Unidad 3: Procesos alternos de reorganizacin administrativa

En las ltimas dcadas la Administracin del mundo de los negocios ha evolucionado en funcin de los distintos enfoques utilizados en la orientacin de la estrategia de las empresas. Todo esto lleva a las empresas a desarrollar formas y modelos de perfeccionamiento de la eficiencia. Por esta razn las empresas saben que necesitan invertir, innovar, generar xito en el mundo de sus negocios. Es por ello que estn ms propensas a entender y aceptar la inversin de tiempo y dinero en capacitar a sus ingenieros , a sus especialistas tcnicos y comerciales, a todos aquellos que producen ingresos , antes de decidir si disponen de ese tan ansiado esfuerzo de tiempo y dinero en capacitar y especializar a su administracin. Es claro que se puede hacer frente al desafo si se tiene capacitacin y entrenamiento constantes. La decisin de llevar a cabo una reorganizacin administrativa parte generalmente de la necesidad de disponer de una estructura que permita elevar el nivel de desempeo de una organizacin y crear las condiciones para afrontar las cambiantes demandas del mercado.

3.1 Empowerment Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para mejorar calidad, productividad y servicio al cliente. Caractersticas Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad de desempeo. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad de las relaciones con los dems y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas Ventajas La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos. La gente sabe dnde est parada en cada momento. La gente tiene poder sobre la forma en que se hacen las cosas. La persona tiene el control sobre su trabajo El aporte del trabajo significa un reto para cada individuo. El aporte del trabajo de cada individuo es significativo Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.

 El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa Los empleados participan en la toma de decisiones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Desventajas Son resistentes al cambio Pueden obstaculizar el camino a la eficiencia mxima Pueden ser aceptadas en forma irreflexiva Cundo aplicar el Empowerment Cuando las organizaciones se enfrentan a situaciones drsticas como:

Competencia global. Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovacin. Tecnologa. En la eficiencia y eficacia.

Lo que se requiere para alcanzar el empowerment Alcanzar una visin clara. Polticas Procedimientos y sistemas orientados al servicio. Capacitacin. Equipos de trabajo.

Factores que pueden bloquear el Empowerment 1. 2. 3. 1. 2. 3. Por parte de los lderes: Que no estn preparados. Que no tienen tiempo de capacitar al personal. Que presenten prdida de poder o control. Por parte del equipo de trabajo: Exceso de trabajo. Actitud negativa al realizar su actividad. Temor a equivocarse.

3.2

Benchmarking

Proviene del ingls bench marck que significa marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems. El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en tomar como referencia aspectos de nuestra competencia, y adaptarlos a nuestro negocio. Se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor cada da. Esta herramienta servir a las empresas porque se basa en la creatividad y en la innovacin. Entendiendo por creatividad la generacin de ideas y por innovacin la materializacin de stas. Etapas del Benchmarking 1.- Planteamiento del proyecto de benchmarking. Algunas personas creen que no se trata de otra cosa que de aplicar el sentido comn a una rigurosa secuencia de hechos. En gran parte, estn en lo cierto. Sin embargo, la secuencia de hechos en la etapa de planeamiento es introspectiva, y por lo tanto requiere un gran esfuerzo para lograr objetividad. La consecuencia de estos hechos es lo que permite a una compaa evaluar una direccin para la subsiguiente orientacin en el exterior. 2.- Recopilacin de los datos necesarios. La secuencia en la fase de recopilacin de datos est ms orientada al exterior. El desarrollo de un cuestionario preliminar proporciona un puente a esta segunda etapa en el proceso de benchmarking. Dicho cuestionario sirve como una herramienta que organiza a los criterios del equipo acerca de la bsqueda de datos. Esto se logra al orientar las respuestas de los participantes de la encuesta hacia temas especficos, utilizando una referencia comn. As, esta herramienta proporciona una base de comparacin para la seleccin entre las diferentes compaas. La segunda etapa del modelo de benchmarking que se concentra en la recoleccin de datos incluye tres fases: 3.- Anlisis de los datos sobre las brechas y los "facilitadores" del performance: Anlisis de los datos, Presentacin de los datos Anlisis de las causas fundamentales Proyeccin de los resultados Identificacin de los "facilitadores". La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten adaptables y que son candidatos para la implantacin.

4.- Mejoramiento a travs de la adaptacin de los facilitadores del proceso: Proporciona el curso de accin que define al benchmarking como un proceso de administracin de cambio estratgico. El propsito de esta etapa es introducir mejoramientos seleccionados dentro de la organizacin, aplicando el conocimiento aprendido durante el estudio de benchmarking. En esta etapa final del modelo, el esfuerzo de investigacin se convierte en "accin para el mejoramiento del proceso empresarial". Descuidar la accin tornar intil el estudio, excepto como ejercicio puramente acadmico. Solamente a travs de la adecuada seleccin de las metas y de la implementacin de lo que sea necesario para lograr las metas prefijadas puede una compaa verse motivada para el cambio. Ventajas Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector o diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor del sector, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejores producidas. Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y, en funcin de estas, gestionar adecuadamente el cambio. Detectar cambios y tendencias en los mercados. Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.

Desventajas Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados. Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.

 El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking interno: En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos, adems de definir el alcance de un estudio externo. Benchmarking competitivo: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Benchmarking funcional: Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias distintas. Este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. Benchmarking genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico.

3.3 Reingeniera Segn Hammer & Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez. Definicin de Reingeniera de Procesos Es una herramienta gerencial mediante la cual se redisean radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras dramticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.

Importancia de la Reingeniera

La reingeniera de procesos es una HERRAMIENTA DE GESTION que le permite a una empresa optimizar sus recursos, a travs de un manejo adecuado del tiempo, del personal y de los recursos, obtenindose procesos internos adecuados y eficientes, para lograr productos de calidad que satisfagan a las necesidades del cliente. La reingeniera de procesos requiere un cambio radical en los procesos que actualmente realiza una empresa, debe concebirse como una nueva oportunidad para que la empresa se convierta el lder en el mercado. Objetivos El objetivo fundamental de todo programa de reingeniera es la mejora radical de procesos. Hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Caractacteristicas Unificacin de tareas Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto (clientizacin) Reduccin de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa) El responsable de proceso es el nico punto de contacto

Cuando se necesita la reingeniera Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

3.4 Outsourcing

Outsourcing es la subcontratacin de terceros para hacerse cargo de ciertas actividades complementarias a la actividad principal. Es el proceso mediante el cual una empresa externaliza una parte de su actividad, es decir, contrata a una empresa externa para gestionar una parte de la compaa. El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa.Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e

indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.

Por qu utilizar Outsourcing? Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como: Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.

Ventajas Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.

 Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

Desventajas Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin. El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes: Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.

3.5 Downsizing Etimologa Down = bajar, disminuir Sizing = tamao

Antecedentes. Fue adoptado por Estados Unidos a finales de la dcada de los ochenta, con la intencin de identificar determinadas prcticas empresariales de gestin, destinadas a la reduccin de personal, con mucha frecuencia acompaadas de reestructuraciones. Surgi como necesidad de solucionar: Los efectos del crecimiento de tamao de las organizaciones. El exceso de burocracia, que dificultaba la toma de decisiones. El aumento de la competitividad. Por lo que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin. Qu es el Downsizing? Es la estrategia de gestin usada para reducir el tamao y el mbito de un negocio y mejorar as su rendimiento financiero. Gmez-Meja y Balkin (2002) Es la reduccin del tamao y costos de la organizacin, as como el rediseo de los procesos de trabajo. Cross y Travaglione (2004) Es una prctica de reduccin planificada y permanente de la fuerza de trabajo, que puede implementarse mediante diversas modalidades y que est dirigida a incrementar la eficiencia o competitividad de la empresa. Snchez y Surez (2005) Tipos de Downsizing Segn Freeman y Cameron,(1993) destacan : Downsizing reactivo son aqullos que se realizan como una respuesta defensiva, sin estudio de la situacin

Downsizing proactivo proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno de la organizacin, busca el tamao correcto y se presentan como estrategia para mejorar la competitividad. De acuerdo con algunos estudios, los despidos proactivos son los que ofrecen mejores resultados. Freeman (1994) destaca que el downsizing no solo implica el despido masivo de empleados, sino que va ms all, destacando tres tipos, en funcin de la estrategia seguida: Reestructuracin numrica: Es una estrategia a corto plazo la cual se basa en la reduccin del nmero de recursos. Reestructuracin funcional: Es una estrategia a mediano plazo con la cual se pretende lograr una reestructuracin de procesos a travs de diversos mtodos tales como: redefinicin de tareas, eliminacin de niveles y modificacin de algunas funciones. Reestructuracin estratgica: Estrategia a largo plazo que tiene como objetivo la reconfiguracin de la organizacin y de sus parmetros, con la cual se consideran aspectos como: cambio de las responsabilidades, recomposicin de la fuerza de trabajo, mejora continua y una revisin de la validez del actual sistema de valores y normas de la organizacin. Factores que determinan el Downsizing El despido masivo ha sido una tendencia constante en las empresas, motivado por factores como: competencia mundial. fusiones corporativas. avances tecnolgicos. evolucin de la filosofa empresarial. ahorro de costos y rejuvenecimiento de la plantilla. La perspectiva terica econmica o racional sostiene que el downsizing es originado por la bsqueda de productividad y eficiencia, como respuesta a crisis econmicas, para una mejor utilizacin del personal que realiza el mismo trabajo con un menor nmero de empleados.

La perspectiva terica institucional considera que las empresas reducen su tamao debido a la obtencin de la legitimacin en su entorno, ms que la de eficiencia. Ventajas Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. Mejora la productividad y competitividad de la organizacin. Las empresas son ms eficientes y rentables a travs de la eliminacin de funciones y procesos que no agregan valor. Toma de decisiones ms rpidas y mejor comunicacin. Aumento en el rendimiento de personal en la empresa. Desventajas El aumento del desempleo. Prdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral conlleva a las malas prcticas por parte de los empleados. Baja la moral de empleados que permanecen, preocupndose por su familia, sus finanzas y su futuro.

3.6 Clusters Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administracin, pueden mejorar su competitividad.

Ventajas Logra una visin involucrados. compartida de todos los agentes econmicos

Generan mayor derrama econmica en la regin o zona de influencia. Prestigio de la regin al elaborar el producto con mejor calidad. Respuesta rpida a los cambios de la industria. Fortalece las cadenas productivas. Aprovecha las vocaciones productivas regionales, estableciendo una planeacin estratgica de mediano y largo plazos. Eleva los niveles de competitividad de las empresas mediante su integracin en las cadenas productivas. Generan economas de escala en las actividades en grupo. Logra la especializacin de las empresas en los productos, procesos y maquinaria relacionada a la actividad.

Beneficios Los beneficios de un clster son el desarrollo de las economas de escala, elevar la competitividad y la permanencia en los mercados ; no hay desventajas de participar en un clster. Sin embargo, s existen riesgos en el proceso de implementacin. Es decir, si no hay un estudio previo y un plan de accin bien diseado, el empresario puede desmoralizarse y decidir no participar, esto, en lugar de ayudar, desanima a otros participantes, si esto sucede es difcil de revertir.

3.7 Teletrabajo El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la oficina. La utilizacin de los nuevos medios informticos permite mejor comunicaciones de forma remota, lo que permite trabajar de forma no presencial. El concepto a distancia significa que se puede trabajar desde su casa, la de un familiar o amigo, un hotel, un restaurante, un mnibus, un auto, un ciber o cualquier otro lugar. Las TICs necesarias para estas tareas son bsicamente PC, Internet, celular, telfono y cmara digital, entre otras. Dentro de Internet se engloba principalmente la navegacin web y el correo electrnico. Y, segn el caso, blogs, sitios web, software de traduccin, mensajera instantnea (chat) y telefona IP (voIP). Las diferencias con el trabajo habitual son: Permite trabajar desde cualquier lugar (no dispone un lugar fijo de trabajo). Permite trabajar en cualquier momento (no requiere un horario fijo de trabajo). Se utilizan siempre las TIC como apoyo En la mayora de los casos no se tienen jefes En la mayora de los casos no se conoce personalmente a los empleadores o clientes. Ventajas Aporta ventajas especficas tanto para las organizaciones que lo aplican, como para los propios teletrabajadores, su entorno familiar y a la sociedad en su conjunto. Mejora la calidad de vida. Ahorra dinero y tiempo de traslado. Facilita la insercin de grupos vulnerables. Permite disponer de mayor tiempo para otras actividades extra laborales. Es una opcin para evitar la excedencia y acompaar a la mujer durante la lactancia.

 Es apta para padres con hijos pequeos o para aquellas personas que por alguna razn deben estar ms tiempo en sus hogares. Facilita a la mujer luego de su licencia por embarazo, continuar trabajando y cuidando

Principios del teletrabajo Voluntariedad. Igualdad respecto de los trabajadores presenciales. Aplicabilidad de la libertad sindical. Modalidad mixta con distribucin del tiempo de trabajo. Requerimientos de prevencin en materia de seguridad e higiene.

Tipos de teletrabajo Tipos segn el lugar dnde se realiza Teletrabajo desde casa. El domicilio es el principal centro de la persona teletrabajadora, ya sea si acta por cuenta propia como por cuenta de otro. Una parte del domicilio se destina especficamente a funciones de oficina, con los recursos habituales en una oficina como por ejemplo una mesa de trabajo, telfono profesional, fax y ordenador, adems de acceso a la red de telecomunicaciones. Teletrabajo itinerante. Las personas teletrabajadoras que practican el trabajo itinerante no tienen un puesto de trabajo fsico claramente identificado. Equipadas con un telfono mvil y/o un ordenador porttil, su oficina es all dnde hay la conexin telefnica adecuada (o cualquier lugar si usan las comunicaciones sin hilos). Su trabajo es independiente del lugar dnde se lleva a cabo. Teletrabajo en oficinas a distancia. Se trata de teletrabajo que se lleva a cabo en una oficina distante del centro de trabajo habitual. Incluye tanto actividades individuales como equipos enteros de trabajo. En estos casos las personas teletrabajadoras suelen tener acceso remoto a los ordenadores de la sede central de la empresa de forma que no hay ninguna diferencia entre trabajar en la empresa o en la oficina a distancia.

Pueblo digital o vecindario digital. Se trata de una extensin del trmino "telecottage" o telecentro rural y est relacionado con estilos de vida y preferencias. Un vecindario digital es una comunidad entera dirigida a estilos de vida y de trabajo del futuro. Toda la poblacin est conectada y cada casa se encuentra totalmente equipada con una red interna conectada a travs de banda ancha con la red global. Telecomercio. Se trata esencialmente de hacer negocios por la va de la red. Utiliza las TIC adelantadas (como Internet) para vender y comprar productos o servicios, para reforzar las relaciones con el cliente y para llegar a mercados fsicamente lejanos sin la sobrecarga de presencia fsica local. Telecooperacin, teleactividad. Las actuaciones basadas en la telecooperacin o teleactividad representan la aplicacin de las TIC en el mbito individual o de las organizaciones y hacen posible reforzar la relacin, la informacin y la colaboracin mutua. Tipos segn el estatus de las personas trabajadoras Dentro de la modalidad de trabajo a domicilio hay dos posibilidades: Personas que trabajan por cuenta propia. Las profesiones liberales teletrabajables son aquellas que principalmente realizan tareas relacionadas con el tratamiento de datos y tambin aquellas que suponen una labor de estudio y diseo. Personas que trabajan por cuenta ajena. Dentro de este grupo encontramos diferentes situaciones: Personas trabajadoras que dentro de una empresa con jornada de trabajo convencional necesitan, por circunstancias personales, llevar a cabo el trabajo desde su casa. Personas trabajadoras que se incorporan al teletrabajo por la poltica propia de la empresa que lo ve conveniente. Personas teletrabajadoras mviles o itinerantes; grupo de personas que deben realizar su trabajo con desplazamientos muy frecuentes, para mejorar la prestacin de servicios al cliente. Estn equipadas con la denominada oficina mvil: telfono, fax, ordenador porttil... (ejemplo: profesionales que se dedican al mantenimiento, periodistas, polticos, consultores, etc.)

3.8 Redes de trabajo

Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de informacin. La red se forma cuando dos o ms personas se relacionan para intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian informacin por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la informacin intercambiada sea relevante a los propsitos de cada participante. El reconocimiento de intereses en comn y reas relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador y el establecimiento de una Red de Trabajo. Conocida tambin como Estructura Organizacional en Red (EOR), network, Es la unin de dos o ms personas que se relacionan para intercambiar, permitir y favorecer el flujo de informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo. Es la representacin de la forma o diseo organizacional que sirve de base para el funcionamiento simultneo, coordinado, equilibrado e integrado de ms de una organizacin, presenta las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman.

Alianza Estratgica Habiendo identificado el propsito que unifica una Red de Trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto especfico que ayude a alcanzar este propsito.

Valores fundamentales de una Redes de trabajo

Propsito unificador que aglutina y sirve de gua. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una Red de Trabajo. Miembros independientes: La independencia es un prerrequisito. Cada miembro, cualquier persona, organizacin o pas contribuye a una Red de Trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y caractersticas propias. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visin y estn dispuestos a llevar adelante la visin. Inicio de una red que genera inters y comparte informacin. Surgimiento de un ambiente de cooperacin entre los que han compartido informacin. Establecimiento de alianzas estratgicas para implementar las actividades de cada Red de Trabajo.