UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN CLASE N 04 LA GERENCIA Los gerentes trabajan en toda clase de organizaciones, en todos

los niveles y en todas las reas funcionales. Negocios grandes y pequeos, hospitales, escuelas, gobiernos e iglesias se benefician de una administracin eficiente y eficaz. A los lderes de estas organizaciones se les puede denominar ejecutivos, administradores, directores o pastores, pero todos ellos son administradores y son responsables del xito o del fracaso de la organizacin. Este xito o fracaso se refleja en la carrera de un gerente. Por ejemplo, cuando un director general salva a una corporacin en decadencia, el consejo administrativo recompensa su xito con bonos y acciones. Cuando un equipo profesional de ftbol comienza a perder, el prioritario despide al entrenador, no al equipo. Incluso los militares no estn exentos de la necesidad de una buena administracin. Tambin se encuentran gerentes en cada una de las reas funcionales de una organizacin. Se promueve a los contadores a jefes del departamento de contabilidad y a lderes del equipo de proyectos; los representantes de ventas se convierten en gerentes de ventas: los redactores se vuelven editores; las enfermeras se vuelven administradoras de enfermera. MTODO PARA LA TOMA DE DECISIONES: Una perspectiva ligeramente diferente a la del proceso administrativo es la adoptada por Simn, quien sugiere que el gerente es esencialmente una persona que toma decisiones. Las actividades del proceso de toma de decisiones son las siguientes: De Inteligencia: Busca en el entorno condiciones que requieren una decisin. De Diseo: Incluye idear, desarrollar y analizar posibles cursos de accin. De Seleccin: Consiste en elegir un curso de accin entre los existentes. De Revisin: Consiste en evaluar las opciones que se seleccione.

En esta perspectiva supone que siendo cada situacin diferente es imposible crear principios generales en la Administracin; se necesita entonces capacitar a los gerentes en el proceso de toma de decisiones para desarrollar sus habilidades de anlisis y toma de decisiones. Este proceso de capacitacin implica enfrentarlos a un gran nmero de experiencias y casos, en un tiempo corto para que su juicio madure lo ms pronto posible. LOS ROLES GERENCIALES: A continuacin se presentan los diez papeles que distinguen a un gerente, con una breve explicacin de cada uno de ellos. FIGURA REPRESENTATIVA.- El gerente es un smbolo y debe estar disponible para las personas y los entes que slo tratarn con l debido a su status adscrito y autoridad. Deben llevarse a cabo deberes sociales, inspirantes, legales y de ceremonias. EL PAPEL DEL LDER.- Es penetrante cuando estn involucrados los subordinados aun cuando el sabor principal no sea interpersonal. Este se encuentra en el centro de la relacin gerente/subordinado y del poder gerencial.
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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN El gerente define las estructuras y ambientes dentro de los que trabajan y son motivados los subordinados. Supervisa y cuestiona las actividades para mantenerlos alerta. El lder selecciona y alienta, asciende y disciplina. El gerente trata de equilibrar las necesidades de los subordinados con las de la organizacin para alcanzar una operacin eficiente. ENLACE.- El gerente es un centro de comunicaciones para la informacin organizacional (general y no rutinaria) y debe pasar bastante tiempo en contacto con una red de relaciones interpersonales al hacer y mantener contacto. Debe desarrollar contactos internos y externos para el intercambio de informacin y de favores. Estos contactos proporcionan acceso a base de datos hechos, requerimientos, probabilidades. COMO MONITOR.- El gerente busca y recibe informacin proveniente de muchas fuentes para evaluar el desempeo, el bienestar y la situacin en el entorno de la organizacin. Es vital el monitoreo de las operaciones internas, eventos externos, ideas, tenencias, anlisis y presiones. Bastante informacin es actual, tangible y no est documentada. Es utilizada para detectar cambios, problemas y oportunidades as como para desarrollar escenarios para la toma de decisiones. El gerente debe instalar y mantener un sistema de informacin al desarrollar contactos y entrenar al personal para que remitan informacin. COMO DIFUSOR.- El gerente es el punto focal para el sistema de valores de su organizacin. Trae consigo puntos de vista externos a su organizacin y facilita los flujos internos de informacin entre los subordinados (basados en hechos y valores). El gerente recibe y asimila las preferencias de las personas importantes quien (de acuerdo con el poder del originario) interpreta/difunde tal informacin basada en valores a sus subordinados mediante conversaciones entrelazadas con imperativos y smbolos. La delegacin representa un dilema. Slo el gerente tiene la informacin para muchas decisiones y usualmente, est en la forma equivocada (oral/en memoria en contraposicin en papel). Compartir consume tiempo y es difcil. Tanto el gerente como su personal puede que ya estn sobrecargados y se requiere de tiempo para circular la informacin. Puede hacer renuencia a delegar sabiendo que la labor se realizar con menor cantidad de informacin que la que tiene el gerente. COMO VOCERO.- Actuando en la capacidad de relaciones pblicas, el gerente informa y hace un acercamiento a varios grupos externos, manteniendo informados del desempeo, planes y polticas a los interesados e influenciadores claves. El gerente sirve a la gente de fuera como un experto en el campo en que opera su organizacin. EL GERENTE ESTRATGICO.- Es responsable por el sistema de toma de decisiones de su organizacin para generar y articular decisiones importantes. Tiene la autoridad, informacin y capacidad para el control e integracin sobre decisiones importantes. Como iniciador y cambiador, disea gran parte del cambio controlado en su organizacin. Cuando se requieren realizar mejorar, el gerente inicia una serie de decisiones / actividades relacionada, secuencias a lo largo del tiempo, para alcanzar las mejoras. El gerente puede participar en proyectos de mejora a varios niveles: Delegar toda la responsabilidad, reteniendo el derecho de reemplazar subordinados. Delegar la responsabilidad por el diseo, pero retener el veto sobre las opciones de inicio. Supervisar directamente el diseo.
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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN Los gerentes estratgicos parecen supervisar muchos proyectos en varias etapas de desarrollo (emergente / durmiente / casi listo). Cada uno es trabajado peridicamente, seguido por un perodo de espera para el progreso o retroalimentacin de la informacin. Al finalizar algunos proyectos, se aaden otros. COMO GENERALISTA.- El gerente es el Afrontador de perturbaciones y debe hacerse cargo cuando la organizacin se encuentre con lo inesperado sin una respuesta programada clara. Las perturbaciones pueden surgir del personal, de los recursos, de amenazas o debido a que otros cometen equivocaciones o la innovacin tiene consecuencias inesperadas. Golpeado por las perturbaciones, el gerente participa para calmar los asuntos, evaluar, reasignar, apoyar-eliminar los estmulos- asignarle tiempo hasta que pueda ser tratado fcilmente por un proyecto de mejora. La metfora en este caso es: Si est harto... de cocodrilos, no vale la pena hablar acerca de drenar el pantano. COMO ASIGNADOR DE RECURSOS.- El gerente supervisa la asignacin de todos los recursos (para los anglosajones, los seres humanos son recursos) (dinero, personal, reputacin). Esto involucra: Programar el tiempo propio. Programar el trabajo. Autorizar las acciones. Mediante su uso diario, el gerente fija implcitamente las prioridades organizacionales. Lo que no le llega, no tiene su apoyo. Tanto el tiempo como el acceso, asumen un importante costo de oportunidad. El gerente es responsable por el establecimiento del sistema bsico de trabajo: programar la sobrecarga de personal qu hacer, por parte de quin, qu estructura ser utilizada. El control continuado sobre la asignacin de recursos se lleva a cabo al autorizar decisiones importantes antes de su ejecucin. Esto permite la integracin de las decisiones. Algunas son autorizadas dentro de un proceso presupuestario o poltica; la mayora son sobre una base ad-hoc (se tratan conforme se presentan). El tiempo es limitado, pero las cuestiones son complejas y las propuestas por parte del personal no pueden ser desechadas a la ligera. A veces el gerente decide en base al proponente en vez de una base a la propuesta. Para ayudar a evaluar, los, gerentes desarrollan planes y modelos en sus mentes. Estos describen situaciones internas/externas contra las que evaluar propuestas. Los planes sueltos, flexibles e implcitos pueden ser actualizados con nueva informacin. COMO NEGOCIADOR.- El gerente se hace cargo de actividades importantes de negociacin con otras organizaciones. Lo exigen los papeles de Vocero Representativo y de Asignador de Recursos. EL GERENTE Y LAS REAS FUNCIONALES REAS FUNCIONALES: Una forma prctica de dividir las actividades de un gerente es de acuerdo con las principales funciones que lleva a cabo una empresa.
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Ventas y mercadotecnia. Operaciones, compras y tecnologa. Organizacin y personal. Informtica, contabilidad y finanzas.

Adems existe una quinta funcin coordinadora de las otras, la funcin de la direccin general que realiza la administracin estratgica de la organizacin. Estas funciones pueden, ser vistas como parte de un proceso de varios pasos. PROCESO DE LA ACCIN GERENCIAL PASO 1:-El primer paso que debe llevar a cabo los gerentes es identificar las necesidades del mercado y su importancia; para determinar el tamao del mercado potencial. As la mercadotecnia es la funcin que establece la relacin entre los clientes o compradores de los productos servicios y la organizacin. Esta funcin implica: Obtener informacin sobre el mercado; Estudiar el mercado desde la perspectiva del consumidor, sus necesidades, cultura, sexo, costumbres de compra y consumo, capacidad adquisitiva, estatus social. Segmentarlo en grupos de clientes homogneos y decidir. Cules son los mercados o segmentos objetivos que, la organizacin busca atraer; Crear una mezcla de mercadotecnia: la combinacin de variables que la empresa, establecer para satisfacer a su mercado meta (la mezcla de mercadotecnia: a. El Producto o Servicio que se va a vender a los clientes; b. El Precio al que se vender este producto; c. La Promocin y publicidad que se realizar, y d. La Distribucin (Place en ingls que indica dnde se vender el producto. La mezcla de mercadotecnia busca posiciones el producto en la mente de los consumidores en trminos de sus caractersticas y otras variables que les son importantes en comparacin con los productos y servicios de la competencia. La implantacin y control de los planes realizados. PASO 2: En segundo lugar se debe identificar cmo se van a satisfacer las necesidades de la clientela potencial. Esto implica determinar la manera en que se va a producir el producto o servicio. La administracin de operaciones o produccin incluye manejar la relacin entre el mercado de tecnologa y la organizacin. Entre las decisiones ms importantes estn: qu hacer dentro de la organizacin y que comprar a los proveedores (una organizacin comercial comprarla casi todos ya hecho); los niveles de capacidad que habra que, instalarle nmero y tamao de las plantas, la seleccin de equipo y tecnologa de procesos, los sistemas de produccin y control de inventarios, el sistema de control de calidad, los sistemas de costos y de informacin, las polticas de personal, la estructura organizacional que se adoptar. Dependiendo del tipo de organizacin, se puede separar la funcin de investigacin y desarrollo, a veces llamada ingeniera, a cargo del desarrollo y adquisicin de tecnologa, cuando esta funcin es muy importante, de la funcin de compras y materiales y componentes. Cada una de estas funciones interactan con un mercado
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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN distinto.- en el caso de ingeniera, con los mercados de equipo y tecnologa, incluyendo firmas de ingenieradedicadas a disear plantas; en l, caso de compras a los pro veedores de materiales y componentes. Un aspecto que est adquiriendo importancia es que todas las empresas incluyendo las manufactureras, pueden definirse como negocios de servicio, incluyendo las manufacturas pueden definirse corno negocio! de servicio, ya que los clientes compran los beneficios, no los producto y el sistema de manufactura son slo parte del paquete de entrega de valor al cliente, integrado por un sistema de operacin que incluye el servicio que se proporcionar antes y despus de la compra. Este sistema de operaciones debe buscar incrementar las capacidades para tener ms ventaja sobre la competencia. PASO 3: En tercer lugar se debe disear la estructura y los procesos organizacionales e integral el personal adecuado a la empresa. La funcin de personal maneja la relacin entre los mercados de recursos humanos y la organizacin. Para cumplir la funcin de personal se requiere: Establecer que puestos tendrn que cubrirse en la actualidad y en el futuro, para ello hay que determinar las caractersticas que deber tener el personal. que los cubra, obtener informacin sobre: los mercados laborales. para entender qu personal est disponible, y los costos de contratarlo. El reclutamiento y seleccin del personal. La capacitacin y el desarrollo. La evaluacin del desempeo. Los sistemas de compensacin. Para cada categora se deben decidir las responsabilidades que caen dentro del rea de personal, y cules dentro de las responsabilidades de otras unidades de la organizacin. La funcin del personal tiene como objetivo aumentar la calidad de vida de quienes laboran con la organizacin y crear un clima de cooperacin entre empleados y gerentes. La funcin del personal pretende administrar el flujo de colaboradores que entra y sale de la organizacin. El objetivo esencial del rea de personal es el de adecuar a las personas disponibles a los puestos y a actividades, que necesita la organizacin. PASO 4. Consiste en determinar cmo se obtendrn y distribuirn los recursos financieros de la organizacin. Para ello es necesario tener un sistema de informacin para fines internos (gerenciales) y externos (para uso de accionistas y otros). La funcin financiera se puede dividir en dos tipos: tesorera y contralora. La funcin de tesorera incluye: Obtener informacin sobre los mercados o instituciones financieras y mantener relaciones con estos, a fin de tener idea de la disponibilidad y costo de los recursos. Decidir en qu forma se obtendrn los recursos que la organizacin requiere, a corto o largos plazos, deuda o capital, etc.; decidir dnde "se invertirn los recursos obtenidos: capital de trabajo necesario (efectivo, crdito a clientes, inventaras), evaluar proyectos de inversin dentro de la organizacin, evaluacin de fusiones y adquisiciones, y, adems la tesorera frecuentemente administra los fondos de pensin de los empleados y fondo de tesorera (valores de corto plazo) de la empresa y maneja el crdito

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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN que la organizacin da a sus clientes, y consigue y administra los seguros, y coberturas que la empresa requiere para administrar sus riesgos. El contralor tiene funciones diferentes a las de la tesorera, corno mantener el sistema de informacin contable de la organizacin y preparar y auditar sus estados financieros: balance general, estado de, resultados y otros reportes financieros, preparacin y evaluacin de presupuestos, y estimar y realizar el pago de impuestos y otros, requisitos del gobierno. La funcin de informtica tiene mucho que ver con las funciones de contralora, ya que permite mantener un sistema de informacin de cifras financieras y operativas que permite planear y controlar las operaciones de la organizacin, sin embargo, la funcin de informtica participa cada vez ms en la operacin misma de la empresa, en la atencin a clientes y la realizacin de los servicios requeridos por ellos. PASO 5: Finalmente, como ya se ha mencionado, la direccin general busca analizar el entorno externo para determinar oportunidades y amenazas futuras; evaluar los recursos y competencias de la organizacin para determinar sus fuerzas y debilidades; establecer una visin de hacia dnde se debe dirigir la organizacin como un todo, y formular una estrategia de negocio para alcanzarla, creando las estructuras, sistemas y procesos, y obteniendo y distribuyendo los recursos necesarios, para una ventaja competitiva y alcanzar los objetivos y metas establecidos. Una forma, de entender la direccin general es como un sistema de administracin estrategia el cul explicarnos en la siguiente seccin. El administrador es el responsable de crear, hacer, crecer y, en su caso, reestructurar o cerrar organizaciones. Las funciones principales del gerente se relacionan con el proceso administrativo, a travs del cual debe planear, organizar, integrar, dirigir y control. Otras funciones del gerente incluyen administrar la mercadotecnia, la tecnologa, las compras, las operaciones, el personal, las finanzas, y la direccin general. La direccin general involucro el manejo de cinco sistemas: estructura, informacin, personal, cultural y plantacin. El proceso de formulacin de estrategias incluye bsicamente tres preguntas Importantes: "con qu" va a trabajar la empresa. LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA COMO SISTEMA Una quinta perspectiva sobre el trabajo del Gerente es de la administracin estratgica. La direccin general tiene que coordinar las actividades de las diferentes reas funcionales y adaptar la organizacin al entorno externo que existir en el futuro. Un marco que sirve para entender el trabajo de la direccin general, que incluye a los directores de una empresa es el de la administracin estratgica. Uno de los conceptos ms tiles para entender la administracin estratgica es el de los sistemas, que son combinaciones integradas de partes.
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"qu", "cmo" y

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN El concepto de sistema da un marco o forma de pensar que destaca la naturaleza integrativa do la administracin, analiza las interrelaciones entre la empresa y su entorno, y entre los diferentes sistemas que, la integran.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: Indica las relaciones, la autoridad y responsabilidad de cada miembro de la 'organizacin. Su diseo requiere, primero, diferenciar las actividades de individuos o unidades, dividir el trabajo, y luego, incorpora mecanismos de integracin que permitan la coordinacin de las actividades ya diferenciadas. Estos sistemas buscan ubicar las tareas de cada puesto y sus lmites. LOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS: Que manejan el flujo de personal y su compensacin a travs de la organizacin: Estos sistemas buscan asegurar que, sean aquellas personas con las capacidades y marcos mentales apropiados quienes ocupen los puestos y qu estn motivadas. EL SISTEMA DE PLANTACIN Y DISTRIBUCIN DE RECURSOS: Incluye la plantacin estratgica, que indica la direccin general de la organizacin, el sistema de evaluacin de nuevos proyectos de inversin que resulta en presupuestos operativos, que muestra los ingresos y costos de las unidades organizacionales ya establecidas. Estos sistemas indican para cada unidad organizacional qu busca lograr, cmo se lograr y con qu recursos. LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO: Se utilizan para supervisar, evaluar y entender lo que sucede en la organizacin y su entorno. Estos sistemas buscan proporcionar la informacin relevante para tomar decisiones tiles y lograr fines organizacionales. LA CULTURA Y LOS PROCESOS POLTICOS DE LA ORGANIZACIN: Deben la organizacin informal, su impotencia y cmo se crea, ejercita, retiene y transfiero el poder. EI CORAZN DEL MODELO ES LA PLANEACIN ESTRATGICA: La cual determina la direccin en la que se mover la organizacin. Un plan estratgico incluye: misin, objetivos, estrategias y metas: LA MISIN: indica la funcin de la organizacin en el mundo, o "para qu" existe e indica: La definicin del negocio o negocios en los que va a participar. Los valores, filosofa y estndares de comportamiento, que la corporacin busca desarrollar. Las contribuciones que realizarn a las diferentes clientelas organizacionales. LOS OBJETIVOS: indican "que" es lo que la organizacin busca lograr. Los objetivos son fines que no se alcanzarn durante el perodo de la planeacin, hacia lo que es posible avanzar durante el perodo de la planeacin. LA ESTRATEGIA: indica "'como se van a lograr los objetivos, planes, polticas que intentarn poner en prctica.
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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN LAS METAS: indican los resultados esperados de, las estrategias especificados en forma medible. Las metas son fines que se esperan alcanzar durante el periodo cubierto por la plantacin. Todos los elementos juntos integran un "plan estratgicos para la organizacin. Es til definir una estrategia empresarial que se aplicar en la empresa como un todo. Tambin debe definirse estrategias para cada uno de los negocios que integran la empresa. Finalmente cada funcin dentro de una empresa, como seran la mercadotecnia y los recursos humanos. La estrategia empresarial o corporativa definir los negocios en los cuales, la empresa competir, y los recursos y competencias clave que quiere fortalecer o desarrollar. Tambin dentro de la estrategia empresarial est el "gobierno corporativos el proceso se refiere a los papeles y responsabilidades de los accionistas, consejo de administracin y los principales directores en el manejo de las relaciones legales, y econmicas entre la compaa sus accionistas y otros activistas cvicos, etc. La estrategia empresarial define, cmo se competir en cada negocio, qu ventajas competitivas se desarrollarn para posicionar a la empresa en relacin con sus competidores, mientras que la, estrategia funcional indica el papel que tiene cada funcin en el desarrollo de las ventajas competitivas del negocio. FORMULACIN DE PLANES ESTRATGICOS A fin de formular un plan estratgico se requiere: Analizar las clientelas organizacionales para determinar su importancia, valores, aspiraciones y preferencias. Las principales son: compradores, inversionistas, empleados, gobierno, profesores, competidores, diversas asociaciones civiles, etc. es una evaluacin de los ejecutivos, o quienes influyen en la organizacin. Analizar, supervisar, pronosticar y evaluar el entorno externo. Estas actividades, llamadas de inteligencia corporativa, sirven para determinar las oportunidades y amenazas que enfrentar la empresa en el futuro. El Gerente busca determinar lo que es posible hacer segn las caractersticas del entorno. Anlisis de recursos, competencias clave y ventajas competitivas a fin de determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin. El Gerente busca determinar qu es capaz de hacer la organizacin. Formulacin de planes estratgicos; alternativos y seleccin del que sea ms adecuado a la luz de lo que es factible (dado que se tiene la capacidad) y deseable (dado que se requiere y se debe hacer). Determinar los ajustes necesarios a la estructura organizacional, los sistemas de informacin, los recursos humanos y la cultura necesarios para: implantar el plan estratgico. Esto requiere que los ejecutivos ejerzan su liderazgo. Preparacin de proyectos, programadas de accin especficos, presupuestos operativos y de capital.

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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN Supervisin, evaluacin y administracin del desempeo. El sistema de supervisin, control y aprendizaje que vigila resultados, esfuerzos y cambios en supuestos y facilita el aprendizaje organizacional entra en funcin aqu. Es ms que un sistema de control administrativo, en el que se busca establecer normas e indicadores del desempeo, ya que se realiza un control de logros importantes y verificacin de los supuestos implcitos en el plan. El proceso de formulacin de estratgica se presenta aqu como una secuencia lgica, sin embargo, en la prctica, todos los elementos interactan segn las circunstancias. En particular, debemos destacar que los cambios en los elementos externos al sistema de planeacin estratgica, como pueden ser cambios culturales planes estratgicos que no los consideran cuidadosamente. CABE MENCIONAR LA DIFERENCIA QUE EXISTE ENTRE LA ESTRATEGIA INTENCIONAL Y LA ESTRATEGIA REALIZADA. La primera indica que la estrategia es un plan, un curso de accin que va a ser realizado en el futuro. La segunda indica que la estrategia es un plan, un comportamiento consistente a travs del tiempo (Mintzberg, 1994). Ambas definiciones estn relacionadas, ya que se podra pensar que por lo menos parte de las estrategias que se intentan, llegan a realizarse. El concepto de estrategia nos permite desarrollar un enfoque de contingencias que nos permite evaluar: Cmo Se debe formular la estrategia en diferentes circunstancias, es decir, la manera en que el proceso cambia en diferentes tipos de organizacin Cul debe ser la estrategia en diferentes entornos, es decir, qu estrategia debe seguirse en cada situacin. El proceso de formulacin de estrategias podra resumiese entonces en tres pasos: "Qu" (objetivos). "Cmo" (estrategia). "Con qu" (recursos) se va trabajar. El orden de estos elementos es debatible. Es posible que bajo ciertas circunstancias sea mejor seguir el orden opuesto: es necesario primero evaluar los recursos, con los que se cuenta, luego ver lo que se puede hacer con ellos- y por ltimo determinar los resultados que son posibles en vista de la estrategia adoptada. Un esquema que intenta integrar los elementos del sistema de administracin estratgica es el de las Siete "S" de McKinsey (por sus iniciales en ingls) que sugiere, que una empresa de xito debe coordinar, integrar o adecuar siete elementos:
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ESTRATEGIA: Se refiere al plan de accin que determina -la distribucin de recurso a travs del tiempo para obtener los objetivos. ESTRUCTURA: Se refiere a la forma en que est organizada la empresa. SISTEMAS: Se refiere a la manera en que la informacin se mueve dentro de la organizacin. STAFF O PERSONAL: Se refiere al tipo de Agente que trabaja para la empresa, su demografa. ESTILO DE LIDERAZGO: Se refiere a los factores de comportamiento del director general y el equipo de alta direccin. VALORES COMPARTIDOS: Los propsitos generales para los que la organizacin y sus miembros trabajan. HABILIDADES O APTITUDES: Las actividades, que la organizacin y su personal desempean de manera especialmente buena, las aptitudes distintivas o clavos que dan a la empresa una ventaja competitiva. Estas aptitudes resultan de los primeros seis elementos de la lista (Peters y Wateman, 1982). Los elementos anteriores deben estar cuidadosamente coordinados para que el enfoque integrado le permita a la compaa obtener sus objetivos. Se conoce a los primeros tres elementos de la lista como los elementos "duros"; a los siguientes tres, como los elementos "suaves", tambin se les conoce como la cultura de la organizacin. Las habilidades o aptitudes pueden ser duras o suaves. Como vemos, los modelos de las funciones del gerente se relacionan mucho entre s. Por ejemplo, Leavtt (1 983) sugiero un modelo de administracin de tres partes que integra el modelo de toma de decisiones y el sistema de administracin estratgica, enfatizando las habilidades que debe tener un administrador para realizarlas: ENCONTRAR CAMINOS O RUTAS HACIA EL FUTURO: Hacer las preguntas correctas, ms que encontrar las soluciones correctas. Identificar oportunidades y seleccionar problemas, no resolverlos. Observacin, propsito y direccin. Los arquitectos, artistas, filsofos y empresarios desarrollan esta habilidad que requiere cuestiones como percepcin, intuicin y creatividad. RESOLVER PROBLEMAS: Analizar, reducir problemas complejos a problemas establecer alternativas y decidir cul es la mejor. Pensar y comprender. Los economistas, matemticos, ingenieros tienen esta aptitud. IMPLANTAR: Incluye la accin, lograr que las cosas se hagan. Actuar, hacer, cambiar. Contiene un elemento emocional para persuadir y dirigir a otras personas. Es a travs de la emocin como se genera compromiso, lealtad y hasta amor. Abogados, militares, siclogos y actores desarrollan esta habilidad. Esta parte re quiere aprender a emprender acciones y responsabilizarse de las consecuencias.

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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN Todos los elementos descritos arriba deben ser incluidos en un plan estratgico que tome en cuenta la estructura, el personal, la informacin y-la cultura que la organizacin es capaz de lograr.

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