Principios de la Escuela de Negociacin de Harvard La negociacin es una realidad de la vida. Se negocia todos los das.

Es un medio bsico para lograr lo que queremos de otros, una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en comn, pero que tambin tienen otros intereses opuestos. Por lo comn, se observa dos maneras para negociar: "suave" o "dura". El negociador suave quiere evitar conflictos personales y hace concesiones con el objeto de llegar a un acuerdo. El duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el cual el que tome las posiciones ms extremas y se resista por ms tiempo es el que gana. Hay otra manera de negociar, ni dura ni suave, se trata del mtodo de negociacin segn principios, desarrollados en el Proyecto de Negociacin de Harvard. Consiste en decidir los problemas segn sus mritos. Sugiere que si es posible se busquen ventajas mutuas y que cuando haya conflicto de intereses, debe insistirse en que el resultado se base en algn criterio objetivo y ajeno de la voluntad de las partes. El mtodo de negociacin segn principios es duro con el problema y suave con las personas. Permite ser justo y a la vez protege contra aquellos que estaran dispuestos a sacar ventajas de su actitud. Al contrario de lo que sucede con otras estrategias, si el otro lado la identifica no es ms difcil utilizarla, sino ms fcil. Trata lo esencial y se concentra en el procedimiento para lograrlo. Es un mtodo diseado para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa denominado negociacin segn principios o negociacin con base en los mritos, que se resume en cuatro premisas: 1. Personas: Separe a las personas del problema. Las personas somos emotivas, tenemos con frecuencia percepciones diferentes y nos cuesta trabajo comunicarnos de forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los mritos objetivos del problema. La toma de posiciones acenta ese problema, porque los egos o parte consciente de las personas se identifican con sus posiciones. 2. Intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Dado que el objeto de la negociacin es satisfacer los intereses subyacentes de las partes, hay que evitar concentrarse en las posiciones. Con frecuencia, centrarse en una posicin oscurece lo que realmente se quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producir un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. 3. Opciones: Genere variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Responden a la dificultad de disear soluciones ptimas bajo presin. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gama de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los diferentes intereses de las partes.

4. Criterios: Insista en utilizar en algn criterio objetivo. Es necesario insistir en que los trminos del acuerdo se basen en algn criterio objetivo: un valor de mercado, la opinin de un experto, la costumbre o la ley. La discusin de estos criterios conducir a que ninguna de las partes tenga que ceder ante la otra; ambas pueden elegir una solucin equitativa. Las cuatro premisas bsicas de la negociacin segn principios son relevantes desde que se comienza a pensar en la negociacin, hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que se decide desistir, es decir, durante la etapa de Anlisis (recoleccin, organizacin de informacin y diagnstico), Planificacin (generacin de ideas, diseo de cursos de accin y decisin) y Discusin (cuando las partes se estn comunicando, tratando de entenderse y en busca de llegar a un acuerdo). Resumiendo, la negociacin basada en principios, por lo general produce un acuerdo prudente. Permite lograr un consenso gradual sobre una decisin comn en forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que ms tarde tendr que abandonar. Permite entenderse con el otro negociador como persona y con empata, haciendo posible un acuerdo amistoso. En la Negociacin basada en principios hay que considerar que:

Los participantes no son amigos ni estn enfrentados Estn intentando solucionar juntos un problema El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa Sea suave con las personas y duro con el problema Proceda independientemente de la confianza Explore los intereses y concntrese en ellos Evite tener una ltima posicin Cree opciones de mutuo beneficio Desarrolle mltiples opciones de mutuo beneficio, luego decida Insista en utilizar criterios objetivos Razone y permanezca abierto a los argumentos Ceda ante los principios, no ante las presiones. En una negociacin es necesario tener bien definido el objetivo y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas. Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregntese "Si la otra parte estuviese de acuerdo conmigo, sobre qu quiero que estemos de acuerdo?" Trate cada opcin que formule como simplemente ilustrativa pero de manera especfica. Luego que haya pensado e identificado sus intereses, usted debe llegar a la reunin no solamente con una o ms opciones especficas que responderan a sus legtimos intereses, sino tambin con una mente abierta y una actitud positiva. Tenga en cuenta: Si usted siempre hace, lo que siempre ha hecho.... siempre obtendr lo que siempre ha obtenido!Ser momento de cambiar?

NEGOCIACIN I. Concepto Una negociacin es un encuentro de dos o ms partes que a tratar de encontrar una solucin a su conflicto. Las partes pueden estar asistidas por un tercero neutral llamado mediador (estamos en un proceso de mediacin pblica o privada) o por un conciliador, para conflictos laborales. En todos estos mbitos de negociacin amistosa el abogado podr utilizar este mtodo de negociacin, que aqu proponemos y explicamos brevemente, como una herramienta eficaz en la prestacin de sus servicios profesionales. En el mundo se negocia todos los das: discutir un aumento con el jefe, ponindose de acuerdo sobre el precio de una casa, dos esposos ponindose de acuerdo sobre dnde ir a comer, dos amigos planeando un negocio en comn, dos polticos acordando la limitacin de armas nucleares. En los negocios, en el gobierno o en la familia, la mayora de las decisiones se toman mediante negociacin, y aun cuando dos personas estn en juicio, muchas veces se negocia un acuerdo antes de la sentencia. Aunque se negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien. Las estrategias para negociar muchas veces dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas, o las tres cosas a la vez. 1. El mtodo de negociacin de Harvard Este sistema, basado en principios desarrollados en el Proyecto de Negociacin de la Escuela de Harvard, consiste en decidir los problemas (cualquiera que stos sean) segn sus mritos (tambin llamados principios o intereses), en lugar de decidirlos mediante un regateo. Este mtodo sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible y que el conflicto de intereses debe resolverse con base en un criterio justo. Basado en estos principios, ensea a separar a las personas del problema: permite ser duro para los argumentos y el problema en s mismo, pero al mismo tiempo ser suave con las personas. No emplea trucos ni poses. Le permite obtener sus derechos y ser decente a la vez, protegindolo contra aquellos que estaran dispuestos a sacar ventaja. Cualquiera puede usar este mtodo. Cada negociacin es diferente pero los elementos bsicos del mtodo no cambian. Y si el otro descubre nuestra estrategia, nuestro mtodo, en vez de ser ms difcil negociar, ser ms fcil. Qu pasa cuando se usan estrategias tradicionales? 1) Cuando se discute con base en posiciones, se producen acuerdos insensatos

e ineficientes, y se pone en peligro la relacin entre las partes. Adems, cuando las partes son muchas es an ms difcil llegar a un acuerdo si stas estn centradas en sus posiciones. Alrededor de la mesa pueden sentarse varias partes, o cada parte tiene sus electores, sus superiores, juntas directivas o comits a los que debe responder. Es difcil cambiar una posicin, mxime cuando los participantes adicionales son superiores quienes, an no estando presentes en la mesa, deben dar su aprobacin. Un acuerdo es sensato cuando dentro de lo posible satisface los intereses legtimos de ambas partes, resuelve el conflicto de intereses con equidad, es durable el acuerdo, y tiene en cuenta los intereses de la comunidad. Durante la presidencia de Kennedy, los EE.UU. y la URSS entraron en conversaciones sobre la prohibicin de ensayos nucleares. La negociacin lleg a un punto crtico cuando las partes quisieron establecer el nmero de inspecciones anuales que se permitiran mutuamente hacer en el territorio propio para investigar movimiento ssmicos sospechosos. EE.UU. insista en diez y la URSS slo aceptaba tres inspecciones. As se rompieron las negociaciones, porque las partes se quedaron encerradas en sus posiciones. No intentaron disear un procedimiento de inspeccin que pudiera conciliar el inters de los EE.UU. en la verificacin con el deseo de ambos pases de mantener las intrusiones a un nivel mnimo. Cuanta mayor atencin se dedica a las posiciones, ms difcil es el acuerdo y menos atencin se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El mtodo de negociacin segn posiciones puede ser duro o suave. Se puede elegir ser un negociador suave cuando se piensa que las partes son amigos, el objetivo es lograr un acuerdo, cuando se confa en los otros, se hacen ofertas, se da a conocer la ltima posicin, se insiste en lograr un acuerdo, se trata de evitar el enfrentamiento, y se cede ante la presin. Se puede elegir ser un negociador duro cuando se piensa que las partes son adversarios, el objetivo es la derrota, se desconfa de los otros, amenaza, engaa respecto a su ltima posicin, y aplica presin. Si se es suave, frente a un duro se puede llegar a perder hasta la camisa. Si se es duro, se puede llegar a un acuerdo prudente. El juego de la negociacin se da en dos niveles: - Nivel uno, la negociacin trata lo esencial: el aumento del salario, el precio del alquiler, etc. - Nivel dos, se refiere a la manera de negociar, a las reglas del juego, reglas de procedimiento: es un juego sobre un juego (un meta-juego). La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la versin suave o la dura de la negociacin basada en posiciones es: ni lo uno ni lo otro . Cambie de juego. El Proyecto de Negociacin de Harvard desarrolla una alternativa, un mtodo para producir resultados prudentes, en forma eficiente y amistosa: es el mtodo segn intereses.

1.1. Elementos Este mtodo puede definirse en torno a cuatro elementos bsicos: a) Las personas: hay que separar las personas del problema. Los participantes deben verse a s mismos trabajando en comn para resolver el problema, y no atacndose mutuamente. Para poder separa ambas cosas, hay que trabajar con las percepciones que cada parte tiene, tratar de comprenderlas, ponindose en el lugar del otro: esto ser un beneficio porque reducir el margen del conflicto. (El propietario del inmueble sobre el cual se est negociando un nuevo contrato puede percibir que con el aumento de otros costos, l necesita un mayor ingreso, y que no ha subido el alquiler por mucho tiempo. El inquilino puede percibir que el alquiler ya es demasiado alto y que con el aumento de otros costos, l no puede pagar ms por su vivienda. El dueo puede pensar que el inquilino tiene un equipo de sonido que lo vuelve loco, y ste pensar que es un buen inquilino porque no tiene perros ni gatos. Y as al infinito.) Tambin es til permitir que las emociones se hagan explcitas, que las partes las expresen ello resalta la seriedad del problema, se libera el peso de las emociones no expresadas, y las partes van a estar mejor dispuestas a trabajar en la solucin del problema. Es bueno que cada parte, a su turno, se desahogue obteniendo un gran alivio psicolgico. Frente a los problemas de comunicacin, muy frecuentes entre las personas, hay que escuchar bien, para comprender las percepciones, sentir las emociones y or lo que los otros tratan de decir. Mientras se escucha al otro no hay que estar pensando en la respuesta porque uno puede perderse lo que el otro dijo y no habr comunicacin. Hay muchas tcnicas para comunicarse mejor, desarrolladas por este Proyecto. Es til crear una relacin de trabajo con la otra parte, o el otro negociador, antes de que empiece la negociacin, tratando de conocer y averiguar qu le gusta o le disgusta, encontrarse informalmente, llegar temprano y quedarse un tiempo cuando la reunin termin. Es ms fcil una negociacin con alguien conocido (colega, amigo, compaero) que con un desconocido, a quien puede atribuirse intenciones diablicas. b) Los intereses: concntrese en los intereses las preocupaciones subyacentes y no en las posiciones. Piense en la historia de dos hombre que estn peleando en una biblioteca. Uno de ellos quiere abrir la ventana y el otro quiere la ventana cerrada. Discuten sobre qu tan abierta: apenas una rendija, la mitad, tres cuartos: ninguna solucin satisface a ambos. Entonces llega la bibliotecaria y le pregunta a uno por qu quiere abrir la ventana . Para recibir aire freso, contesta, contesta uno. Le pregunta al otro por qu quiere cerrar la ventana: para que no haya corriente. Despus de pensarlo un momento, la bibliotecaria abre una ventana en la habitacin contigua logrando as que haya aire fresco, sin que haya corriente. Si la bibliotecaria se hubiera concentrado en las posiciones de ambos hombres: abrirla o cerrarla, no hubiera podido inventar una solucin .

El problema bsico en una negociacin son los intereses, no el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, los deseos, las preocupaciones. Uno puede decir: No estoy de acuerdo. l quiere $100.000 por la casa y yo no pagar ni un centavo ms que $95.000 . Pero en un nivel ms el problemas es: El necesita por lo menos $100.000 para llegar a un arreglo con su ex esposa y yo le dije a mi familia que no pagara ms de $95.000 por una casa . Estos deseos y preocupaciones son los intereses. Nos inclinamos a pensar que porque las posiciones son opuestas, tambin los interese lo sern, pero puede haber intereses compartidos y compatibles, adems de los conflictivos. Para descubrir e identificar los intereses hay que preguntar por qu (se pie esto o aquello)? Hay preocupaciones fundamentales que involucran a todas las personas: son las necesidades humanas bsicas, y las negociaciones no tienen oportunidad de progresar si una de las partes cree ver amenazadas sus necesidades bsicas. Ellas son: la seguridad, el bienestar econmico, un sentido de pertenencia, el reconocimiento, el control sobre la propia vida. c) Las opciones: antes de intentar ponerse de acuerdo sobre la nica solucin correcta, invente opciones de beneficio mutuo. Dense un tiempo para pensar en una amplia gradacin de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y concilien los diferentes. Separe la invencin de la decisin porque el juicio crtico inhibe la imaginacin. La regla sera posponer toda crtica, limitndose en la etapa de tormenta de ideas a que todo el grupo invente ideas sin detenerse a pensar si son buenas o malas. Nadie debe sentirse como un tonto. Luego de la tormenta s sealar las ideas ms prometedoras, para comenzar a desarrollarlas ms. d) Los criterios: insista en que el resultado se base en un criterio objetivo, independiente de la sola voluntad de una parte, como ser la opinin de un experto, la costumbre, o la ley, el valor del mercado, etc. La discusin de estos criterios llevara a que ninguna de las partes deba ceder ante la otra, sino que se acogen ambas a una solucin justa. Con este alternativo mtodo de negociacin, en lugar de ser un negociador suave o duro, Ud. Lleva a las partes a entender que no son amigos ni adversarios sino que estn solucionando un problema. El objetivo no es lograr el acuerdo ni la victoria: es lograr un resultado sensato, en forma eficiente y amistosa. En lugar de ser suave o duro, sea suave con las personas y duro con el problema, separando a ambos. No confe ni desconfe: proceda independientemente de la confianza. No cambien ni mantenga su posicin: concntrese en los intereses. No haga ofertas, ni amenace: explore los intereses.

No d a conocer su ltima posicin ni engae sobre cul es sta: evite tener una ltima posicin. No acepte prdidas unilaterales, ni exija ventajas unilaterales: invente opciones de beneficio mutuo. No ceda ante la presin de presiones: razone y permanezca abierto ante las razones: ceda ante los principio y no ante las presiones. 1.2. Caractersticas Podemos resear como caracterstico y distintivo del sistema de negociacin efectiva, diseado por Fisher y Ury (Escuela de Harvard) lo siguiente: 1) Intereses: son los deseos, las necesidades, las inquietudes, los temores de cada una de las partes. Los intereses estn disimulados, escondidos, ocultos tras las posiciones de cada parte. Se debe negociar con base en intereses y no en posiciones. Para diferenciar intereses de posiciones se cuenta la historia de dos hermanas que se disputaban un naranja. Como cada una quera la naranja su posicin fueron a un juez para que resolviera el conflicto. Este juez salomnicamente dividi por mitades la naranja. Una de las hermanas utiliz su mitad para hacer jugo. La otra, para rallar la cscara. El juez resolvi con base en posiciones. Si hubiera resuelto con base en intereses el jugo y la cscara ambas partes habran podido ganar el doble de lo que as se llevaron, pues podran haberse llevado el 100% de la naranja para jugo y el 100% para cscara. 2) Alternativas: son las posibles acciones que tiene casa parte, fuera de la mesa de negociaciones, son unilaterales (iniciar un juicio, publicar una solicitada, efectuar una denuncia ante organismos administrativos, etc.). La MAAN es la mejor alternativa a un acuerdo negociado, y cada parte debe llegar a conocer cul es la propia MAAN y cul es la del otro, o esforzarse por imaginrsela, antes de ir a la mesa de negociaciones. Se la debe tener muy en claro, porque podra darse el caso de que la MAAN de una de las partes sea tan buena (p. ej.: es casi seguro que gana el juicio) que no le convendra sentarse a negociar. En una mesa de negociaciones cada parte debera tirar abajo o empeorar la MAAN de la otra (en el ej.: hacindole saber que tal vez no tenga el juicio ganado porque hay un cambio de tendencia en la jurisprudencia, o hacindole saber que se tiene mucha prueba a favor de su parte, etc.). 3) Opciones: son las ideas que surgen de ambas partes, del trabajo conjunto, en la mesa de negociaciones, ambas partes deben crear muchas opciones y luego elegir las ms convenientes, que pondrn fin al conflicto. Al principio de la negociacin debe propiciarse una lluvia de ideas (brain-storm) y luego pasar a analizarlas: mientras van surgiendo no deben ser valoradas porque eso inhibe la creatividad y la imaginacin. Una cosa es crear y otra es decidir.

4) Comunicacin: es importante mostrar sensibilidad y comprensin al hablar y al escucharse las partes. El malentendido siempre es posible, por eso, receptor y orador deben manejar el mismo lenguaje, y hablar de la misma cosa en la mesa. 5) Compromiso: al acuerdo se llega en la medida en que las partes se comprometan con el proceso de negociacin en s y el resultado sea satisfactorio y se pueda cumplir. Es el grado en que se van a involucrar las partes en la negociacin para luego cumplir en el futuro con el acuerdo al que arriben. 6) Legitimidad: son los criterios objetivos de razonabilidad que las partes van a elegir y utilizar para seleccionar las opciones y llegar al acuerdo; no son arbitrario, caprichosos, ni subjetivos, son el marco que va a dar tranquilidad de que nadie saldr perjudicado. Por ejemplo los precios del mercado, los usos y costumbres, etctera. 7) Relaciones: la relacin de trabajo o la relacin comercial entre las partes debe ser cuidad y tal vez deba ser recompuesta a lo largo de la negociacin, para posibles negociaciones futuras. Cuando una persona hace un negocio se supone que habr de repetirlo. Para lograr en el lector mejor comprensin de cmo funciona este sistema en un caso concreto, vamos a dar un ejemplo y relacionaremos cada concepto terico con el caso en cuestin.