Estilo de Liderazgo es el conjunto de Caractersticas Personales y competencias que t aportas. Es posible que necesites manejarlas para llevar a cabo tus tareas. Estas caractersticas son: habilidades, conocimientos, rol social o valores, auto imagen, rasgos y motivos.

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1.4 Relacin Causa-Efecto Para que la Efectividad Gerencial se emprenda con xito, es necesario conocer la relacin entre las causas que generan que influyen en el desempeo individual. La relacin causa-efecto, es decir, la relacin conducta-desempeo, es un proceso que fluye entre varios elementos y se representa con la formula:

Los elementos que lo conforman son:

Cada individuo posee elementos propios y particulares como habilidades, conocimientos, rol social o valores, imagen, rasgos y motivos.

Es la interaccin de varios factores derivados de las funciones asociadas al puesto: El grado de presin en las actividades, el grado de madurez del equipo y el clima que genera el supervisor.

Se constituye por los diversos Estilos de Liderazgo, es decir, patrones de conducta que los supervisores usan para dirigir y los factores conductuales que se pretenden alcanzar. Los resultados de productividad y rentabilidad generados por el supervisor son generados por el clima organizacional, la motivacin y la capacidad de su equipo de trabajo.

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2. Modelo de los Cuatro Crculos

2.1 Clima Organizacional
Se entiende como la percepcin de como se siente trabajar en el ambiente donde las personas desempean sus labores diariamente, es la atmsfera del lugar de trabajo, incluyendo las normas, polticas, valores, expectativas y procedimientos de la organizacin que influencia a los individuos en sus comportamientos. El clima tiene una gran influencia en la motivacin del colaborador y en su desempeo. Las personas que estn al pendiente de su Clima Organizacional aprovechan al mximo el potencial de sus colaboradores. Una evaluacin del Clima Organizacional permite identificar aquellos factores que impulsan o no a los colaboradores a dar lo mejor de s. Si mejora el Clima Organizacional se impacta positivamente en el desempeo de los colaboradores y del equipo de trabajo de tu rea. Estudios de especialistas en la materia, demuestran que el clima organizacional es un factor que genera variaciones hasta en un 30% en los resultados en el desempeo. En el Clima Organizacional existen 6 dimensiones que maximizan la motivacin y la capacidad de una persona para alcanzar su mejor desempeo:

i. Flexibilidad: Es la percepcin que tienen los empleados sobre los obstculos que enfrentan en el lugar de trabajo. Burocracia: Es el grado en que sienten los colaboradores que existen reglas, procedimientos, polticas y prcticas innecesarias que interfieren con el trabajo y con la aceptacin de nuevas ideas. Innovacin: Es el sentimiento que los colaboradores tienen acerca de las restricciones en el sitio de trabajo.

ii. Responsabilidad: Es la percepcin de los empleados de una alta delegacin de responsabilidades en ellos Autonoma: Es el grado en el cual los colaboradores pueden llevar acabo sus trabajos sin tener que consultarlos con su supervisor. Toma de riesgos: Es el grado que en que los empleados se perciben con la responsabilidad total para el logro de resultados.

iii. Estndares: Es el nfasis que el supervisor pone en la mejora del desempeo desde la percepcin de los empleados. Excelencia: Es la medida en que los empleados perciben el establecimiento de estndares retadores pero alcanzables por parte de la empresa.

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Mejoramiento: Es el grado en que la mediocridad es o no aceptada en la organizacin.

iv. Reconocimiento: Es el grado en que los empleados se sienten recompensados por el trabajo de calidad que desempean. Reforzamiento: El grado en que las personas sienten que el reconocimiento se da de acuerdo al desempeo. Reconocimiento y elogio: El grado en que el reconocimiento y elogio supera las amenazas y la crtica.

v. Claridad: Se refiere al grado en que los empleados conocen lo que se espera tanto de su puesto como del rea. Misin y direccin: Es el conocimiento de cmo se relaciona el trabajo cotidiano con las metas y los objetivos de la organizacin. Organizacin y expectativa: Es la medida en la que se conoce lo que se espera dentro del puesto.

vi. Espritu de equipo: Es el grado en que la gente trabaja para un objetivo comn. Dedicacin: Se est dispuesto a realizar un esfuerzo adicional cuando se requiera Orgullo: Las personas estn orgullosas de pertenecer a la organizacin. Cooperacin: Es el grado de cooperacin que hay entre unos y otros. Confianza: Es la confianza de que todos trabajan hacia un objetivo comn.

Las dimensiones presentan niveles altos y bajos en los estudios del Clima Organizacional, esto de acuerdo con el tema o con la situacin detectada en los grupos de trabajo. Algunos ejemplos de ellos son:

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Dimensiones del Clima

Alto
Acepta ideas nuevas de tus colaboradores fcilmente y las reglas innecesarias son mnimas.

Bajo
No aceptas fcilmente las ideas nuevas y existen reglas innecesarias; adems la jerarqua formal impide que los colaboradores hagan bien su trabajo. Esperas a que tus colaboradores te pidan autorizacin para todo, aun cuando tengan un enfoque correcto. Pones poco nfasis en mejorar el desempeo o establecer metas desafiantes. Las amenazas y las crticas sobrepasan los reconocimientos y los estmulos. Los colaboradores sobresalientes no son a los que promueves, y generalmente no reconoces a las personas en proporcin directa a su desempeo. Las polticas y las lneas de autoridad no estn claras. Los colaboradores no estn seguros de lo que se espera que hagan en la organizacin ni de cmo contribuye su trabajo a los resultados del rea de la organizacin.

Tema o Situacin
Nuevas ideas

Flexibilidad

Responsabilidad

Estndares

Tu enfoque como supervisor se centra en reunir a los mejores colaboradores para hacer el trabajo. Alientas a tus colaboradores a tomar la iniciativa y los haces responsables de los resultaos logrados. Pones gran nfasis en el desempeo de tus colaboradores y estableces metas desafiantes. Brindas ms reconocimientos y estmulos que amenazas o criticas. Las personas ms sobresalientes son las ascienden. Otorgas las recompensas en proporcin directa al desempeo Tus colaboradores tienen una idea clara de lo que se espera de ellos y de cmo contribuyen a los resultados del rea y de la organizacin. Las polticas y lneas de autoridad son claras. Tus colaboradores son leales al rea y a la organizacin y estn orgullosos de pertenecer a ella. Tus colaboradores demuestran un esfuerzo adicional al requerido por su puesto.

Reglas

Delegacin

Establecimiento de objetivos

Mostrar confianza Sistema de Reconocimiento

Reconocimiento

Calidad

Claridad en la relacin puesto y misin Polticas

Espritu de Equipo

No existe mucha lealtad y orgullo de tus colaboradores con respecto a la organizacin.

Lealtad y orgullo Trabajo de equipo

Nota: Los considerar importante encuentran reforzarse.

niveles de la dimensin del clima nos muestran los elementos que se deben para crear una dimensin ms favorable para la colaboracin del equipo. Es analizar cada aspecto con el hacer propio y verificar cules son los que se en un nivel ms bajo. De esta forma se identifican las dimensiones que deben

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Existen acciones para mejorar las dimensiones del clima en tu rea de trabajo, es importante que reflexiones sobre aquellas que detectaste para reforzarlas.

Dimensiones del Clima

Flexibilidad Responsabilidad Estndares Reconocimiento -

Acciones
Reducir las reglas y la burocracia. Estimular las nuevas ideas de los colaboradores. Establecer lneas mnimas de autoridad. Alentar la toma de riesgos calculados de los colaboradores. Fomentar la autoridad de los colaboradores. Delegar trabajos y autoridad Hacer responsables a los colaboradores por sus resultados. Animar a los colaboradores a alcanzar metas desafiantes. Dar retroalimentacin y tutora a los colaboradores para mejorar su desempeo. Asegurar de la forma en la que se va a medir el desempeo de los colaboradores sea clara. Aumentar el reconocimiento y vincularlo con los resultados alcanzados. Disminuir amenazas y crticas no justificadas. Proporcionar autoridades de desarrollo profesional. Aclarar lo que el supervisor espera del trabajo de cada colaborador. Explicar al colaborador cmo su trabajo permitir al rea y a la organizacin alcanzar sus objetivos. Establecer claramente las polticas y prcticas a seguir. Asegurarse de que las lneas de autoridad sean claras. Resolver los conflictos rpidamente. Fomentar la cooperacin. Resolver cuestiones del equipo que interfieren con el logro de los resultados. Estimular la interaccin entre los miembros del equipo.

Claridad

Espritu de Equipo

En la medida que el Clima Organizacional que le gustara tener al colaborador (visin de mejora del clima) se asemeje al Clima Organizacional que tiene (visin real del clima), el desempeo de los colaboradores ser alto. Por lo contrario, en la medida que exista una gran diferencia entre el clima deseado y el real, el desempeo de los colaboradores ser bajo.

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2.2 Estilos de Liderazgo

El estilo de liderazgo son los patrones de comportamiento que supervisor adopta para planear, organizar, motivar, manejar y dirigir a su equipo de trabajo. Es decir, es la forma en que t como supervisor:

Escuchas a tus colaboradores. Estableces metas conjuntamente con ellos. Estableces planes de acciones a corto y largo plazo. Motivas a tu equipo. Proporcionas retroalimentacin a cada colaborador. Recompensas y sancionas a tus colaboradores. Desarrollas a tus colaboradores. Estableces relaciones laborales con ellos.

Existen una relacin directa entre tu Estilo de Liderazgo y el Clima Organizacional que motiva o desmotiva a tus colaboradores para trabajar y alcanzar los resultados. El Estilo de Liderazgo est en funcin de:

Las Caractersticas Personales (personalidad, motivos y valores). La influencia de estilos de los supervisores inmediatos y directivos con los que ha colaborado. Las polticas, reglas y procedimientos que existen en PEMEX. La situacin y el reto que el supervisor enfrente. En PEMEX se han detectado seis Estilos de Liderazgo que puede utilizar un supervisor:

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Estilo

Objetivo
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Caractersticas del supervisor cuando utiliza el Estilo

Dicta muchas rdenes, en lugar de orientar. Ordena a los colaboradores lo que deben hacer y no escucha ni permite que el colaborador de su opinin o sugerencias. Espera un cumplimiento u obediencia inmediata del colaborador. Controla rgidamente, mediante una supervisin rigurosa. Enfatiza lo que el colaborador esta haciendo mal y le exige que cumpla sus rdenes. Indica las consecuencias negativas de no cumplir, en lugar de recompensar le cumplimiento del colaborador. Toma la responsabilidad de desarrollar y tomar una proyeccin clara, as como la direccin de su rea. Solicita el punto de vista del colaborador sobre el rea, sin dejar a un lado su autoridad. Considera vender la visin, una parte clave de su trabajo como supervisor. Persuade a los colaboradores explicndoles las metas de su rea y de la organizacin y de cmo cada colaborador contribuyen a que se logre su trabajo. Establece normas y supervisa el desempeo. Brinda retroalimentacin de aspectos tanto positivos como negativos del desempeo del colaborador. Esta ms interesado en que se lleven bien los colaboradores que en los resultados. Pone ms atencin en las necesidades emocionales de los colaboradores que en el trabajo, las metas y las normas. Le interesa la persona. Identifica oportunidades de retroalimentacin positiva y evita confrontar al colaborador en relacin con su desempeo. Recompensa las caractersticas personales tanto como los resultados alcanzados por el colaborador. Confa en que sus colaboradores pueden desarrollar el camino apropiado para llegar al resultado. Invita a los colaboradores a tomar decisiones relacionadas con el trabajo. Llega a las decisiones por comn acuerdo. Celebra muchas reuniones y escucha las preocupaciones de sus colaboradores. Recompensa el desarrollo adecuado y rara vez da una retroalimentacin negativa o un regao. Gua dando el ejemplo. Tienen altas normas y espera que los dems conozcan los principios y la lgica de la estrategia que se sigue. No delega una tarea si no tiene la seguridad que el colaborador pueda hacer el trabajo impecablemente. Si el colaborador comete cualquier error, ya no le permite continuar ser el responsable del trabajo. Tiene poca tolerancia con los errores. Si el colaborador comete un error, no lo corrige o loe permite aprender de ste, si no que sale al rescate y hace el trabajo l mismo. No desarrolla a los colaboradores porque casi siempre termina haciendo l las cosas. Ayuda a cada colaborador a identificar sus fortalezas y debilidades. Anima a los colaboradores a capacitarse y desarrollarse, y los apoya en el proceso. Continuamente ensea a sus colaboradores cmo hacer su trabajo y les

Coercitivo

Es el cumplimento inmediato.

Directivo

Es proporcionar direccin y proyeccin a los colaboradores a largo plazo.

Afiliativo

Es crear armona entre l como supervisor y sus colaboradores.

Democrtico

Es lograr compromiso entre sus colaboradores y generar nuevas ideas.

Marcapasos

Es realizar el trabajo con altas normas

Tutorial

Es desarrollar profesionalmente a sus empleados a largo plazo.

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da retroalimentacin sobre lo que van logrando. Es capaz de sacrificar resultados a corto plazo para permitir a sus colaboradores ir aprendiendo y desarrollarse en sus trabajos.

Los Estilos Marcapasos y Coercitivo suelen ser efectivos en corto plazo; generan dependencia del supervisor, ocasionando que su equipo pierda efectividad en los momentos en los que el supervisor no este presente, es decir, no promueve que el colaborador pueda y quiera desempearse a largo plazo. Los Estilos Directivo y Tutorial son los ms efectivos para crear un Clima Organizacional en que la gente quiere lograr altos niveles de desempeo, pueda lograrlos y mantenerlos a largo plazo. Los Estilos Afiliativo y Democrtico pueden ser muy efectivos cuando se combinan con los estilos Tutorial y Afectivo, sobre todo en situaciones laborales rutinarias y estresantes. Al observar a otros supervisores en diferentes situaciones podrs identificar qu estilo utilizaron en ellas.

2.3 Requerimientos del Puesto

Dentro de la estructura es necesario conocer y determinar que se necesita para cada puesto, con el fin de ubicar al personal que rena las caractersticas deseadas. Cada uno de los ocupantes de un puesto debemos de cumplir en mayor o menor grado los requisitos iniciales para desempear las funciones necesarias, las cuales se van mejorando con el paso del tiempo.

Reflexiona sobre tu puesto plantendote estas preguntas: Cmo paso mi tiempo, qu es lo que realmente hago en un determinado da de mi trabajo? Cules de estas actividades me resultan ms fciles y agradables? Cules de estas actividades no me resultan tan gratas? - 16 Aprendizaje sin fronteras uvirtual@pep.pemex.com

Qu clase de retroalimentacin recibo de mi superior? Quin pienso que desarrolla mejores habilidades en un trabajo similar al mo y como puedo igualarlo? En el futuro, qu mejoras, transformaciones y adecuaciones veo en mi trabajo? Con lo anterior, tendrs las bases de cmo una persona se identifica con lo necesario para el puesto que se ocupa y qu diferencias se pueden mejorar tomando las acciones de formacin necesarias.

2.4 Caractersticas Personales

Las caractersticas personales de una persona sumadas a sus conocimientos y habilidades son necesarias para desempear bien un trabajo determinado.

Todas estas caractersticas llevan a las personas a comportarse de cierta manera en su trabajo, su vida familiar y en su vida social. Estas caractersticas personales se muestran en t trabajo, a corto y largo plazo, dependiendo de las situaciones a las que te enfrentes. Tomemos como ejemplo la relacin Causa-Efecto (conducta y desempeo), donde las habilidades y el conocimiento son fciles de reconocer al observar las funciones y actividades de una persona. Por otra parte, el resto de las caractersticas de la persona son menos evidentes y ms difciles de identificar. Los elementos que se muestran en la parte inferior del iceberg son las causantes de que, en ocasiones, el comportamiento sea de una u otra manera, se tome o no una decisin o se disfrute o no una actividad. - 17 Aprendizaje sin fronteras uvirtual@pep.pemex.com

Estas Caractersticas Personales expuestas ante una situacin generan conductas que determinan los resultados.

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3. Individuo - Organizacin
3.1 Factores conductuales
Son las caractersticas personales que hacen la diferencia en el desempeo de un trabajo y rol dentro de una organizacin o cultura determinada y se manifiestan como un comportamiento observable en una situacin especifica. Cualquier caracterstica, mental, fsica o emocional, que conduce a un desempeo sobresaliente en un determinado trabajo, se considera un factor conductual para ese trabajo. Los aspectos que se ven ms hacia el interior de las personas como los valores, los motivos y los rasgos, se manejan de manera inconsciente y pocas veces, reflexionamos y recibimos retroalimentacin sobre stos.

Cada uno de nosotros podemos evaluar estas conductas al reflexionar y preguntarnos: Qu nos lleva a lograr resultados? Qu me impulsa a realizar mis actividades diarias? Cmo he llegado hasta donde estoy ahora? De la misma manera, todos los factores conductuales pueden ser desarrollados y su vez adquiridos, algunos ms fcilmente que otros. Por ejemplo, lo que esta al interior de la persona, como los motivos, requieren de un esfuerzo para adquirirse durante largos periodos de tiempo; otros estn en referencia a un grado posible con acciones inmediatas como el conocimiento de alguna rama de estudio de administracin. El no observar indicadores conductuales de algn factor, no solo se debe a que no se posee, tambin pueden existir obstculos en su ambiente o cultura que no lo fomenta o permite; otros obstculos pueden ser internos, que no se entienda una situacin, se puede considerar inapropiado o que causa incomodidad el manifestarlo. - 19 Aprendizaje sin fronteras uvirtual@pep.pemex.com

Para que podamos conocer mejor este tema que fundamenta nuestro desempeo y efectividad, aprenderemos que Factores Conductuales se encuentran dentro de PEMEX y cmo entenderlos dentro de la cultura organizacional.

PEMEX ha definido 5 grupos que contienen 14 factores conductuales con 4 diferentes niveles de dominio. Estos grupos son:

GRUPO
Manejo personal Manejando el Equipo
1. 2. 3. 4.

FACTOR CONDUCTUAL
Conocimiento de la industria del petrleo Eficiencia interpersonal Empata Integridad

5. Compromiso y aporte de todos 6. Liderazgo de equipo 7. Iniciativa 8. Trabajando con calidad 9. Apertura al cambio 10. Innovacin y creatividad 11. Servicio con excelencia 12. Comunicacin efectiva 13. Trabajo en equipo 14. Seguridad y sentido ecolgico

Manejando el Trabajo

Manejando la Colaboracin Comunes

Es importante que los factores conductuales sean aplicados al rea de trabajo para alcanzar el nivel deseado. Lo recomendable es aplicar las acciones marcadas en cada uno propiciar un clima que favorezca el cumplimiento de resultados. El primer paso es que identifiques cul es el nivel en que actualmente te desenvuelves, despus cul es que deseas alcanzar y, por ltimo, analizar y tratar de seguir las acciones para desarrollo. Toma en cuanta que este es un elemento ms para llegar a la Efectividad Gerencial.

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Las conductas estn influenciadas por diferentes factores en determinadas situaciones. Las personas tenemos diversos aspectos que provocan que nuestro comportamiento cambie; por ello, es importante verificar el tipo de necesidad laboral y aplicar lo que ms se adecue.

3.2 Valores
Los valores son las creencias fundamentales, lo que se considera ms importante. Al igual que los motivos, influyen en el comportamiento, pero estos aprendidos en el entorno social, familiar y laboral. Si bien se escucha hablar de los valores en el contexto de la empresa, los valores que afectan ms directamente sobre la Efectividad Gerencial son los que forman parte de las caractersticas personales.

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Al igual que los individuos, tambin los grupos, organizaciones, culturas y sociedades tienen valores. Cuando la gente entra a un nuevo grupo social, puede experimentar diferencias entre sus valores y los del nuevo ambiente. Por ello, es importante que conozcas los valores que sustentan a PEMEX, donde se reconoce la dignidad que cada quien tiene por hecho de ser persona y existe el compromiso de reconocer ese valor en los compaeros, clientes y proveedores, as como en las comunidades en donde se trabaja y a la sociedad a la que se le ofrece algn beneficio. Como integrante de una empresa como PEMEX, eres parte de lo anterior, lo cual se basa en 5 valores:

Valor

Compromiso
Nuestro compromiso con la competitividad se supone tener objetivos claros y dar lo mejor de nosotros mismos al realizar nuestras tareas con empeo y dedicacin, ser productivos, rentables y exitosos, as como estar capacitados y dispuestos a atender con rapidez y calidad las demandas de nuestros clientes.

Competitividad

Integridad

Nuestro compromiso es trabajar ticamente, luchar por el desarrollo humano actuando con honestidad, de buena fe, empeando nuestra palabra y cumpliendo nuestros compromisos a plenitud.

Innovacin

Queremos trabajar con creatividad en el desarrollo de nuevos productos, tecnologas, servicios y procesos para generar crecimiento en lo personal, organizacional y personal. Aceptamos el reto de imaginar nuevas formas de hacer las cosas, el de ser flexibles y adaptarnos a los cambios que demanda el entorno, el de no conformarnos con lo establecido.

Sustentabilidad

Ser sustentable significa estar comprometido con el largo plazo, con el medio ambiente y con el cuidado de los recursos en el beneficio de las generaciones venideras.

Compromiso Social

Para ser una organizacin sustentable es necesario que todas nuestras decisiones y actividades consideren el impacto a largo plazo. Hemos apostado por el futuro y queremos comprometernos con l.

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Todas las personas contamos con valores propios que rigen nuestra actuacin en nuestra vida laboral y familiar, algunos ejemplos de valores que manejan los lderes con mayor Efectividad Gerencial son:

De una u otra forma, los valores se reflejan en las acciones y se les dedican tiempo, entrega, esfuerzo, habilidades y recursos para poder alcanzar los resultados y satisfactores individuales que van impactando en el entorno. Lo que puede generar un cambio o adaptacin de los valores son las transformaciones o la presencia de nuevos deseos personales y materiales, los resultados, la influencia del entorno y la insercin de una nueva cultura. Por lo tanto, adaptar lo valores significa reconocer y entender las razones por las que tu comportamiento est siendo de una u otra forma. Pregntate si debes adaptarlos para poder lograr mayores resultados y mejorar tu Efectividad Gerencial.

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3.3 Motivos
Nuestro comportamiento esta relacionado con lo que nos motiva a actuar de una u otra forma, recordando que: Los motivos parten de un fuerte deseo o necesidad de alcanzar algo, esta necesidad hace que determinada situacin se vea de una forma particular y que actuemos en esa situacin de modo que logremos tener ese algo. Debido a que los motivos tienen un fuerte impacto sobre las caractersticas de la persona y, por lo tanto, sobre su comportamiento, es importante entender cmo surge y afecta tanto en el trabajo como en la vida personal.

Un motivo, entonces, influencia tus pensamientos y tu comportamiento. Tus motivos, es decir, tus deseos y tus necesidades, determinan en gran medida la eleccin de tu trabajo, de tus actividades, y en tu tiempo libre de lo que te guste hacer. Los motivos ms importantes que determinan la forma en que ves tu trabajo y a tu equipo, y que por lo tanto, influyen en tus comportamientos hacia tu labor y la de tu rea, son los Tres Motivos Sociales.

Motivo
Motivo de Logro Motivo de Afiliacin Motivo de Poder

Definicin
Se enfoca en lograr grandes resultados y mejorar constantemente el propio desempeo.

Se centra en mantener relaciones cercanas y amistosas con la gente y evitar el conflicto.

Se centra en ejercer influencia o tener un impacto sobre los dems.

Estos motivos tienen una relacin con el desempeo en las organizaciones y se observa en lo siguiente. Aprendizaje sin fronteras - 24 uvirtual@pep.pemex.com

Logro Cuando la persona est impulsada por este motivo, continuamente se ocupa de:

Desempearse mejor que los dems. Una vez que logra algo, seguir logrando ms. Lograr algo original o nuevo. Planear su desarrollo profesional a largo plazo.

Afiliacin Cuando la persona est impulsada por este motivo, continuamente se ocupa de:

Establecer y mantener relaciones cercanas. Buscar ser aceptado por los dems. Reestablecer una relacin cercana en caso de que se daara. Involucrarse en actividades en grupo y sociales.

Poder Cuando la persona est impulsada por este motivo, comnmente se ocupa de:

Realizar acciones que impacten a otros. Brindar ayuda, consejo o apoyo no solicitados. Tratar de controlar los comportamientos de otros. Tratar de influenciar o persuadir a alguien para convencerlo de que acte de determinada manera. Impresionar a todo el mundo. Despertar emociones fuertes en los dems. Preocuparse por su reputacin y posicin.

Debido a que los motivos de la gente influencian su comportamiento, es importante identificar los tuyos y los de tu equipo de trabajo, as, podrs manejar tus comportamientos hacia los dems e influir ms y mejor en tus colaboradores.

A continuacin te presentamos algunas sugerencias para enfocar los motivos. Por ejemplo Si quieres aumentar tus motivos de logro puedes:

Observar como se comportan las personas que alcanzan grandes metas entre tu trabajo, entre tus amigos, en pelculas e identifica en ellos su disciplina, sus aspiraciones, lo que estn dispuestos a sacrificar para lograr estas metas. - 25 Aprendizaje sin fronteras uvirtual@pep.pemex.com

Si quieres desarrollar tus motivos de afiliacin:

Practica ser considerado con los dems y de pensar en sus necesidades cuando tratas con ellos. Observa las conductas de personas que conozcas, que se lleven bien con todo el mundo. nete a un grupo social o equipo de trabajo, puede ser deportivo.

Si quieres practicar en trminos del motivo del poder:

Lee bibliografas de personajes que se han destacado por influencia sobre otros. Observa a las personas que tienen influencia en tu vida: trato hacia otros, sus actividades, su manera de hablar.

Al tener los motivos un impacto en el comportamiento del supervisor, tendrn tambin influencia en el Clima Organizacional que genere.

Si conoces el clima de tu trabajo y los estilos que puedes aplicar en diferentes situaciones, entonces podrs conocer ms al personal y saber qu los mueve hacia el logro de resultados. A continuacin unos ejemplos de cmo puedes utilizar la motivacin: La gente con motivos de logro prefiere un Clima Organizacional que:

Tenga alta flexibilidad, poca burocracia. Le otorgue responsabilidad al colaborar y le delegue autoridad para hacer su trabajo. Retroalimente y reconozca al colaborador con base a sus resultados.

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La gente con motivos de afiliacin prefiere un Clima Organizacional que:

Tenga interaccin con otros y redes de comunicacin informales. Tenga recompensas tales como elogios y seguridad. Tenga un alto compromiso con el equipo.

La gente con motivos de poder prefiere un Clima Organizacional que:

Tenga un sistema flexible donde el colaborador pueda influenciar a otros. Otorgue responsabilidad individual al colaborador. Otorgue reconocimiento en forma de posicin y oportunidades de influencia para el colaborador.

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MAPA CONCEPTUAL
1. Modelo Conceptual General

1.1 Conocer el SIADI

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1.2 Modelo de los Cuatro Crculos

1.3 Individuo - Organizacin

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GLOSARIO
Efectividad Gerencial: Es la capacidad de adecuar nuestro comportamiento ante diferentes situaciones, recurriendo al estilo de liderazgo que genere un Clima Organizacional que motive al grupo a lograr los resultados esperados por la organizacin. Resultados: Es la contribucin a la estrategia de la organizacin con base en objetivos individuales establecidos, es decir, se trata del qu hacer. Facultar: Es la delegacin de autoridad compartiendo las responsabilidades en tareas asignadas a partir de la identificacin y del conocimiento de las competencias del personal.

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