How To Español

Full Economic Citizenship
Lecciones para HYBRID VALUE Prcticas CHAIN INSIGHTS Cadenas Hbridas de Valor s By Entrepreneurs for Entrepreneur
De Emprendedores para Emprendedores
CIUdadaNa ecONMIca paRa TOdOS
AGRadecIMIeNTOS
Este ha sido un esfuerzo de colaboracin:
Agradecemos a todos las profesionales, escritores voluntarios, editores y diseadores por su compromiso y entusiasmo. Un agradecimiento especial a Edmundo Vallejo, profesor del IPADE, Alonso Ortiz, Lorenza de Icaza, Pradnya Lele, Mimi Xi, Caryn Morrow, Wendy Barreno, Theresa Bradley, Simon Cremer, Jane del Ser, Jorge Vargas, Olga Rodriguez, Linda Peia, Mari Carmen Sierra y Daniel Ehrlich.
El material de este libro electrnico est protegido por copyright. Queremos que sea utilizado y difundido ampliamente. Todos aquellos que deseen citar, copiar o reproducir partes de este trabajo se les permite hacerlo a travs de la siguiente cita de referencia: Serie de lecciones prcticas para Cadenas Hbridas de Valor - Ashoka Ciudadana Econmica para Todos, 2012.
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INTROdUccIN
Dos tercios de la poblacin mundial todava estn excluidos de una u otra forma de la economa formal una situacin que los gobiernos y las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) no pueden resolver por s solos. Sin embargo, cada vez ms empresas y emprendedores sociales estn explorando nuevas formas de colaboracin para proveer productos y servicios esenciales a poblaciones no atendidas o para mejorar las condiciones de comercializacin de los pequeos productores a travs de un enfoque de mercado. Las Cadenas Hbridas de Valor (CHV), trmino acuado por Ashoka, se refiere al proceso de emprendimiento colaborativo diseado para combinar las fortalezas de las empresas y de las OSC con el fin de componer cadenas de valor que actualmente estn rotas para un gran nmero de personas. Se trata de alianzas ganar-ganar, en donde las empresas consiguen acceso a nuevos mercados masivos y los emprendedores sociales logran incrementar y acelerar el impacto social que buscan. Los activos de las empresas incluyen Investigacin y Desarrollo, manejo de operaciones a escala y capacidad de inversin. Por otro lado, los emprendedores sociales y sus organizaciones pueden aportar su poder de innovacin social, un entendimiento profundo de las comunidades con las cuales han trabajando durante aos y redes sociales fuertes. Las CHV son innovaciones disruptivas que requieren que las empresas y las OSC revalen sus formas tradicionales de relacionarse para generar un valor adicional para todos al cambiar las reglas del juego. Implican romper las barreras entre dos sectores que han estado divorciados por mucho tiempo y que no estn acostumbrados a interactuar ms all de colaboraciones efmeras. Cuando una empresa y una OSC quieren alinear diferentes visiones, modelos operativos y estilos de trabajo, Cmo se puede iniciar, construir y desarrollar una relacin fuerte? Cmo se puede traducir esta relacin en trminos legales? Cuando el objetivo es comprar o vender productos esenciales a grupos marginados, Cmo generar modelos de negocio rentables? Para lograrlo, se requiere creatividad y compromiso para superar las barreras tradicionales tales como el bajo nivel de ingresos, la falta de canales tradicionales de distribucin y el acceso a crdito restringido. Hay que enfocarse en el cmo, para poder encontrar soluciones a estos desafos a lo largo de la cadena de valor. Este reporte elaborado por la iniciativa de Ciudadana Econmica para Todos de Ashoka, es una seleccin de casos innovadores e inspiradores y de lecciones prcticas de emprendedores sociales para emprendedores e intrapreneurs del mbito social y empresarial. Abarca dos temas principales: la creacin de alianzas socio-empresariales y el diseo de modelos de negocios inclusivos. Nuestro objetivo es responder a cuestionamientos que se nos han presentado en la marcha para seguir avanzando en el desarrollo del modelo de Cadenas Hbridas de Valor, el cual representa un pilar central en la visin de Ashoka de Todos Podemos Cambiar el Mundo.
Stephanie Schmidt Directora Ashoka Ciudadana Econmica para Todos, Mxico

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LeccIONeS PRcTIcaS paRa cadeNaS hbRIdaS de valOR CONTeNIdO

Relaciones Socio-empresariales
Victoria Hale: Cmo incentivar a las empresas a atender las enfermedades ignoradas-----------------------------------5 Oscar Moctezuma: Cmo acercarse con una empresa----------------------------------------------------------------------9 Carlos Cruz: Cmo co-crear con una empresa------------------------------------------------------------------------------12 Luis Orlando Castro: Cmo negociar con una gran empresa------------------------------------------------------------15 Vipul Arora: Cmo desarrollar alianzas sostenibles-------------------------------------------------------------------------18 Legal: Cmo estructurar legalmente relaciones entre una OSC y una gran empresa-----------------------------------22
Diseo de Negocio
David Green: Cmo crear servicios de salud asequibles----------------------------------------------------------------25 Al Hammond: Cmo desarrollar un modelo de negocios basado en mrgenes chicos y volmenes grandes--------28 Greg Van Kirk: Cmo crear canales de distribucin rurales--------------------------------------------------------------31 Gregorio Barcala: Cmo infundir principios de mercado con organizaciones comunitarias----------------------------34 Arturo Garcia: Cmo organizar grupos comunitarios----------------------------------------------------------------------37
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RelacIONeS SOcIO-eMpReSaRIaleS
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LECCIONES PRCTICAS
CadeNaS HbRIdaS de ValOR
RelacIONeS
Cmo incentivar a las empresas A ATENDER las enfermedades ignoradas
La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) estima que ms de mil millones de personas padecen enfermedades ignoradas enfermedades e infecciones que afectan a gente en pases pobres y en vas de desarrollo. Estas enfermedades suelen atraer poca atencin y las compaas farmacuticas suelen pasarlas por alto porque no se perciben como rentables. Las enfermedades ignoradas plagan las comunidades y son obstculos inmensos para el crecimiento y el desarrollo, especialmente en paises en vas de desarrollo. Percibiendo una gran oportunidad de impacto, la Fellow de Ashoka Victoria Hales fund el Instituto OneWorld Health: la primera farmacutica sin fines de lucro en EE.UU. A travs de alianzas con fundaciones, gobiernos, universidades, compaas farmacuticas, organizaciones multilaterales como la OMS y profesionales de la salud, OneWorld est ayudando ahora a tratar la leishmaniasis visceral (LV) en India, y en 2012, la malaria en frica. Luego de OneWorld, Victoria se enfoc en el problema de los anticonceptivos inadecuados y fund Medicines360. OneWorld es una compaa farmacutica de primera generacin sin fines de lucro que depende en gran medida del apoyo filantrpico. Medicines360 es una farmacutica de segunda generacin sin fines de lucro con un modelo hbrido autosostenido.
Acerca de la Emprendedora: Fellow de Ashoka, India LECCIONES PRCTICAS Medicine 360
Victoria Hale
CadeNaS HIbRIdaS ValOR La leishmaniasis visceral (LV), de o kala-azar en Hindi, es la

De
segunda enfermedad parastica ms importante del mundo, despus de la malaria. Aunque se trata con facilidad, esta Emprendedores Emprendedores enfermedad afecta Para a unas 500,000 personas al ao en India, Bangladesh, y zonas de frica y Latinoamrica. Si no se trata, la enfermedad es casi siempre letal. La Fellow de Ashoka Victoria Hale cre OneWorld Health, una innovadora farmacutica sin fines de lucro, para ayudar a detener la enfermedad en India. Recientemente, Victoria dirigi su atencin hacia Medicines360, una organizacin sin fines de lucro dedicada a desarrollar soluciones mdicas seguras y accesibles para tratar las diferencias sanitarias y los vacos en la salud de las mujeres. En Medicines360, Victoria est siguiendo un modelo de desarrollo hbrido sostenible lanzado en EE.UU, donde el uso de anticonceptivos de accin prolongada es bajo, el dispositivo intrauterino LNG20 (DIU), un anticonceptivo reversible de accin prolongada, que est actualmente en pruebas clnicas. A travs de un sistema escalonado de precios en los EE.UU., aquellos que pueden pagar el tratamiento subvencionarn con el tiempo a aquellas que no pueden. El producto se ofrecer a las mujeres segn su capacidad de pago, dirigindose primero a aquellas que pueden pagarlo. Debido a que ms de 215 millones de mujeres en todo el mundo no tienen acceso a anticonceptivos, Medicines360 planea extender su modelo hbrido a escala internacional. www.oneworldhealth.org www.medicines360.org
CONTEXTO
En 2000, la Fellow de Ashoka Victoria Hale fund OneWorld Health. En 2003, la organizacin ya haba firmado un Convenio de Colaboracin con la OMS, recibido fondeo preliminar de la Fundacin Bill y Melinda Gates, y comenzado una Fase III de pruebas clnicas de paromomicina (un antibitico genrico) en pacientes con LV. Dos aos ms tarde, la Fundacin Bill y Melinda Gates don 10 millones de dlares para financiar la nueva medicina durante los procesos de pre y post aprobacin, y la compaa con fines de lucro, Gland Pharma, particip en la fabricacin de la medicina a costo. Hasta la fecha, OneWorld Health ha curado a casi 4.000 pacientes en India y frica y ha lanzado la Fase IV para desarrollar un modelo escalable para tratar la LV en otras zonas de esta. OneWorld no fabrica medicinas. Gland Pharma, una compaa farmacutica privada de la India, recibi una nica donacin de fondos para la compra de equipos y sistemas especficos que en adelante le permitira producir la paromomicina a precio de costo. Gland acta
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como proveedora de medicamento a bajo costo sin participar de la distribucin. En este momento, el programa de acceso/ distribucin depende de los fondos del sector pblico. Gracias a esta asociacin, Gland ha obtenido reconocimiento/exposicin global, lo que le ha valido nuevas oportunidades de desarrollo y expansin. El programa para la malaria contaba con una tecnologa selecta y de alto riesgo que se gan la admiracin de muchas farmacuticas, pero en la que pocas estaban dispuestas a invertir. OneWorld Health involucr a dos compaas. La primera, Sanofi-Aventis (Francia), fue elegida para aumentar progresivamente la biosntesis de la artemisina debido a su excelencia tcnica nica y su compromiso con frica. Adems, Sanofi accedi a suministrar su artemisina a costo al resto de las compaas farmacuticas. El acuerdo con Sanofi es excepcional en un sector tan competitivo como el de las farmacuticas.
pequea asociacin sin fines de lucro, fue capaz de implementar este inmenso programa de tecnologa para la malaria gracias a estas dos alianzas corporativas. FARMACUTICA HBRIDA AUTOSOSTENIBLE: MEDICINES360 Medicines360 se dirige inicialmente a los EE.UU. con un nuevo anticonceptivo de accin prolongada (LNGIUD), actualmente en desarrollo. El DIU se comercializar para las mujeres estadounidenses a travs de un socio comercial farmacutico (un licenciatario). Una parte importante de las utilidades generadas de estas ventas volvern a Medicines360 para subvencionar tanto el sector pblico de EE.UU. como los pases con pocos recursos a nivel global. Medicines360 mantendr las ventas en el sector pblico para garantizar que se cumple la misin social. El enfoque de Medicines360 de precios diferenciados y marketing doble hacia la salud reproductiva ofrece un producto nico y de alta calidad, tanto para el sector pblico como para el comercial. En general, esto le da a Medicines360 una ventaja competitiva que ayudar a atraer a socios de manera progresiva, favorecer el crecimiento del mercado mediante nuevos clientes y alentar a fundar el modelo de desarrollo sostenible.
GRaNdeS apReNdIZaJeS
Crear diferentes modelos de negocios para diferentes productos/ mercados/ personas. Sin duda, no hay una solucin universal. Las enfermedades parasticas humanas nunca sern rentables porque derivan de la pobreza extrema. En tal caso, hay que construir un modelo de caridad clsico, de primera generacin, movido por filntropos, e involucrar a la responsabilidad social corporativa (RSC). Por otra parte, los productos como los anticonceptivos de alta calidad siempre sern necesarios para la gente en todo el mundo, y la capacidad para pagarlos vara notablemente. Esto puede combinarse para formar un modelo hbrido de segunda generacin que garantice tanto el acceso para todos como la viabilidad financiera. Definir claramente tu modelo de negocios y su lugar en la Cadena Hbrida de Valor. OneWorld Health trabaja como un complemento inicial para la industria farmacutica con fines de lucro, dependiendo exclusivamente de la fundacin filantrpica y de la adopcin farmacutica de las nuevas medicinas resultantes. En contraste, el modelo hbrido de Medicines360 mantiene el control de las ventas (y de las utilidades) y compite de manera directa con la industria en el mercado. La compaa est diseada para autosostenerse a largo plazo, en lugar de depender de fondos donados altruistamente. En 2010, el mercado del DIU en EE.UU. era de 780 millones de dlares y se espera que siga creciendo al menos durante una dcada. Los beneficios generados por las mujeres de clase alta y media de los EE.UU. se reinvierten
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La segunda compaa, Amyris Biotechnologies (California) se fund con la propiedad intelectual de la Universidad de Berkeley y los fondos de OneWorld (gracias a la donacin de 42 millones de dlares de la Fundacin Gates). Amyris complet la intensiva ciencia de laboratorio requerida para desarrollar este descubrimiento acadmico desde una ciencia de alto riesgo a una tecnologa bsica que luego Sanofi podra aumentar progresivamente para producir a nivel global. En Amyris, la inversion no caus dilucinlos (al contrario de los fondos de capital de riesgo), y el proyecto fue un gran incentivo para reclutamiento y retencin de empleados. Ms tarde, Amyris aplic directamente la tecnologa para la malaria al sector de los biocombustibles, lo que llev a una oferta pblica inicial (OPI) de 83 millones de dlares en 2010. Sanofi recibi una pequea cantidad de fondos, pero el verdadero beneficio fue la profunda experiencia con la nueva tecnologa de la biologa sinttica, un conocimiento que Sanofi aplicar a la fabricacin de otras medicinas en el futuro. OneWorld, una
para ofrecer productos y programas para las mujeres pobres de los EE.UU. y del resto del mundo. Este modelo de negocio, conocido como subsidio cruzado, ha sido usado por muchas otras organizaciones en todo el mundo, incluyendo el hospital Aravind Eye Hospital y el Fellow de Ashoka David Green para ofrecer lentes a precios accesibles para todos los segmentos de la sociedad cualquiera fuera su nivel de ingresos. Entender la perspectiva de las empresas. Los negocios quieren asegurarse de que sus socios sin fines de lucro entiendan cmo apalancar los recursos, crecer de manera responsable, reducir los riesgos de responsabilidad del producto y generar utilidades. OneWorld eligi sus programas prudentemente para equilibrar los riesgos con la necesidad y los beneficios. Llev a cabo fuertes esfuerzos de diligencia debida e implement programas para llevar a gran escala los tratamientos de LV y malaria. De la misma manera, Medicines360 est desarrollando un anticonceptivo de alta calidad para competir agresivamente en el rentable mercado estadounidense. Construir credibilidad como experto para atraer socios de negocios y talentos. Las credenciales de Victoria la ayudaron a establecer OneWorld como un socio sin fines de lucro experto y confiable. Victoria es Doctora en Qumica Farmacutica, desarrolladora de medicamentos y veterana de la FDA (Federacin de Alimentos y Medicamentos) de los EE.UU. y de Genentech. Ayud a construir la credibilidad de OneWorld involucrando a la FDA y a las agencias reguladoras de Europa e India. Logr reunir 150 millones de dlares gracias a la Fundacin Gates y 82 millones de dlares de donantes annimos de la salud reproductiva. Una vez asegurado el primer gran socio farmacutico, las alianzas posteriores fueron mucho ms sencillas. Su credibilidad individual aument al convertirse en una MacArthur Fellow y en miembro del Instituto de Medicina de la Academia Nacional de las Ciencias de EE.UU. Todo esto la ayud a reclutar apasionados y talentosos profesionales farmacuticos para sus dos organizaciones. Reducir los mayores riesgos de compromiso. El riesgo del producto es un gran disuasivo para que las compaas farmacuticas participen en programas de salud global. La indemnizacin por parte de fundaciones y corporaciones de las asociaciones sin fines de lucro no es la solucin. Medicines360 est empezando a trabajar en el Congreso de los EE.UU para garantizar un tope de riesgo para el trabajo de la salud del sector pblico a nivel global y para limitar las asignaciones de riesgo individuales, tal y como ya existe para las vacunas en EE.UU. Crear una cadena de distribucin/ suministro/ acceso que funcione bien. El impacto involucra mucho ms que el desarrollo del producto. Las compaas farmacuticas tradicionales tienen departamentos de marketing que crean nuevos mercados y construyen la demanda en la sociedad. Cuando los pobres son tu mercado, es probable que necesites reparar o reconstruir un sistema de entrega roto.
Mantener el control del impacto social. Las compaas con fines de lucro rara vez alientan a maximizar el impacto social. El modelo de primera generacin de OneWorld y la Fundacin Gates requiri de la donacin de las recientemente desarrolladas medicinas hurfanas a las compaas farmacuticas, que posteriormente las sacaran al mercado a travs de sus programas de RSC. El modelo de Medicine360 mantiene el control del sector pblico y slo externaliza las ventas a los sectores privado/comercial. Cuando se brindan servicios de atencin a la salud a los ms pobres de manera tal que se convierten en una oportunidad de negocio, mantener el control del beneficio social ya no es necesario. Aprovechar socios con prestigio para atraer negocios. La Fundacin Gates cre generosamente tres grandes programas de OneWorld Health. OneWorld se asoci con la organizacin de Control General de Medicinas en India (el equivalente a la FDA) y la OMS, las cuales designaron la nueva cura para que se incluyera en su Lista Modelo de Medicinas Esenciales. Gland Pharma, la compaa con fines de lucro que fabric el tratamiento para la LV a costo (10 dlares estadounidenses por tratamiento), se dio cuenta de que poda aprovechar la atencin de los medios a partir de este programa fundado por Gates para asegurarse nuevas posibilidades para desarrollar negocios a nivel internacional. El socio comercial de marketing del DIU de Medicine360, aprovech de igual manera el halo de compromiso de Medicines360 para reducir las desigualdades en la salud de las mujeres en EE.UU y en todo el mundo. Ser un innovador. Todos los programas sanitarios de desigualdades requieren mucho esfuerzo, recursos y tiempo, as que enfoca esa energa en la bsqueda de caminos innovadores, en lugar de solo seguir las oportunidades incrementales obvias. Ser paciente. Lleva tiempo que las organizaciones convencionales o establecidas reconozcan la innovacin y la valoren. Hay que anticiparse a esto y triplicar los plazos en lo que respecta a la educacin de los dems. Ms all de las personas, el desarrollo de productos de tecnologa sanitaria requiere muchos aos de trabajo. Ser constante. Lleva tiempo que el mundo reconozca y acepte los trabajos que cambian las reglas del juego, as que no dejes de perseverar.
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CONCLUSIONES
QU bUScaR eN UN SOcIO Alineacin con la misin social que vaya mas all de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). La RSC es inadecuada. En su lugar, es necesario que los socios corporativos tengan un compromiso pleno, verdadero y completo para lograr un impacto real; se trata de alinearse con la misin. Compromiso con la contratacin y retencin de empleados. Apelar a la RSC de las farmacuticas no era la mejor manera de atraer socios de negocios. En su lugar, Victoria apel con mucho xito al inters de los negocios en retener a los empleados. Trabajar en un proyecto con OneWorld revitaliz a los empleados con fines de lucro que se sentan desilusionados y que queran que su trabajo tuviera mayores beneficios. Esto es especialmente cierto en el sector farmacutico, donde los empleados acuden a trabajar con la intencin de ayudar a la gente. QU haceR Identificar socios corporativos de alta calidad y comprometidos. Publicitar la alianza en lenguaje empresarial como una inversin fuerte. Para ello, hay que demostrar la realizacin de la investigacin y del Due Diligence, crear un plan de negocios y esbozar una visin de escalabilidad a largo plazo. Posicionar el proyecto como una estrategia ganadora para que las compaas farmacuticas mejoren la retencin de empleados, se expandan a nuevos mercados y superen a la competencia. Involucrar tanto a la ciencia como a la poltica; desarrollar un modelo de programa que establezca causalidad entre el tratamiento de las enfermedades ignoradas y las mejoras a largo plazo en el bienestar social. Estudiar y entender la cadena de valor. La cadena de valor est dividida y fragmentada en varios puntos, las compaas y las organizaciones sociales deben trabajar juntas para llenar estos vacos. Reconocer las motivaciones divergentes. La capacidad de produccin farmacutica global es enorme, y muchas compaas buscan asociarse. Los trminos financieros varan con las motivaciones corporativas. Las compaas solo compran una pequea porcin de la tecnologa sanitaria porque las universidades suelen estar dispuestas a donar propiedad intelectual a cambio de reconocimiento. Pedir acceso limitado a expertos especficos de manera probono. El desarrollo de productos requiere habilidades tcnicas variadas y amplias, algunas de las cuales solo estn disponibles en las corporaciones. Expandir la red de la industria de manera vigorosa y continua. Voluntad de compartir valores. Las compaas farmacuticas y tecnolgicas tienen un gran repertorio de descubrimientos que nunca llegan a desarrollarse. Como punto de inicio, el emprendimiento social tiene que esperar que los socios de negocios serios estn dispuestos a compartir su propiedad intelectual y su informacin para abordar necesidades y desigualdades sin atender. Estabilidad corporativa. El desarrollo de productos farmacuticos requiere de muchos aos y de presupuestos multimillonarios. Las compaas que estn reducindose o que se estn fusionando cambian de direccin y prioridades con frecuencia y, como resultado, no son buenos socios.
QU NO haceR Asumir que tienes que lanzar una nueva organizacin sin fines de lucro para lograr tus metas. Construir un modelo de negocio que dependa demasiado del altruismo. Vender la asociacin como una oportunidad para que las compaas demuestren su responsabilidad social corporativa; el compromiso corporativo debe ir ms all de la RSC. Asumir que los tratamientos accesibles para enfermedades ignoradas sern autosostenibles; la comunidad base tiene un papel fundamental en la financiacin de los gastos clave del proceso de desarrollo del producto. Subestimar los exigentes requisitos para aprobacin normativa en los pases en vas de desarrollo, incluyendo los ensayos clnicos que son estrictamente controlados.
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LECCIONES PRCTICAS
HIbRIdaS de ValOR CadeNaS HbRIdaS
Para Emprendedores De Emprendedores para
RELACIONES
Cmo acercarse a una empresa
A veces el primer acercamiento con una empresa es la parte ms difcil de la alianza. Encontrar el interlocutor correcto puede ser una tarea trabajosa y requiere de paciencia, investigacin y creacin de redes de contacto de confianza. Segn Oscar Moctezuma, tratar con empresas es todo un arte, hay que tener resistencia a la frustracin porque algunas te rechazan. En Naturalia, el conocimiento para acercarse a las empresas se ha ido generando con la marcha. Incluso cuando las empresas apoyan causas sociales o ambientales, existe resistencia a formalizar el compromiso y se requiere una alineacin de varios factores para lograr el primer acuerdo. Con el tiempo y la experiencia adquirida, Naruralia ha aprendido a acercarse a las empresas de una manera autntica y efectiva.
Acerca del Emprendedor:
OScaR MOcTeZUMa
Fellow de Ashoka, Mxico Naturalia
Oscar promueve la conservacin de los ecosistemas y especies silvestres en Mxico, a travs de la divulgacin, la educacin ambiental y el desarrollo de actividades en campo. Naturalia tiene 13 aos de publicacin de Especies, revista sobre conservacin y biodiversidad. Tambin cuenta con campaas nacionales de informacin para combatir el comercio ilegal de flora y fauna silvestres y con ms de 3,500 voluntarios que participan en diferentes proyectos de conservacin y educacin ambiental institucional. Como parte de su objetivo de llevar a cabo programas de educacin ambiental para empresas y organizaciones, Oscar ha logrado crear alianzas con empresas para asegurar la sostenibilidad y aumentar el impacto de su organizacin. Ahora cuenta con alrededor de 100 contactos empresariales. www.naturalia.org.mx
CONTEXTO
Oscar ha logrado crear alianzas con empresas para asegurar la sostenibilidad y aumentar el impacto de su organizacin, Naturalia. Ahora cuenta con alrededor de 100 vnculos empresariales - entre ellos, HSBC, Su Casita, Televisa, Scotiabank, etc. 40% de su ingreso es financiado por empresas y fundaciones internacionales, adems de contar con alianzas con gobiernos y la venta de productos como playeras, calendarios y revistas. En base a la experiencia de Oscar, la resistencia inicial a formalizar una alianza se explica, en gran medida, por la diferencia de perspectivas que existen entre las empresas y las organizaciones sociales. Las empresas cumplen con objetivos observables, medibles y que regularmente pueden obtener resultados a corto plazo. En cambio, las organizaciones sociales requieren ms tiempo para que se puedan observar los cambios, y como es ms complejo cuantificar el progreso y la productividad de las organizaciones sociales, es ms difcil justificar ciertos costos de operacin. Una vez que se logra el primer acuerdo, es ms fcil continuar con la alianza, especialmente si se obtienen resultados positivos. No obstante, variables que estn fuera del control del organismo pueden perjudicar la relacin. Por ejemplo, cuando se hizo un proyecto entre HSBC, Naturalia, y una cooperativa, se complic la relacin cuando la cooperativa enfrent conflictos internos que impedan la colaboracin entre las tres partes, lo que retras el proyecto. Similarmente, cuando el acuerdo depende de ciertos individuos en especfico, el compromiso se puede complicar cuando se da la rotacin de estos individuos. No obstante las dificultades, existen recomendaciones generales que pueden facilitar este proceso.
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Construir una credibilidad organizacional. Antes de acercarse a las empresas para establecer alianzas, es importante dar la seal de que las intenciones de la organizacin son serias y autnticas. Es til invertir tiempo y recursos para recibir reconocimientos de terceras personas, como foros nacionales e internacionales que pueden avalar la seriedad de la organizacin as como poner mucho cuidado en el diseo de la semblanza institucional y en la definicin de los principios que distinguen a la organizacin. La trayectoria y los contactos de los miembros que forman el consejo directivo de la organizacin son muy importantes para facilitar el proceso de formar alianzas. Oscar se ha beneficiado de la credibilidad que le da ser Fellow de Ashoka, adems forma parte de la junta directiva de proyectos internacionales como Sky Island Alliance, Wildlands Project y es el representante de Parkswatch en Mxico. Esto constata las serias convicciones y esfuerzos que la organizacin incurre para cumplir su misin. Ser perseverante y explorar diferentes caminos. A pesar de que la etapa inicial es difcil y hay poca claridad de cundo se puede concretar un acuerdo, hay que ser perseverantes, dar todo el seguimiento necesario para estar siempre listos y cuando la coyuntura adecuada se d, lograr el acuerdo. Oscar persigui la alianza con HSBC primero con los directivos del rea de responsabilidad social, y no se logr entablar una relacin. No fue hasta que Oscar identific un grupo de empleados que se reunan de manera informal para atender la causa de la proteccin del medio ambiente, que empez a relacionarse con ellos para trabajar. Una vez que lograron este vnculo informal, Oscar pudo tener acceso a los altos directivos para establecer una colaboracin formal. Mantener una buena comunicacin basada en la transparencia y la honestidad. Es importante mantener comunicacin peridica con la contraparte, informando los avances, los resultados, las expectativas y ser honestos sobre las variables que podran salir fuera del control de la organizacin. Esfuerzos en publicar los resultados y los logros obtenidos ayudan mucho en aumentar la credibilidad de la organizacin. Para esto, la revista Especies de la organizacin ha probado ser una buena herramienta, con ms de trece aos de publicarse. Adaptar su estrategia para vincularse con los tomadores de decisiones. El perfil de la persona con la que se va a tratar dentro de la compaa puede ser variado. Puede ser resistente a vincularse por falta de sensibilidad ante la causa que protege la organizacin social; o puede ser que no tiene la suficiente confianza para asociarse con ella. Para
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atraer la atencin de una empresa es importante identificar cul es el perfil de la persona y despus definir una estrategia de acercamiento. Por ejemplo, cuando la resistencia viene de una falta de credibilidad, la estrategia de acercamiento sera demostrar el compromiso de la organizacin, el xito obtenido en el pasado y comunicar en concreto lo que la organizacin puede lograr, el tiempo que tarda, y el impacto que esto puede tener. Cuando Oscar quiso aliarse con Su Casita para hacer un proyecto en conjunto para la conservacin del castor mexicano en el norte del pas, se dio cuenta que las personas se encontraban poco sensibilizadas a la causa. No fue hasta que acord pagar los gastos para que visitaran la zona del castor, y as, vivencialmente reconocieron su inters por participar en la causa y esto llev a que se concretara el acuerdo. Estar listos para adaptarse a las necesidades de la contraparte. Las empresas difcilmente reconocen la necesidad de incurrir en ciertos costos de operacin que tienen las organizaciones sociales. Las organizaciones tienen que estar listas para ajustar los costos a la baja para lograr un acuerdo, y ceder sobre todo al principio para asegurar la alianza, y una vez que la relacin se establezca y aumente la credibilidad, se podrn flexibilizar estos trminos. Similarmente, existen proyectos muy importantes para la organizacin como la proteccin del lobo mexicano que es un proyecto a 20 aos. El apoyo a este tipo de proyectos es mucho ms difcil de vender en comparacin con los proyectos de reforestacin con las empresas ya que tienen resultados inmediatos, son cuantificables, y en especial, requieren la participacin de los empleados, lo cual los hace mucho ms atractivos. Como organizacin debes de ofrecer los dos esquemas, e incluso un paquete de programas y apoyos que pueden adaptarse ms fcil a los gustos de la contraparte.
cONclUSIONeS
El mayor capital de una organizacin social es la credibilidad No hay que subestimar los esfuerzos necesarios para asegurar buenos resultados, mantener un canal de comunicacin firme y obtener reconocimientos estratgicos. A fin de cuentas, la organizacin vende la consistencia que tiene para alcanzar su misin.
Tener cuidado para escoger aliados, proteger la congruencia de la organizacin Existen empresas que estn dispuestas a apoyar a la organizacin con una buena cantidad de recursos, pero es muy importante ver que la organizacin no sea utilizada para limpiar la imagen de esto agentes. Hay que evaluar la congruencia dentro de la empresa con los mismos principios de la organizacin, por lo que tener malos aliados puede poner en peligro la credibilidad de la organizacin y el futuro de la misma. Recuerda, una Cadena Hbrida de Valor exitosa representa cambios transformadores para ambas partes a nivel de negocio.
Esfuerzos para educar al cliente podran facilitar futuras alianzas En el pasado, la proteccin del medio ambiente no era un tema prioritario para muchos, sin embargo hoy hay mucho ms conciencia sobre la importancia de esta causa y esto ha facilitado nuevas alianzas. Es importante tambin dedicar esfuerzos para educar y sensibilizar al cliente, para que las empresas tengan el inters de apoyar los intereses de las organizaciones sociales en un futuro cercano. De la misma manera, el marco de las Cadenas Hbridas de Valor continuar creciendo si las empresas y las organizaciones reconocen, experimentan y comprueban los beneficios de estos nuevos modelos de negocio.
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LECCIONES PRCTICAS
RELACIONES
Cmo co-crear con una empresa
Es difcil pensar que Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) puedan cocrear proyectos en conjunto con empresas. Cada contraparte usualmente proviene de un entorno cultural ajeno al otro, que se manifiesta en diferencias en la forma de vestir, de expresarse, de relacionarse y de trabajar. Estas diferencias pueden dificultar el proceso de dilogo inicial que permitir abrir el espacio de colaboracin. Si estas tensiones no se atienden, se deja de percibir el valor real de la colaboracin y la oportunidad se pierde. En particular, es difcil establecer y mantener una relacin de socios. Se tiene que dejar atrs el esquema asistencialista para que ambas partes estn dispuestas a co-crear proyectos. As cada socio podr pasar por el proceso de adaptacin que se requiere para construir una visin en comn y establecer los trminos de colaboracin. Para esto es tambin necesario que las empresas reconozcan que el futuro de la empresa depende de que sea una empresa socialmente responsable y tambin que hay un gran potencial de desarrollar negocios inclusivos al asociarse con OSC.
CaRlOS CRUZ
Fellow de Ashoka, Mxico Cauce Ciudadano
La visin de Carlos es transformar a los jvenes que han sido lderes de pandillas en lderes juveniles para promover la no-violencia, demostrando que ellos tambin pueden reinsertarse en la vida laboral formal. A travs de talleres profesionales y de una metodologa de Habilidades para la Vida para grupos de jvenes en situacin de violencia que busca fortalecer sus factores protectores, y disminuir sus factores de riesgo, Carlos provoca un cambio generacional en la forma de organizacin y de accin de la juventud. Cauce Ciudadano que cuenta con un centro en la Ciudad de Mxico y seis organismos en red ha beneficiado a ms de 12,000 jvenes entre 13 y 26 aos. Recientemente Carlos se ha aliado con la empresa internacional Danone para disear un negocio social y crear un nuevo canal de distribucin callejero con un fuerte componente social. www.cauceciudadano.org.mx
CONTEXTO
Desde 2007 Carlos Cruz se ha aliado con la empresa internacional Danone para disear un canal de distribucin callejero que integra su metodologa de Habilidades para la Vida, ofreciendo as oportunidades de empleo formal a su red y aprovechando su conocimiento de las poblaciones de pocos ingresos. Las beneficiarias de este proyecto son mujeres de bajos recursos, que logran obtener un empleo formal con salarios y prestaciones por parte de la compaa y que al mismo tiempo reciben una capacitacin para aumentar su auto-estima y su habilidad de manejar conflictos. Aunque el proceso de colaboracin entre Cauce Ciudadano y Danone no fue fcil al principio, los socios han podido crear una relacin de confianza fuerte de ganar-ganar y han logrado consolidar un modelo de negocio social donde las empleadas se encuentran satisfechas y motivadas por su empleo, mejor remuneradas y las ventas de Danone han aumentado.
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Resistir a la primera etapa de la confrontacin. Cuando se vive un choque cultural entre socios, se establecen barreras defensivas que evitan el dilogo y hay una tendencia natural a evitar que ciertas tensiones salgan a la superficie. Por eso es sano que se d de alguna manera la confrontacin, de manera respetuosa, y se reconozcan las diferencias. En el primer contacto de Cauce Ciudadano con Danone se manifestaron las siguientes diferencias: mecanismos de comunicacin, la vestimenta para asistir a las reuniones, el ambiente en el que se trabaja y la manera inicial de relacionarse. Valorar el beneficio de colaborar. Desde el inicio tiene que haber un entendimiento claro de los beneficios de colaborar, tienen que ser suficientemente atractivos, para que ambas partes puedan superar los primeros intercambios y crear el espacio de dilogo. El inters primordial de Cauce Ciudadano ha sido beneficiar al grupo de mujeres de bajos recursos que en ocasiones sufren de condiciones de violencia familiar. El inters primordial de Danone ha sido integrar un liderazgo que sea capaz de trabajar con la gente y pueda asegurar el xito del proyecto social. Procurar el dilogo. En este proceso es de suma importancia estar muy atento para captar las seales que da la contraparte, donde se puede identificar claramente lo que el otro representa: sus valores, sus principios, su manera de trabajar, lo que el otro puede percibir como amenaza y que atenta contra sus intereses, y la forma en que el otro suele reaccionar, as se podr trazar la estrategia de interaccin. Para Carlos fue importante reiterar que l no estaba en contra de que el proyecto sirviera para aumentar el negocio de Danone, y al mismo tiempo Carlos enfatiz que sus intereses estaban en mejorar la calidad de vida de las empleadas. Hay que reconocer que es difcil lograr semejante entendimiento, y tom un tiempo largo de ajuste y de comunicacin. Una vez que se encadena este proceso, las partes pueden identificar los valores en comn que motivan la colaboracin, as como lo que cada parte puede aportar al otro. Establecer alianzas para facilitar la colaboracin. Para facilitar el proceso de dilogo y lograr la colaboracin es til establecer alianzas que no slo involucren los representantes de la organizacin y los de la empresas, sino que tambin puedan estar presentes mediadores, de manera que en la mesa de planeacin exista un sistema de pesos y contrapesos que logre representar los intereses de ambos socios. Hay casos en los que alguno de estos actores falta, y se termina por aceptar acuerdos que no son sostenibles, porque no se da la correcta representacin de intereses por parte de uno de los socios. En el caso de Danone y Cauce, Ashoka ha jugado un rol importante de identificacin de los socios sociales y de facilitacin del proceso. Expresar los ajustes necesarios para que se logre una mejor colaboracin. Durante la planeacin se pueden vislumbrar ciertos elementos que estn deteniendo el buen trabajo en equipo, por ejemplo, puede haber ciertos personajes que estropean las relaciones, o los mtodos de interaccin usuales que agotan los canales de comunicacin. Al identificar estos elementos, es importante expresarlos, porque se pueden dar pequeos ajustes entre los socios que son fciles de implementar y que liberan, en gran medida, las barreras a la colaboracin. Cuando Danone present el anlisis de crecimiento del modelo, la organizacin se dio cuenta de los nmeros e indicadores que la empresa utilizaba para evaluar el desarrollo del proyecto. A partir de este evento, Carlos le pidi a la empresa los resultados y las metas de la empresa en cuanto a ventas. El intercambio de informacin entre los socios se logr por el instrumento jurdico de convenios de confidencialidad, que imponen penalidades en caso de romper los acuerdos. Result ser muy til ya que poda tener mayor claridad sobre los objetivos concretos del proyecto, y as se logr motivar, con mayor efectividad al grupo de seoras con el que se trabajaba. Trazar una visin comn a partir de ser socios. Ser socio implica que se reconoce la diferencia de intereses y que existen valores en comn que hacen atractiva la colaboracin. Adems, presupone cierta igualdad entre ambas partes donde cada una tendr que enfrentar un proceso de adaptacin para lograr consolidar una visin comn y as poder establecer los trminos de la colaboracin. Esto sigue siendo un reto actual para Cauce Ciudadano y Danone, especialmente cuando se cambian las personas dentro de los equipos. En particular, resulta difcil para la empresa aceptar cambios en el modelo de gestin que rige a las empleadas. Aunque el proyecto puede sobrevivir cuando los socios tienen diferentes visiones, lograr consolidar una visin comn hace toda la diferencia para aprovechar las sinergias e impulsar la efectividad del proyecto.
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Seguir un proceso riguroso de interaccin. Para lograr una verdadera adaptacin por ambas partes, y abrir el espacio de colaboracin, es preciso acordar reuniones peridicas en las cuales se tenga una agenda clara y los resultados esperados. As, se puede agilizar la comunicacin y la rendicin de cuentas. En cada reunin es muy til llevar un registro de lo que se decide, para que posteriormente se pueda dar una lectura clara del proceso. Tambin es de gran utilidad fomentar que se comparta la informacin relevante para lograr un mejor co-producto.
Cada parte tiene que tener la firme voluntad de obtener el xito Existe gran variedad de obstculos para que prospere el espritu de colaboracin, por ende, la voluntad de trabajar en conjunto y hacer del proyecto un xito es fundamental. Probar seales que puedan predecir el grado de compromiso de cada parte puede ser de gran utilidad. En su caso, Carlos decidi comprometerse con el proceso de co-creacin del modelo de negocio cuando reconoci que Danone verdaderamente se esforzaba por ser una empresa socialmente responsable en Mxico.
QU IMplIca TeNeR UNa vISIN cOMN

Consiste en hacer explcito: La realidad con la que trabajan La agenda y objetivos de cada socio Los valores que existen en comn La contribucin que cada uno pueda aportar Los objetivos que existen en conjunto El cambio que se busca obtener
cONclUSIONeS
Cada contraparte tiene que estar abierto a cambiar para colaborar Se tienen que enfrentar los miedos a ser vulnerables a la influencia del otro. Sin este esfuerzo no se puede dialogar y crear un vnculo slido. El fomento de la apertura y la flexibilidad facilitar, en gran medida, el proceso de interaccin. La organizacin reconoci la importancia de medir el xito primario en trminos de productos vendidos. Tambin cambiaron su forma de vincularse con empresas al sustituir donativos por facturacin. Tuvieron que sujetarse a las condiciones acordadas en contratos en vez de convenios, donde el primero implica tener represalias en caso de no cumplir con acciones concretas. Por su parte, Danone ha ajustado las condiciones de empleo. Fue un gran logro que la empresa aceptara que las ventas no necesariamente estaban en funcin con las horas de trabajo. Se entendi que existen horarios ms efectivos para las ventas y por ello, acordaron disminuir las horas de trabajo de las empleadas.
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LECCIONES PRCTICAS
ReLACIONES
Cmo negociar con una gran empresa
En ocasiones los emprendedores sociales se ven rebasados por los retos que implica negociar con una gran empresa. Estas cuentan con un consolidado equipo de asesores y gran experiencia, mientras que el emprendedor social cuenta con limitados recursos y puede sentirse intimidado por las circunstancias de desigualdad, resultando en negociaciones no ptimas. Luis Orlando nos comparte sus aprendizajes de la negociacin que llev a cabo con la empresa Bio Sistemas Sustentables para licenciar el uso de su tecnologa en Mxico. Para Luis, esta alianza con un empresario le permite escalar su impacto social de manera significativa gracias a la operacin de una planta que procesa unas 350 toneladas diarias de residuos domsticos slidos.
LUIS ORlaNdO CaSTRO
Fellow de Ashoka, Colombia/Mxico Bio Sistemas Sustentables
En Latinoamrica se estima que la produccin promedio de desperdicio slido es de un kg por da. Esto representa 1.25 billones de toneladas de desperdicio diarias, las cuales comnmente se entierran o incineran perjudicando seriamente los suelos, medio ambiente e inclusive a las personas que habitan en reas cercanas a los tiraderos. Por el otro lado, pequeos agricultores en Mxico carecen por completo de fertilizantes efectivos o de cualquier tecnologa agronmica, por ello la productividad de sus parcelas es muy baja y no es suficiente para vender el producto a buen precio y volumen. En muchos casos estos agricultores utilizan la poca produccin que logran para el consumo familiar. Luis Orlando Castro ha logrado manejar ambientalmente la fraccin orgnica contenida en los residuos slidos de las ciudades y a partir de stos obtener bio-abonos para ser utilizados en agricultura sustentable. Con su tecnologa ha logrado convertir los residuos slidos que contaminan los suelos y medio ambiente, en fertilizantes que aumentan la productividad y calidad de las parcelas. www.biosistemas.com.mx
CONTEXTO
Luis Orlando ha invertido aos de su vida para desarrollar su tecnologa, comprobarla en laboratorio y en campo. Una vez demostrada, se pudo dar de alta la patente internacionalmente y pensar en las aplicaciones que poda tener para dar escala a su emprendimiento. Mientras que estima que en Colombia se lograron beneficiar unos 2,500 agricultores en distintas regiones, la alianza con Bio Sistemas Sustentables ha beneficiado ya a ms de 10,000 agricultores desde junio de 2008, con un crecimiento exponencial, ya que ahora se cuenta con una slida inversin. Diecisis municipalidades en Mxico han buscado ya implementar la tecnologa para aprovechar el uso de residuos slidos en su regin y disminuir la contaminacin del los suelos. Desde sus inicios, l vea esta solucin aplicada a todo el mundo, no solo en su regin en Colombia o en una municipalidad de Mxico, sino en todo el mundo. Para Luis Orlando, no ha existido ninguna tensin en el tema social con su aliado empresarial. Ha logrado asegurarse de que su propiedad intelectual brinde alto impacto ambiental y un gran beneficio econmico para el agricultor. La negociacin con Carlos Rello para la venta de la licencia exclusiva en Mxico, la inversin en un laboratorio y una planta de tratamiento de residuos, fue una experiencia nueva para Luis Orlando. Lleg de Colombia con un equipo de tres personas, al encontrarse con el empresario que haba juntado un equipo de negociacin de 25 personas conformado por asesores legales y de negocio, decidi retrasar un da la primera ronda de negociacin para consolidar un equipo ms slido. Logr involucrar a ProExport, una asesora paraestatal de Colombia, y al encargado militar de la embajada de Colombia. Se cerr el contrato en septiembre de 2005.
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GRaNdeS ApReNdIZaJeS
Reconocer cules son las necesidades y carencias del emprendimiento, incluyendo las capacidades claves para consolidar el modelo y lograr escala. Como en muchos casos, la mayor necesidad de Luis Orlando era una fuerte inversin financiera. Necesitaba un laboratorio para continuar el desarrollo de la tecnologa as como una planta para la produccin del abono. Crear una atmsfera de confianza. Presentar el proyecto sin exagerar, negociar tiempos y condiciones realistas, y crear condiciones para crear una relacin de confianza. Luis Orlando acord con Carlos Rello un periodo de 25 aos, un plazo largo que les permitir construir un proyecto slido en el tiempo. Comprender el entorno, y ver quin se ver afectado por los cambios generados por una tecnologa revolucionaria, para poder anticipar los mayores obstculos y riesgos en el presente y futuro. Se debe conocer cules son los actores principales y analizar cmo su propuesta beneficia a algunos y perjudica a otros. En el caso de Luis, las partes afectadas pueden ser por una parte las empresas locales encargadas del entierro y la incineracin de la basura, remuneradas por volumen, as como las empresas de agro-qumicos. Identificar en la comunidad empresarial el socio que tiene las capacidades que se requieren. Se recomienda ser minucioso con este anlisis y selectivo con quin se hace un contrato, especialmente aquellos emprendedores sociales que estn buscando negociar sobre trminos de su propiedad intelectual. La primera negociacin de Luis Orlando se llev a cabo con un supuesto empresario mexicano que celebr el contrato para adquirir la exclusividad de la tecnologa en Mxico, pero nunca cumpli su parte del contrato y por ende se cancel. Mantener la misin social al procurar un perfil congruente de socio, alguien que tambin tenga inters en la generacin de valor social y que comparta la misma fibra tica. En este caso se acord que la poltica de precios del Bio Abono buscara mejorar la rentabilidad del agricultor. Llegar preparado con un equipo fuerte de asesores legales y de la industria, siendo creativo en cmo contratarles a travs de redes pro-bono y contactos amigables y de confianza. Definir metas altas: Desde sus inicios Luis Orlando vea el potencial de Natur Abono de aplicarse a todo el mundo y no slo en Colombia. Hoy en da han mostrado inters en su tecnologa diversas autoridades en Mxico y en otros pases de Latinoamrica. Al aliarse con una gran empresa, uno puede y tiene que soar en grande y no limitar sus ambiciones. A veces la diferencia de escala entre el mundo social y empresarial puede ser un obstculo para la concretizacin de una alianza. QU bUScaR eN UN SOcIO Red cercana de contactos: Carlos Rello fue Secretario de Desarrollo Econmico del Estado de Mxico, eso les permiti acceder a permisos, procesos y trmites gubernamentales dentro de la ley en un corto plazo. Experiencia en el mismo sector: Carlos Rello ya estaba en el negocio de reciclaje, su empresa Bio Sistemas Sustentables procesa PET y lo vende para su uso como fibra textil. Reputacin respetable en el mundo empresarial: Luis Orlando contact a Carlos Rello por recomendacin de la Secretara de Medio ambiente del Estado de Mxico, quien era un reconocido empresario, como embotellador de PEPSICO. Capacidad de inversin: Luis Orlando necesitaba una cuantiosa suma para montar su laboratorio de investigacin y Bio Sistemas Sustentables requera de fuertes inversiones para realizar el proceso de transformacin a bio-abonos, Carlos Rello era un empresario con el respaldo financiero necesario. Asesora de negocios, legal y administrativa: El equipo de asesores de Carlos Rello fue imprescindible para anular el contrato que se haba firmado anteriormente, ya que deba validarse su cancelacin ante notario.
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CONCLUSIONES
qU haceR Registrar patente en el pas de origen e internacionalmente Investigar informacin crediticia, referencias y antecedentes del prospecto de negociacin Tener claras las dimensiones del negocio y buscar acuerdos a largo plazo Buscar la mayor equidad posible en el ejercicio de negociacin Buscar que todas las partes ganen de acuerdo a sus aportaciones
qU NO haceR Asumir que se puede llevar a cabo la negociacin sin un equipo de negociacin. Negociar con el primer interesado sin conocer sus antecedentes Celebrar un contrato sin asesora legal o empresarial Pretender apoyo o recursos sin ofrecer beneficios muy tangibles
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LECCIONES PRCTICAS
DISEO DE ReLACIONES NEGOCIO

CMO deSaRROllaR alIaNZaS SOSTeNIbleS
Las cadenas hbridas de valor son modelos de negocio para asociaciones comerciales entre empresas y Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) que aprovechan las fortalezas de cada actor fundamental para transformar los mercados y satisfacer las necesidades crticas a travs del acceso a los mercados. Es un hecho que cualquier negocio exitoso OSC, en un momento u otro, depender del xito de las relaciones y alianzas que formen. Incorporar las mejores prcticas de construccin de alianzas sostenibles puede ayudar a las OSC a adoptar de forma efectiva el modelo de Cadena Hbridas de Valor (CHV). Vipul Arora ha visto la importancia de construir relaciones slidas y asociaciones en una gran variedad de contextos. Comparti con Ashoka los conocimientos adquiridos a partir de su trabajo a travs de una amplia gama de sectores en el desarrollo empresarial sostenible. Este documento se compone de dos partes. La primera analiza lo que constituye la sostenibilidad de una empresa y cmo se evala. La segunda parte proporciona informacin detallada sobre cmo crear asociaciones centradas en aspectos de sostenibilidad subyacente desde el punto de vista de un emprendedor social.
Acerca del Emprendedor: India Solaron Sustainability Services Pvt.

Con una extensa experiencia de trabajo (navegacin, banca, informtica, agricultura y sectores sociales), Vipul Arora ha dedicado su carrera a ayudar a las organizaciones a optimizar sus procesos y desarrollar sus negocios. Entre 2004 y 2006 particip en una beca dedicada al Emprendimiento Social en el llamado Programa Reuters Digital Vision. Como resultado de ello, se convirti en cofundador y primer empleado del National Spot Exchange for Agriculture Produce de India. A travs de este proceso, condujo una serie de iniciativas estratgicas y ayud a formar relaciones que crearan una base slida para el xito futuro de la organizacin. Vipul Arora se encarg de desarrollar la estrategia de marketing para la iniciativa, y tambin fue responsable de divulgarla entre los miembros clave del sector, incluyendo los agricultores, comerciantes y compradores corporativos. Vipul Arora ha sido consultor para la Iniciativa Mundial de Ashoka Ciudadana Econmica para Todos y Vicepresidente del Strategy for Reuters Market Light en India. En 2007, Vipul Arora dej Reuters para fundar Solaron Sustainability Services Pvt Ltd., una empresa de investigacin y consultora sobre el nicho de la sustentabilidad centrada en los mercados emergentes. Solaron ayuda a empresas, organizaciones sin fines de lucro y a gobiernos a identificar e invertir o trabajar con las empresas adecuadas que contemplan la sostenibilidad como un componente importante en sus operaciones actuales o futuras. www.solaron.in
VIpUl ARORa
CONTexTO
Qu es la sostenibilidad. Significa hacer nfasis sobre la creacin de valor a largo plazo para todas las partes interesadas (por ejemplo, accionistas, deudores, empleados, proveedores, gobierno, comunidad) para gestionar efectivamente oportunidades y riesgos. Por qu es importante la sustentabilidad en una asociacin. Cuando la sostenibilidad est en el centro de un modelo de negocio, las empresas se convierten en ciudadanos corporativos responsables. Las compaas que entienden que su impacto social, medioambiental y prcticas de gobierno corporativo son esenciales para su negocio son los que se comprometen con la sostenibilidad a un nivel ms profundo y pueden convertirse en buenos socios. Estn mejor preparados para aprovechar las oportunidades y evitar riesgos, ya que son ms responsables, transparentes y, lo que es ms importante, se centran en la creacin de valor a largo plazo para los interesados. Su compromiso es a largo plazo. En palabras de Vipul Arora, ... todo el mundo est fascinado por el crecimiento rpido en estos das, todo el mundo quiere un retorno rpido de su inversin. Pero tenemos que entender cun slida es la empresa, tenemos que entender si se ha encargado de proporcionar valor a todas las partes interesadas o no.
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Cmo se evala la sostenibilidad. La investigacin sobre sostenibilidad se basa en el marco ES&G (por sus siglas en ingls), un criterio de triple resultado con un enfoque integrado para evaluar el valor/impacto que la compaa crea en tres aspectos principales: (1) medio ambiente, (2) social y (3) gobierno corporativo. Se adopta un objetivo y un enfoque de lo mejor en el contexto, ya que la evaluacin se basa en mltiples fuentes de informacin cualitativa (entrevistas con las partes interesadas y expertos, artculos de prensa, informes de la industria, presentaciones de empresas y comunicados de prensa) e informacin cuantitativa.
Sin embargo, los emprendedores sociales deben tener cuidado en la identificacin de las empresas sostenibles como socios potenciales. Slo unas pocas estn pensando en la sustentabilidad para lograr a largo plazo la creacin de valor, y un gran nmero de empresas estn considerando slo los beneficios a corto plazo de mejorar su reputacin y apresurarse a lograr un mayor crecimiento.
Identificamos a todos los actores de la empresa y averiguamos el valor que la compaa est ofreciendo en cada uno de los parmetros (ambientales, sociales y de gobierno corporativo). Para evaluar la robustez del modelo de negocio hacemos entrevistas a los interesados con expertos de la industria y tenemos un conjunto de asesores. Eso es lo que llamamos lo mejor en el contexto... Primero hay que pintar el mapa de contexto y luego decir cmo este sector o industria va a estar durante los prximos 20-30 aos. Podemos identificar las fuerzas que estn cambiando y que lo que sucede es el grado de preparacin de esta empresa para hacer frente a esos cambios. Luego les damos una calificacin y visualizamos lo que ser el futuro de las empresas. Preparamos un informe, que compartimos con los clientes.
La sostenibilidad de las asociaciones de una CHV. En el contexto de crear asociaciones con empresas para las Cadenas Hbridas de Valor, pensar en su sostenibilidad ofrece al emprendedor social una imagen completa y disminuye la probabilidad de crisis y asociaciones fallidas.
... Muchas empresas quieren subirse al tren de la sostenibilidad, pero no todas lo toman con seriedad. Aquellos que se toman en serio sern excelentes: tendrn este fuerte compromiso que idealmente mantendrn en el largo plazo, consiguiendo ser un socio digno de CVH... Los que no son serios, podran slo estar tratando de mejorar su imagen.
Para evitar ser engaado, las claves para buscar socios potenciales son la orientacin hacia los resultados, comprobar que predica con el ejemplo y constatar que es respetuoso no slo para el emprendedor social, sino para todos los interesados y sus preocupaciones. Basadas en el entendimiento bsico compartido por Vipul, describimos en la Segunda Parte las acciones en mltiples fases necesarias para encontrar un socio y establecer una relacin sostenible, evitando las trampas.
Si las empresas son responsables, entonces eso significa que se harn cargo de todos los aspectos sociales, ambientales y de gobierno empresarial. Pero si no son responsables, incluso aunque tengan programas comunitarios muy fuertes, pueden pasar por alto aspectos clave de su gobierno y quebrar. Al igual que la reciente crisis microfinanciera en el subcontinente de la India, el impacto social es muy bueno, pero la forma en que el gobierno y la empresa estaban gestionndose gener muchas dudas... No eran sostenibles a pesar de tener una puntuacin alta en los criterios sociales.
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GRaNdeS ApReNdIZaJeS
FASE 1: AUTOCONOCIMIENTO Entender claramente las metas y los objetivos de formar una asociacin. Aclarar las razones y requisitos para la asociacin. Identificar el marco de tiempo, ya sea a corto o largo plazo. Evaluar la propuesta de valor de su organizacin. Entender el contexto detrs de la asociacin. Hacer un estudio de fondo a fondo (por ejemplo, mercados, productos o servicios). Determinar los puntos fuertes de su organizacin y sus debilidades. Adems, determinar el valor que su organizacin pueda contribuir. En palabras de Vipul Arora, el autoconocimiento es muy crtico y, sin ello, una organizacin no debera proseguir a la siguiente etapa. La mayora de la gente slo mira lo que necesita, y no mirar a lo que pueden ofrecer. Eso puede crear asociaciones poco viables a largo plazo. Determinar las expectativas de un socio. Una vez que sepa lo que su organizacin puede contribuir y lo que necesita, averige el valor que se espera a cambio por parte de un socio. Establezca claramente los requisitos clave de un socio. FASE 2: EVALUacIN de LOS POSIBLES SOCIOS DESDE EL ENFOQUE DE LA SOSTENIBILIDAD Hacer un estudio exhaustivo e intensivo de los socios potenciales. Explore el mercado y considere todo el espectro de socios potenciales. Examine a fondo lo que hacen, su modelo de negocio, su historia y su lugar en el mercado. Identifique a las personas clave que gestionan estas organizaciones. Comprenda su desempeo actual y su estrategia futura . La integralidad de este esfuerzo es fundamental. Identificar los indicadores relevantes de sostenibilidad y filtrar, manteniendo el panorama. Los indicadores de sostenibilidad ms relevantes para el emprendedor social dependen de los criterios de asociacin. Sin embargo, jams debe regir un nico criterio o indicador cuando se evale la sostenibilidad de los posibles socios. El emprendedor social debe mirar el cuadro completo, seleccionar unos pocos parmetros para filtrar los socios potenciales sobre la base de los objetivos que la asociacin prev alcanzar y las prioridades de la organizacin social.
El mayor error de los emprendedores sociales es que estn tan enamorados del proyecto social y de su propia idea que de buena gana caern en todo tipo de trampas. Lo digo porque en su momento yo mismo ca en una: es natural pero es importante evitarlas.
No pasar por alto las prcticas de gobierno corporativo. Un aspecto que no depende de los objetivos de la asociacin, pero nunca debe pasarse por alto, es el gobierno corporativo. Estudiarlo puede alertar al emprendedor social, en el caso de que haya problemas. Evalelo mediante el estudio de las polticas, procesos, actividades, relaciones con los principales interesados. Descubra cmo cuida de los empleados, cmo maneja su negocio, cmo cuida los vendedores, cmo es su estructura de gobierno. Y lo ms importante: cunto cobran los altos directivos. Tambin tenga en cuenta referencias pasadas sobre sus patrones de comportamiento. Identificar y obtener aportaciones de todas las partes interesadas. Las organizaciones pueden utilizar el marco de ES&G y mapear a todas las partes interesadas de la empresa (por ejemplo, bancos, proveedores, empleados y exempleados, clientes y no clientes, organismos reguladores). Adopte un proceso riguroso y exhaustivo de entrevista a todas las partes interesadas. Adems, lea y haga bsquedas simples en Internet para investigar sobre la empresa y saber de ella. En el caso de las grandes empresas, a menudo podr obtener informacin sobre eventos importantes, asuntos y controversias donde han estado involucradas. Para cotejar y contrastar la informacin, no dude en hacer ms entrevistas con los interesados. Realizar un acercamiento a los posibles socios y solicitar pruebas. Despus de haber hecho todo el trabajo de campo, es importante continuar con debida diligencia. Pregunte al socio o a la empresa para verificar la informacin. Tenga en consideracin cmo la empresa responde a las preguntas. Es bueno si lo hacen de forma directa y clara. Sin embargo, si evitan las preguntas ms difciles, puede
Pueden pasar muchas cosas a las asociaciones en estos das, por lo que una gran cantidad de esfuerzo tiene que ir destinado a este ejercicio. Una asociacin malograda tiene un costo de oportunidad enorme. Es mejor hacer todo el trabajo duro al principio, incluso antes de acercarse a un socio: el 80% del trabajo se debe hacer antes de siquiera acercarse a un socio potencial... Tratar de resolver este paso muy rpidamente es el error ms grande que las organizaciones pueden cometer. No debe tratar de acelerar el proceso. Una organizacin debe analizar con diligencia todas las partes interesadas. Cuanto ms tiempo y esfuerzo invierta en el proceso de analizar los posibles socios, ms slida y beneficiosa ser la asociacin.
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significar que hay algn problema. Adems, solicite pruebas o evidencias del trabajo o acciones que estn realizando, por ejemplo visitando el campus o hablando con los beneficiarios. En pocas palabras, compruebe siempre si estas empresas estn dando el valor que prometen en sus negocios con los dems. Estar preparado para ser evaluado de manera similar. Adems de la misin social que ya est llevando a cabo, realice un plan integral para el desarrollo sostenible. Es importante utilizar el marco de tres criterios y explicar el impacto general en esos trminos (medio ambiente, sociales y de gobierno). Para una evaluacin de 360 de la OSC, la atencin debe centrarse en dos aspectos: lo que es medible (cuantitativo) y lo cualitativo.
Implementar un contrato de asociacin formal. Prepare siempre un contrato de asociacin formal con detalles acordes con el nivel de confianza en el socio.
Debido a que las asociaciones estn basadas en la confianza, el nivel de confianza en la asociacin ayuda a la organizacin a saber qu estipular por contrato. En las relaciones con un alto nivel de confianza puede no ser importante incluir todos los detalles de un contrato, pero si el nivel de confianza es menor se vuelve ms importante para asegurarse de que todo est cubierto por un contrato.
FASE 4: DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA ASOCIACIN Monitorear el desarrollo de la asociacin. Ponga en marcha un mecanismo para medir regularmente el desempeo de los asociados. Evale el valor entregado y el valor recibido.
Creo que es importante... muchas OSC por lo general carecen de una orientacin para medir su propio impacto, de modo que opinan que estn haciendo buen trabajo y que no es necesario medir nada. Estn convencidos de los resultados que estn produciendo. Pero creo que es cuando empezamos a medirlo y a ser muy especficos, cuando realmente sabemos lo que producimos, lo que no producimos... y solamente entonces podemos transmitirlo al mercado.
Seleccionar el socio adecuado. Decida sobre el ideal para su organizacin y priorice los posibles socios. Acrquese a los posibles socios con la propuesta de valor para iniciar las negociaciones. FASE 3: CREAcIN de LA ASOCIACIN Definir objetivos y beneficios comunes de la asociacin. Siempre se debe considerar los beneficios para todas las partes en el acuerdo. Trate de coincidir con los intereses de los socios. Los socios deben ver el valor que recibirn y tener la misma nocin del potencial de la asociacin.
Debe ser proactivo en la entrega de valor a un socio y no slo en recibirla. Monitorear el valor entregado y recibido en una asociacin asegura que va a perdurar en el futuro.
Dirigir la relacin. Cuando surgen problemas en la sociedad, evale minuciosamente los hechos. Determinar si el problema se debe a un desliz, o debido a una violacin intencional del contrato. Slo disctalo con el socio despus de un riguroso anlisis de los hechos. Adems, para cualquier resolucin de problemas, recuerde que la atencin se centra en el problema y no en las personas.
Es importante evaluar los hechos y evitar las conclusiones precipitadas. Es un poco como mantener un matrimonio... Si se habla con el socio, es importante no sealar con el dedo y no mencionar nombres. En lugar de eso, una organizacin debe considerar lo que ha sucedido y qu ha salido mal. La mayora de personas se lo toman como algo personal: esto puede ser muy peligroso y puede conducir al desastre. Asegrese que aborda el problema en lugar de culpar a otros.
Reforzar los lazos a travs de la comunicacin y la confianza. Es importante mantener un contacto regular con comunicacin frecuente de dos vas. Adems, la creacin de confianza en la sociedad es fundamental, ya que garantiza un devenir tranquilo si hubiera desafos y problemas.
Hay que mirar a los intereses de ambas partes y combinarlos de modo que funcione. No puede prometer demasiado y entregar demasiado poco. No puede comprometerse a menos ni a ms de lo que sea el verdadero potencial de la asociacin.
Acordar sobre los criterios de xito de la asociacin. Deben identificarse, acordarse y comunicarse claramente los criterios para el xito y el fracaso. Tener las expectativas correctas es fundamental y tambin es importante destacar los resultados que no son deseables.
Las cosas pueden salir mal y las organizaciones deben anticiparlo. Una organizacin debe dejar margen para que las cosas vayan mal. Lo ms importante en una sociedad es mantener la confianza. Si esa confianza ha desaparecido, entonces todo ha desaparecido.
Los criterios deben incluir los resultados que la organizacin no quiere. A veces podemos crear falsas expectativas cuando accedemos al mercado porque la comunicacin puede ser muy complicada. Fijar las expectativas correctas con el socio es muy importante.
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LECCIONES PRCTICAS
ReLACIONES
CMO ESTRUCTURAR LEGALMENTE RelacIONeS ENTRE UNA OSC Y UNA GRAN EMPRESA
CaRTa de INTeNcIN: eTapa TeMpRaNa (el MeNOR NIvel de cOMpROMISO)
Una carta de intencin se utiliza cuando ya existe el primer borrador de un proyecto y ambas partes conocen con menor o mayor exactitud cul debera ser el objetivo de la posible asociacin. En esta etapa preliminar, la carta de intencin ayuda en el intercambio de informacin y es til para reducir incertidumbres y malentendidos en la fase inicial de la negociacin, al afirmar los intereses de ambas partes. Una carta de intencin est sujeta a un plazo determinado (60, 90, 120 das) y se firma con el fin de conocer mejor a tu posible socio y explorar una colaboracin futura. Es recomendable conseguir que alguien de rango superior en la corporacin apruebe la carta de intencin, a fin de asegurar la seriedad del planteamiento y obtener un mayor compromiso de todas las partes. La carta de intencin no crea obligaciones legales entre las partes, pero aun as puede ser til para crear un ambiente favorable para futuras negociaciones. Su objetivo es definir las funciones y establecer plazos para una posible cooperacin. Se pueden incluir clusulas tales como la firma de un acuerdo de confidencialidad o un acuerdo de exclusividad, y as ambas partes se aseguran de que la informacin confidencial no ser revelada a terceros. Los acuerdos de confidencialidad permiten el intercambio de informacin importante, como informes financieros, objetivos estratgicos y planes de negocio, que son documentos importantes para entender los motivos de un posible socio.
CONTEXTO
Frente a los desafos de lograr aumentar su impacto con recursos financieros limitados, los emprendedores sociales deben idear nuevas formas creativas para expandirse. El modelo de Cadenas Hbridas de Valor tiene como objetivo satisfacer las necesidades de las poblaciones marginadas en cuanto a los bienes y servicios esenciales (como el acceso a los servicios de salud, soluciones para la vivienda, tecnologa productiva, etc.), aprovechando los puntos fuertes y activos de las grandes empresas y las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC), como socios para desarrollar modelos de negocio con alto impacto social o ambiental. Las Cadenas Hbridas de Valor son una oportunidad que vale la pena considerar por aquellos emprendedores sociales que buscan expandirse; sin embargo, este nuevo tipo de colaboracin empresa-sector social tambin implica derribar los muros existentes entre los dos sectores. Han estado separados durante mucho tiempo y no tienen una interaccin ms all de proyectos puntuales e independientes, como aquellos en los que las OSCs ponen en prctica un proyecto de responsabilidad social corporativa o filantrpico de la empresa. Cuando una OSC y una empresa se enfrentan a la conjugacin de visiones, objetivos, modelos operativos y estilos de trabajo diferentes, cmo puede lograrse el equilibrio y la eficiencia? Sabiendo cules son los factores a los que se debe prestar atencin mientras se detectan socios potenciales, cmo establecer intereses y cmo estructurar y negociar un acuerdo justo que permita a los emprendedores sociales proteger su organizacin a la vez que se expanden mediante colaboraciones empresariales innovadoras. Las herramientas legales, como cartas de intencin, memorandos de entendimiento o acuerdos especficos, como por ejemplo un convenio de colaboracin, pueden ser de gran valor para las negociaciones entre una OSC y una empresa. Para las OSC es importante saber qu preguntas y temas se deben incluir y qu aspectos deben ser tomados en consideracin. A continuacin, presentamos en detalle algunos consejos tiles e importantes herramientas legales.
Normalmente, una carta de intencin contiene la siguiente informacin:

Objetivos de la colaboracin Plazo de negociacin prevista Confirmacin de intereses comunes Acciones conjuntas acordadas Responsabilidad de las partes Exclusividad de la negociacin Cuando las negociaciones han avanzado y la relacin entre los dos socios potenciales ha sido exitosa, el siguiente paso legal, a fin de establecer una alianza formal, puede ser un memorando de entendimiento.
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MeMORaNdO de eNTeNdIMIeNTO
Un memorando de entendimiento entre los dos socios potenciales es muy similar a una carta de intencin, si bien con un mayor nivel de compromiso y de estructura entre los socios. Puede ser visto como un paso intermedio, por ejemplo, si los dos socios potenciales no estn an preparados para una asociacin formal y legal, pero se han percatado de la necesidad de realizar acciones conjuntas. Acciones intermedias incluyen una investigacin conjunta de mercado, cartografa de los nuevos socios de inversin, la exploracin de un proyecto piloto, etc.
Por lo general, cuando los socios han acordado una accin conjunta y estn diseando acuerdo de asociacin, se deber tener en cuenta una serie de elementos, como por ejemplo: Qu se crear con la asociacin: un producto, un servicio o una nueva empresa? Quin ser el propietario del producto o servicio final? Qu activos proporcionar? Qu conocimientos (know how) aporta cada socio? Qu sucede si la asociacin termina? Especialmente cuando se est negociando entre dos partes que son desiguales en trminos de dimensin e impacto, es importante definir quin va a pagar los costos, si un socio paga ms que el otro, etc. Todas estas preguntas sirven para definir claramente las funciones, deberes, responsabilidades y beneficios de cada socio.
El memorando de entendimiento debe incluir las respuestas a las siguientes preguntas:

Cul es el objetivo? Qu espera cada parte de la asociacin? Qu se quiere conseguir con esta unin? Cul es el costo del proyecto? Como su nombre indica, un memorando de entendimiento pretende definir lo que ambos socios potenciales esperan y entienden de la cooperacin. Por lo tanto, es importante sealar con precisin el grado de compromiso y la contribucin de cada uno de los socios, lo que supone definir los roles, indicando la duracin del compromiso. Crear un calendario y un plan de trabajo es til para identificar y modificar las expectativas poco realistas.
ValUacIN
Uno de los mayores retos para las OSC al asociarse con una empresa, es la valuacin de los activos aportados o creados por la asociacin. Las corporaciones globales y las empresas estn acostumbradas a medir el progreso y los logros a travs de indicadores clave de rendimiento e informacin cuantitativa. Para una OSC es fundamental identificar el valor de su contribucin en la asociacin. Por ello, algunos aspectos deben ser determinados por ambas partes y se debe dejar constancia en los acuerdos legales. Las siguientes son preguntas importantes que una OSC debe hacerse para establecer con qu tipo de colaboracin se involucrar: Cul es la contribucin de cada socio y cmo se valora? La contribucin y cmo se valorar son aspectos de vital importancia y deben detallarse. Habr contacto con ciertas comunidades accesibles solamente por parte de la OSC? Se pagar algn tipo de comisin y cmo se estructurar? Hay algn lmite en la contribucin o en la remuneracin? Alguien est aportando conocimientos (know how) y, en caso afirmativo, cmo se valorar? El producto/servicio/conocimiento es nico o alguien ms puede desarrollar algo parecido?
CONveNIO de cOlabORacIN
La creacin de un convenio de colaboracin es el paso siguiente y crea una obligacin jurdica. Normalmente en este punto ambas partes ya tienen una visin clara de lo que se quiere hacer juntos y el acuerdo define los roles en detalle. Se debe definir la estructura necesaria segn los objetivos de la colaboracin. En general, los tres temas clave que deben tenerse en cuenta son: 1. Financiamiento: qu modelo financiero se debe elegir depende de los objetivos de la colaboracion. Es importante buscar una forma apropiada de financiar el proyecto, quizs accediendo a mercados financieros o creando acciones. Se debe tratar de determinar el posible impacto que el financiamiento puede tener en la colaboracin. 2. Responsabilidad legal: es importante comprender las responsabilidades legales de cada una de las partes interesadas. Se trata de una ASL (Asociacin de Responsabilidad Limitada) o de una alianza firmada por los accionistas de una organizacin? 3. Gobernabilidad: Qu estructura desea dar a la asociacin? Las opciones podran incluir un consejo de administracin, una asamblea general, comits de direccin, etc. Por supuesto, la estructura necesaria depende de los objetivos acordados, pero tambin de los requisitos legales nacionales, que pueden variar segn el pas.
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Si el activo creado es nico, cmo se puede determinar el precio? Un ejemplo de pago por un activo aportado puede ser una remuneracin en acciones de la compaa, en funcin del valor del activo. Cuando el servicio prestado o el producto creado es nico en su gnero, durante el proceso de negociacin es fundamental analizar, identificar y determinar aspectos importantes como el potencial de los ahorros futuros, los futuros flujos de caja, los posibles mrgenes, la reduccin de riesgos, etc. durante la negociacin. Una vez que un valor sea identificado y acordado por todas las partes, deber reflejarse en el acuerdo. Para las OSC es crucial comprender qu tipo de activos ponen sobre la mesa (hoy y en el futuro) cuando se estn estructurando acuerdos con empresas. Tambin es importante para las OSC asegurarse de tener los derechos sobre los activos que estn aportando a la asociacin, esto es, cuestiones jurdicas como marcas registradas, derechos de software y tecnologa y acceso a comunidades deben ser manejados con sumo cuidado. En caso de no tener derecho sobre un activo o los derechos de propiedad intelectual, es importante informar a los socios. Esto podra representar un motivo para romper el acuerdo y poner fin a la asociacin.
Determinar en que tipo de casos organizacin estar en posicin de dar por terminada la relacin contractual (casos por defecto). Asegurar que se ha obtenido la autorizacin adecuada de todas las partes, incluida la de su propia organizacin. Mantener al menos una copia de todos los acuerdos y pasos posteriores.
CONclUSIONeS
Obtener la mayor cantidad de informacin posible sobre las partes involucradas, para identificar los riesgos y oportunidades. Utilizar el proceso de negociacin de la documentacin legal para detallar todos los componentes del acuerdo de negocio. Identificar las relaciones empresariales que existirn entre las partes, as como el flujo de transacciones para localizar riesgos potenciales. Protejer su mayor activo: su reputacin. Tambin proteja su exencin y deducibilidad de impuestos, si es su caso. Si la organizacin provee financiamiento (garanta,prstamo o equidad), mantener el control del uso de estos fondos. Asegurar que se cumplan todas las condiciones antes de comprometer la organizacin. Todas las obligaciones futuras deben estar sujetas a un plazo temporal.
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dISeO de NeGOcIO RelacIONeS
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LECCIONES PRCTICAS
dISeO de NeGOcIO
Cmo crear servicios de salud asequibles
Por qu determinados bienes y servicios estn fuera del alcance de las personas de escasos recursos? David Green se preguntaba cmo lograr que la atencin oftlmica, los aparatos auditivos, los servicios de diagnstico y otros dispositivos mdicos fueran accesibles. Cunto cuestan realmente? Todo empez con la suposicin de que la fabricacin de la mayora de los productos realmente no es tan cara.
CONTexTO
Harto de tratar de convencer a las empresas multinacionales que bajaran sus precios para lograr ayudar a las personas de escasos recursos, y depender de donaciones, David cambi de estrategia. En 1992 decidi centrarse en el establecimiento de una planta que produce productos de alta calidad de sutura oftlmica y los vende a precios ms asequibles para atender las necesidades mdicas de la poblacin con bajos ingresos, a travs de la transferencia de tecnologa. Aurolab se encuentra actualmente en plena capacidad de produccin y est ampliando su oferta para producir productos de sutura para todas las especialidades mdicas. Se ha reducido el precio de venta de lentes intraoculares: desde $150 dlares hasta su lente de menor costo, de dos dlares, con un precio medio de $4.50 dlares.
DAVID GREEN
Ashoka Fellow, USA/Global Aurolab

Siguiendo su visin de capitalismo compasivo, David Green ayud a establecer Aurolab en 1992 con el objetivo de hacer que la tecnologa mdica y los servicios de salud sean accesibles para todos a travs de un modelo de autofinanciamiento. Ms de 300,000 cirugas al ao se llevan a cabo en el hospital de ojos Aravind en India utilizando productos Aurolab, tales como lentes intraoculares, pticas, agujas de sutura, kits de cataratas y prtesis auditivas. Los productos de Aurolab son utilizados por las instituciones dedicadas a la salud visual en ms de 120 pases. La fbrica produce 1,3 millones de lentes cada ao - un 8% del suministro mundial - a un precio promedio de $13 dlares. A travs de la colaboracin con el Aravind Eye Hospital y Aurolab, ms de 12 millones de personas han podido recuperar la visin, lo que les devuelve su dignidad y les permite contribuir nuevamente a sus comunidades. El modelo ha sido replicado en otros pases y sectores con un alto impacto social. www.aurolab.com
Volumen Precio en $ Precio competidor en $
IOL 1,337,901 4.50 +100
Sutura 1,173,953 1.10$ 10
Farma 1,675,122 1.50 60
Los precios de Aurolab han irrumpido en la industria india de dispositivos mdicos. Empresas dominantes y otras de reciente insercin se vieron obligadas a innovar y reestructurar sus mrgenes. Aurolab ha promovido una batalla saludable de precios, ayudando a la industria a aumentar su capacidad de atender mdicamente ms personas. En menos de 10 aos, el nmero anual de operaciones de la vista pas de 800,000 a cinco millones. Toda la industria creci a medida que reducan costos y mrgenes. Aurolab demostr que las cosas pueden hacerse de otra manera, en lugar de seguir con el modelo de altos mrgenes habituales. David demostr que el modelo de las empresas sociales, cuyo objetivo es maximizar el impacto a travs de la distribucin a ms personas sin dejar de ser rentable, es realista. David ha ayudado a repetir el modelo de Aravind en Nepal, Malawi, Egipto, Guatemala, El Salvador, el Tbet, Tanzania, China, Bangladesh y Kenia, y ha ayudado a otras instituciones en la adopcin de este modelo. Ha colaborado con la Agencia Internacional para la Prevencin de la Ceguera y el Deutsche Bank en la creacin el Global Eye Fund ($15 millones) que mejora el
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financiamiento para la salud visual. Green tambin est centrando su atencin en la discapacidad auditiva. Con socios, est estableciendo Conversion Sound, una empresa social dedicada a hacer audfonos de alta calidad, asequibles y disponibles para todos los que lo necesitan, sin importar sus recursos econmicos. Slo 7 millones de dispositivos de ayuda auditiva se venden cada ao, de los cuales slo el 10% ir a pases en vas de desarrollo, dejando a una poblacin de ms de 600 millones de personas desatendidas que podran beneficiarse de los audfonos. De igual forma, trabaja con Ashoka y un gran consorcio de actores de la industria para crear un fondo solar que va a invertir en empresas a lo largo de la cadena de suministro para poner la energa solar al alcance de comunidades con bajos ingresos en pases en desarrollo. Basado en el trabajo y la experiencia de David, los siguientes principios guiarn a los emprendedores sociales con ideas afines.
tiene el mismo costo de produccin, pero quiz las venda a $150 dlares. Su estructura de mrgenes y el modelo de distribucin son completamente diferentes al de David. Conseguir el control de la cadena de inicio a fin. La reduccin de los precios puede requerir ser dueo de las actividades clave a lo largo de la cadena. Incluso si las empresas de la industria consideran que un mercado no est atendido (como la mayora de los mercados de bajos ingresos en grandes pases como la India), es muy raro que una gran empresa, por si sola, reduzca drsticamente los precios con un modelo de bajo rango , por temor a la canibalizacin de sus productos de mayor margen. Adems, en algunos sectores, puede haber un acuerdo informal entre los principales actores de la industria para mantener los precios a un determinado nivel de manera que los mrgenes no se vean afectados. Desde el punto de vista de David, con el fin de tener un cambio revolucionario en los precios, uno tiene que controlar la tecnologa, la produccin y, en la medida de lo posible, establecer un canal directo de ventas para tener el control sobre los precios y el margen final. El 60% de los ingresos puede ir directamente a los socios operativos, como los programas sin nimo de lucro, para atender a las personas con bajos ingresos; y el otro 40% puede ir a los distribuidores. En el caso de los lentes, los distribuidores mantienen bajos sus precios, ya que estn compitiendo con las ventas directas de Aurolab. Desprofesionalizar el sector. Una parte importante de los mrgenes que los hospitales o distribuidores aaden es el costo de su mano de obra y equipos mdicos, aunque no siempre son necesarios para todo el proceso de atencin al paciente. El enfoque de mercado de David analiza la opcin de reemplazar a los mdicos de algunas de las actividades menos crticas. Los altos costos fijos de los hospitales y clnicas especializadas dan lugar a consultas y diagnsticos que no son asequibles para las personas de escasos recursos. El precio elevado de los equipos tradicionales tambin obligan a los audilogos a cobrar tarifas altas. A diferencia de este modelo, el aparato auditivo de Conversion Sound aprovecha la tecnologa inteligente que puede ser instalada y ajustada directamente por el consumidor o por tcnicos capacitados que slo necesitan un par de das de capacitacin. Los pacientes no necesitan un audilogo con diploma de especializacin que ajuste el audfono programado segn sus necesidades de audicin. En su lugar, el plan es distribuir un dispositivo de audicin Bluetooth a travs de grandes empresas de telefona o minoristas. El cliente lo inserta en la oreja y descarga la aplicacin de software en cualquier dispositivo como el iPhone, Blackberry o Android. Luego, el cliente sincroniza el celular con el dispositivo Bluetooth para poner a prueba la audicin y programa el dispositivo en menos de cinco minutos. Crear canales de distribucin innovadores abre nuevos mercados. En lugar de apostar por un audilogo especializado, Conversion Sound se ha inclinado por compaas de telefona mvil, empresas de electrnica para el consumidor, grandes minoristas, empresas sociales y programas de cuidado ocular, presentando el modelo de audfono como un negocio adicional. Los costos iniciales para el colaborador no son elevados y no implican un alto riesgo,
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GRANDES APRENDIZAJES
Llevar bienes esenciales a los mercados masivos requiere asegurar que sean asequibles. No se trata de reducir las ganancias, sino de reducir el precio. Hacer los productos asequibles es la preocupacin principal cuando el objetivo es acercarlos a todos. Actualmente David est trabajando con un inventor para desarrollar nuevos dispositivos (una cmara de retina y un monitor de glucosa no invasivo) que sern ms asequibles. Adems de su amplia experiencia en este campo, su socio comparte los mismos valores, es decir, producir bienes que estn a disposicin de ms personas y que sean a la vez asequibles. Entender la estructura de costos a lo largo de la cadena de valor. Es simple entender la estructura de mrgenes y de costos de la industria. En la industria de la salud hay un gran potencial para recortar mrgenes y controlar aquellos sin valor aadido. La industria en particular tiene uno de los mayores mrgenes sobre el costo real. En este caso, el sistema est formado por los fabricantes, los proveedores y subcontratistas, las redes especializadas de distribucin de alto margen (a diferencia de los canales masivos como el supermercado) y finalmente, los hospitales que tratan a los pacientes. A un dispositivo mdico sofisticado se le aade un margen sustancial a cada eslabn de la cadena de valor. David comienza analizando la cadena de valor de la industria e identifica dnde y cunto margen se aade. Cuando se planea lanzar un nuevo producto se lleva a cabo un estudio inicial de viabilidad para responder a la pregunta clave de si un producto puede ser ms asequible. Trabaja con expertos del sector para examinar las actuales estructuras de costos y hacer suposiciones sobre los recursos necesarios para producir una determinada tecnologa. En el tema de la salud visual, David transform la industria reduciendo el nmero de partes que estaban sumando mrgenes en cada etapa. Mientras Aurolab est produciendo lentes acrlicos que tienen un costo total de un dlar y lo venden a un precio medio de cuatro dlares, una compaa de dispositivos mdicos de gran tamao
motivo por el cual se han mostrado bastante dispuestos a colaborar. Para poner a la venta la idea de negocio complementario, David ha apostado por programas de cuidado de los ojos que se centran en las personas mayores con cataratas o discapacidades visuales, ya que representan la demografa que necesita el aparato auditivo. Al aprovechar la tecnologa son capaces de diagnosticar in situ, reduciendo los costes. Ofrecer productos de alta calidad con una estrategia basada en varios niveles de precios asegura un mayor acceso. Disponer de varios niveles de precios ha sido la clave para el xito y la expansin del modelo. Ofrecer servicios de calidad es la base del modelo que puede atraer a los clientes con alto poder adquisitivo, lo que representa una forma de subsidio para los clientes de escazos recursos.
A fin de que los servicios estn al alcance de todos, en 2009 Aravind asisti a ms de 300,000 personas que recibieron ciruga de cataratas. El 33% pag ms que el costo, el 28% pag 2/3 del costo y el 39% se operaron de forma gratuita. En palabras de David: Estos modelos autosustentables exitosos de cuidado de la vista con varios niveles de precios, son ejemplos de hospitales que descubrieron la manera de ofrecer servicios a los pobres sin comprometer la calidad hacia los pacientes (...). El mensaje que se enva es que los servicios de cuidado ocular que ofrece Aravind son de alta calidad y accesibles para todos, ricos y pobres por igual. Al eliminar las barreras para los pobres, de algn modo tambin se mejora la conciencia de mercado y la demanda entre los ricos. De esta manera, se logra rentabilidad y el movimiento crece.
CONclUSIONeS
Quieres facilitar el acceso a productos o servicios asequibles y garantizar los recursos necesarios para hacerlo a gran escala? Ten el control de los activos clave, competencias, distribucin y fijacin de precios para poder transformar a nivel sectorial Tienes un producto o servicio viable y quieres servir a los estratos menos favorecidos, que representan 2/3 de la poblacin mundial? Piensa tambin en el financiamento. Fondos dedicados, donde los criterios por los que stos invierten ayuden a inclinar la industria hacia la accesibilidad para las personas con bajos ingresos y as cambiar el panorama competitivo a nivel mundial
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LECCIONES PRCTICAS
DISEO DE NEGOCIO
Cmo desarrollar un modelo de negocio basado en mrgenes chicos y grandes volmenes
Las empresas tradicionales buscan maximizar mrgenes, pero la lgica para los modelos de negocios con la Base de la Pirmide o poblaciones de bajos ingresos, es tpicamente opuesta. El modelo funciona en base a mrgenes chicos para maximizar la asequibilidad, y aprovecha grandes volmenes para alcanzar las metas econmicas, sociales y/o ambientales. Cada modelo de negocios requiere una combinacin distinta de herramientas, ya sean tecnolgicas, financieras, de negocios o de informacin. Sin embargo, aquellos basados en mrgenes chicos deben innovar ms en la concepcin y financiamiento para reducir costos por unidad de negocio. La complejidad y el trabajo que requiere un emprendimiento de este tipo puede ser abrumador, sin embargo, realizable. La empresa social creada por Al Hammond, Healthpoint Services Global, Inc. ha logrado que al ao de operacin cada clnica de salud sea sustentable por s misma, aprovechando el potencial de la tecnologa.
DR. AlleN HaMMONd
Ashoka, Emprendedor en residencia E- Health Point
Al Hammond cre un nuevo concepto de clnica rural punto de venta llamado E- Health Point, clnicas modernas que atienden a comunidades rurales proveyendo de manera nica, atencin mdica de alta calidad y agua potable. Conectan a los pacientes con doctores urbanos via teleconferencias, apoyados por expedientes mdicos digitalizados y servicios de diagnsticos de muy bajo costo realizados in situ. Tambin cuentan con una farmacia autorizada dentro de la clnica. $1.50USD costo por mes para una familia de 6 para tener acceso a agua potable (600 al mes) $ 0.80USD costo de una consulta con doctores altamente capacitados por medio de telemedicina y datos mdicos electrnicos $1 USD costo promedio de un diagnstico $1 USD costo promedio de medicinas confiables Hoy la empresa cuenta con siete unidades en India, y planean expandirse a Mxico y Filipinas. www.ehealthpoint.com
CONTEXTO
La distancia y la falta de infraestructura son un impedimento para que doctores calificados atiendan a las poblaciones rurales con servicios de calidad. A travs de Uncall Center y un sistema de teleconferencia, Healthpoint pone al servicio de los ms pobres a mdicos profesionales, con cuatro doctores que atienden a 350 pacientes al da en siete regiones. Parte del objetivo es que eventualmente el 80% de las llamadas para padecimientos estndar sean atendidas por asistentes clnicos apoyados con un software para realizar diagnsticos. Las clnicas cuentan con enfermeras encargadas de recibir a los pacientes, atenderlos y preparar la teleconferencia. Los mdicos se ahorran el tiempo muerto generado entre consultas, y esto les permite trabajar de manera continua. Los servicios ofrecidos en las clnicas incluyen servicios de diagnstico a partir de USD 3, consultas de telemedicina a partir de USD0.80, medicinas genricas a partir de USD 1 y acceso a agua potable para USD1.50 por 600 litros al mes. Al comparte sus grandes aprendizajes a la fecha para crear un modelo rentable a pesar de los varios retos que representa trabajar en zonas rurales y con poblaciones de pocos recursos.
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Desprofesionalizar el sector. La atencin mdica tradicional depende enteramente del servicio de un mdico. Si se automatizan las funciones que este ejecuta con tecnologa y se le otorgan herramientas a un sustituto bien capacitado, se puede crear un modelo de produccin automatizado y brindar as atencin mdica de manera ms eficiente. El modelo de Al resta protagonismo a los doctores debido a que estos no pueden estar fsicamente en las comunidades que los necesitan. El objetivo de Al es desarrollar un sistema de salud que descentralice la funcin de los mdicos: el cuello de botella. Est construyendo una lnea de produccin muy al estilo del Modelo T de Henry Ford. No crear necesidades, resolver las existentes. En pases desarrollados y mercados saturados, las necesidades bsicas del hombre han sido cubiertas con los productos y servicios existentes. Las empresas, para crecer, crean nuevas necesidades inexistentes. Es evidente que la salud es una necesidad bsica y que existen un sin fin de oportunidades por resolver. Al identific estas necesidades bsicas en el sector salud y construy un proyecto para ofrecer soluciones a la medida del sector ms necesitado. Detect problemas reales a resolver tales como la automedicacin, que tiende a ser la primera respuesta de las familias de bajos ingresos a una enfermedad. Tom tambin en cuenta la dimensin cultural y de gnero. Contar con mujeres en el personal mdico ha sido un atractivo exitoso para mujeres pacientes que prefieren ser atendidas por otra mujer. Colgarse de un gancho. No slo es necesario conocer la necesidad, sino que el mercado tambin la reconozca. No basta ofrecer productos o servicios que mejoren la calidad de vida de las poblaciones de escasos recursos, sino es importante hacerlo de la manera ms atractiva: Encontrar el gancho que genere trfico e inters. El gancho de los E Health Points es la venta de agua. As logran un flujo constante de personas a las cuales se les informa de los productos y servicios que ofrecen. Han observado que algunos de sus usuarios usan de excusa este servicio para atender a revisiones y no ser juzgados por el resto de la comunidad. Los pacientes rurales tambin aprecian el estilo moderno de los centros mdicos, que asocian con cuidados de alta calidad. Dime con quin te juntas Comenzar un nuevo emprendimiento generalmente requiere una gran inversin de tiempo, sobre todo en reas rurales donde la infraestructura suele complicarlo an ms. Un socio estratgico que conozca el terreno y goce de credibilidad puede ser el elemento de entrada que evite una lenta y costosa curva de aprendizaje. La contribucin inicial del socio local que tena experiencia en distribucin de agua para las poblaciones rurales fue valiosa para sobrepasar las barreras culturales y administrativas. Aunque el tiempo de espera que impone el gobierno indio para otorgar una licencia farmacutica suele ser de meses, en una semana la obtuvieron gracias a la fuerte relacin de su socio con el gobierno de Punjab. Gracias al conocimiento previo en campo que su socio tena, lograron sus campaas de publicidad eficientemente. A los tres meses de iniciar actividades en India ya atendan pacientes. Invertir en derivados. Informacin de mercado, residuos de tus procesos productivos, sobrantes en los insumos, que pueden constituir un producto derivado: una fuente alterna de ingresos que tpicamente no es contemplada en la visin de negocio. Los sistemas de salud tpicamente sufren la falta de integracin de sus sistemas de informacin. Cualquier actividad realizada en las clnicas de E-Health Point se integra a un sistema de informacin que permite eficientizar los servicios y que con el tiempo podr constituir una base de datos con un valor inigualable. No desarrollarlo, que alguien ms lo haga. Generalmente se piensa que la innovacin tecnolgica no es costeable para un emprendimiento con las poblaciones de bajos ingresos. Sin embargo, es importante tomar en cuenta los elementos que no son centrales al modelo y as, delegarlos o desarrollarlos junto con un socio ms especializado. Al siempre busca mantener una relacin cercana con sus proveedores, logrando descuentos por volumen o financiamiento. Con empresas de tecnologa, ha desarrollado el mercado, probando y retroalimentando prototipos para que los productos cumplan con las necesidades de los usuarios finales.
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cONclUSIONeS
Identifica una necesidad ncleo y sus ramificaciones
Realiza una investigacin terica y prctica profunda

Identifica todas las posibles fuentes de ingresos alrededor del
modelo
Piensa cmo alcanzar la escala sin descuidar cada unidad local
Imagina cmo hacer cada actividad de la unidad de negocio de manera ms econmica Encuentra los cuellos de botella y deshazlos Platica con tus proveedores y crea acuerdos ganar-ganar Envuelve tu solucin de la manera ms atractiva posible Crea alianzas con actores locales que gocen de reconocimiento y prestigio
Utiliza infraestructura y herramientas existentes de manera
innovadora
S incluyente con actores privados y pblicos De ser posible, busca subsidiar el modelo de manera cruzada Pon a tu cliente en el centro del modelo de negocio
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LECCIONES PRCTICAS
DISEO DE NEGOCIO
Cmo crear canales de distribucin rurales
El futuro est aqu, solo que no est ampliamente distribuido todava. William Gibson (Escritor)
Soluciones y avances tcnicos no estn disponibles para todo el mundo al mismo tiempo. Esta es una realidad para las poblaciones rurales que generalmente suelen estar al margen de la modernidad. Los problemas que las aquejan tienen solucin, pero slo estn al alcance del mundo desarrollado. La contaminacin, falta de servicios bsicos y los problemas de salud son recurrentes en el crculo vicioso de la pobreza. Segn Greg Van Kirk La pobreza es tan solo el sntoma de un problema ms grande: la falta de acceso a productos y servicios bsicos. La distribucin y el precio son algunos de los factores que han determinado esta condicin. La lejana y la deficiente infraestructura elevan los precios de estos productos y servicios de tal manera que no son asequibles para este mercado. Este emprendedor social se ha dado a la tarea de construir una cadena de distribucin con las comunidades rurales.
GREG VAN KIRK
Ashoka Fellow, Amrica del Norte/Guatemala
Community Enterprise Solutions
Greg Van Kirk naci y creci en los Estados Unidos. Trabaj y vivi en muchos paises, fue testigo de diferentes eventos como el desmantelamiento del muro de Berln. A su regreso a los Estados Unidos comenz una exitosa carrera como banquero de inversin que dur cinco aos. Interesado en el desarrollo internacional Greg decide unirse al Peace Corps, en Guatemala. En Guatemala, Greg observ la falta de un modelo a gran escala que solucionara de manera econmica una amplia gama de problemticas: enfermedades pulmonares, gastrointestinales, de vista, malnutricin, acceso a agua y a energa, entre otros. Estos aos de experiencia le mostraron proyectos fallidos y lo incentivaron a probar distintas soluciones. En 2004 funda la organizacin sin fines de lucro, Soluciones de Empresa para la Comunidad (CES, por sus siglas en ingles), con la meta de empoderar a emprendedores locales en pases en vas de desarrollo para incrementar los estndares de vida de sus comunidades a travs de innovaciones sustentables. CES est basado en una combinacin de herramientas de negocios y conocimiento de comunidades locales y se enfoca a soluciones a largo plazo para problemas locales. www.cesolutions.org www.socialentrepreneurcorps.com
CONTexTO
CES, ofrece productos de bajo costo a comunidades rurales. Para lograr esto, selecciona y capacita mujeres de la localidad (asesoras comunitarias) para convertirlas en emprendedoras y distribuir estos productos. Greg y las asesoras comunitarias identifican las necesidades locales y seleccionan los productos que se comercializarn. Las asesoras comunitarias dirigen, son responsables de su negocio y ofrecen una canasta de soluciones: [ver cuadro].
La canasta de soluciones incluye: Lentes de lectura (examen de vista gratuito) Lentes contra rayos UV Gotas para los ojos Aparatos purificadores de agua Gotas purificadoras de agua Aparatos auditivos Paneles solares Lmparas solares Estufas mejoradas Focos ahorradores Paquete de siembra (semillas y gua de siembra)
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Qu es el Modelo de Micro Consignacin (MMC)? El MMC es una creacin de Greg y est basado en el modelo tradicional de la consignacin. El proveedor pone un precio y deja al vendedor el producto hasta que este sea vendido. Los productos son vendidos en un mayor precio que el solicitado por el proveedor y la diferencia se convierte en ganancia para el vendedor. Hay una gran diferencia entre MMC y el microcrdito o la micro-franquicia. Con el MMC los micro-emprendedores desembolsan dinero hasta haber completado una venta. El inventario es otorgado sin ningn costo. Si el producto no se vende o el emprendedor decide renunciar, la mercanca se regresa y este no pierde parte de su patrimonio. Este modelo permite a los emprendedores estar libre de deudas y motiva a ms personas a poner a prueba sus habilidades emprendedoras sin temor a prdidas. Greg ide este modelo para que sea implementado por quin lo necesite y ha capacitado a individuos y organizaciones por todo el mundo para que lo reproduzcan. Todos estos productos son referidos por Greg como soluciones porque ayudan a mejorar problemas de salud, nutricionales, econmicos, ambientales y de productividad. Durante el proceso de distribucin, las asesoras comunitarias ganan un salario por este trabajo de medio tiempo. El ingreso promedio por hora en Guatemala es de 0.50 USD. Las asesoras comunitarias ganan entre 1.50 y 2 USD por hora. Por qu los productos se distribuyen de esta manera? Establecer un punto de venta sera muy costoso en infraestructura y en el trabajo con proveedores. Adems, no se generara el trfico necesario de compradores ya que se est abriendo un nuevo mercado. Los productos revelan necesidades que no se conocen en esas localidades hasta que los precios se hacen accesibles. Por eso, lo principal del trabajo que Greg realiza es la cadena de distribucin y el corazn de esta peculiar cadena son las mujeres emprendedoras. Es una cadena de distribucin humana que parte del Modelo de Micro Consignacin [ver cuadro]. Greg y George Glickley crearon CES para desarrollar y promover el MMC. En Guatemala, Greg, fund un brazo operativo de CES llamado Soluciones Comunitarias (SolCom). Los directores de SolCom, son emprendedores entrenados por Greg. La empresa es casi cien por ciento autosuficiente, sostenida nicamente por CES. CES provee innovacin, mercadotecnia, investigacin de mercado, ayuda financiera y tambin da un soporte continuo a los emprendedores, lo que permite mejorar su trabajo y encontrar nuevas soluciones. El papel de SolCom por su parte, es de crear pequeos negocios sustentables, lo que les ha permitido expandirse a otros pases como Ecuador y Nicaragua. Slo una cadena humana construida por emprendedores, que entienden las necesidades de sus comunidades y comparten el objetivo de mejorar su calidad de vida, puede alcanzar aquellos lugares remotos para brindar soluciones. Greg est cambiando el paradigma en el cual una cadena de distribucin depende de la infraestructura, de camiones y de una logstica sofisticada.
Los aprendizajes que Greg ha obtenido en crear, establecer exitosamente y replicar este modelo de distribucin exitosos se mencionan a continuacion; Crear una cadena de distribucin requiere paciencia. Greg nos cuenta que quiso tomar atajos cuando comenz su cadena de distribucin y admite que esto eventualmente no le funcion. Su recomendacin es tener paciencia para formar la cadena humana de distribucin. En una cadena logstica corriente se pueden reemplazar unidades fcilmente y la cadena sigue funcionando. Las cadenas humanas de distribucin son diferentes, los reemplazos son muy costosos y constituyen una prdida en la organizacin ya que encontrar un reemplazo con el mismo nivel de conocimiento local y experiencia con el modelo puede tomar tiempo. Un escptico convencido puede ser el mejor aliado. No quiero trabajar con personas que quieran trabajar conmigo., es la filosofa que Greg ejecuta para reclutar a sus emprendedores. El cree que no hay nada ms poderoso que un escptico transformado para consolidar la confianza en una relacin de largo plazo. La cadena de distribucin humana se escala de manera gradual. Desafortunadamente no hay una frmula mgica ni un atajo para escalar un modelo. El MMC es un modelo que s pretende escalarse a nivel mundial, pero en un proceso lento, especialmente por todo el entrenamiento que se debe dar a los emprendedores locales. No se puede producir emprendedores en masa como dice Greg. El MMC no puede escalarse al mismo ritmo que las microfinanzas, pero su ritmo de crecimiento gradual le permite evitar muchas de las complicaciones y controversias que conllevaba la fiebre de las microfinanzas.
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Alcanzar el ltimo kilmetro requiere mtodos locales. An existen comunidades en Guatemala (y en muchos otros pases) que no cuentan con la infraestructura necesaria para crear una cadena de distribucin convencional. El mejor recurso para alcanzar la ltima milla es el ingenio y la voluntad de los micro-emprendedores, quienes pueden llegar hasta las reas ms inaccesibles. CES cuenta con una bodega central en cada uno de los pases en los que opera. Conforme a la expansin del mercado, CES va estableciendo pequeas bodegas donde los micro-emprendedores consiguen el producto en las cantidades necesarias. Es aqu donde las asesoras comunitarias recogen su inventario. Cada emprendedor crea sus propias rutas de distribucin y elige individualmente los mejores medios de transporte (transporte pblico, caminatas, burros) para llegar a sus clientes y a las comunidades remotas. Hay ocasiones en que han tomado cuatro medios de transporte diferentes para llegar a una comunidad. Ellas resuelven estos problemas solas., comenta Greg. Si una organizacin quiere recorrer todos estos lugares en una camioneta, simplemente no les va a resultar. Adoptar el principio 80/20. Elegir un enfoque que provea calidad y soporte a unos cuantos, que a la larga apoye a muchos, es preferible que tratar de ayudar a muchos y fallar con la mayora. Greg implementa el principio de Pareto en su estrategia: significa que en lugar de intentar de cubrir el 100 por ciento de las comunidades, se debe capacitar a 20 por ciento (los asesores de la comunidad) que tiene el potencial de encargarse de proveer soluciones para el 80 por ciento restante (las comunidades rurales). Como dice Greg, es mejor ayudar a un grupo en especfico que se va a conectar con los dems que querer ayudar a todos y terminar sin ayudar a nadie. Reducir el riesgo incentiva el emprendimiento. Cualquier negocio implica el riesgo que los resultados sern impredecibles. El riesgo que implica tomar un crdito o montar un micro-negocio para una familia de escasos recursos puede tener consecuencias significativas. Para eliminar esta presin adicional que resulta del riesgo, es necesario evitar fallas en el sistema y proteger a los nuevos emprendedores. Para ser un asesor comunitario tan slo se necesita una inversin de tiempo, esta habilidad y el compromiso de invertir tiempo sirven a su vez como un filtro para el reclutamiento de emprendedores para CES. Al mes de haber comenzado se pueden tener ganancias. Greg no vende
una frmula mgica para ganar dinero, simplemente asume el riesgo de invertir en personas. Si un emprendedor se da de baja, es la empresa quien sufre una mnima prdida. El producto se encuentra en consignacin, CES es el dueo del producto hasta el momento que se cierra la venta, por lo tanto el emprendedor no sufre ninguna prdida. El flujo de informacin permite detectar las necesidades locales y sus soluciones. Para que el nuevo mercado pueda existir y desarrollarse, debe atender a las necesidades de la comunidad local. Por lo tanto es crucial crear una cadena de informacin que se comunique permanentemente de arriba hacia abajo y viceversa y en la cual los emprendedores funcionen como intermediarios, seleccionando y afinando la canasta de soluciones. Por ejemplo, en 2005 las asesoras comunitarias Esperanza y Margarita se dieron cuenta de que muchos trabajadores sufrieron de problemas de pyterigium, condicin sin cura que afecta la conjuntiva del ojo. Esto se agrava con exposicin excesiva al sol, polvo y humo. Cooperando con CES, estas emprendedoras encontraron una solucin eficiente vendiendo aproximadamente 5,000 pares de lentes contra rayos UV en Guatemala. Priorizar e innovar son condiciones necesarias para administrar eficientemente un presupuesto reducido. Existe un dilema latente en todas las organizaciones sin fines de lucro: utilizar los recursos para los destinatarios o para mantener la organizacin? Reducir costos es esencial para operar presupuestos limitados permitiendo a la organizacin enfocar sus actividades en los beneficiarios. CES cuenta con un presupuesto con el que pocas organizaciones lograran mantenerse. El secreto de Greg es utilizar a un ejrcito de universitarios. En vez de consumir las donaciones en mantener un equipo de trabajo, Greg cre una estructura similar a la de las Peace Corps, llamada Social Entrepreneur Corps. Los recursos para los gastos de los estudiantes que deciden ayudar a la organizacin, por ejemplo los costos de sus viajes, provienen de ellos mismos o de sus universidades. En contrapartida, los estudiantes ganan experiencia en el campo, conocimiento de negocios e idiomas y crdito para la escuela. De esta manera, los recursos obtenidos por medio de donaciones estn usados en las operaciones locales y en el inventario de productos.
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LECCIONES PRCTICAS
dISeO de NeGOcIO
Cmo infundir principios de mercado con organiZaciones comunitarias
Las organizaciones comunitarias enfrentan grandes tensiones al dirigir su proyecto de desarrollo. Por un lado tienen que adaptarse a la viabilidad de las oportunidades y a las condiciones del mercado para crecer y por otro tienen que sostener los principios y valores que los identifican. Existen varios mitos sobre la manera de plantear los proyectos de desarrollo: o se adaptan al mercado y se integran a la imagen de los grandes consorcios, o son puramente anti-mercado donde todo es repartido entre todos.
Acerca del Intrapreneur
CONTEXTO
Aqu presentamos el caso de la comunidad indgena Tosepan, ubicada en Cuetzalan, Puebla. Esta comunidad integr una organizacin muy abierta a aprender de diferentes modelos, y dispuesta a reinventarse y a retar su propia visin de cambio, lo cual le ha permitido dar pasos agigantados para su crecimiento. Gregorio Barcala, quien tiene una slida experiencia empresarial, ha trabajado en conjunto con la comunidad de Tosepan desde hace 6 aos para ampliar su visin del negocio. Los asesores tcnicos de la comunidad reconocieron que los conocimientos y la tecnologa que introducan los ingenieros agrnomos ya no era suficiente para asegurar el xito de sus organizaciones. Por eso contactaron a expertos con enfoque de mercado para que les pudieran instruir en las diferentes prcticas, con el fin de mejorar su posicin competitiva. QU QUIERE DECIR QUE UNA ORGANIZACIN SOCIAL INTEGRE PRINCIPIOS DE MERCADO? Organizar el funcionamiento de la organizacin social para generar valor para los clientes y la propia organizacin Centrar el negocio en el cliente y sus necesidades Disear productos y servicios atractivos, distinguirse de sus competidores y as alcanzar la mejor rentabilidad posible Desarrollar un plan de negocios que detalle la estrategia que se tomar para posicionarse en el mercado Mercadotecnia: estrategias para atraer el inters del cliente Impulsar esfuerzos por obtener informacin sobre oferta y demanda del mercado, reducir costos, establecer precios e incrementar la productividad de los empleados Tener una visin crtica de negocios
GReGORIO BaRcala
Asesor Tosepan Titataniske, Mxico

Tosepan surgi como cooperativa hace 34 aos, aunque ahora funge como sociedad civil. Empez como una asociacin de 3,800 socios y ahora tiene alrededor de 17, 000. La produccin de caf es el producto principal de la comunidad, sin embargo a travs de los aos ha transformado su actividad productiva: Ha logrado diversificar las ventas incluyendo exportaciones de pimienta, ctricos, nueces de Macadamia y miel melipona Ofrece servicios financieros, acumulando ms de 100 millones de pesos de ahorros Ofrece servicios de construccin de vivienda, con cerca de 4,000 proyectos en los ltimos 5 aos Ofrece servicios de turismo y de educacin comunitaria Actualmente busca establecer centros de salud, farmacias y micro franquicias de productos de higiene y salud Gregorio Barcala es actualmente profesor de la Universidad Anhuac en mercadotecnia y negocios. Fue director general de Promocoop, la primera incubadora de empresas cooperativas de Mxico, as como de la Incubadora de Negocios de la mencionada universidad. Es consultor de PYMES y ha tenido importantes puestos directivos en empresas como Bimbo, Barcel, Alpura y GrupoGadsden, donde fue socio y director general. www.uniontosepan.org
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Tener una visin crtica de los negocios. Hay que alinear el diseo de las operaciones dentro y fuera de la organizacin con el fin de alcanzar la mejor rentabilidad posible, sin poner en riesgo los principios sociales que la forman. La cooperativa de Tosepan llev un curso prctico de negocios con Gregorio, y se realiz un plan de negocios que incluy la planificacin legal del negocio, planes operacionales, administrativos y financieros, tendencias del mercado, polticas de precio, investigacin de mercado, y mercadotecnia. De ese trabajo surgi la idea de crear un laboratorio que aprovecha las cualidades de la miel de la abeja melipona para fabricar productos de higiene personal Gracias a este laboratorio se agrega valor a la produccin en el campo y se crea nuevas fuentes de trabajo. Otro ejemplo es Tosepan Kali, la cooperativa de servicios tursticos que se ha ido desarrollando en los ltimos aos con iniciativas como la creacin del Festival Cuetzalan, programas con universidades y asociaciones civiles y la construccin de un Spa con Temascal para lograr atraer ecoturistas que se hospeden en sus instalaciones. Reunir y capitalizar recursos disponibles en la comunidad, como el ahorro. Esto permite abrir futuras oportunidades de inversin para fomentar actividades econmicas de alto rendimiento. Cuando se busca recabar ahorros de la comunidad, es importante tener en mente que el perfil de los ahorradores sea diverso para minimizar el riesgo. Cuando la mayora de los ahorradores dependen de la misma actividad econmica, la caja de ahorros corre el riesgo de quebrar en momentos bajos del ciclo productivo al no contar con el respaldo de otras fuentes de ahorro que tengan un ciclo productivo diferente. La caja de ahorros de Tosepan ha sido el eje del crecimiento de la cooperativa. Los ahorros y tambin el ofrecimiento de crdito, permitieron expandir las actividades agrcolas. Adems, gracias a estos esfuerzos, se dio la oportunidad de que se pudieran ofrecer servicios hipotecarios para la construccin o el mejoramiento de casas. En Tosepan, se contrataron promotores que iban de puerta en puerta para promover nuevos servicios financieros. Adems, recaban informacin del consumidor, para adecuar los servicios a las necesidades del cliente. Esto permiti que Tosepantomin incrementara el nmero de sus asociados de 3,280 a ms de 17,000 en 5 aos, y que el ahorro aumentar mas de diez veces en el mismo perodo. Enfocarse a diversificar las actividades productivas. La excesiva fragmentacin de la tierra, es un gran problema. Al pasar de una generacin a otra, se deterioran los activos de las familias que dependen exclusivamente de las actividades agrcolas, dejando menos de una hectrea cultivable por familia. Por eso la comunidad de Tosepan se ha diversificado para tener actividades productivas alternas al caf, como el turismo alternativo, construccin y mejoramiento de vivienda, servicios de salud y educacin. Adems, ha establecido diferentes canales de distribucin de bienes esenciales que incluyen materiales de construccin,
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materiales para el hogar, productos de salud y de higiene. Esto ha sido posible gracias a los acuerdos intrafamiliares, donde cada hogar se ha organizado para dividir las labores. Actualmente Tosepan se enfoca en continuar ampliando las actividades de ecoturismo, salud, comunitaria, microfinanzas, construccin y mejoramiento de viviendas, as como la transformacin del bamb. Disear esquemas hbridos que beneficien a individuos y a la comunidad. Cuando se plante este modelo por la primera vez, la comunidad reaccion diciendo: Nos ests proponiendo algo que cambia por completo nuestra visin. Sin embargo, cuando la comunidad reconoci que el diseo hbrido beneficiara a todos, permiti que se estableciera dicho modelo. Un proyecto de Tosepan consiste en el establecimiento de micro franquicias donde algunas madres de familia puedan utilizar su casa para ofrecer productos de salud y de higiene. Al principio, le fue difcil a la comunidad aceptar el concepto de micro franquicias, ya que implica beneficiar a individuos y no necesariamente a toda la comunidad. Sin embargo se estableci un esquema hbrido en el cual las seoras de estos hogares obtuvieran una proporcin de ganancias individuales y la otra se destinaba a beneficiar la comunidad. Este modelo ha permitido la proliferacin de las micro-franquicias, y esto a la vez, aument el acceso que la comunidad tenia a productos bsicos para la salud. Establecer alianzas estratgicas. A veces es posible negociar precios con proveedores a cambio de que se les ofrezca aumentar un segmento de mercado que no exista. La comunidad Tosepan se ali con Cementos Cruz Azul que le brind el precio del cemento a mayoreo. Posteriormente, la gran demanda por estos productos llam la atencin de otras empresas como Cemex y Apasco que vieron un potencial de mercado. Lo mismo sucedi con el rea de la salud en la que se estableci una alianza con los laboratorios El Chopo y empresas farmacuticas fabricantes de genricos. Tambin se ha establecido alianzas con instituciones pblicas y privadas, como CONALEP con quien se trabaja para ofrecer formacin tcnica a los jvenes de la regin; o Fomento Social Banamex y la CDI (Comisin Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indgenas), quienes apoyaron el laboratorio de miel y la construccin del SPA.
cONclUSIONeS
QU HACER Importancia del sentido de comunidad. Muchas organizaciones no logran desarrollarse porque no existe el liderazgo adecuado para respaldar las etapas difciles de crecimiento y de toma de decisiones con visin comn. Comunidades suelen empoderar a caciques o a malas representaciones por no haber una clara visin estratgica. Tosepan da el ejemplo de ser una organizacin muy slida, que por su estructura organizacional logr sentar las bases para catalizar el cambio. El conjunto de valores y principios que los identifican, el fuerte tejido social que los integra, y la vida bsqueda por aprender y querer mejorar les ha permitido lograr un desarrollo integral y sustentable. El xito logrado se basa en la fortaleza de la organizacin de Tosepan, conjuntndola con una visin de negocios. Importancia de la educacin. La comunidad de Tosepan se inscribe en una trayectoria de desarrollo regional que constantemente la impulsa a buscar mejores soluciones. Esto hace que la comunidad le ponga gran valor a la educacin y al capital humano para mejorar el funcionamiento de la organizacin. Por ejemplo, los directivos de la organizacin son elegibles una vez que hayan pasado por cursos de capacitacin y hayan acreditado pruebas preestablecidas. La comunidad organiza foros, talleres, congresos y seminarios para compartir y aprender de otras experiencias. Adems, los directivos se rodean de ingenieros agrnomos, especialistas tcnicos y se alan con las universidades y centros de investigacin. Razonamiento Social. Al tomar decisiones en la etapa de desarrollo, surgen muchas oportunidades de aumentar la rentabilidad del negocio, pero hay que desechar aquellas que van en contra de los principios organizacionales de la comunidad. Por ejemplo, cuando la comunidad Tosepan comercializa el cemento que le ofrecen sus proveedores a precio de mayoreo, podran aumentar significativamente el precio del costal de cemento para los socios, pero deciden no ampliar tanto el margen, ya que su prioridad es brindarle a todos los miembros la oportunidad de una vivienda digna ms bien que utilidades. QU NO haceR Antagonizar las prcticas del mundo empresarial. Usualmente, lderes sociales que encabezan semejantes organizaciones sociales, antagonizan las prcticas del mundo empresarial. Las organizaciones comunitarias pueden encontrarse aisladas o resistentes a incorporar dichos principios debido a que lderes sociales las asocian con las prcticas de explotacin. Desde el nombre de la primera actividad econmica, llamada Tosepan Titataniske, que significa Unidos venceremos, se puede trazar un sentimiento de lucha contra las empresas explotadoras. Sin embargo, esta visin ha limitado significativamente las capacidades productivas de la organizacin civil y ha puesto en riesgo la sostenibilidad a medio y largo plazo de la comunidad. Es por eso que hay que retar visiones, aprender, reinventar y adaptarse constantemente para replantear los modelos de desarrollo sin traicionar los principios sociales que le dieron vida. Trivializar la mercadotecnia. Se percibe la mercadotecnia como una combinacin entre publicidad y la oferta de promociones, sin embargo, es mucho ms que eso. Es una herramienta estratgica que disea los productos y servicios con base en las necesidades del cliente. Al inicio, la comunidad de Tosepan tena bastante resistencia para incorporar prcticas de este tipo. No fue hasta que se vio el xito que tuvo la campaa promotora de ahorros que la comunidad de Tosepan empez a reconocer la gran utilidad de herramientas como la mercadotecnia. Por otro lado, el xito que han tenido los proyectos de vivienda, se puede explicar porque los proyectos estn diseados segn las necesidades del cliente. No son los tpicos modelos de vivienda que ofrecen un modelo estndar de casa, sino que son basados en los requerimientos especficos de cada familia.
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LECCIONES PRCTICAS
DISEO DE ACCESO A NEGOCIO MERCADO

Cmo organiZar grupos COMUNITARIOS
CONTexTO
En las zonas rurales de Mxico, como en las zonas rurales de cualquier otro lado, la vida es necesariamente comunitaria, la solucin es organizarse debido a que todos tienen problemas similares.
ARTURO GaRcIa LECCIONES PRCTICAS Fellow de Ashoka, Mxico RASA HIbRIdaS de ValOR CadeNaS
Arturo Garca es el dcimo hijo de un pequeo productor de caf en Guerrero, Mxico, estado rural ubicado entre el Emprendedores Para Emprendedores ocano Pacfico y las montaas de la Sierra Madre. Sacudidos por los conflictos territoriales y la violencia de la guerrilla desde la dcada de 1930, los agricultores del rea han sido presas de la pobreza por mucho tiempo. Debido a que sus tierras son comunales o muy pequeas para servir como garantas, los agricultores no tienen acceso a los prstamos que los podran ayudar a impulsar la produccin. Como alternativa, la mayora depende de subsidios del gobierno e intermediarios costosos para cultivar y vender sus cosechas. Garca ha organizado a los agricultores, ayudando a unir a ms de 350,000 productores de caf a lo largo de Mxico y Centroamrica. Por medio de una serie de pequeas colectas cre un grupo internacional de agricultores para negociar mejores inversiones y precios de venta y para crear economas de escala en la produccin. Finalmente, el grupo se convirti en la Sociedad Cooperativa Internacional de Pequeos Productores de Caf, el cual rene a 1.8 millones de agricultores de 24 pases hecho que Garca considera uno de sus ms grandes logros. Actualmente el estado de Guerrero est usando estrategias similares para organizar a sus productores de mango, aguacate, limn y coco para comprar mejor tecnologa de irrigacin con el fin de incrementar la produccin del cultivo. Estos esfuerzos impactan directamente en 12,000 familias. En la actualidad decenas de grupos de agricultores tocan a su puerta en busca de ayuda para mejorar la produccin, obtener prstamos, agua o acceso al mercado, o iniciar exportaciones. Antes, tenamos que ir tocando de puerta en puerta diciendo: Compaero organicmonos, recuerda Garca pero ahora la gente ha visto lo que hemos logrado, vienen a nosotros y nos piden ayuda. Su organizacin, RASA, rene y capacita a agricultores locales para que ellos mismos se conviertan en organizadores.
A pesar de contar con muchos lderes, desde polticos y autoridades del gobierno hasta financistas y fundaciones, todos ellos operan de manera diversa y desorganizada. El xito para obtener servicios como el agua, la electricidad, los cuidados de salud o la educacin puede alcanzarse slo si la comunidad busca estos beneficios de una manera coordinada. De igual modo, la tierra es tal que todos producen los mismos cultivos y las dificultades a las que se enfrentan en la produccin, la distribucin y la comercializacin de esos cultivos son comunes. Para obtener material, capital y acceso al mercado, la comunidad necesita trabajar en conjunto, solo entonces el pequeo agricultor se encontrar en posicin de incrementar el volumen y vender los productos directamente al comprador. El reto es encontrar maneras para que la gente local tome el control del proceso y se organice. Haca UN MOdelO NUevO La visin de Arturo Garca es crear modelos de autoorganizacin, ms all de la poltica y del gobierno para crear un modelo de Desarrollo sostenible autodirigido. El enfoque del modelo es tratar cada aspecto de la vida cotidiana de una manera integral. El modelo propone abordar problemas econmicos y sociales conjuntamente. El objetivo es crear nuevas comunidades desde abajo hacia arriba y asegurarse de que la gente sea el sujeto de su propio proceso. Como dice Arturo Garca: Nosotros apostamos a que la gente se pueda organizar por s misma y construir en sus regiones y comunidades un embrin de lo que podra ser el pas. A continuacin se describen los grandes aprendizajes que Garca ha obtenido en el proceso de organizacin y creacin de grupos.
De
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Considerar el contexto. Aprende la historia y los problemas que dan forma a la comunidad en la que quieres trabajar. Ten en cuenta la situacin social, econmica y poltica y aprende de las circunstancias que definen a la gente y sus necesidades. En 1980, luego de terminar la universidad, Garca y algunos ms fueron a trabajar con los campesinos a las partes ms marginadas de Mxico. Se trataba de reas cafetaleras que haban sufrido varios movimientos guerrilleros donde, si se reunan pequeos grupos de gente, el gobierno los consideraba subversivos. Al principio, la gente tena miedo y no confiaba en ellos porque los consideraban unos extraos. Se reunan con la gente secretamente por las noches, en casas o a campo abierto, y compartan relatos de los logros alcanzados a travs del poder de un grupo organizado (por ejemplo, trabajadores de la ciudad que de forma conjunta negociaban aumentos salariales). Garca pronto se dio cuenta de que los agricultores solo se mostraran receptivos a las nuevas ideas sobre el caf luego de que se hubieran abordado los mayores problemas de la comunidad. Integrar a la comunidad. Antes de trabajar en la movilizacin de la gente hacia nuevas tareas o a la formacin de un nuevo grupo, trabaja de cerca con la gente para aprender cules son sus problemas y cmo resolverlos. En primer lugar, discute lo que la comunidad define como su problema principal. Cuando ellos vean los resultados, es probable que compartan ms preocupaciones, proporcionen informacin clave y busquen la manera de participar y beneficiarse de la organizacin. S abierto y escchalos para ganar su confianza. Busca canales locales: personas de confianza que conocen la comunidad, y que pueden ayudarte. Una vez que hayas establecido estas relaciones de confianza es posible contar con un ncleo fuerte de personas con valores en comn a la espera de nuevas ideas. Despus de este punto, las soluciones estructurales se pueden construir conjuntamente y el proceso de organizacin evoluciona. Garca y sus colegas comenzaron por ayudar a la gente a hacer su trabajo produciendo o vendiendo caf orgnico o ayudando a completar las solicitudes para un proyecto. Solan acompaar a la gente para hacer peticiones al gobierno sobre sus inquietudes como la necesidad de contar con escuelas nuevas, carreteras o agua potable. Ellos escuchaban a la gente para poder conocer sus problemas. Segn Garca: La mejor manera de convencer a la gente de unirse y organizarse es tomar medidas concretas sobre un asunto en el que ya estn interesados-lo que sea que ellos te digan que les preocupa. Si su problema es cmo vender caf, construir una carretera, obtener electricidad o construir una iglesia, tienes que unirte a ellos. Si en ese momento ellos deciden hacer una fiesta, tienes que ir a la fiesta... Si te presentas actuando como si supieras ms que todos los dems, no te ganars su confianza. Debes ganarte la confianza de las personas para aprender lo que piensan... Lleva tiempo para que la gente te deje entrar.... Hacer una propuesta de valor convincente. Adems de convencer a la gente para que el esfuerzo de la organizacin tenga xito, todas las partes interesadas (por ejemplo, lderes polticos, funcionarios de gobierno, lderes empresariales, financistas, fundaciones) tienen que estar convencidas y estar a bordo. Es importante que comuniques la idea y su viabilidad, por lo tanto, invita a las autoridades y a los opositores a participar en tu proyecto proporcionndoles informacin completa y persuasiva de manera que les resulte ms fcil aprobar tus planes antes que vetarlos. Toma las medidas adicionales necesarias para tener en cuenta las preocupaciones de los opositores. Asimismo, demuestra impulso tanto en trminos de capacidad como en lo que se refiere al apoyo por parte de los principales protagonistas. En pocas palabras, haz que les sea difcil decirte No. Cuando Garca y sus colegas comenzaron, buscaron contactos clave en el gobierno. Se las ingeniaron para hablar con el gobernador de Guerrero y mostrarle el plan de desarrollo regional para el caf, firmado por todas las autoridades locales -algo que era legal y profesional. Al gobernador le gust el plan y luego accedi a visitar Atoyac. Durante su visita tambin lo impresion la reunin, organizada y pacfica, de 3000 personas. Garca y sus colegas aseguraron que detrs de todas las peticiones al gobernador haba un considerable esfuerzo, planificacin y capacidad de la gente, y por lo tanto, stas fueron recibidas de manera favorable. El xito al conseguir el apoyo del gobernador tambin reforz la confianza de la gente en sus propias habilidades para llevar a cabo las cosas. Como seala Arturo Garca: Cada vez que le propusimos cosas al gobernador despus de aquel momento, siempre llevaramos las piedras, la arena y la mano de obra, por as decirlo, y as solo le pediramos el cemento para unir todas las partes. No haba manera de que pudiera decirnos no a una peticin de ese tipo y la gente sinti esto como un gran triunfo Cuando te ganas la confianza y demuestras capacidad, la gente de ambos lados se sube a bordo contigo.
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CONCLUSIONES
Liderar a distancia y dar autonoma. Se dice que no le debes dar pescado a la gente, sino que en su lugar debes ensearles a pescar, sin embargo a veces es necesario poner un pez en el agua para que la gente pueda sentir que lo atraparon por s mismos. Esto hace que sientan que lograron algo por ellos mismos. Les ayuda a darse cuenta de su fuerza y eso garantiza que vayan a seguir intentando. Tambin permite que salgan a la superficie los lderes locales: individuos que comparten la nueva visin y estn comprometidos. Encontrar y formar a lderes locales, as como ganar su confianza, es la parte ms difcil. En cuanto tengas un grupo de lderes locales debes capacitarlos y ayudarlos a que se desarrollen. El objetivo es que estos lderes trabajen en un nueva visin que no pueda ser corrompida una vez que se ponga en prctica. Enfrntalos a trabajos que se den en otros lugares y conctalos con otras organizaciones para crear el apoyo que van a necesitar una vez que estn solos. Tan pronto como un ncleo de lderes locales est organizado, el grupo comenzar a hacerse cargo de las actividades. Una vez que adopten posiciones formales de liderazgo van a guiar el proceso rpidamente. Ellos juegan el papel de organizadores. En palabras de Arturo Garca: No solo es clave ganarse la confianza de la gente, sino tambin hacerles sentir sus propias capacidades y poder. Es por eso que escribimos el plan de desarrollo para el gobernador, por eso se lo llevamos y lo invitamos a que nos visitara para que viera que la gente no estaba involucrada en ningn tipo de plan radical contra el gobierno y viceversa, logramos que la gente se diera cuenta de que realmente podan tener un dilogo con el gobierno. Pusimos peces en ambos lados del ro... Por ejemplo, no es suficiente para las autoridades convocar a una asamblea, se necesita de un comit directivo para garantizar que la gente se presente en la reunin, ese comit directivo es el que induce a la participacin necesaria para llegar a un acuerdo. Soltar las riendas. Una vez que el grupo central de dirigentes toma el liderazgo, el papel del emprendedor social en el proyecto termina y llega el momento en que debe marcharse hacia otro lugar. El emprendedor todava tiene el papel de conectar las comunidades entre s para hacer frente a retos comunes y para replicar modelos exitosos como la incorporacin de los procesos y las estructuras creadas. Como dice Garca: Eso es lo que hicimos con el caf. Fuimos de una comunidad a otra creando un movimiento para vincular comunidades por medio de los problemas que tenan en comn. Unimos los puntos del tejido, dejando un proceso y una estructura por detrs. Esa es la raz del modelo de desarrollo sostenible autodirigido; se trata en realidad de crear una nueva forma de vida.
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cONCLUSIONES
lOS QU lOS POR QU
Considerar el contexto
Aprende la historia y los problemas que dan identidad a la comunidad en la que quieres trabajar. Para conocer el panorama y la gente. Para obtener un perspectiva ms amplia sobre sus problemas.
Integrar a la comunidad y participar

Discute primero lo que la comunidad define como su problema principal. Se abierto y escucha a la gente. Para generar confianza en la gente. Para determinar las necesidades locales y encontrar soluciones estructurales. Para determinar quines son las personas y organizaciones claves que pueden contribuir.
Hacer una propuesta de valor convincente

Comunica y ofrece informacin completa y persuasiva. Crea y demuestra impulso. Para llevar a los opositores y jugadores clave a bordo. Para fortalecer la confianza de la comunidad en la viabilidad de la nueva organizacin.
Liderar a distancia y dar autonoma

Capacita al grupo recin formado para pescar. Ofrceles peces para que los atrapen. Para ayudar a la gente a que reconozca sus fortalezas y capacidades. Para formar una organizacin formal y una estructura de liderazgo. Para hacer que el movimiento sea sostenible por medio de la capacidad de la gente local.
Soltar las riendas

Deja detrs de ti una organizacin de desarrollo sostenible autodirigida. Para conectar grupos que tengan desafos en comn. Si es posible, para expandir y replicar el modelo en otro lugar.
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Ashoka es la red global ms grande de emprendedores sociales. Desde su creacin, hace 30 aos, ha invertido en ms de 3000 Emprendedores en 70 pases, ofrecindoles becas, soporte profesional y acceso a una red global. Los Fellows de Ashoka son elegidos por sus innovaciones prcticas y de cambio sistmico, que ayudan a solucionar los problemas sociales ms apremiantes del mundo. La iniciativa Ciudadana Econmica para Todos de Ashoka promueve el modelo Cadenas Hbridas de Valor (CHV), un nuevo marco operativo que apalanca las fortalezas del sector privado y de las organizaciones del sector civil, para atender las necesidades bsicas de las poblaciones de bajos recursos y para impulsar an ms la visin de Ashoka de que todos podemos cambiar el mundo. La serie de lecciones prcticas para CHV planea compartir el conocimiento prctico y experiencias desarrolladas por los emprendedores para acelerar la difusin de las Cadenas Hbridas de Valor por todo el mundo. Para ms informacin, visita www.ashoka.org/fec o contctanos en fecmexico@ashoka.org
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Full Economic Citizenship

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Stephanie Schmidt Directora Ashoka Ciudadana Econmica para Todos, Mxico

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LeccIONeS PRcTIcaS paRa cadeNaS hbRIdaS de valOR CONTeNIdO

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Acerca de la Emprendedora: Fellow de Ashoka, India LECCIONES PRCTICAS Medicine 360

CadeNaS HIbRIdaS ValOR La leishmaniasis visceral (LV), de o kala-azar en Hindi, es la

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Acerca del Emprendedor:

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Acerca del Emprendedor:

Fellow de Ashoka, Mxico Cauce Ciudadano

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QU IMplIca TeNeR UNa vISIN cOMN

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Acerca del Emprendedor:

LUIS ORlaNdO CaSTRO

Fellow de Ashoka, Colombia/Mxico Bio Sistemas Sustentables

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DISEO DE ReLACIONES NEGOCIO

Acerca del Emprendedor: India Solaron Sustainability Services Pvt.

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Normalmente, una carta de intencin contiene la siguiente informacin:

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El memorando de entendimiento debe incluir las respuestas a las siguientes preguntas:

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dISeO de NeGOcIO RelacIONeS

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Ashoka Fellow, USA/Global Aurolab

Volumen Precio en $ Precio competidor en $

IOL 1,337,901 4.50 +100

Sutura 1,173,953 1.10$ 10

Farma 1,675,122 1.50 60

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CIUdadaNa ecONMIca paRa TOdOS

CIUdadaNa ecONMIca paRa TOdOS

Acerca del Emprendedor:

DR. AlleN HaMMONd

Ashoka, Emprendedor en residencia E- Health Point

CIUdadaNa ecONMIca paRa TOdOS

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Realiza una investigacin terica y prctica profunda

Piensa cmo alcanzar la escala sin descuidar cada unidad local

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Acerca del Emprendedor:

GREG VAN KIRK

Ashoka Fellow, Amrica del Norte/Guatemala

Community Enterprise Solutions

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