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Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 OBJETIVO 1.4 METODOLOGIA 1.5 CRITRIOS DE AVALIAO 1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR

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1 1 1 2 2 2 3

2. A NATUREZA DAS ORGANIZAES DE TRABALHO: DESAFIOS PARA OS GESTORES 4 3. CONCEITOS BSICOS DE COMUNICAO
3.1 RUDOS 3.2 COMUNICAO DESCENDENTE E ASCENDENTE 3.3 COMUNICAO FORMAL E INFORMAL 3.4 REDE DE COMUNICAO

6
7 7 8 8

4. A RAZO COMUNICATIVA E A TEORIA CRTICA 5. FEEDBACK E CRTICAS


5.1 LIDANDO COM A CRTICA DE FORMA NATURAL 5.2 COMO SER UM BOM OUVINTE 5.3 CUIDADOS A TOMAR AO DISCUTIR PROBLEMAS COM FUNCIONRIOS OU FORNECEDORES

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14 16 17

6. A JANELA DE JOHARI 7. O MEDO NAS RELAES DE TRABALHO


7.1 AS MSCARAS DO MEDO 1. DISTANCIAMENTO 2. POSTURA DERROTISTA 3. POSTURA IDEALISTA 4. POSTURA REATIVA 5. PESSIMISMO 6. TIMIDEZ 7. MENTIRA 8. INSEGURANA 9. CONFORMISMO

18 22
22 22 23 24 24 25 26 26 27 28

ii

10. VAIDADE

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8. QUESTIONRIO DE AVALIAO SOBRE CAPACIDADE DE COMUNICAO INTERPESSOAL 9. A COMUNICAO E A LIDERANA EFICAZ


1 - EXERCENDO O PODER-COM 2 VALORIZANDO A OPINIO DOS LIDERADOS 3 GERANDO ENTUSIASMO E COMPROMETIMENTO 4 BUSCANDO O APRENDIZADO CONTNUO 5 CONVIVENDO COM A INCERTEZA 6 GERENCIANDO DE FORMA ESTRATGICA 7 EXERCENDO A LIDERANA INVISVEL 8 BUSCANDO A QUALIDADE DE VIDA 9 COMPROMETENDO-SE COM OS RESULTADOS 10 DESENVOLVENDO A AUTO-ESTIMA

30 32
32 33 33 35 35 36 36 37 37 38

10. SEPARADOS PELA FALTA DE DILOGO 11. CASO PARA ESTUDO: O ENGENHEIRO PAULO 12. CASO: A FORDLNDIA 13. CASOS DIVERSOS

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CASO 1: OS LDERES TAMBM ERRAM 43 CASO 2: FLORES SO SINNIMO DE ORGULHO 44 CASO 3: VOC NUNCA TEM UMA SEGUNDA CHANCE DE DAR UMA PRIMEIRA IMPRESSO 44 CASO 4: FICO CONTENTE POR TODOS ESTAREM RINDO DE MIM 45 CASO 5: QUEBRANDO A CARA COM OS ALEMES 46 CASO 6: FALANDO DE CORDA NA CASA DE ENFORCADO 47 CASO 7: POUCA PACINCIA COM DISCURSOS 48 CASO 8: O MAQUINISTA TINHA RAZO 49

14. CPIA DE SLIDES


CONTEXTUALIZAO INTRODUO COMUNICAO COMUNICAO EMPRESARIAL COMUNICAO INTERPESSOAL FEEDBACK E PERCEPO COMUNICAO NO-VERBAL

50
50 52 54 58 60 62

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1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa
A natureza e o processo da comunicao. A escuta. Comunicao verbal e no verbal. As barreiras fsicas e interpessoais. Os conflitos interpessoais e de grupo. A importncia da comunicao no desenvolvimento das habilidades necessrias ao sucesso pessoal e profissional. As relaes interpessoais entre os indivduos. Tenso pessoal e no emprego. Assertividade e as relaes em grupo. Exerccios vivenciais para integrao dos participantes

1.2 Carga horria total


24 horas-aula.

1.3 Objetivo
Proporcionar aos alunos oportunidades de refletirem, luz das principais contribuies tericas e das experincias profissionais compartilhadas pelo docente e pela turma, sobre os principais desafios enfrentados na busca de adequao dos processos de comunicao organizacionais.

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1.4 Metodologia
A metodologia de ensino a ser adotada privilegiar, concomitantemente, a aquisio de novos conhecimentos e o desenvolvimento de uma percepo individual crtica sobre os temas apresentados, a partir da vivncia pessoal e profissional de cada aluno. Assim, sero utilizadas exposies orais seguidas de debates e trabalhos em grupo, envolvendo estudos de casos, dinmicas de grupo e simulaes empresariais.

1.5 Critrios de avaliao


A avaliao ter como base a nota obtida em prova individual sem consulta, com peso 7 (sete) e trabalhos desenvolvidos em sala de aula, com peso 3 (trs).

1.6 Bibliografia recomendada


MATOS, Gustavo Gomes. Comunicao empresarial sem complicao. 2 ed. Barueri SP: Manole, 2009. FRANA, Fbio e LEITE, Gutemberg. A comunicao como estratgia de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. BERLO, David. O processo de comunicao. So Paulo: Martins Fontes, 1999. BUENO, Wilson da Costa. Comunicao empresarial: teoria e pesquisa. So Paulo: Manole, 2003.

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Curriculum Resumido do Professor


Victor Cludio Paradela Ferreira Doutor em Administrao e Mestre em Administrao Pblica pela Escola Brasileira de Administrao Pblica EBAP, da Fundao Getlio Vargas. Graduao em Administrao e Especializao em Formao de Recursos Humanos para o Ensino Distncia. Possui 26 anos de experincia profissional e acadmica no campo da Administrao, tendo atuado como empresrio, diretor, gerente, analista, consultor e professor nas reas de Administrao, Gesto de Recursos Humanos e Desenvolvimento Gerencial em organizaes privadas e na Administrao Pblica direta e indireta. professor de cursos de ps-graduao da FGV h 17 anos, tendo tambm atuado em cursos de graduao e ps-graduao de diversas outras instituies. Publicou 3 livros, 1 captulo de livro e diversos artigos em peridicos acadmicos.

Contatos com o professor


E-mail: victorclaudio@uol.com.br

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2. A Natureza das Organizaes de Trabalho: Desafios para os Gestores


Um dos grandes desafios que precisam ser enfrentados pelos gestores promover a conciliao entre os objetivos individuais de cada trabalhador e os objetivos corporativos. Esse desafio reveste-se de grande relevncia para as organizaes. Se nada for feito para evitar-se o conflito de interesses, pode ser gerada uma situao como a representada na figura a seguir: Objetivos corporativos Objetivos individuais

ORGANIZAO

Na ocorrncia desse conflito radical, os dirigentes podero tentar impor os interesses corporativos, obtendo uma aparente vitria no confronto com os funcionrios. Na realidade, porm, quando ocorre esse conflito radical de interesses, ambos os lados envolvidos saem perdendo. Mesmo impondo sua vontade aos funcionrios, a organizao e os dirigentes, seus representantes, tambm so penalizados pelo fato de ser virtualmente impossvel alcanar-se a excelncia organizacional sem a real adeso de todos os envolvidos no processo produtivo. Os funcionrios s sero verdadeiramente produtivos, s colocaro seus maiores talentos, seu interesse, sua criatividade e seu comprometimento a favor do servio que desempenham quando se sentirem contemplados em seus interesses e objetivos pessoais. Taylor, o chamado Pai da Administrao Cientfica e seus seguidores, adotaram uma viso que podemos chamar de utpica. Propondo que cada trabalhador fosse remunerado de acordo com o volume de sua produtividade, Taylor julgava que, ao partilhar os resultados do processo produtivo com seus funcionrios, a organizao poderia alcanar a plena harmonia entre dirigentes e trabalhadores, conforme demonstrado a seguir. Objetivos corporativos ORGANIZAO Objetivos individuais

verdade que os mtodos adotados por Taylor multiplicaram vertiginosamente a produtividade. No conseguiram, todavia, aplacar os conflitos de interesse entre os dirigentes e os trabalhadores. Ao contrrio, os funcionrios das organizaes que aplicaram a proposta taylorista sentiram-se muitas vezes explorados. Tanto assim que Comunicao e Relacionamento Interpessoal

Taylor foi considerado o inimigo pblico nmero 1 dos trabalhadores americanos pela Central Sindical daquele pas, chegando, inclusive, a responder a um inqurito aberto pelo congresso por presso dos sindicatos. Ocorre que a poltica de concesso de salrios crescentes no suficiente para garantir a motivao para o trabalho, principalmente quando os mtodos de produo adotados se revelam desumanos. Nas organizaes pblicas, uma eventual tentativa de conciliao de interesses via salrio esbarraria ainda na dificuldade, inerente ao setor pblico, de praticar polticas de remunerao agressivas. Isso no significa, claro, que o salrio no seja importante. Uma remunerao justa ajuda a evitar a desmotivao, revelandose uma espcie de pr-requisito para a plena satisfao dos empregados. Outros estudiosos, anos depois dos escritos pioneiros de Taylor, desenvolveram uma proposta visando obter a total integrao de interesses entre os dirigentes e o trabalhadores, atravs da manuteno de um bom tratamento aos funcionrios. Essa idia marcou a corrente de pensamento que ficou conhecida como a Escola Comportamentalista da Administrao. Da mesma forma que o salrio no suficiente para promover a integrao total pretendida pela chamada proposta utpica, o bom tratamento tambm no ir proporcionar seu alcance. Isso porque sempre ocorrero conflitos de interesse entre os objetivos individuais e organizacionais. Por mais humano e participativo que seja o estilo gerencial adotado por uma organizao, mesmo que sejam efetuados significativos investimentos no bem estar dos funcionrios, haver momentos em que os interesses individuais e corporativos no sero coincidentes. Deste modo, o que se torna possvel construir uma situao onde sejam admitidas diferenas de interesse (at porque o conflito pode ter aspectos positivos), sem contudo resvalar-se para um confronto radical, que acaba por se tornar estril. A figura a seguir representa esse objetivo. Objetivos corporativos ORGANIZAO Objetivos individuais

Construir arranjos produtivos que promovam essa conciliao de interesses um grande desafio, sem dvida. A melhoria na comunicao interpessoal representa uma das principais necessidades para que as mudanas que contribuiro nessa direo possam ser bem sucedidas.

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3. Conceitos Bsicos de Comunicao


A comunicao pode ser entendida como um processo de transferncia de informaes e influenciao, envolvendo duas ou mais pessoas. Conforme destaca Berlo1, at meados do sculo XX, a viso dominante sobre comunicao envolvia a separao entre seus aspectos informativos, entendidos como um apelo mente e persuasivos, vistos como um apelo alma. Atualmente, porm, tem prevalecido um entendimento contrrio dicotomia entre corpo e mente, entre emoes e formulaes intelectuais. Portanto, ao instituir um processo de comunicao, uma organizao dever preocupar-se tanto com a qualidade das informaes em termos de sua coerncia lgica quanto com o poder de influncia implcito no processo. Aristteles foi um dos pensadores que lanaram a base para o entendimento do processo de comunicao. Para ele, trs so os elementos fundamentais deste processo, conforme citado por Berlo2: quem fala, o discurso e a audincia. Ainda que mais complexos, com a incorporao de novos elementos, os modelos contemporneos de comunicao esto calcados nestes trs elementos bsicos. O desenvolvimento das formas de comunicao levou construo de um modelo interpretativo mais amplo do que o apresentado por Aristteles. Assim, o processo de comunicao visto hoje como contendo os seguintes elementos: 1. O emissor ou fonte o indivduo ou grupo que emite a mensagem. 2. A codificao codificar uma mensagem significa formular o contedo atravs de smbolos (palavras, desenhos, gestos etc.) e selecionar o veculo eficaz para sua transmisso. 3. A mensagem considera-se mensagem qualquer informao ou estmulo que pretendemos transmitir a algum, envolvendo informaes e/ou sentimentos. 4. O canal o veculo utilizado para transmitir a mensagem, como o meio verbal, o papel, e os meios de comunicao eletrnicos. 5. A decodificao ocorre quando a mensagem veiculada chega ao seu destino e os smbolos utilizados na codificao so traduzidos em informaes e sentimentos pelo destinatrio. 6. O receptor a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem.

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BERLO, David K. O Processo da Comunicao. So Paulo: Martins Fontes, 1997, p. 18. BERLO, David K, op. cit., p. 38.

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3.1 Rudos
comum a ocorrncia de rudos, que acabam prejudicando a eficcia do processo de comunicao. Rudos so as interferncias que podem ocorrer neste processo, ocasionando o mal entendimento, a distoro da mensagem. Os rudos podem ter origem em problemas fsicos, como por exemplo, barulhos atrapalhando a audio; tecnolgicos, como sistemas informatizados com operaes degradadas ou psicolgicos, como preconceitos contra o emissor, dificuldade de concentrao, dentre outros. Destes trs tipos bsicos de rudos, o mais difcil de ser combatido , sem dvida, o ltimo. Quantas vezes deixamos de prestar a devida ateno em uma mensagem, por no acreditarmos na fonte que a originou? Quantas vezes, devido aos nossos paradigmas e experincias anteriores, no conseguimos entender ou aceitar determinadas informaes que recebemos. Muitas pessoas tambm possuem grande dificuldade em assimilar conceitos diferentes dos seus ou receber crticas. Esses so alguns dos rudos mais comuns nos processos de comunicao organizacional. Eles fazem com que uma mensagem, transmitida com um determinado intuito, seja recebida de forma distorcida, podendo gerar mal entendidos, erros e, em alguns casos, rixas e desavenas entre pessoas ou setores. Portanto, ao estruturarmos um sistema de comunicao, precisamos estar atentos para os rudos que podero ocorrer. Imaginemos, por exemplo, o caso de uma empresa que tem se caracterizado pela centralizao de sua gesto, no oferecendo oportunidades de dilogo com os funcionrios. No momento em que seus dirigentes resolverem efetuar uma pesquisa sobre clima organizacional, levantando a opinio dos funcionrios sobre a organizao, bastante provvel a ocorrncia de dificuldades. Ao receber a informao de que sero ouvidos na pesquisa em questo, muitas pessoas tendero a interpretar de forma distorcida os objetivos da mesma. Assim, podero surgir boatos que a pesquisa visa, na realidade, descobrir quem est insatisfeito com a empresa com vistas s prximas demisses. Caso ocorra tal rudo, todo o investimento realizado na pesquisa poder revelar-se completamente incuo, com a distoro de seus resultados.

3.2 Comunicao descendente e ascendente


Toda a comunicao humana tem uma fonte, que a pessoa ou grupo de pessoas que possui um objetivo, uma razo para empenhar-se em transmitir a outros informaes. Nas organizaes, os processos de comunicao podem ser divididos em dois tipos bsicos, de acordo com a fonte: descendentes e ascendentes. O primeiro tipo envolve as mensagens que tem como origem os superiores hierrquicos e como destinatrios os liderados. No segundo caso, os papis se invertem. Comunicao e Relacionamento Interpessoal

A comunicao descendente se ocupa, normalmente, da transmisso das polticas, normas e instrues de trabalho, dentre outras informaes julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionrios. A comunicao ascendente tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada linha de frente do processo produtivo. Sua eficcia fundamental para que as decises emanadas da cpula possuam coerncia com as necessidades efetivas da organizao e de seus clientes. Quando a comunicao ascendente no funciona, ocorre o progressivo distanciamento dos dirigentes da realidade organizacional, com graves conseqncias para o trabalho desenvolvido.

3.3 Comunicao formal e informal


A comunicao formal aquela que ocorre nas organizaes em carter oficial, respeitando-se os trmites burocrticos pertinentes e utilizando-se dos canais institudos pelas autoridades superiores. A comunicao informal ocorre em paralelo formal, envolvendo as conversas entre lderes e liderados ou entre colegas em carter no oficial, no sistemtico. Muitas vezes este tipo de comunicao fica contaminado por boatos e fofocas. Alguns gerentes, inclusive, criam estmulos prtica da delao entre seus liderados. Tambm ocorre de alguns lderes informais insuflarem seus colegas contra a organizao, espalhando notcias falsas ou distorcidas, com o objetivo de enfraquecer as autoridades formais ou se autopromover. Os problemas que podem ocorrer com a comunicao informal no devem, no entanto, levar busca do sufocamento de suas fontes. Em primeiro lugar, preciso que fique claro que a maior causa da profuso de boatos a deficincia da comunicao formal. Quanto menor o nvel de informao sobre um determinado assunto, maior a possibilidade de formao de boatos. Quanto s fofocas, muitas vezes, conforme vimos, so os prprios gerentes que as fomentam. Se, por um lado, a comunicao informal pode causar grandes prejuzos a uma organizao, por outro pode ser utilizada de maneira construtiva. Em ambientes onde predomine a confiana e o respeito mtuo, as conversas de corredor, os bate-papos informais podem servir de ponte para o fortalecimento das relaes e o reforo da comunicao formal.

3.4 Rede de Comunicao


As organizaes possuem, em sua dimenso informal, uma rede de comunicao informal, popularmente conhecida como rdio peo ou rdio corredor. Embora a existncia dessa rede possa ser considerada normal, ela pode, dependendo de como seja Comunicao e Relacionamento Interpessoal

gerenciada a comunicao interna e das notcias por ela veiculadas, tornar-se uma fonte de instabilidade. Assim, os gerentes precisam conhecer as caractersticas da rede para aprenderem como lidar com ela de forma eficaz.

O que a rede
A rede o sistema de comunicaes informal de uma empresa A empresa tpica dividida em dois grandes sistemas orgnicos: o formal e o informal O sistema informal de comunicaes varivel, dinmico, indo e vindo atravs de linhas orgnicas e mudando de direo rapidamente

Como funciona a rede


Uma pessoa conta alguma coisa a trs ou quatro outros de sua escolha. Somente dois ou trs desses receptores passaro adiante a informao Os elementos de ligao so as pessoas que repassam as informaes A rede mais um produto da situao do que das pessoas. Portanto, demitir um repassador no livra uma pessoa da rede Em momentos de agitao e insegurana, a rede deve ser vigiada e alimentada com informaes certas Quanto mais cedo os empregados conhecem a histria verdadeira, menos preenchero os claros com suas prprias concluses Os gerentes determinam em parte a rede pelo lay out dos escritrios e pelos processos e rotinas que adotam Muitas vezes, a rede tem informaes corretas antes dos prprios gerentes A rede leva ao gerente fatos e sentimentos, boatos e verdades, devendo o gerente distinguir uns dos outros e interpreta-los.

Uso construtivo da rede


A rede est aqui para ficar A rede atividade normal da vida em grupo, sendo, portanto, parte integrante das organizaes Podemos fazer uso construtivo da rede porque ela no de todo m Para melhor usa-la, necessrio dar aos gerentes melhor treinamento nas comunicaes informais

Aprendendo a lidar com a rede


O gerente precisa reconhecer a rede Em seguida, preciso estuda-la, a fim de aprender a lidar com ela O gerente deve atentar para a rede O gerente precisa encontrar os lderes da rede e trabalhar com eles quando necessrio Comunicao e Relacionamento Interpessoal

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Os fatos devem ser transmitidos rede, para que essa tenha algo de til para comunicar

O boato
O boato surge por malcia, ansiedade ou insegurana Quando os empregados esto mal colocados no grupo, emocionalmente desajustados ou inadequadamente informados sobre seu ambiente, normalmente reagem circulando boatos As vezes os empregados usam o boato como manobra ttica para obterem a verdade da administrao Para combater o boato, o melhor processo atacar suas causas e no tentar sufoca-lo depois de j ter surgido O mtodo mais eficiente de combate ao boato a informao direta dos fatos dada por cada gerente, sem mencionar o boato Cada gerente deve se perguntar: porque surgiu o boato? Que significa ele? Em todos os casos h alguma causa que deve ser compreendida.

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4. A Razo Comunicativa e a Teoria Crtica3


A chamada teoria crtica apresenta uma importante contribuio para o melhor entendimento dos dilemas que caracterizam a sociedade contempornea, incluindo as relaes de trabalho. Surgiu tal teoria do trabalho desenvolvido por um grupo de pesquisadores reunidos no Instituto de Pesquisa Social de Frankfurt, criado em 1923, na Alemanha, que, posteriormente, passou a ser conhecido como a Escola de Frankfurt. Essa instituio contou no seu corpo de ensino e pesquisa com alguns dos mais importantes cientistas sociais do sculo XX, com destaque para Theodor Adorno, Max Horkheimer, Herbert Marcuse e Erich Fromm. O pensamento dialtico de Hegel foi uma das influncias tericas fundamentais da teoria crtica. De acordo com a vis]ao dialtica, a fora da evoluo vem do constante conflito de idias opostas. Para cada tese, ou seja, posicionamento, surge uma anttese, que representa sua negao. Do conflito entre ambas, surge uma sntese, a qual passa a ser, ento, uma nova tese, que ser contestada por outra anttese, surgindo nova sntese e assim sucessivamente. O conflito visto, pelo pensamento dialtico, como natural e necessrio ao desenvolvimento da sociedade. Marcuse, afirmou que no ato crtico da recusa do existente, o indivduo ascende ao plano da universalidade. A contestao , portanto, o que d sentido e substncia ao pensamento criador. Muitos movimentos libertrios que surgiram nas dcadas seguintes, em especial na de 60, tiveram forte influncia desse pensamento. Com o advento do nazismo, a escola ficou fechada por um perodo. Em sua segunda fase, aps a reabertura, destacou-se o trabalho de Jrgen Habermas, de grande importncia para a compreenso mais moderna dos fenmenos organizacionais.Um dos destaques que devem ser feitos na sua contribuio a crtica ao tecnicismo e cientificismo que, ao seu ver, reduzem o conhecimento humano ao domnio da tcnica e modelo das cincias empricas, limitando o campo de atuao da razo aos conhecimentos considerados objetivos e prticos. Habermas fez da anlise da razo ou racionalidade o ponto central de seus estudos. Para ele, o conceito de racionalidade como usado nas sociedades atuais- a racionalidade instrumental - seria muito mais uma ferramenta de dominao do que expresso da
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Extrado, com adaptaes, de: FERREIRA, Victor Cludio Paradela et al. Modelos de gesto. Rio de Janeiro: Editora da Fundao Getulio Vargas, 2005.

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verdadeira razo. Importaria, assim, retomar a distino existente no conhecimento clssico entre razo substantiva e razo instrumental Habermas criticou o modo comoos sistemas produtivos passaram, ao longo do processo de industrializao, a submeter todos os aspectos da vida humana a objetivos e interesses distantes da verdadeira preocupao com as questes da emancipao humana A contribuio de Habermas tem especial importncia para a rea organizacional porque prope a construo de um tipo de razo prtica a ser obtida por meio de processos de comunicao, no qual os interlocutores buscam, atravs da argumentao fundada, o consenso possvel. Essa abordagem de uma racionalidade comunicativa pode ser usada para extrair ou implementar outros tipos de razo ou sistemas de racionalidade por meio de processos de interao social. O uso dessa nova forma de racionalidade se destina a complementar e superar as limitaes da razo meramente instrumental e oferece inmeras possibilidades de entendimentos mtuos, orientados para a ao muito mais autnoma e independente dos mecanismos de controle burocrtico. Na concepo do autor, a linguagem fundamental para existncia da democracia, uma vez que esta pressupe interesses divergentes e certo grau de consenso. Para que a linguagem assuma este papel, necessrio que a comunicao seja clara. O uso correto das palavras, entretanto, s pode ocorrer quando se abandonar o uso exclusivo da razo instrumental. A cincia baseada na racionalidade instrumental, analisada luz dos preceitos da teoria crtica, considerada desfocada da busca dos conhecimentos verdadeiros, tornando-se instrumento de dominao e poder sobre a natureza e os prprios seres humanos. A ruptura dessas relaes de dominao pode ocorrer por meio de dilogos travados entre sujeitos autnomos, capazes de compartilhar, pela linguagem, um cdigo simblico comum. A teoria crtica destaca, portanto, o papel da comunicao como promotora de relaes sociais mais justas, inclusive no campo das organizaes de trabalho, desde que o processo comunicativo seja centrado em relaes adequadas.

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5. Feedback e Crticas
Feedback ou retroalimentao o processo de comunicao que se estabelece com o objetivo de oferecer a uma pessoa ou grupo informaes sobre o grau de adequao de suas aes s expectativas de quem emite esse retorno. O estmulo prtica do feedback muito importante para o desenvolvimento individual e organizacional. Quando no sabemos a opinio dos outros sobre nossos atos, ficamos muito mais propensos ao erro, a no alcanar nossos objetivos. A despeito de sua importncia, o feedback nem sempre bem vindo. Algumas pessoas tm especial dificuldade em aceitar suas prprias deficincias e, mais ainda, em admitilas publicamente. Outros sentimentos negativos que podem ser associados ao recebimento de uma crtica so os de inveja, falta de apoio ou confiana e intromisso indevida. As pessoas que tm esse tipo de barreira contra o feedback costumam reagir defensivamente de diversas formas, da pura e simples negao da validade das opinies emitidas agresso retaliativa ao emissor do mesmo. comum, na ocorrncia desta Segunda situao, que a pessoa que recebeu o feedback passe a criticar violentamente o emissor, apontando seus prprios erros e deficincias como forma de desautoriz-lo a opinar. Algumas pessoas revelam, por outro lado, insegurana em oferecer feedback, por temerem a reao de quem vai receb-lo. Sendo, no entanto, da maior importncia para o amadurecimento das relaes pessoais e profissionais, precisamos adotar a prtica do feedback como forma no s de aumentar a eficcia de nossa organizao como de estabelecer relacionamentos mais adequados. O verdadeiro amigo no o que evita criticar e sim o que aponta ao outro sua falhas, de modo a ajud-lo a super-las. Algumas organizaes tm investido em prticas sistemticas de feedback. A avaliao de desempenho pode ser uma destas prticas com grande resultado, desde que seja feita de maneira adequada. Nos modelos mais modernos, essa avaliao feita em mo dupla, oferecendo-se ao funcionrio avaliado a oportunidade de tambm avaliar seu lder e a organizao. Caixas de sugesto, pesquisas de satisfao, reunies de avaliao, dilogo com sindicatos e rgos de classe so outras formas comumente utilizadas para coletar opinies dos funcionrios. Outro tipo de feedback que vem merecendo grande ateno em muitas organizaes a consulta aos clientes. Significativos investimentos tm sido efetuados em pesquisas de satisfao e em centros de atendimento aos clientes. Esta prtica tem ajudado as organizaes que a promovem a entender as expectativas e necessidades de seus clientes, visando melhor atend-los.

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Este objetivo s pode ser alcanado quando as informaes so traduzidas em um cdigo, uma linguagem prpria transmisso, recepo e entendimento eficazes.

5.1 Lidando com a crtica de forma natural


Lydia Maria Braga Foresti4 Nomeado o sentimento experimentando ao receber a crtica estou surpreso, estou magoado, estou confuso, preciso de tempo para refletir, agora no me sinto preparado para falar sobre isto, agradeo pelo aviso, etc., assume-se o controle da emoo e do comportamento. Quando se nega o sentimento, pode ser que este se amplie, gerando condutas precipitadas, descontroladas ou defensivas. Mesmo que exija muito esforo, preciso escutar at o fim o detalhamento da crtica. Estimular de modo a no desencoraj-la; fazer perguntas como: o que voc acha disto? Ou o que faria no meu lugar? As pessoas habituadas a lidar com os problemas de forma natural passam a antecipar-se crtica, dando ateno ao pequenos sinais, perguntando e solicitando feedback durante os processos, sem deixar que as avaliaes ocorram apenas ao final. Muitas situaes que terminam por gerar crticas e mal-estar resultam do adiamento para tratar de situaes que geram insatisfao. Quando os problemas surgem h certa tendncia em passar por cima, deixar para tratar depois, alegando vrias razes. Mas os problemas voltam, tomando propores maiores e, portanto, tornando-se mais difcil sua abordagem. A prtica permanente do dilogo reduz a incidncia de criticas inadequadas, uma vez que os problemas so discutidos to logo ocorram em clima de abertura e respeito mtuo.

Aprendendo a apresentar crticas


Ao criticar preciso compreender que o outro, em princpio, ir resistir ou no mnimo sentir-se incomodado. Resistir crtica, por ser nossa forte tendncia cultural. Por isso preciso cautela, habilidade, cuidado. preciso pedir licena, criar clima positivo, usar de linguagem adequada e respeitosa. Para se encontrar alternativas adequadas, necessrio avaliar com preciso se : h intimidade entre voc e essa pessoa para a crtica; h risco de a pessoa sentir sua auto- imagem ameaada; o outro no percebeu a situao que provocou a crtica; a pessoa pode sentir-se rejeitada.

Professora de Cursos de Ps-Graduao do Grupo Prisma Juiz de Fora MG

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Situaes como essas exigem preparao do clima e prvia exposio com o propsito de mostrar ao outro que: a expresso direta evita fofocas e desrespeito aos ausentes; o mal- estar por esconder certos fatos de algum. Acima de tudo necessrio saber que a crtica s efetiva se existe o real interesse pelo outro, pelo seu crescimento pessoal. Tratando-se apenas de uma atitude de revanchismo ou havendo a inteno oculta de se mostrar superior ou por vingana, certamente o clima ser negativo e a defensividade aumentar. Muitas crticas ocorrem porque as pessoas desprezam pequenos sinais de conflitos ou dificuldades nas relaes interpessoais. Respostas speras, indiferena, desateno podem constituir sinais de mal-estar. Deixar que esses momentos passem sem indagar, ou adiar este tipo de assunto acabam resultando em crticas que poderiam ser evitadas com dilogo adequado.

Dificuldades no estabelecimento do dilogo


As dificuldades no estabelecimento do dilogo fundamentam-se em razes culturais. As famlias nem sempre estimulam a soluo negociada dos conflitos, mas sim ensinam os mais jovens a se defenderem e no abrirem mo dos seus pontos de vista ou, o que pior, ensinam a se calarem e a se conformarem. Na escola dificilmente se ensina o dilogo. Alis o que menos se pode na escola falar, especialmente discordar. Nas organizaes as prticas inadequadas de lidar com o erro e a crtica provocam discusses acirradas ou silncio, permeados pelo medo e pela raiva. Ambos so vivenciados constantemente, reprimidos ou expressos de forma inadequada. Estes constituem as grandes foras dificultadoras do dilogo, uma vez que criam barreiras abertura e confiana, indispensveis ao estabelecimento do dilogo nas relaes de trabalho. A primeira metade da dcada de 90 tornou evidente o papel das emoes nas relaes de trabalho. Executivos que se dizem racionais, objetivos, pautados pelo profissionalismo, esto muitas vezes tentando dizer que agem sem se deixar afetar pelos sentimentos. Evitam entrar em contato com os aspectos emocionais, esquivandose de falar ou mesmo de assumir a realidade. Comportamentos e atitudes provocam inevitavelmente emoes. Algum que ao entregar um produto do trabalho que exigiu esforo no recebe qualquer estmulo ou percebe a total indiferena certamente vivencia uma emoo. Pode tentar reprimi-la, fingir que nada ocorreu ou mesmo buscar enganarse quanto a isto. Todas estas posturas decorrem de reaes emocionais. Trs emoes primrias atuam sobre o comportamento: o medo, a ira e o afeto, que se apresentem tanto de forma direta, quanto atravs de disfarces ou mscaras. Medo e raiva so responsveis pela maioria das situaes embaraosas que ocorrem nas relaes de trabalho e que resultam em conflitos, preocupaes e bloqueios ao dilogo. Ao

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contrrio, o afeto, por sua natureza mobilizadora de emoes positivas, tem sido o suporte das propostas de melhoria da qualidade de vida nas organizaes.

5.2 Como ser um bom ouvinte


Clvis de Oliveira Paradela5 Receber feedback ou dialogar de modo adequado envolve o exerccio da capacidade de ouvir, capacidade esta que nem sempre temos desenvolvido como deveramos. Deve Ser observada a seguinte relao de atitudes que devem ser adotadas para que possamos ter eficcia no dilogo com outras pessoas, sabendo ouvi-las adequadamente: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Aprenda a lidar consigo mesmo, a ser mais fcil lidar com os outros. Sempre que souber, chame a pessoa pelo seu prprio nome. Trate o outro como voc gostaria de ser tratado. Controle o seu temperamento e evite comunicar-se em momentos de raiva. Coloque-se de frente para o interlocutor e olhe para ele enquanto o ouve. Oua sem interromper, mesmo que voc esteja em desacordo. Concentre-se totalmente em ouvir, evitando dispersar sua ateno enquanto o outro fala. 8) Manifeste desejo de conhecer como pensam os outros. 9) No prepare a resposta enquanto o outro fala. Concentre-se em entender o que ele est falando e oua para compreender e no para responder. 10) Antes de dar uma resposta, certifique-se de que compreendeu, repetindo o que ouviu. 11) No antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que voc tenha certeza do fim. Essa atitude pode gerar no outro um sentimento de desrespeito e desvalorizao. 12) As aparncias costumam enganar. No julgue as pessoas pelo modo como elas falam. Procure captar a essncia do discurso ao invs de fixar-se na forma como ele apresentado. O desenvolvimento dessas atitudes poder auxili-lo, sem dvida, a construir relacionamentos mais fecundos e a se conhecer melhor, visando seu autodesenvolvimento.

Professor da Universidade Estcio de S Rio de Janeiro - RJ

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5.3 Cuidados a Tomar ao Discutir Problemas com Funcionrios ou Fornecedores6


1) Quando surgir um problema, corrija-o imediatamente. 2) Explique o problema claramente, com o maior nmero de detalhes possvel e usando o tom mais objetivo e neutro que puder utilizar. Evite parecer zangado ou simptico. Mantenha a sua objetividade; isso ajuda a manter o foco no problema e no na sua atitude em relao pessoa. 3) Pergunte pessoa a razo do problema e OUA a resposta, no importa quo absurda parea. 4) Responda brevemente a explicao. Em seguida pergunte pessoa o que ela acha que resolveria o problema. Mais uma vez OUA, no importa o quo ineficaz ou irrelevante a soluo possa ser. Ouvindo com ateno, no mnimo voc comear a perceber algo sobre a pessoa e sobre outros problemas que podero ocorrer. 5) No se deixe envolver em uma discusso sobre como uma outra pessoa pode ser culpada. Lembre-se sempre e faa o interlocutor saber que o objetivo da conversa corrigir o problema e no colocar a culpa em algum. 6) Se a pessoa com que estiver discutindo o problema for um funcionrio, sugira um curso de ao e estabelea um prazo. Se for um fornecedor, destaque que gostaria de continuar comprando seus produtos. 7) Decorrido algum tempo, volte a conversar sobre o assunto tratado, lembrando-se sempre de elogiar as melhorias que tiverem ocorrido. Caso o problema tenha persistido, voc ter que informar pessoa que o momento da separao (despedida do funcionrio ou corte dos pedidos do fornecedor) eminente, a no ser que a situao seja resolvida imediatamente.

Adaptado de BIVINS, Betty M. Como Operar um Pequeno Negcio: Estratgias Especficas para Pequenas Empresas. Rio de Janeiro: Quality-Mark, 1997.

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6. A Janela de Johari
Criada por Joseph Luft e Harry Ingham, a Janela de Johari um modelo que descreve as relaes interpessoais, com base no princpio bsico de que qualquer interao envolve elementos conhecidos e desconhecidos. A interao do que conhecida ou desconhecida por ns com aquilo que conhecido ou desconhecido pela(s) outra(s) pessoa(s) forma quatro reas que influenciam o relacionamento. Estas reas recebem os nomes de rea aberta, rea cega, rea oculta e rea desconhecida. A Janela um instrumento valioso para a compreenso de relacionamento pessoal e do processo de comunicao. Um fato geralmente aceito que as pessoas se comunicam de maneira mais eficaz na rea aberta. Nesta, elas no tero de despender energia psicolgica para manter impresses falsas ou mscaras, e nem tero problemas para comunicar informaes novas, ameaadoras ou geradoras de stress. A rea aberta a rea de compreenso e acordo mtuos. De um modo geral, quanto maior for esta rea, melhor ser o relacionamento.

CONHECIDA POR NS CONHECIDA PELOS OUTROS

DESCONHECIDA POR NS rea aberta rea cega

DESCONHECIDA PELOS OUTROS

rea oculta

rea desconhecida

A REA ABERTA A rea aberta consiste de informaes mutuamente conhecidas e compartilhadas por ambas as pessoas que se relacionam. Esta rea abrange tudo o que os outros vem e que ns tambm vemos em ns mesmos. Se, por exemplo, algum nos v como uma pessoa que trabalha muito, e ns temos a mesma impresso de ns mesmos, esta viso compartilhada far parte da rea aberta. Comunicao e Relacionamento Interpessoal

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A REA CEGA Diferentemente da rea aberta, a rea cega engloba as coisas que os outros sabem de ns, mas que ns mesmos desconhecemos. Nesta rea, as informaes sobre como somos vm de outras pessoas. O conceito que algum tem de ns, nesta rea, modelado pelo julgamento e feedback que nosso interlocutor tem, de outras fontes. Somos criaturas sociais e, neste caso, outras pessoas servem de espelho para refletir a nossa identidade. Atravs de interaes verbais e no verbais, transmitimos mensagens s outras pessoas, de modo a permitir que elas nos conheam melhor. Observando nossos trejeitos ou expresses faciais, os outros podem reconhecer traos de personalidade em ns, dos quais no temos conscincia. At mesmo as palavras que usamos para descrever alguma coisa podem revelar nossos preconceitos e tendncias. Existem sempre aquelas coisas que nem o seu melhor amigo lhe dir. Por exemplo, nossas frustraes ou ansiedades em relao a algo que esteja por acontecer podem ser facilmente notadas por outras pessoas, sem que ns mesmos cheguemos a perceber.

A REA OCULTA A terceira rea da janela de Johari a rea oculta. Ela se compe daquilo que sabemos sobre ns Mesmos, mas que preferimos esconder dos outros. Estes vem nesta rea uma pessoa falsa ou propositalmente evasiva. A maioria das pessoas passa anos desenvolvendo uma fachada que possa ser apresentada aos demais, e que encubra coisas como insegurana, timidez, falta de confiana etc. s vezes temos a impresso de que se revelarmos algo disso, seremos julgados negativamente. Um exemplo da rea oculta no trabalho poderia ser um funcionrio que esconda o fato de estar trabalhando num projeto at encontrar um modo vivel de conclu-lo. Devido ao temor (real ou imaginrio) de ser considerado incompetente por no conseguir terminar o trabalho, a pessoa prefere ocultar seus atos em suas interaes com seu chefe, colegas, liderados etc. A REA DESCONHECIDA A ltima rea da janela de Johari a rea desconhecida. Ela compreende as coisas que so desconhecidas tanto por ns como pelos demais. Esta rea abrange os aspectos latentes, inexplorados. Se uma das pessoas (a prpria, ou outra) descobrir algo desta rea, a informao passar a integrar a rea cega ou a rea oculta. Quando essa informao for compartilhada pelas duas pessoas, passar rea aberta.

A NATUREZA DINMICA DA JANELA DE JOHARI Todo relacionamento tem as quatro reas( aberta, cega, oculta e desconhecida). A proporo entre essas reas ser diferente para cada relacionamento que tivermos. Devido natureza conservadora da comunicao interpessoal, a Janela de Johari para

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cada indivduo relativamente constante, Todavia, temos condies de modificar essas reas, em nossos relacionamentos. Os processos bsicos que alteram a forma da Janela de Johari so: autoexposio(abertura de si mesmo) e feedback. O processo de auto-exposio, atravs do qual a pessoa revela s demais informaes sobre si mesma, o mecanismo que transfere as informaes da rea oculta para a rea aberta. O processo de feedback, atravs do qual uma pessoa d a outra informaes sobre esta ltima, o mecanismo que transfere as informaes da rea cega para a rea aberta. Assim, a janela se altera a cada interao que temos. E atravs desse processo de dar e receber informaes que, com o tempo, se adquire uma viso coerente de qualquer relacionamento, atravs das quatro reas da janela da Johari. Algumas interaes se caracterizam por uma grande rea aberta. Neste caso, duas pessoas conseguem um clima de franqueza ,no qual desenvolvem confiana e interesse em seus relacionamentos, de modo que a abertura seja a caracterstica dominante. Atravs do fornecimento de informaes apropriadas e da aceitao do feedback dado pelos demais, o indivduo consegue desenvolver um relacionamento no qual a maioria das informaes sobre ambos os interlocutores se torne uma fonte legtima de discusso e entendimento. Entretanto, muitas interaes, por algum motivo, deixam de conseguir uma grande rea aberta, sendo caracterizadas por uma grande rea desconhecida: Nas empresas, este tipo de relacionamento comum em organizaes altamente burocratizadas, e quando a cultura organizacional sugere que os chefes no devam se envolver emocionalmente com os liderados. Em qualquer relacionamento, basta que uma pessoa acredite que deve se manter distante e impessoal em relao outra, para que a qualidade da interao seja diferente. Numa situao dessas, evidente que nem a auto-exposio nem o feedback compensaro o esforo. J que os envolvidos na interao preferem permanecer pouco comunicativos e rgidos, com o passar do tempo eles se tornaro efetivamente pessoas pouco comunicativas e rgidas. O grau de confiana ser baixo, e as comunicaes sero restritas e predominantemente unidirecionais, limitando-se a assuntos inerentes ao trabalho. Entretanto, como a rea desconhecida inexplorada, ela oferece potencial para o desenvolvimento de relacionamentos construtivos. Como muitos relacionamentos profissionais se iniciam na rea desconhecida, h oportunidades para interaes construtivas, atravs de inputs e feedback. Esta uma das reas onde podemos aplicar nossas habilidades interpessoais para aumentar as oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional. Alm das situaes abertas e fechadas ao extremo, h interaes intermedirias, que enfatizam certas formas de comunicao, porm omitem outras. Se usarmos a Janela Comunicao e Relacionamento Interpessoal

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de Johari para caracterizar esses relacionamentos veremos que a interao pode ser dominada pela rea Oculta. Neste tipo de relacionamento, o indivduo considera legtimo e apropriado obter o feedback da outra pessoa, mas mantm ocultos muitos de seus sentimentos sobre si mesmo. Isso pode ser devido ao fato de ele no confiar suficientemente no interlocutor para com ele compartilhar quaisquer problemas pessoais, por sentir-se inseguro, com um conceito muito negativo de si mesmo, a ponto de achar que a outra pessoa no seria capaz de compreender ou avaliar corretamente a verdade. Por outro lado, este indivduo no teria nenhum problema para se Comunicar com o outro, enquanto esse outro fosse o tema da conversa. Entretanto, a menos que este indivduo tenha grande atrativo para o outro, ou algum tipo de poder ou autoridade sobre ele, este mtodo desequilibrado de receber feedback gratuito ir provocar uma ruptura nas comunicaes, gerando desconfiana e ansiedade. Finalmente, h um tipo de relacionamento em que o indivduo se dispe a fornecer informaes sobre si mesmo, mas prefere no Ouvir o feedback dos demais. Neste tipo de relacionamento predomina a rea cega. H bastante auto-abertura e um mnimo de recepo de feedback. As pessoas que se utilizam deste tipo de comportamento geralmente acham que as suas opinies valem mais que as dos outros. Essas pessoas se julgam fontes valiosas para outros indivduos, acham algum que vale a pena conhecer, que merece ser ouvido. Por outro lado, aparentam dispor de pouco tempo para ouvir o que os outros tm a dizer, e podem at mesmo duvidar das informaes que os outros tiverem. No estando dispostos a ouvir os demais, a saber, o que os outros vem neles, eles ficam sujeitos formao de pontos cegos, que so incapazes de eliminar. Muitas vezes, as pessoas aprendem a ser comportar em relao a esses indivduos de modo a perpetuar esses pontos cegos. Eles passam a omitir informaes importantes, dando-lhe apenas feedback selecionado. Este tipo de relacionamento geralmente causa ansiedade, ressentimento e defensividade em ambos os lados. Compreendendo como a Janela de Johari reflete nossas relaes interpessoais, poderemos aprender a trabalhar em direo a comunicaes mais abertas e mais eficazes, alcanando um sucesso maior, tanto pessoal como profissionalmente.

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7. O Medo nas Relaes de Trabalho


Edina de Paula Bom Sucesso7

O medo se manifesta de vrias formas, sendo algumas dissimuladas, outras expressas claramente, tanto na forma verbal quanto atravs da postura fsica. Alm das experincias concretas e da conduta gerencial inadequada, e dos conflitos nas equipes de trabalho, a avaliao negativa que a pessoa faz de si mesma provoca igualmente medo e insegurana. Este autojulgamento negativo desperta sentimentos de inferioridade, menos-valia, comportamento tmido, medo de fracasso, expressos de forma direta ou encoberta. Dentre as formas dissimuladas (mscaras), discutem-se em seguida o distanciamento, a postura derrotista, o idealismo, a postura reativa, o pessimismo, a timidez, a mentira, a insegurana, o conformismo e a vaidade, constatadas como sendo as mais freqentes nas relaes de trabalho.

7.1 As mscaras do medo


1. Distanciamento
O distanciamento decorre do medo de sentir-se inseguro, de perder o que se tem, gerando permanente sensao de vazio, a ser preenchido atravs da tendncia a tudo reter: conhecimentos, privacidade, sossego, livros. Nem sempre desfruta-se do que se guarda e o que se armazena nunca basta. A atitude predominante a conduta de excessiva reserva, a paixo pela privacidade, a independncia, pensar longamente antes de agir, adiar, prender-se aos detalhes. O distanciamento expressa-se pela conduta discreta e amvel, e uma cortesia que esconde raiva e dificuldade em falar de sentimentos. A pessoa passa a preferir o papel de observador, aparentando manter-se emocionalmente neutra, valorizando muito o autocontrole e orgulhando-se de ser comedida.

Professora de Cursos de Ps-Graduao da UFMG na rea empresarial.

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Pessoas muito reservadas relatam que quando crianas sentiram-se rejeitadas ou experimentaram a sensao de ser inoportunas, desenvolvendo o distanciamento, voltando-se para o seu mundo interior, comportando-se como se no precisassem de ningum, resultando mais tarde em dificuldade na expresso de sentimentos. Na idade adulta no tomam iniciativa, mantm distncia corporal, evitam a doao total. Temem dar a mo e lhe tomarem, o brao. Fazem tudo para que a ateno no recaia sobre si e para que nada lhes peam. Retiram-se quando percebem que querem sond-las. Evitam o confronto a todo custo, sendo difceis de falar abertamente o que sentem. Adoram a privacidade e isto complicado no ambiente organizacional, onde se precisa cada vez mais aprender a compartilhar. Nem sempre se mostram empreendedores, em decorrncia tanto da falta de iniciativa, quanto do tempo que necessitam para se reestruturar. Pelo perfil contemplativo, adoram fazer nada, ficar paradas, sem ter que dar nada, sem que algum lhe pea algo. Pensam que saber poder, conservando perfis acadmicos e nem sempre exercendo bem a gerncia. No so do tipo deciso-ao, sendo mais cerebrais, o que as torna timos assessores, conseguindo avaliar com preciso, realismo, lucidez.

2. Postura Derrotista
Outra mscara do medo a postura derrotista, a tendncia a desistir sempre que ocorrem obstculos. Quer por egosmo ou desejo de prejudicar os outros, estas pessoas destroem boas idias e puxam para trs sempre que novos propsitos se colocam. Tm freqentemente exemplos de situaes que no deram certo. Nos casos mais extremos, so capazes de se prejudicar para no ver os outros vencerem. Tornam-se pessoas com baixa auto-estima, acomodadas, incapazes de cooperar, esperando sempre que algum tome a iniciativa. Geralmente adotam postura queixosa, acreditam que os demais so privilegiados. Em razo da sua insegurana pessoal, nem sempre admitida, mostram-se pessimistas e descrentes, no se envolvem, guardam ressentimentos e nada fazem para explicitar desapontamentos ou frustrao. Esta postura, embora freqente na iniciativa privada ainda mais forte no servio pblico. Sob a alegao de experincias anteriores negativas ou desconfiana com relao ao risco da descontinuidade de programas e projetos, grande parte dos servidores pblicos coloca-se em posio derrotista frente s mudanas e inovaes. Existe neste segmento enorme descrena quanto possibilidade de modernizao e dinamizao dos servios. Aps as eleies que resultam em alternncia no poder, o grupo transitrio vive conflitos com o corpo permanente. Os que chegam tendem a desqualificar tudo que vinha sendo feito e se propem a consertar o que vai mal. Esta postura gera mal-estar nos funcionrios efetivos, que, em contrapartida, se negam a cooperar, mostrando descrena e repetindo a conhecida postura: todos entram dizendo isto, chegam, mudam tudo de forma inconseqente, vo embora depois de quatro anos e nos deixam com os mesmos problemas, esperando que chegue outro grupo de salvadores e recomece o jogo. Muitas vezes o corpo permanente tem razo. A descontinuiade de propostas na rea pblica uma razo. Apesar disto, a postura derrotista impede o dilogo, que muitas vezes s se estabelece no final da gesto. Cada vez se mostra mais necessria a Comunicao e Relacionamento Interpessoal

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administrao efetiva desta fase de transio, sendo necessria a mudana de postura de ambos os lados.

3. Postura Idealista
Embora sendo um disfarce do medo, o excesso de idealismo caracteriza-se pelo entusiasmo, alegria, bom humor. A pessoa apresenta descontrao emocional, mostra-se brincalhona e bem humorada, muitas vezes para proteger-se da agressividade do outro, do medo e do sofrimento. s vezes preciso dizer ao idealista para pr os ps no ch, que nem tudo engraado, fcil e alegre. So vidos por novidade. O que sabem nunca basta. Detestam tudo que privao, sofrimento. Usam palavras ternas, estimulantes, adiam e evitam tarefas desagradveis. So viciados em emoes, esquivam-se de entrar em contato muito ntimo. Abrem vrias opes e passam a impresso de saber de tudo. Bastam-lhes poucos fatos para completarem vrias imagens e possibilidades. Desempenham vrias atividades ao mesmo tempo. Muitos idealistas confessam que viveram experincias difceis para as quais no estavam preparados e por isto reprimem ou disfaram as experincias negativas e dolorosas. So autoritrios desde pequenos e no gostam que lhes cortem a liberdade. Sonham muito, tendo que estar constantemente empenhados em grandes projetos. Renunciam ao que pode prejudicar os outros. Racionalizam tudo e superam logo a dor, encontrando de imediato um motivo racional para os problemas. A dor no sentida, deslocada. So otimistas notrios. Tm pouca pacincia com os problemas prprios e os alheios. Por introjetarem to profundamente o otimismo, tm dificuldade em perceber e aceitar os problemas do outro. Querem sempre mais: trabalham, comem, falam, compram, gostam de brincadeira, alegria, diverso. Exigem muito dos outros e de si. Enfeitam e recheiam os fatos, mais do que qualquer outro tipo vem o lado cmico das coisas. A imoderao os acompanha e preciso super-la. Tudo o que fazem ou dizem pode ser cortado metade. No fcil criticar um idealista, pois suporta tudo com um sorriso charmoso.

4. Postura Reativa
O medo pode disfarar-se na atitude de colocar no outro a culpa pelos erros ou problemas, na postura de se defender de crticas e reunir argumentos de autoproteo, caso seja questionado. A pessoa reativa espera que os seus superiores determinem os rumos, cobra deles permanentemente solues e atitudes. Encontra sempre formas de isentar-se de responsabilidades, quando ocorrem resultados negativos. Aguarda que os outros tomem iniciativa, colocando obstculos e dificuldades naquilo que proposto. Nem sempre escolhe a sua resposta diante dos problemas e situaes, espelhando a sua conduta na forma como esta transmitida pelo outro.

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Tem como prtica a desculpa e a justificativa para tudo que no sai no prazo combinado ou na qualidade esperada. Rene provas e argumentos que visam repassar a outras pessoas ou a outras unidades a responsabilidade pelo que no se realizou. A conduta reativa tem causas variadas, mas muitas vezes decorre do medo. Famlias habituadas a lidar com filhos com forte exigncia e muita critica contribuem para gerar a prtica da mentira, das desculpas e do medo de assumir responsabilidade pessoal por problemas. Pessoas muito exigentes consigo mesmas ou aquelas que foram muito criticadas, tendem a se comportar de forma defensiva experimentando uma enorme dificuldade em assumir a sua parcela de responsabilidade nos erros. Um dos maiores desafios preparar os lderes para atuarem de forma efetiva com pessoas de conduta reativa, pois eles tendem a se irritar, a acus-las de incompetentes e exclu-las de sua equipe. O lder precisa entender as causas das condutas reativas e desenvolver a habilidade de criar ambiente de trabalho que inclua espao para a discusso dos erros, desestimulando o vcio de encontrar culpados e incentivando, no lugar da postura reativa, a atitude de busca de soluo para os problemas. Quando a organizao estimula a atitude de aprender com os erros, reduz de forma significativa a postura reativa.

5. Pessimismo
O pessimismo, embora muitas vezes disfarado no humorismo ou nas respostas sarcsticas, faz com que a pessoa mesmo querendo algo procure enganar-se ou enganar ao outro, no se atrevendo a lutar pelo que deseja, a encarar as situaes e tentar mudlas. Para se justificar, o pessimista argumenta e convence o outro de que determinadas coisas so impossveis. Em geral falta-lhe compreender que em lugar de preocupar-se com o medo do fracasso deveria desenvolver a coragem da ao. O pessimismo pode sugerir capacidade crtica, mas no passa de um disfarce do medo. Temendo no obter os resultados esperados, a pessoa centra-se na descrena, o que a impede de avaliar a evoluo e a mudana, bem como tomar conscincia de que sua atitude contribui para a manuteno dos problemas dos quais de queixa. Os pessimistas inteligentes so companheiros difceis nas equipes de trabalho. Tendem a reunir argumentos que puxam para trs e para baixo, instalando clima de mal-estar e desesperana. Ao lidar com o pessimista preciso ter conscincia de que sua conduta esconde a vontade de acreditar, mas temendo assumir a responsabilidade de participar, mantmse como observador crtico e no como ator empenhado na soluo. Agir requer acreditar e expor-se ao risco do fracasso. Esta postura inaceitvel para o pessimista que, atrs da permanente crtica, vive a iluso de no estar se comprometendo com os insucessos. A postura do pessimista pode tornar-se contagiosa. Diante do pessimista essencial estar-se atento para a sua incoerncia permanente, seus argumentos tendenciosos. Mostra total descrena mas se mantm naquele lugar, no mesmo emprego, na mesma profisso. Como estar ali se em nada acredita? Comunicao e Relacionamento Interpessoal

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Esta incoerncia deve ser apontada e discutida, uma vez que o pessimismo s pode ser reduzido se em lugar de acusaes e idias derrotistas forem apresentadas propostas de soluo.

6. Timidez
A timidez decorre muitas vezes do medo que se tem de ficar mal perante os outros, no caso de errar ou desagradar. Como conseqncia, prefere-se no arriscar, evitando expor-se e expressar sentimentos. Nos casos mais extremos a timidez conduz ao excesso de escrpulo e a pessoa se detm diante de atos e fatos, presa idia do insucesso, de evitar o erro ou a crtica. Em geral os tmidos so muito vaidosos mas procuram aparentar modstia, prudncia, preocupao em no aparecer. O tmido nem sempre auto-exigente e teme fazer mal as coisas. Seu real temor ficar mal perante o outro. Nos programas de formao de instrutores internos freqente a participao de pessoas com longa experincia, competncia tcnica, mas acanhadas, excessivamente tmidas. O medo de falar em pblico, o temor de sair-se mal demora a ser superado. O tmido precisa ser estimulado e preparar-se muito para sentir-se seguro. No incio cresce pela aproximao sucessiva, exposio de temas para pequenos grupos, a elaborao de roteiros e de material de apoio que lhe passa a sensao de segurana. Seu desenvolvimento d-se medida que adquire capacidade de admitir o erro como possibilidade de aprendizagem e de descontrair-se nestas situaes, abrindo-se para aprender com o erro. O processo de superao da insegurana exige a forte conscincia do domnio que exerce sobre a pessoa, constituindo-se na sua emoo mais freqente. O que mais demora a sedimentar a conscincia da vaidade que est atrs da timidez. Romper com a necessidade de sucesso total e a iluso da segurana extrema constitui o maior desafio para o tmido. O exerccio pessoal de adquirir confiana em si mesmo, afastando a forte tendncia a negar os prprios xitos e apegar-se aos erros e fracassos. Paradoxalmente, quando se soltam os tmidos dificilmente do espao ao outro, tornando-se prolixos e desembaraados

7. Mentira
A mentira decorre do medo das conseqncias negativas que a verdade poderia causar. A prtica da mentira pode levar forte angstia por temor da descoberta: instala-se um crculo vicioso, uma vez que, para suportar uma mentira, preciso inventar outras. Pode-se afirmar que quanto mais rgida a cultura organizacional, mais as pessoas mentem. Muitas vezes as mentiras so ditas em nome da bondade, da inteno de proteger o outro do mal-estar que a verdade poderia causar-lhe.

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A mentira praticada com tanta freqncia nas relaes de trabalho que j formou repertrio folclrico: o chefe que orienta a secretria a mentir aos que no quer atender, at o subordinado que mantm um repetitivo repertrio para justificar atrasos e faltas. Estas estratgias das chamadas pequenas mentiras fazem um pano de fundo para a falta de sinceridade nas organizaes Todo discurso atual de dignidade, clareza e transparncia s pode se transformar em prtica se a sinceridade for retomada em todas as suas dimenses. As pequenas mentiras so freqentemente praticadas nos lares, por exemplo, quando o pai pede ao filho que atenda ao telefone e diga que ele no est. Mas se o filho diz que ainda no recebeu o boletim mensal e o pai descobre que isso no verdade, acusa-o de o estar enganando. Em outra situao, a me sai com a filha e compram um par de tnis, e combinam dizer ao pai que o preo foi a metade ou o dobro. Entretanto se a filha lhe disser que o chocolate custa mais do que na verdade custou e a me descobre, fica brava e se esquece de que mente perto dela inmera vezes. Do mesmo modo, o chefe que manda a secretria mentir fica indignado se ela mente para ele. Estas incoerncias destacam a distncia que as organizaes vivem entre o estado atual de mentiras e a situao desejada do estabelecimento de relaes baseadas na verdade, na sinceridade. Pequenas mentiras no existem. Existem mentiras.

8. Insegurana
A insegurana manifesta-se pela atitude precavida, hesitante e pessimista decorrente do medo de enfrentar situaes novas. As pessoas inseguras costumam criar fortes expectativas em relao a quem valorizam e decepcionam-se fortemente se estas no correspondem aos seus anseios. A insegurana torna a pessoa vulnervel, temerosa do julgamento do outro, sentindo-se rejeitada por quem a critica. Dois estilos de insegurana se mostram mais freqentes: aquele que torna a pessoa desconfiada at de si mesma, sempre propensa a fugir do perigo. Pequenos sinais despertam desconfiana e mostram tendncia a fugir do perigo com excessiva antecipao. O outro estilo de insegurana o que provoca ousadia e comportamentos extremos, razo que leva muitos inseguros a mostrarem-se corajosos e desafiadores. Sendo estes capazes, em situaes de crise, de enorme coragem, comportando-se de forma herica. As pessoas inseguras temem a agresso, embora muitas vezes sejam agressivas. A insegurana pode disfarar-se na virtude da obedincia ou da lealdade. Mas a diferena que a verdadeira lealdade nasce da liberdade de ouvir, de ponderar, para poder tomar uma deciso consciente. E inclui saber dizer no. A falsa obedincia decorre do medo. A insegurana decorre de fantasias e situaes imaginrias, que configuram cenrios pessimistas, gerando o medo de correr riscos e errar. Em geral a pessoa insegura apegase s regras, e exige que ningum descumpra o combinado. A propenso ao medo, em decorrncia de conflitos internos, gera uma permanente desconfiana, tornando-a atormentada pela dvida. Comunicao e Relacionamento Interpessoal

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Estas pessoas passam a vida em busca de segurana e mesmo assim esto quase sempre inseguras. A tenso decorrente do medo de fracassar faz com que a pessoa se exponha excessivamente, insistindo desnecessariamente em causas perdidas. A insegurana leva a comportamento extremamente protetor. Muitos casos de insegurana decorrem de histrias de vida marcadas por pais muito agressivos ou que exigem que o filho desde muito cedo assumisse grandes responsabilidades. Isto gerou cautela, pois a pessoa teve que aprender a identificar sinais de perigo e a prevenir-se dos riscos.

9. Conformismo
O medo pode gerar uma sensao de inferioridade e menos-valia, tornando a pessoa excessivamente conformista, ocultando seu talento, e diminuindo-se diante de si mesma, agindo com grande humildade por medo de aparecer. Prefere manter-se em segundo plano e cuidar de no provocar ateno, o que faz com que, mesmo sendo competente, passe s vezes desapercebida. Em alguns casos se torna acomodada e lenta ao agir. No de tomar iniciativa, chegando a irritar os que contam com sua participao plena. O excesso de conformismo pode decorrer de situaes de rejeio ou desconsiderao na infncia, quando a criana no pode manifestar abertamente a raiva, passando por vivncias complicadas e aprendendo a ponderar, a entender os dois lados das questes. Os conformistas acabam por assumir inmeras responsabilidades, chamando muito para si, acumulando-se de tarefas que outros poderiam realizar. A pessoa com estas caractersticas no gosta de ser forada a fazer as coisas. Quando decide no fazer uma coisa torna-se teimosa. O medo faz com que esta pessoa evite conflitos, no se sentindo preparada para lidar com os perigos, considerando tudo cansativo e penoso. Reprime sentimentos fortes e mesmo estando calma externamente, pode estar fervendo internamente. Demora muito at externar a sua raiva, mas pode ter exploses.

10. Vaidade
Muitos dicionrios consideram a vaidade como sinnimo de orgulho, mas so sentimentos de origens diferentes. Enquanto o orgulho decorre da raiva, a vaidade origina-se do medo. O orgulho uma avaliao generosa de si mesmo, enquanto a vaidade a vontade de provocar que terceiros o avaliem positivamente. A vaidade faz as pessoas se mostrarem desembaraadas, despertando confiana, criando clima agradvel, pois tem uma capacidade geradora de motivao. O vaidoso identifica-se com a empresa na qual trabalha, criando clima agradvel de coeso. Gosta de mostrar servio, carreirista e procura status. Mergulhar-se no trabalho uma forma de proteger-se das suas dificuldades. Irradia convico, mostra fora nos argumentos, consegue exercer influncia e leva a termo aquilo que comea. Por outro lado, tem dificuldade de perceber seus prprios sentimentos.

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A origem da vaidade pode estar na histria de vida. Pessoas que na infncia no foram amadas por si mesmas e foram recompensadas pelo que conseguiram, aprenderam que s quem vence valorizado. A vaidade geradora da automotivao e o vaidoso d a impresso de dominar tudo e de estar convencido daquilo que fala. Investe muita energia mas gosta de mostrar que tudo fcil, sem deixar transparecer esforo. Quando est certo de conseguir xito em uma tarefa, capaz de se autopromover, de modo a colher elogios, admirao e reconhecimento. A pessoa vaidosa comporta-se de forma a provocar elogios mas, por se mostrar altamente realizada, acaba no conseguindo isto. Lida mal com erros e fracassos. Quando algo sai errado, tende a dar uma conotao de vitria parcial. Pode tambm culpar os outros pelo insucesso. Uma forte tendncia do vaidoso mentir. Por criar uma imagem superestimada de si, acaba mentindo, mentiras sutis. Como engana em primeiro lugar a si mesmo, encobre as prprias mentiras, e acaba por se convencer de que a mentira verdadeira. A vaidade no estimula o aprofundamento, e muitas vezes o vaidoso mais de embalagem do que do contedo.

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8. Questionrio de Avaliao sobre Capacidade de Comunicao Interpessoal8


Marque: 1 quando a caracterstica em foco no se manifesta em voc 2 quando raramente se manifesta 3 quando quase sempre 4 quando sempre CARACTERSTICA 1. Permito que outras pessoas se expressem sem interromp-las 2. Escuto as entrelinhas, aquilo que as pessoas querem dizer alm das palavras 3. Esforo-me para reter informaes importantes que me so transmitidas 4. Sou simptico com meus interlocutores 5. Sou claro quando me comunico 6. Tenho pacincia e disponibilidade para responder perguntas 7. Quando percebo que estou errado, admito e mudo de opinio 8. Respeito as opinies contrrias s minhas 9. Escuto com ateno e interesse o que as pessoas me dizem 10. Recebo bem crticas e sugestes de mudana 1 2 3 4

Elaborado pelo Prof. Victor Cludio Paradela Ferreira, inspirado em: MATOS, Gustavo Gomes. Comunicao empresarial sem complicao. 2 ed. Barueri SP: Manole, 2009, PP. 31-32.

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Aps responder esse questionrio, distribua cpias em branco para as pessoas que se relacionam frequentemente com voc. Pea que respondam sem se identificar, para evitar constrangimentos. Compare suas respostas com as obtidas das outras pessoas. Dependendo do cargo que voc ocupa, poder estabelecer tabulaes em separado para seus liderados, clientes, colegas de outros setores e superiores hierrquicos. Por vezes, h diferenas significativas na maneira como somos percebidos pelas diversas pessoas com que nos relacionamos, variando muito de acordo com a relao hierrquica mantida. Some os pontos obtidos, atribuindo 1 para cada marcao na 1 coluna, 2 na 2 coluna e assim sucessivamente. Considere que: 10 a 19 pontos resultado muito fraco, indicando que voc est com problemas graves de comunicao interpessoal, necessitando com urgncia buscar mecanismos de superao de suas deficincias. 20 a 29 pontos voc precisa melhorar seu comportamento em relao comunicao interpessoal, mas, provavelmente, h alguns pontos que esto melhores e outros piores. Foque com ateno as caractersticas de marcao mais reduzida. 30 a 40 a comunicao interpessoal um dos seus pontos fortes. Isso no quer dizer que no possa buscar a melhoria contnua, em especial se em alguma caracterstica a marcao foi mais baixa.

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9. A Comunicao e a Liderana Eficaz9


A liderana tem merecido a ateno dos estudiosos da administrao como um dos principais fatores que influenciam o sucesso de uma organizao. Desde as primeiras contribuies sistemticas, que constituram a chamada Escola Clssica, este tema j ocupava um importante espao nos estudos organizacionais. Como exemplo, temos a preocupao de Henri Fayol com as qualidades que deveriam ser possudas pelos administradores, as quais constituem indicadores de atributos considerados necessrios aos gerentes. Inmeros autores tm se dedicado a estudar o exerccio da liderana, procurando distinguir as principais qualidades que devem ser cultivadas pelos gestores para que sejam lderes eficazes. Apresentamos a seguir algumas das caractersticas que reputamos como importantes no desenvolvimento de lderes, destacando como a comunicao est presente nos diversos fatores abordados.

1 - Exercendo o poder-com
Mary Parker Follett foi uma das pioneiras no estudo da liderana. Uma de suas principais idias a respeito do gerente eficaz est na defesa que fez da busca do poder com, no lugar do poder sobre10. Para Follett, cada membro do grupo tem poder exclusivo e soberano, derivado da combinao de conhecimentos, habilidades e experincias que possui. Na viso de Follett, a funo do gerente ajudar seus liderados a perceber que tm esse poder e unific-los em um poder total do grupo. Enquanto no poder-sobre o lder exerce presso sobre o grupo para obter o que quer, no poder-com trabalha com o liderado para satisfazer as necessidades mtuas. Frases do tipo: manda quem pode, obedece quem tem juzo ou ordens so para ser cumpridas e no discutidas, largamente utilizadas por gerentes com perfil autoritrio, so o oposto dessa posio, levando, normalmente, irritao e descomprometimento por parte dos liderados. Assim, freqentemente, quando ocorrem resistncias em relao a uma determinada ordem, o que no est sendo bem recebido a ordem em si, devido maneira como foi dada e no a ao ordenada.
9

Adaptado de: SOUZA, Agammnom Rocha e FERREIRA, Victor Cludio Paradela. Introduo administrao: uma iniciao ao mundo das organizaes. 6 ed. Rio de Janeiro: Pontal, 2004. 10 GRAHAM, Pauline (organizadora). Mary Parker Follett: Profeta do gerenciamento . Rio de Janeiro: Quality Mark, 1997.

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2 Valorizando a opinio dos liderados


Rensis Likert, outro importante estudioso da gerncia, promoveu pesquisas em diversas organizaes ao longo de cerca de 40 anos, chegando concluso de que o estilo participativo de gerncia o mais eficaz. Para Likert, o gerente deve dar ateno e escutar os problemas dos liderados; estimular o trabalho em grupo e o intercmbio de idias e dar nfase no alcance dos objetivos e no nos meios empregados. Deve, tambm, manter um eficiente fluxo de comunicao com os liderados, de modo que estes saibam o que est acontecendo e recebam informaes sobre as tarefas a executar11. Flvio de Toledo, um autor contemporneo, destaca a importncia da manuteno de um relacionamento construtivo e da gesto participativa, ao afirmar que: Chega muito perto da excelncia quem aprende a ver as pessoas nas suas verdadeiras dimenses. Quem consegue amar as pessoas, tanto pela sua riqueza como por suas promessas intrnsecas. Quem aprende a ver e a ouvir as pessoas, a respeit-las, a imanar-se e a fazer parceria com elas12. O bom gerente sabe valorizar seus liderados e capaz de criar um relacionamento propcio ao respeito mtuo. Paulo Roberto Motta, outro estudioso contemporneo da liderana, tambm refora a maior eficcia da gesto participativa. Para ele, a participao mobiliza a inteligncia da empresa, pois, ao valorizar o potencial das pessoas, permite que estas exprimam suas idias e emoes. Permite, ainda, que desenvolvam relaes pessoais mais autnticas, tornando-se profissionais mais autnomos e competentes. Na sua viso, preciso reverter o processo de represso organizacional, que produz funcionrios alienados, ameaados, submissos e servilmente obedientes13.

3 Gerando entusiasmo e comprometimento


Yoshio Kondo14 destaca que os lderes precisam ter um sonho, uma viso, capaz de motivar a si prprio e de mobilizar sua equipe. Precisa, tambm, possuir fora de vontade e tenacidade, demonstrando garra e disposio para superar obstculos. Essas caractersticas iro facilitar a obteno de apoio por parte dos liderados. Robbins e Finley15 definem o bom lder como aquele que projeta a energia, favorecendo a motivao para a realizao das tarefas do grupo. Caracteriza-se, tambm por apoiar a criatividade e nunca se acomodar, buscando a evoluo constante. Est verdadeiramente envolvido com os desafios do grupo e obtm o envolvimento dos liderados. Acentua o
11 12

LIKERT, Rensis. Novos Padres de Administrao. So Paulo: Pioneira: 1971. TOLEDO, Flvio. Recursos Humanos e Globalizao. So Paulo: FTA Editora, 1996, p. 12. 13 MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A cincia e a arte de ser dirigente . Rio de Janeiro: Record, 1991, p. 179 14 KONDO, Yoshio. Motivao Humana: Um fator-chave para o gerenciamento. 2 ed. So Paulo: Editora Gente, 1994. 15 ROBBINS, Harvey e FINLEY, Michael. Por que as Equipes No Funcionam: O que no deu certo e como torn-las criativas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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lado positivo das pessoas e das situaes, fugindo da negatividade. Acima de tudo, o lder eficaz capaz de difundir uma viso comum, um pensamento que arde na mente e nos coraes da equipe, emprestando-lhe uma razo de ser. Um grande exemplo de lder corporativo carismtico foi Henry Ford, o fundador da Ford Motors. No incio do sculo XX, quando um automvel custava mais caro do que uma casa e demorava cerca de trs dias para ser produzido, ele criou e difundiu por sua equipe a seguinte viso: Fabricar um carro to barato que os prprios operrios poderiam adquiri-lo. Diante das limitaes tecnolgicas da poca, da complexidade do processo produtivo, que gerava um alto custo de fabricao, essa viso parecia ser um grande absurdo, algo totalmente fora da realidade. Alguns anos depois, no entanto, ela foi alcanada, sendo oferecido populao, por apenas 500 dlares, o famoso Ford Modelo T. Certamente no h uma frmula para se alcanar a capacidade de gerar entusiasmo e comprometimento. Como Paulo Motta coloca no ttulo de sua obra j citada, ser dirigente ao mesmo tempo uma cincia e uma arte. certo, porm, que as pessoas tendem a acreditar nos lderes que se mostram sinceros e que mantm atos coerentes com seu discurso. Sabemos, tambm, que a eficcia do processo de comunicao tambm fundamental neste intuito, incluindo a comunicao face-a-face, o dilogo direto. Outro aspecto relevante a observar a necessidade de oferecer algo concreto em troca do empenho dos membros da equipe. Quando todos compartilham dos resultados alcanados, a busca pelos mesmos tende a ser mais intensa. Marco Aurlio Vianna16 destaca a necessidade de que o lder esteja buscando continuamente conhecer os fatores de motivao de sua equipe. Deve indagar aos colaboradores quais so os seus sonhos e verificar se a organizao tem atendido aos mesmos. Por fim, de nada adianta o entusiasmo se os arranjos organizacionais, o sistema produtivo, a estrutura e os processos forem mal definidos, inadequados. Quando isso ocorre, as pessoas que mais se mobilizaram na busca da realizao da viso e dos desafios comuns passam rapidamente do sonho desiluso, devido impossibilidade de ter sucesso. Em uma organizao onde sucessivos planos de mudana muito bem intencionados fracassam por falta de condies estruturais sua implementao, o nvel de descrena e desmotivao costuma ficar muito elevado.

16

VIANNA, Marco Aurlio F. Trabalhar para qu? A motivao profissional nas equipes realizadoras. So Paulo: Editora Gente, 1997, p. 35.

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4 Buscando o aprendizado contnuo


A complexidade dos problemas organizacionais exige a contnua capacitao dos dirigentes. Muitos gerentes, conscientes desse fato, tm se dedicado a absorver o maior nmero de informaes no menor tempo possvel. O notvel desenvolvimento dos meios de comunicao proporcionam oportunidades de aquisio de conhecimentos a baixo custo e em larga escala. Nem sempre, porm, os resultados alcanados so realmente eficazes. Fela Moscovici alerta-nos para o fato de que, a busca insacivel e infindvel de conhecimentos e tcnicas hoje teis e amanh substituveis pode ser comparada ao mito de Ssifo17. De acordo com a mitologia grega, Ssifo provocou a ira de Zeus ao revelar segredos dos deuses e prender a morte por algum tempo, evitando a guerra e esvaziando o imprio de Pluto. Seu castigo consistiu em empurrar incessantemente uma enorme pedra at o alto de uma montanha. Ao chegar ao cume, a pedra rolava e ele tinha que recomear seu trabalho. Para que os esforos de desenvolvimento no se paream com a histria de Ssifo, Moscovici recomenda que se d especial nfase no aperfeioamento pessoal. Os gerentes devem se capacitar para apreender os problemas, realizar uma leitura ambiental adequada e buscar as informaes que carece para tomar as decises. O foco deve ser o prprio indivduo, capacitando-o a enfrentar situaes mutveis e imprevisveis.

5 Convivendo com a incerteza


O gerente no deve esperar encontrar, no seu dia-a-dia, condies para agir sempre como um decisor racional, capaz de enfrentar os problemas que surgem com base nas tcnicas tradicionais de anlise e soluo de problemas. preciso estar preparado para a incerteza, que decorre das mudanas em profundidade e velocidade vertiginosas, que caracterizam o nosso tempo. Paulo Roberto Motta criou uma excelente definio para este desafio, ao afirmar que: Ser dirigente como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os msicos tm liberdade para marcar seu prprio compasso18. Para Motta, a viso tradicional das organizaes, vistas como racionais, controlveis e passveis de serem uniformizadas est cada vez distante da realidade catica, imprevisvel, que caracteriza, em muitos aspectos, as organizaes contemporneas. Isso no quer dizer, conforme ele mesmo destaca, que no se deva dar valor racionalidade nas prticas gerenciais. O que preciso tratar-se a gerncia, de um lado, como algo cientfico, racional, passvel de ser analisado a partir de relaes de causa e efeito e, de outro, aceitar-se sua face de imprevisibilidade e de interao humana, que lhe conferem a dimenso do ilgico, do intuitivo, do espontneo e do irracional.

17 18

MOSCOVICI, Fela. Renascena Organizacional. 3 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1993, p. 79. MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea, op. cit., p. 19.

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6 Gerenciando de forma estratgica


Paulo Motta afirma que o bem se faz melhor se antecipando e o mal menos mal se previsto19. Gerenciar de forma estratgica seria, na sua concepo, adotar um conjunto de decises fixadas em um plano ou emergentes de um processo que integre a misso, os objetivos e as aes administrativas de forma interdependente. A viso estratgica se caracteriza, ainda segundo Motta, na nfase no alcance de resultados atravs de um processo contnuo de antecipar mudanas futuras, aproveitando as oportunidades que vo surgindo e revendo constantemente os planos de ao traados. O desafio da gesto estratgica manter o equilbrio entre o direcionamento para objetivos pr-determinados e a adaptao s circunstncias que vo surgindo. preciso saber elaborar e seguir planos sem se deixar escravizar pelos mesmos, sem trat-los como dogmas. Na viso de Motta, planos que no so constantemente modificados no so estratgicos.

7 Exercendo a Liderana Invisvel


Flvio de Toledo denominou invisvel e no personalizada a liderana que se d sem a necessidade da superviso direta e constante sobre os liderados 20. Essa proposta contraria frontalmente a crena, comumente aceita, de que o bom gerente aquele que monitora bem de perto o trabalho de sua equipe. A adoo deste estilo gerencial no deve ser confundido, logicamente, com a renncia da superviso, com o descomprometimento por parte do gerente em relao ao desempenho de seus liderados. A eficcia de sua adoo depende, de acordo com Toledo, da criao de um ambiente organizacional favorvel, o qual se caracteriza pela observncia dos seguintes requisitos: Adoo de uma filosofia organizacional que incluam valores aceitos e compartilhados por todos, capazes de orientar o trabalho de cada um a partir de um referencial comum. Difuso da viso estratgica, estando os objetivos organizacionais claros e aceitos por todos os nveis hierrquicos. Estilo sinrgico de trabalho, valorizando-se a cooperao e a integrao de esforos, no lugar da competio e do trabalho isolado. Busca religiosa da qualidade, entendida como a orientao inequvoca para a superao das expectativas dos clientes. Agilidade nos processos organizacionais, evitando-se os entraves burocrticos que dificultam as aes e a tomada da deciso.

19 20

MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea, op. cit., p. 78. TOLEDO, Flvio. Recursos Humanos e Globalizao op. cit., p. 84.

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8 Buscando a qualidade de vida


O ambiente de competitividade e as crescentes exigncias de produtividade tm trazido uma enorme presso sobre a maioria dos gerentes, desencadeando processos de estresse. Logicamente, os gerentes precisam dedicar-se com afinco ao trabalho. Isso no quer dizer, porm, que a vida pessoal deva ser esquecida. Denomina-se workaholic, ou viciada em trabalho, a pessoa que volta-se inteiramente para o sucesso profissional e as atividades profissionais, deixando de lado sua vida pessoal, seus amigos e familiares, seus sonhos e prazeres. Se, por um lado, este tipo de profissional costuma ser extremamente dedicado e mantenha um grande volume de produo, por outro, vai aos poucos perdendo a capacidade de criar, deixando de responder aos requisitos de um verdadeiro lder, em funo do processo de estresse. Lewis Platt, Diretor-Presidente da Hewlett-Packard, um excelente exemplo de profissional bem-sucedido, em uma empresa vencedora, que aprendeu a valorizar a qualidade de vida prpria e de seus liderados, conforme vemos neste depoimento: Creio que uma parte importante de meu trabalho seja promover essa cultura valiosa e estimular uma atmosfera que leve a um equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos funcionrios21.

9 Comprometendo-se com os resultados


Nos atributos de liderana anteriormente apresentados, demos grande nfase aos aspectos humanos da atuao do gerente, em como importante que o lder saiba respeitar os membros de sua equipe. muito importante que fique claro que esses posicionamentos no devem ser confundidos com uma gerncia paternalista, voltada exclusivamente para o bem estar dos funcionrios. Vivemos uma poca marcada por grandes desafios econmicos, onde as organizaes que no forem extremamente produtivas no sobrevivero. preciso gerar resultados. As empresas precisam dar lucros. Os rgos pblicos precisam atender s necessidades dos cidados e implementar as polticas governamentais com eficincia, eficcia e efetividade. As organizaes no governamentais precisam cumprir fielmente a misso para a qual foram criadas e dar retorno aos investimentos feitos pelas pessoas e instituies que as sustentam. O lder deve ser um obstinado por resultados, pela superao de metas, pelo compromisso com a qualidade e a produtividade, em especial com o bom atendimento aos clientes. Marco Aurlio Vianna, um dos autores de abordagem mais humanista dentre os anteriormente citados, lana um claro alerta neste sentido. Conforme ele destaca, a valorizao dos empregados no pode servir, em momento algum, de desculpa para a acomodao e a indolncia. Ao contrrio, devem ser valorizados a
21

PLATT, Lewis E. O equilbrio entre vida profissional e pessoal do funcionrio. I n: : HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organizao do Futuro. So Paulo: Futura, 1998.

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energia, o desafio e o trabalho. Protecionismos, corporativismos e patotas no devem ser admitidos. Amizades de longos anos no devem arranhar os princpios da competncia22.

10 Desenvolvendo a auto-estima
Nathaniel Branden define a auto-estima como sendo a experincia de ser competente para lidar com os desafios bsicos da vida e de ser digno da felicidade 23. O gerente, ao desenvolver essa qualidade torna-se mais apto a tomar decises, por sentir-se mais seguro frente aos tremendos desafios das organizaes contemporneas. Alm disso, aquele que no confia em si prprio no pode inspirar confiana nos liderados. Quanto maior a auto-estima de um dirigente, maior a possibilidade ele ter de servir de exemplo e influenciar o comportamento dos outros, caractersticas bsicas do lder. A adoo de formas autoritrias de gesto pode ocorrer, inclusive, como um reflexo da insegurana do gerente. Ao tornar-se mais seguro de si mesmo, o gerente ter maior facilidade para manter um relacionamento de alto nvel com seus liderados.

22 23

VIANNA, Marco Aurlio F. Trabalhar Para Qu? Op. cit., p.68. BRANDEN, Nathaniel. A auto-estima na era da informao. In: HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organizao do Futuro: Como preparar hoje as empresas de amanh. So Paulo: Futura, 1997, pp. 242-51.

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10. Separados pela Falta de Dilogo


Prof. Marcelo Peruzzo24

Nada acontece por acaso. Em uma das centenas de palestras que venho proferindo sobre o assunto desse livro, uma pessoa se aproximou de mim e me disse: Entendo perfeitamente essa matriz do pensar e processar. Meu pai um juiz, tem mais de 50 anos, processou muito a vida inteira e hoje, com certeza, pensa antes de processar. Quando um casal est na sua frente para pedir a separao, ele sempre pergunta: Por que vocs esto se separando? impressionante, mas em 70% dos casos, os casais comeam a brigar na frente dele. Imediatamente ele fala: Chega de baguna! Aqui no lugar para lavar roupa suja. Se querem brigar, vo para casa, conversem com calma e voltem no dia em que eu indicar. Ele faz isso porque muitas vezes percebe que no momento em que estimulou a conversar ou a discutir a separao, houve, pela primeira vez, mesmo na troca de insultos, comunicao. impressionante, professor, de cada dez que ele pede para voltar outro dia, cinco no aparecem porque desistem de se separar

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Extrado de PERUZZO, Marcelo e WATANABE, Bonifcio. O lder pensador: quem pensa, manda! quem processa, obedece! Curitiba: IP2 Outsourcing, 2008, p. 64. (www.ip2mkt.com.br)

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11. Caso para Estudo: O Engenheiro Paulo


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Paulo um engenheiro que trabalha na Palhares, um grande grupo industrial da rea alimentcia. Ele ingressou na empresa h trs anos, na poca em que estava sendo construda uma nova fbrica da empresa, para produo de biscoitos. Tendo sido recrutado devido experincia que possua em construo civil, ele ficou encarregado de supervisionar as obras. Logo, porm, acabou assumindo, informalmente, tarefas bem mais amplas. Estando a matriz sediada em So Paulo e a nova fbrica em Belm, ficava difcil para a diretoria estar constantemente presente no local da construo. Com isso, muitas outras funes foram assumidas por Paulo, que se revelou um lder nato e um negociador bastante eficaz. Durante os 30 meses que durou a obra, ele tomava todas as decises sobre contrataes e demisses, relacionava-se com os futuros fornecedores locais, recepcionava autoridades, mantinha contatos com futuros distribuidores, promovia notcias sobre a fbrica nos jornais locais, dentre outras atividades. Era um exemplo de dedicao e eficcia. O problema est no desempenho atual de Paulo, que ficou irreconhecvel depois que a fbrica foi inaugurada. To logo foi designada a gerncia da unidade local, ele comeou a insubordinar-se e a criar todo tipo de problema. Dizem que o que ocorreu que Paulo esperava ser nomeado o gerente geral. O Presidente da Palhares, quando informado pelo Diretor de Recursos Humanos sobre essa teoria, achou que no deveria ser essa a razo da desmotivao de Paulo. Afinal, ele jamais prometera cargo algum para ele. Alm disso, Paulo j estava inscrito na prxima edio do Programa de Capacitao Gerencial, realizado em convnio com uma tradicional universidade, cujos primeiros colocados seriam promovidos a cargos de confiana. Era s uma questo de esperar, portanto. No havia motivo para a queda de produo observada. Paulo est cada vez pior. Recusa-se a cumprir as mais elementares normas internas, como a de usar o crach de identificao. Sempre que recebe um memorando, reclama do excesso de papis e nunca responde no prazo os relatrios e informes solicitados. Critica a lentido que caracteriza os processos burocrticos e procura resolver os problemas que encontra sua prpria maneira, sempre passando por cima das rotinas administrativas e da hierarquia. O Gerente Geral da fbrica j solicitou a demisso de Paulo, mas a mesma no tem sido aceita pelo Presidente, que acha que, por tratar-se de um funcionrio de grande valor,
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Adaptado pelo Prof. Victor Cludio Paradela Ferreira

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conforme demonstrou no perodo da construo, seria um desperdcio deixar de contar com sua contribuio. Os ltimos boatos que chegaram aos ouvidos do Diretor de Recursos Humanos do conta de uma possvel transferncia que Paulo estaria negociando para uma empresa concorrente, que est para se instalar na regio, levando consigo as valiosas informaes tcnicas e comerciais que acumulou. Apesar de ser apenas um engenheiro, ele de fato participou de tudo durante o incio do empreendimento e, caso essa notcia seja verdadeira, haver um grande prejuzo para a organizao.

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12. Caso: A Fordlndia26


No final da dcada de 1920, Henry Ford instalou uma plantao de borracha no Par, construindo uma verdadeira cidade no meio da floresta, dotada dos mais modernos equipamentos e de condies exemplares de vida: hospital, postos de sade, quadras de tnis, manses para os diretores da empresa, residncias para os trabalhadores, cafeteria, farmcia... Trs mil caboclos trabalhavam na chamada Fordlndia, recebendo de 50 a 150 cruzeiros dirios. Um milho de ps de seringueira eram plantados nas terras conquistadas floresta. De longe, Ford comandava a luta contra a selva. Tudo azul. Dois anos depois, o preo da borracha comeou a cair vertiginosamente no mercado internacional, com cada libra da mesma caindo do antigo valor de um dlar e meio at 25 centavos. Apesar disso, a Fordlndia resplandecia. Todos estavam confiantes no sucesso daquela cidade industrial. As famlias da elite dirigente pareciam altamente impressionados com a simplicidade, a humildade e a amabilidade do cabloco amazonense. De repente, no meio do idlio, o primeiro imprevisto. Os caboclos, aquela gente mansa e humilde, viram bichos. Comeam por quebrar toda a cafeteria, arrasam tudo. Era um motim. Os funcionrios da Ford, com suas famlias, correm de medo, fugindo pelos cargueiros estacionados no porto. Os caboclos, armados de varapaus, tais como os franceses na tomada da bastilha, encaminham-se para os redutos da elite dirigente, brandando qualquer coisa ininteligvel aos ouvidos de bordo. Que que eles ganiam com tanta raiva? Ser abaixo Mr. Ford? Ser Abaixo a Ford Motor Company? No era nada disso. Parecia que se tratava de um caso pessoal com o marinheiro Popeye. O que os caboclos bradavam era: Abaixo o espinafre! Chega de espinafre! O quebra-quebra durante a noite ajudou a seren-los. No dia seguinte, com a chegada do destacamento militar de Belm que se ficou sabendo do que se tratava. Os caboclos estavam cheios de espinafre cozido e de comidas bem vitaminadas; nem podiam mais olhar para espinafre. Quanto a Cornflakes, nem era bom falar. Eles queriam carne-seca e de vez em quando uma boa feijoada. Ento um vivente no tem direito de vez em quando a uma boa feijoada? E no tem direito a uma bebedeirazinha de cachaa? Assim j era demais.

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Extrado com adaptaes de: OLIVEIRA, Marco Antnio. Pesquisa de Clima Interno nas Empresas. So Paulo: Nobel, 1995.

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13. Casos Diversos


Caso 1: Os Lderes Tambm Erram 27
A Armstrong-Hunt, em Milton, na Flrida, tinha recebido um pedido de bobinas de cobre que sabamos ser complicado em termos de produo. O trabalho exigia uma solda difcil e, depois que terminamos, ficou claro que o servio no estava de acordo com nossos padres. Estvamos certos de que era apenas uma questo de tempo at que as soldas se rompessem. Chuck Rockwell, contramestre geral, sabia que tnhamos duas solues possveis. Podamos transformar em sucata as bobinas e comear tudo de novo. Isso nos custaria cerca de dois mil dlares, s de material, e ainda teramos que acrescentar nossos custos de mo-de-obra. Nossa outra opo seria raspar as soldas defeituosas e tentar salvar o trabalho. Como Chuck tinha que me pegar no aeroporto, deixou que o contramestre decidisse. Quando Chuck e eu chegamos fbrica, o contramestre e seus soldadores tinham decidido rejeitar o produto e fazer tudo de novo. Esse problema aconteceu por minha culpa, disse-me Chuck na frente de seu pessoal. Eu sabia por uma experincia anterior que soldar cobre extremamente difcil, mas no fiquei junto do nosso contramestre ou soldadores o tempo suficiente para mostrarlhes o que precisava ser feito. Chuck calculou que poderamos recuperar cerca de 300 dlares se as bobinas fossem vendidas como sucata. Decidiu pegar os 300 dlares e organizar uma festa para comemorar seu erro, porque estava certo de que as pessoas aprenderiam com ele. Sabia que, desse dia em diante, no empreenderamos um novo trabalho sem que todos tivessem compreendido o que precisava ser feito. Eles tambm aprenderiam que todos cometem erros, mesmo o lder. Tenho muito orgulho do que Chuck fez, por duas razes. Na frente de seus colegas e de seu lder (eu), assumiu a responsabilidade por um erro cometido. E decidiu festej-lo. Eis um exemplo notvel de um lder que soube liderar atravs do exemplo. Ele disse publicamente que errar humano.

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ARMSTRONG, David. A Gerncia Atravs de Histrias. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

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Caso 2: Flores So Sinnimo De Orgulho 28


Durante a minha ltima visita a Everlasting Valve, vi flores recm-plantadas bem na porta da frente. Comentei que achei aquilo muito bonito. Um dos nossos gerentes me disse que, cerca de um ms antes, Fritz Kolzar, funcionrio do departamento de recebimento/expedio, tinha vindo num sbado para plant-las. Fritz tinha dito aos seus colegas que queria que o lugar ficasse bonito. Realmente, estava bonito. Eu fiquei bastante surpreso ao saber que algum tinha usado seu tempo de descanso para plantar flores nos jardins da empresa. As flores no s foram plantadas num sbado, mas o foram por um funcionrio sindicalizado, num lugar onde a gerncia e o sindicato tinham idias divergentes sobre responsabilidades no emprego. (Tenho certeza de que a gerncia e o sindicato nunca consideraram plantar flores como parte da descrio de um cargo.) Enquanto pensava sobre o assunto, percebi que a gerncia sabia exatamente quem havia plantado as flores e ficou satisfeita por Fritz ter sido reconhecido. Tambm percebi que o sindicato no tinha repreendido Fritz por ter feito algo alm de suas obrigaes. Muitos sindicatos teriam agido exatamente assim. Para mim, o simples ato de plantar flores mostrou como o sindicato e a gerncia podem funcionar juntos se tiverem respeito um pelo outro. Sinto-me honrado por poder repartir essa histria com nossas outras divises e quero oferecer meus sinceros agradecimentos a todos da Everlastin e do sindicato e, especialmente, a Fritz Kolzar.

Caso 3: Voc Nunca Tem Uma Segunda Chance De Dar Uma Primeira Impresso 29
Quem a pessoa mais importante na sua empresa? O presidente? O diretor financeiro? Talvez. Mas acho que voc tem um argumento forte se disser que a recepcionista. Afinal, a recepcionista muitas vezes a primeira pessoa com a qual se tem contato em uma empresa. Ela ajuda-o a formar uma primeira impresso e a primeira impresso que as pessoas estavam tendo de ns no era muito boa.

28 29

ARMSTRONG, David. A Gerncia Atravs de Histrias. Rio de Janeiro: Campus, 1994. ARMSTRONG, David. A Gerncia Atravs de Histrias. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

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As pessoas reclamavam que nossas recepcionistas demoravam a atender ao telefone, que seu tom de voz era muito rspido ou que diziam coisas inapropriadas como desculpe, mas ele est no toalete ou ele est demorando a voltar do almoo. O cliente no precisava saber essas coisas, ainda que fossem verdadeiras. s vezes, elas esqueciam de dizer obrigada ou um minuto, por favor, e no estavam anotando os recados com os devidos detalhes. Em alguns casos, no estavam nem anotando os recados. Pedimos ao nosso pessoal que ligasse para as nossas vrias divises e descobrimos que as reclamaes tinham fundamento. Queremos que todos os aspectos da nossa empresa sejam profissionais; portanto, decidimos oferecer treinamento a todas as nossas recepcionistas. Fizemos com que o avio da empresa fosse de estado em estado, pegando as recepcionistas e levando-as at a sede da empresa na Flrida. Contratamos um consultor especializado em treinar recepcionistas e, durante alguns dias, elas aprenderam vrias tcnicas. Durante o dia, era s trabalho mas, noite, eram levadas aos melhores restaurantes e fizemos questo que se hospedassem num bom hotel. Queramos que elas soubessem que tanto elas quanto esse treinamento eram importantes para ns. Deu certo. Raramente recebemos reclamaes sobre as nossas recepcionistas depois disso. Na verdade, as pessoas esto sempre me dizendo como elas so maravilhosas.

Caso 4: Fico Contente por Todos Estarem Rindo de Mim 30


Voc nunca quer que as pessoas se esqueam de voc ou das coisas que voc vende. Com isso em mente, deixe-me contar trs coisas que fizemos recentemente para assegurar que as pessoas sempre pensassem em ns. Quando lanamos o Silver Nugget, uma vlvula de radiador que tem aproximadamente o mesmo tamanho de uma moeda de um dlar de prata, mandei pintar vrias delas de cores diferentes. Prendi pequenos ganchos nelas e enviei-as equipe de vendas um ms antes do Natal, com um bilhete que dizia que elas davam perfeitos enfeites de Natal. Esperava que seus filhos vissem as vlvulas na rvore e perguntassem: Pai, o que aquilo?, lembrando nosso pessoal de vend-las naquele dia.

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ARMSTRONG, David. A Gerncia Atravs de Histrias. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

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Estava realmente animado com uma vlvula de elevao que tnhamos criado, mas estava preocupado que o pessoal esquecesse que a fabricvamos. J que cada vlvula pesa 140 quilos, tnhamos que armazen-la num depsito longe do escritrio e, verdade: longe dos olhos, longe do corao. Bem, no deixei isso acontecer. Fiz com que a primeira vlvula de elevao - com todos os seus 140 quilos - fosse colocada no meio da sala de Ray Masnari, gerente de vendas. Fiz com que uma segunda fosse entregue a John Bingaman, a pessoa que ajudaria a vender e resolver os problemas de aplicao. Disse a ambos que as vlvulas ficariam onde estavam at que a empresa tivesse vendido todas as cinqenta. Isso chamou a ateno dos dois - e as vlvulas foram vendidas em tempo recorde. Estamos tendo dificuldade em promover nossos novos aquecedores. No vero, ningum precisa de aquecimento; portanto, a tendncia no vender o produto. No inverno, quando os vendedores fazem suas visitas, como so pessoas que se atm rotina, geralmente se esquecem de falar sobre os aquecedores. Enviei dois cartes postais que resolveram o problema. No primeiro - enviado dois meses antes do frio comear - o aquecedor, de culos escuros e chapu, aparecia deitado numa toalha de praia. Perto, havia uma linda moa de biquni. No verso do carto, estava escrito Estou adorando minhas frias de vero. Estou ansioso para v-lo novamente. Volto cidade dentro em breve. Por favor, no se esquea de mim. Assinado: Sr. Aquecedor. Algumas semanas depois, nossa equipe de vendas recebeu o segundo carto. Dessa vez, o aquecedor estava usando um casaco pesado. O recado? Estou voltando para casa. O inverno est chegando. J estou pronto para ir trabalhar. Me ligue. Os cartes atraram muita ateno - e muitos negcios, tambm.

Caso 5: Quebrando a Cara com os Alemes 31


Fui contratado para ser o gerente de Recursos Humanos da Robert Bosch do Brasil, uma multinacional de origem alem. Logo na primeira reunio em que participei, tive um problema. Eu iria abrir a reunio expondo minha proposta para a implantao da Administrao por Objetivos, que estava em moda na poca. Quando entrei na sala, um diretor alemo me disse: que belo papel, senhor Nelson. Logo em sua primeira reunio est atrasado 90 minutos. Tomei um susto, julgando que tinha entendido errado o horrio de incio da reunio e retruquei: Desculpe, mas, pelo horrio que eu tinha marcado em minha agenda, no estou atrasado, ou melhor, estou apenas 3 minutos atrasado. O Diretor respondeu:
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Adaptado de: SAVIOLI, Nelson. Fracassos em RH e como se transformaram em casos de sucesso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

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Exatamente, como somos 30 gerentes e o senhor est 3 minutos atrasado, trs vezes 30 igual a 90 minutos. O senhor no est roubando o tempo de um s gerente e sim de 30. Comecei a rir achando que era uma anedota, mas ele estava falando srio para me mostrar que na cultura germnica era muito importante manter o horrio para se ter credibilidade com o grupo. Comecei minha fala, ento, pedindo desculpas pelo atraso e isso me ajudou a quebrar o gelo e a mostrar que estava disposto a interagir de uma forma adequada com aquela nova cultura. Esse episdio me lembrou instantaneamente uma frase do curso de ingls que fiz quando era adolescente: When in Roma, do as the romans do, ou Se voc estiver em Roma, faa como os romanos. Era um ditado to simples e direto, mas que no levei em conta quando ingressei em uma grande firma com cultura alem.

Caso 6: Falando de corda na casa de enforcado 32


Eu estava ministrando um curso para cerca de 30 de uma empresa, reunidos em um hotel. Para exemplificar a importncia de termos clareza sobre a misso, a viso, os valores e outras definies estratgicas, propus ao grupo um exerccio para simulao da construo dessas definies. Eles deveriam fazer o planejamento estratgico de uma funerria. Notei que a turma gostou do desafio. Embora tenha sido difcil para o pessoal definir como tocaria um negcio to diferente, eles gostaram do desafio e participaram com muito entusiasmo, o que me fez ficar feliz, pensando: P, hoje acertei a mo, conseguindo inventar uma coisa interessante para agregar valor ao que estou transmitindo. Mas, passando os olhos novamente por todos os participantes, fechei o foco em um deles, que me olhava de uma maneira diferente e instigante. De tempos em tempos, eu acaba voltando meu olhar para aquela pessoa, que demonstrava alguma estranheza ou objeo em relao a mim, ao grupo ou ao que estava sendo discutido. E o pior: eu no fazia a menor idia do motivo daquele comportamento. Finalizados os trabalhos daquele dia, quando me recolhi ao meu apartamento, no conseguia dormir. Sentia um misto de sensaes: euforia pelo sucesso geral obtido, desnimo e preocupao pela imagem daquele participante que no me saia da cabea. Na manh seguinte, contei o que havia se passado perguntei coordenadora do curso, que me disse: Olha, eu vou contar o que provavelmente aconteceu. Essa pessoa de quem voc est falando est doente. Ela est lutando contra um cncer. Por estar com a

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Adaptado de: SAVIOLI, Nelson. Fracassos em RH e como se transformaram em casos de sucesso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

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possibilidade da morte bem mais prxima do que o comum, ela certamente ficou incomodada com o tema escolhido. A lio que tirei desse episdio que temos que pensar muito antes de intervir numa determinada situao, de forma ativa ou mesmo passiva, porque no intervir tambm atuar. Temos sempre que levar em conta todas as possibilidades. Em retrospectiva, pensei: A possibilidade de encontrar um gerente com uma doena terminal em um curso como esses deve ser de uma em 10 mil. De qualquer forma, aprendi que, pela Lei de Murphy, a probabilidade de acontecer maior do que se imagina.

Caso 7: Pouca Pacincia com Discursos 33


um fracasso meu no conseguir eliminar minha pacincia explcita quando o interlocutor no expe com objetividade o que quer comunicar e demora para ir ao ponto. Depois de 15 minutos iniciais de um dilogo profissional sem que a coisa ande, comeo sem querer a tamborilar os dedos ou a olhar discretamente para o teto. Embora considere legtima a defesa do meu tempo, algumas vezes sou considerado frio ou desinteressado. Tenho conseguido melhorar meu comportamento graas a alguns ensinamentos. Lendo e relendo Os Sete Pilares da Sabedoria, de Lawrence da Arbia, aprendi que o ditado que diz Se Deus nos fez com dois ouvidos e uma s boca porque devemos ouvir mais do que falar tem mais do que sua conotao bvia. Se o dito vale para os outros, precisa valer tambm para ns. Em certas ocasies, preciso ter pacincia para escutar alm do necessrio, em respeito e considerao ao interlocutor. Inesquecvel foi uma visita que fiz ao educador Paulo Freire quando ele era Secretrio Municipal de Educao em So Paulo. Num dado momento ele me perguntou: Voc toma um caf?. Como aceitei, ele saiu por um momento para pedir que o trouxessem. Ao voltar, me disse: Nelson, quando a Maria vier trazer o caf, por favor, olhe nos seus olhos e agradea. A misso dela aqui servir o caf e ela deve ter o reconhecimento do seu trabalho.Era isso, todos so importantes e eu no precisava fazer um discurso de agradecimento Maria; um contato olho-no-olho seria muito mais significativo. Precisamos aprender que cada ser humano tem sua medida de tempo para viver em sociedade. Dentro do possvel, podemos esquecer a objetividade anglo-saxnica no trato dos negcios e jogar um pouco de conversa fora.

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Adaptado de: SAVIOLI, Nelson. Fracassos em RH e como se transformaram em casos de sucesso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

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Caso 8: O Maquinista Tinha Razo34


A Rede Ferroviria Federal realizou, uma ocasio, uma reunio de sua diretoria em Juiz de Fora MG, cidade na qual se localizava uma de suas mais importantes superintendncias regionais. Como a reunio ocorreu em um final de semana, diversos diretores optaram por levar a famlia. O Superintendente local designou pessoas para promoverem diversos passeios com os familiares, para distrai-los. Uma das atividades promovidas foi uma visita ao ptio de operaes. Muitas pessoas jamais tinham tido oportunidade de ver de perto como se operava um trem, o que fez que o programa se tornasse bastante interessante. Quando estavam na cabine de uma locomotiva, o engenheiro foi mostrando os diversos equipamentos disponveis, incluindo um rdio que servia para se comunicar com o centro de controle operacional. Solicitou, ento, ao maquinista que acompanhava o grupo, que estabelecesse contato para demonstrar o funcionamento. O maquinista disse que naquele horrio no seria conveniente faze-lo, o que despertou uma reao irada do engenheiro: Faa o que estou te mandando, quem sabe se conveniente ou no sou eu. Constrangido, o maquinista fez contato, travando-se, ento, o seguinte dilogo: Al, centro, aqui o maquinista fulano Oi seu ....... (vrios palavres) O amigo, por favor, modera, porque tem senhoras aqui comigo na cabine Senhoras na cabine? S se for a senhora sua me e a sua irm, aquelas .... (mais palavres - Fulano, srio, esto aqui o doutor siclano e vrias senhoras, esposas de nossos diretores Achando impossvel que um alto engenheiro e as esposas dos diretores da empresa estivessem em uma cabine de locomotiva, ainda mais em um domingo, o funcionrio do centro de controle completou: Pois diga ao doutor fulano que ele um ..... e s esp osas dos diretores que os maridos delas so todos uns bons..... A punio aplicada posteriormente no funcionrio desbocado no diminuiu em nada o vexame vivido por aquele engenheiro e o constrangimento a que ele submeteu o grupo que o acompanhava e o prudente maquinista que tentou evitar que isso acontecesse.

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Caso narrado pelo Prof. Clvis de Oliveira Paradela, que trabalhou na empresa onde o fato ocorreu.

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14. Cpia de Slides


Contextualizao
Como podemos definir uma Organizao?

Organizao um grupo de pessoas reunido em torno de objetivos comuns, compartilhando normas, adotando diviso de tarefas e planejando suas aes Desafios dos gestores Traar objetivos compatveis com as necessidades da sociedade, as potencialidades da organizao e as oportunidades conjunturais e garantir sua real absoro pelas diversas partes que a compem.

Desafios dos gestores A organizao s pode ter sucesso se possuir uma misso a compartilhar entre seus membros, um objetivo concreto e legtimo que induza as pessoas a darem o melhor de si na trajetria

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Conflito radical:

Dirigentes

ORGANIZAO

Funcionrios

Proposta utpica; Dirigentes ORGANIZAO Funcionrios

Proposta vivel:

Dirigentes ORGANIZAO Funcionrios

Desafios dos gestores Implantar um sistema de planejamento que possibilite a definio de situaes futuras desejveis para a organizao e dos meios eficazes para alcana-las.

Desafios dos gestores Definir um sistema adequado de diviso de tarefas entre os setores e os membros da organizao, bem como implantar mecanismos de articulao que garantam uma ao coordenada e harmnica

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Desafios dos gestores Estabelecer um adequado conjunto de normas e princpios de funcionamento

Introduo comunicao
CONCEITOS DE COMUNICAO Origem etimolgica: do latim communicare, que significa tornar comum, repartir, associar.

CONCEITOS DE COMUNICAO Processo, voluntrio ou no, pelo qual dois ou mais agentes transmitem e/ou recebem mensagens, por meio de um sistema compartilhado de sinais, smbolos e comportamentos. Estima-se que a comunicao cubra mais de da vida ativa de cada ser humano

A comunicao tem a ver com relacionamento, interao, conectividade, convivncia, coeso, compartilhamento, cooperao, comprometimento, aprendizado, mudana, inovao, tica, transparncia e responsabilidade.

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A comunicao s acontece quando a pessoa qual nos dirigimos percebe o que desejamos comunicar, presta ateno no que estamos falando e manifesta, pela mudana de atitude, que compreendeu o que lhe foi dito (Fbio Frana e Gutemberg Leite) DESAFIOS CONTEMPORNEOS: A informao cresce, mas o conhecimento diminui.

DESAFIOS CONTEMPORNEOS: Disseminou-se a informao, mas ampliou-se o vazio humano (Francisco Gomes de Matos) DESAFIOS CONTEMPORNEOS: Na era do e-mail, do poder do supercomputador, da internet e da globalizao, a ateno uma prova da generosidade humana constitui o melhor presente que podemos dar a algum (Tom Peters) IMPORTNCIA DA COMUNICAO Se no mostrares o que s, permitirs que pensem o que no s (Provrbio chins)

IMPORTANTE: O maior problema da comunicao a iluso de que ela foi consumada (Bernard Shaw)

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IMPORTANTE: As palavras movem, os exemplos arrastam (Padre Antnio Vieira)

Comunicao empresarial
Em 41% das empresas, a comunicao interna est sob responsabilidade do rgo de RH (Pesquisa realizada pela Assoc. Bras. dos Editores de Jornais e Revistas de Empresas) COMUNICAO EXCELENTE (Guia Exame) transparente uma via de mo dupla, funcionando com a mesma eficincia nos dois sentidos Possui mecanismos formais que facilitam a comunicao aberta Preocupa-se em informar o funcionrio sobre tudo o que pode afetar a sua vida Informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa, antes que os jornais o faam BARREIRAS ORGANIZACIONAIS (Opinion Research Corp. Internacional) Critrio vicioso filtragem das informaes que chegam cpula Smbolo de status reteno proposital de informao por parte de alguns gestores Vantagens pessoais ocultamento de informaes que possam ser teis a concorrentes potenciais na carreira Criao de abismos inibio da manifestao de liderados Rivalidades interdepartamentais divergncias entre lderes ou funcionrios de setores da organizao

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71% dos dirigentes consideram que o sistema de comunicao de suas empresas atende apenas parcialmente as necessidades de comunicao. (Pesquisa ABERJE, com 100 das empresas maiores e melhores da Revista Exame)

COMUNICAO FORMAL aquela que ocorre nas organizaes em carter oficial, respeitando os trmites burocrticos pertinentes e utilizando os canais institudos pelas autoridades superiores

Comunicao descendente aquela que tem como emissores os dirigentes da organizao e, como receptores, os funcionrios.

Objetivo: Disseminar informaes de interesse da organizao tais como: normas, projetos, princpios e sistemticas de trabalho, mantendo o grupo bem informado e coeso.

Principais modalidades: Reunies Quadros de avisos Circulares E-mails Sites corporativos Jornais e boletins Manuais e documentos Conversas pessoais Comunicao ascendente aquela que leva aos dirigentes as opinies dos funcionrios.

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Objetivos: Proporcionar aos dirigentes conhecimento das demandas, expectativas e opinies dos funcionrios. Contribuir para a motivao e o engajamento dos funcionrios nas polticas corporativas. Elevar a qualidade dos processos decisrios Principais modalidades: Pesquisa de clima Avaliao 360 graus Caixa de sugestes Reunies Entrevista de desligamento Conversas pessoais

COMUNICAO INFORMAL Ocorre em paralelo formal, envolvendo as conversas entre lderes e liderados ou entre colegas em carter no oficial, no sistemtico. Redes de comunicao A rede o sistema de comunicaes informal de uma empresa O sistema informal de comunicaes varivel, dinmico, indo e vindo atravs de linhas orgnicas e mudando de direo rapidamente Quanto mais cedo os empregados conhecem a histria verdadeira, menos preenchero os claros com suas prprias concluses Muitas vezes, a rede tem informaes corretas antes dos prprios gerentes A rede leva ao gerente fatos e sentimentos, boatos e verdades, devendo o gerente distinguir uns dos outros e interpret-los. Comunicao e Relacionamento Interpessoal

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Aprendendo a lidar com a rede O gerente precisa reconhecer a rede preciso encontrar os lderes da rede e trabalhar com eles quando necessrio Os fatos devem ser transmitidos rede, para que essa tenha algo de til para comunicar Boatos O boato surge por malcia, ansiedade ou insegurana Quando os empregados esto mal colocados no grupo, emocionalmente desajustados ou inadequadamente informados sobre seu ambiente, normalmente reagem circulando boatos As vezes os empregados usam o boato como manobra ttica para obterem a verdade da administrao Para combater o boato, o melhor processo atacar suas causas e no tentar sufoca-lo depois de j ter surgido O mtodo mais eficiente de combate ao boato a informao direta dos fatos dada por cada gerente, sem mencionar o boato Cada gerente deve se perguntar: porque surgiu o boato? Que significa ele? Em todos os casos h alguma causa que deve ser compreendida.

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Comunicao interpessoal
CONCEITOS DE COMUNICAO a relao estabelecida pela transmisso de estmulos e respostas

PERGUNTAS RELEVANTES: O que o interlocutor quer dizer alm do que est explicitamente comunicado?

IMPORTANTE: Quem no compreende um olhar, tampouco compreender uma longa explicao (Mrio Quintana)

IMPORTANTE: O mais importante na comunicao ouvir o que no foi dito (Peter Drucker) CANAIS BSICOS DA COMUNICAO NO VERBAL: Expresso facial Olhar Cintica Proxmica Paralinguagem

IMPACTOS NA COMUNICAO (Gustavo Matos) 7% contedo 38% tom de voz e inflexo 55% comunicao no verbal ndice mdio de reteno da informao: Apenas verbal 20% Vivencial 90%

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As emoes ajudam a gravar a mensagem na memria.

A emoo fator relevante para o bemestar das pessoas e para manter relaes saudveis nas empresas e, como tal, dever ser valorizada, deixando de ser considerada como algo inconsistente.

Tipos bsicos de comportamento comunicativo: Passivo Agressivo Assertivo

Comunicao Assertiva Ser assertivo ter capacidade de comunicar-se de maneira positiva, clara e direta

Ser assertivo: ser capaz de expressar de modo adequado suas convices, ouvir a opinio dos outros e acreditar nas pessoas.

Caractersticas das pessoas assertivas: Segurana Bom contato visual Boa dico Voz firme Vocabulrio adequado Clareza de exposio Disposio para ouvir Aceitao de opinies diferentes Foco em objetivos a alcanar Comunicao e Relacionamento Interpessoal

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Barreiras na comunicao Dificuldades de expresso Medo de expressar opinies Falta de carisma Suposies, preconceitos Juzos precipitados Desinteresse Distrao Dicas Querer escutar Julgar o contedo (no a forma) Evitar hostilidades Prestar ateno Ser flexvel Resistir s distraes Colocar-se no lugar do outro No ser preconceituoso Ouvir a mensagem completa

Feedback e percepo
Conceito de percepo: A percepo o processo pelo qual as pessoas tomam conhecimento de si, dos outros e do mundo sua volta Diferentes percepes: Cada pessoa tem uma percepo nica e subjetiva da realidade.

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Aspectos relevantes A percepo no uma habilidade simples; Pode ser desenvolvida e exercitada; Quem se aceita melhor, tende a perceber mais aspectos favorveis nos outros; Quem se conhece melhor tem mais facilidade para conhecer os outros; Nossos padres de referncia influenciam nossas percepes. Feedback Feedback ou retroalimentao o processo de comunicao que se estabelece com o objetivo de oferecer a uma pessoa ou grupo informaes sobre o grau de adequao de suas aes s expectativas de quem emite esse retorno. Importncia do ffeedback Saber dar e receber feedback de forma adequada fundamental.

Dicas para facilitar o feedback Identificar a pessoas pelo nome Concentrar toda sua ateno nela Olhar nos olhos Ser claro Mostrar-se acolhedor e solcito Procurar colocar-se no lugar do outro Evitar interromper respostas Fazer perguntas

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Recebendo Feedback Oua cuidadosamente, sem interromper Procure relaxar, apesar de sentir-se, muitas vezes, incomodado Faa perguntas, se precisar esclarecer algum aspecto Reformule o que est recebendo, para ver se entendeu bem Reconhea o que estiver de acordo com sua percepo Respeite o que estiver em desacordo Assimile com calma o que ouviu, pedindo tempo, se necessrio

A Janela de Johari Conhecida Por si mesmo Conhecida Pelos outros REA ABERTA Desconhecida Por si mesmo REA CEGA

Desconhecida Pelos outros

REA OCULTA

REA DESCONHECIDA

Comunicao no-verbal
Conceito: Qualquer comportamento que tenha potencial comunicativo mas que no seja lingstico

Sinais dinmicos: Expresses faciais Posio corporal Olhar Modulao da voz

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Sinais estticos: Roupas Penteado Maquiagem Acessrios Coerncia: As mensagens verbais e no verbais devem ser coerentes entre si para passarmos credibilidade na comunicao. Deteco de mentiras: A observao de contradies entre as mensagens verbais e no verbais nos ajuda a detectar mentiras ou ocultao de informaes. Indicativos de desconforto interno: Evitar o olhar do interlocutor Inclinar-se para trs Movimentar excessivamente pernas ou mos Balanar o corpo Elevar ou tremer a voz Cometer erros de discurso Canais bsicos da comunicao no verbal: Expresso facial Olhar Cintica Proxmica Paralinguagem

EXPRESSO FACIAL Expresso facial exemplos: Sorriso Testa franzida Expresso de espanto, confuso, alegria etc Observao: A expresso facial o canal no-verbal mais observado pelos interlocutores. tambm o que costuma ser mais facilmente falseado.

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Principais emoes comunicadas: Alegria Tristeza Surpresa positiva Surpresa negativa Raiva Medo Desprezo Nojo Interesse Determinao Dvida OLHAR Olhar: Principais maneiras: Diretamente Indiretamente Evasivamente Alguns tipos de olhares: Meigo Duro Maldoso Inteligente Outro fator de influncia o tempo em que sustentamos o olhar em direo a outra pessoa

Olhar fixamente para um estranho pode causar desconforto. Normalmente indica desejo intenso ou hostilidade.

Com freqncia, utilizamos nosso olhar para solicitar um feedback.

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O olhar tambm um sinal que damos ao interlocutor para demonstrar que estamos atentos a ele.

O olhar pode, tambm, definir a natureza da relao que mantemos com algum.

Um olhar mais demorado pode indicar poder. Numa interao, a pessoa de status mais elevado tende a encarar mais o outro, que olha indiretamente ou evita fixar o olhar no superior. Quando gostamos de uma pessoa, tendemos a aumentar o contato dos olhos. Quando no gostamos, diminumos.

CINTICA Conceito: Refere-se ao movimento corporal. a comunicao estabelecida por meio do nosso corpo. O corpo pode ser usado de diferentes maneiras: Smbolos: So sinais corporais socialmente consagrados, que comunicam com tal clareza que podem dispensar a linguagem verbal. Ex: Adeus Ilustraes: So utilizadas para reforar a comunicao verbal. Ex: Cerrar as mos para indicar raiva

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Demonstraes de sentimentos: Por sofrerem menos controle consciente revelam melhor as informaes ocultas. Ex: Encolher-se, buscando a posio fetal

Reguladores: Sinais utilizados para controlar a conversa. Ex: interromper o contato visual

Adaptadores: So mecanismos usados para aliviar a tenso criada por uma excitao emocional. Ex: coar a cabea ou esfregar as mos nos braos. Receptividade: Devemos adotar posturas que manifestem receptividade, tais como: Desabotoar o palet Descruzar as pernas Sentar na beirada da cadeira, aproximando-se da mesa. PROXMICA Conceito: o espao pessoal assumido pelo indivduo no meio social. So as distncias fsicas que as pessoas estabelecem espontaneamente entre si no convvio social. Conceito: Refere-se maneira como cada um se posiciona em relao aos demais em uma determinada interao social.

Conceito: Refere-se, tambm, com o conceito de territrioe sua influncia nas relaes de poder estabelecidas.

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Tipos de distncia fsica: (Edward Hall) ntima (15-45 cm) Pessoal (45-120 cm) Social (1,2 a 3,5 m) Pblica (acima de 3,5 m) Importante: A adequao da distncia a cada tipo de interao depende da cultura e das caractersticas individuais. Devemos ter cuidado para no nos tornarmos inconvenientes ou excessivamente distantes. PARALINGUAGEM Comunicao Paralingustica No escondas nas palavras coisa alguma: Ouvindo-se sabe o que no se l. No finjas na voz que sempre te engana No timbre da voz que a gente v. (Augusto Deodato Guerreiro) Ouve o silncio - a voz universal. S ele o verdadeiro confidente Do corao de tudo. Poeta angustiado E penitente, Mudo A teu lado que eu sou transparente () (Miguel Torga) Conceito: Refere-se forma como as expresses verbais so ditas. Diz respeito relao entre os sons vocais, incluindo diversas de suas caractersticas, e o silncio. Importncia: A forma como uma mensagem oral transmitida influencia fortemente no significado adquirido.

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Manifestaes paralingusticas da voz: Rima Entoao Estresse nfase Emoo Humor Outras manifestaes: Emisses de sons especficos Onomatopias Silncios e pausas

Personalidade e tonalidade vocal: Ao falar, as pessoas podem parecer tmidas, agressivas, amistosas, calorosas, frias....

Importante: Os mesmos sons e palavras ganham significados bem distintos em funo das nuances expressivas utilizadas.

Um alerta: Por no possibilitar o uso da paralingustica, a comunicao escrita exige muito cuidado.

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