Guide pour la conception dune politique et dune

structure salariales
destin aux entreprises des technologies de linformation
Ralis en collaboration avec

Cette publication a t ralise grce laide financire dEmploi-Qubec

diteur : TECHNOComptences : Sylvie Gagnon, directrice gnrale Ralisation : Paul Tremblay, directeur rmunration, Drakkar Groupe conseil Jean-Franois Dumais, directeur, projets ressources humaines, TECHNOComptences Benoit Leduc, conseiller, projets ressources humaines, TECHNOComptences Graphisme : Conception de la grille graphique : Eykel Design Conception de la couverture et production : Lenka Vernex

TECHNOComptences Comit sectoriel de main-duvre en technologies de linformation et des communications 550, rue Sherbrooke Ouest Bureau 100 Montral (Qubec) H3A 1B9 Tlphone: (514) 840-1237 Tlcopieur: (514) 840-1244 info@technocompetences.qc.ca www.technocompetences.qc.ca

TECHNOComptences, 2004 Guide pour la conception dune politique et dune structure salariales, destin aux entreprises des technologies de linformation ISBN 2-922902-18-8 Dpt lgal - Bibliothque nationale du Qubec Dpt lgal - Bibliothque nationale du Canada Cette publication a t ralise grce laide financire dEmploi-Qubec

Ce document est diffus sur le site Web de TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca (section Guides et outils - Rmunration)
Lemploi du masculin pour dsigner des personnes na dautres fins que celle dallger le texte.

TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

MODULE I

Analyser votre contexte organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

MODULE II

Dvelopper votre structure salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

MODULE III

Dvelopper votre politique de gestion salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

MODULE IV

Ajuster la structure et la politique salariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

MODULE V

Prparer limplantation de votre structure et politique salariales . . . . . . . 25

CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

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INTRODUCTION
Les technologies de linformation (TI) se caractrisent par une raret de la main-duvre hautement qualifie, conjugue une forte mobilit du personnel. Dans ce contexte, il devient essentiel pour une entreprise de mettre en place des moyens efficaces pour retenir son personnel et le mobiliser. En TI, o le talent des employs constitue souvent lavantage concurrentiel des entreprises, une structure salariale ainsi quune politique en gestion de la rmunration, quitable et transparente, deviennent alors des outils importants. Parmi toutes les activits propres la gestion des ressources humaines, la gestion de la rmunration occupe une place prpondrante. Les salaires des employs et tout ce qui est reli directement ou indirectement ces salaires, prennent une part des plus importantes dans le budget dune entreprise du secteur des TI. La rmunration peut en effet reprsenter plus de 70% des dpenses dune entreprise dans ce secteur dactivits. Cest un sujet dlicat et pineux et il nous apparat ncessaire doutiller correctement les gestionnaires. Dans cet esprit, TECHNOComptences, avec lappui dEmploi-Qubec, a mis sur pied des communauts de pratique et dapprentissage (CoPA) en gestion de la rmunration. Une CoPA est un rseau d'apprentissage regroupant des gestionnaires qui, ensemble, dsirent solutionner des problmes, rflchir sur des questions dintrt commun, dvelopper leur expertise dans un domaine qui leur tient cur, au contact dexperts et de spcialistes. Cette publication ainsi que son complment Guide pour limplantation dune politique et dune structure salariales ont t conus suite ces communauts de pratique et dapprentissage (disponibles sur le site Web de TECHNOComptences : www.technocompetences.qc.ca section Guides et outils - Rmunration). Grer des ressources humaines nest pas ncessairement considr, prime abord, comme rentable par plusieurs propritaires dentreprise. Cest ce quavaient exprim plusieurs participants des CoPA en rmunration. Au cours du projet, ils ont cependant ralis limpact dune bonne gestion de leurs employs : une quipe plus dynamique et motive au travail dont leffet se rpercute aussi sur les ventes. Conu comme guide pratique pour les PME, ce document se veut une mthode concrte et simple dapplication pour la conception de votre structure et politique salariales. Les tapes sont clairement expliques et contiennent des points de repre sous forme de trucs et de conseils pratiques. Bonne lecture !

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Dmarche propose pour concevoir une structure et une politique salariales :

I Analyser votre contexte organisationnel

II Dvelopper votre structure salariale tapes

1 valuer les emplois au sein de votre entreprise

2 Comparer les salaires

3 Dterminer les classes demplois

4 Dterminer les chelles salariales

III Dvelopper votre politique de gestion salariale tapes

1 valuer les sujets inclure

2 Dterminer les modalits des clauses

IV Ajuster la structure et la politique salariales

V Prparer limplantation

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Tout au long du document, des pictogrammes permettent de reprer facilement diffrents types dinformation. Voici ce quils signifient :

CONSEILS
Pour avoir quelques trucs supplmentaires

RETENIR
Souligne les lments importants

RFRENCES UTILES
Indique des sources dinformation consulter sur lInternet

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MODULE I ANAL YSER VOTRE CONTEXTE ORGANISATIONNEL

La culture dune entreprise se caractrise par des valeurs, des normes et des faons de faire. Toutefois, la culture de lentreprise que lon dirige nest pas toujours celle que nous voulons ou celle qui nous permettrait datteindre notre mission. Il doit y avoir une cohrence gnrale dans les choix de gestion et faire en sorte que les valeurs prnes soient partages par les employs et vhicules auprs des clients. Dans les PME du secteur des technologies de linformation, certaines valeurs reviennent trs souvent : Lquit interne et externe La reconnaissance de la performance du travail des employs Le travail dquipe. La raison de ces choix est simple, le secteur des technologies de linformation connat une forte comptition de main-duvre et tous savent que les bons employs sont des ressources essentielles linnovation et la maturit dun produit. En ayant une mission dentreprise et des valeurs claires, il devient plus facile de dvelopper une bonne gestion de la rmunration et des outils cohrents avec la rentabilit de lentreprise.

CONSEILS
Avant de travailler la conception de la structure et de la politique salariales, toute entreprise devrait se positionner face lavenir, en valuant par exemple, lvolution du chiffre daffaires dsir et le niveau de rentabilit voulu. Une fois ces donnes identifies, une structure salariale pourra tre dveloppe en considrant lquit interne que lentreprise veut avoir (et maintenir) tout en composant avec lquit externe (en comparant ce qui est offert par dautres entreprises).

Voici quelques questions se poser avant de crer une structure et une politique salariales : 1. Suis-je prt rduire ma libert de dterminer les salaires, comme je lentends, au profit dune meilleure perception dquit de la part de mes employs ? Cette question est trs importante en ce qui concerne lemployeur. En effet, une structure et une politique salariales rduiront la libert des gestionnaires pour dterminer les salaires. Par contre, avec de tels outils, il sera plus facile dtablir les salaires

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lembauche et ensuite selon lvolution des individus dans lentreprise. Une remarque importante doit tre faite, ce nest pas parce que vous aurez une structure salariale que tout votre personnel sera rmunr de la mme faon. Au contraire, une structure vous permettra de positionner vos employs dans une chelle salariale. Un employ qui est plus performant quun autre et qui a plus dexprience, aura un salaire plus lev mais lintrieur de lchelle salariale qui lui sera attribue. Les employs, quant eux, remarqueront les efforts des gestionnaires pour atteindre lquit interne et externe dans lentreprise. 2. Mes gestionnaires/partenaires sont-ils laise face cette nouvelle approche ? Lors de la conception doutils en gestion de la rmunration, vous devriez noncer vos intentions aux gestionnaires/partenaires qui auront comme mandat dutiliser ces outils. Ils doivent bien comprendre limportance de la phase de conception dune structure et dune politique salariales pour optimiser leurs interventions. Une sance de formation sur les outils est aussi conseille pour leur permettre dapprofondir la dmarche. En cas de dsaccord, essayez de comprendre les rticences et de bien expliquer les enjeux pour lentreprise. Le support des membres de votre quipe est donc bien important dans le processus global.

RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus TECHNOComptences Des gestionnaires trs engags dans ce processus faciliteront grandement limplantation des outils dans votre entreprise. Pour en savoir plus sur les facteurs de russite dans la phase implantation, se rfrer au document Guide pour limplantation dune politique et dune structure salariales, sur le site de TECHNOComptences : www.technocompetences.qc.ca (section Guides et outils - Rmunration).

3. Est-ce quun employ est dans un emploi o la raret est encore prsente ? Dans le secteur des technologies de linformation, il y a eu de gros changements suite aux annes 2000. cette priode, le secteur connaissait une raret de main-duvre ainsi quune forte demande du march. Une structure et une politique salariales vous permettront de bien grer les salaires de vos ressources pour mieux contrer les fluctuations du march et respecter votre capacit de payer.

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CONSEILS
Bien des moyens peuvent tre envisags pour contrer une hausse des salaires pour un emploi o les candidats se font trs rares. Les primes de raret peuvent tre la solution vos proccupations. Au lieu daugmenter le salaire de base de faon trs importante pour attirer un candidat, pourquoi ne pas lui offrir un salaire de base lintrieur de son chelle salariale, tout en y ajoutant une prime de raret ? Par exemple, si le candidat se retrouve dans une chelle o il aurait un salaire de 45 000 $, sil ny avait pas de raret, vous pourriez lui donner cette somme comme salaire de base avec lajout dune prime de 7 000 $ par anne ; cest un bon incitatif pour lattirer dans votre entreprise. De cette faon, vous ne serez pas aux prises avec un salaire de base trop lev si dans quelques annes il ny a plus de raret pour cet emploi. Ceci vitera donc une surenchre.

4. Est-ce que la politique de gestion salariale doit comporter tous les programmes de rmunration : salaire, avantages sociaux, bonification, commissions ? Vous avez le choix, certaines entreprises veulent offrir leurs employs des avantages sociaux, des bonis et des commissions. Tout dabord, lentreprise doit offrir un salaire de base lemploy, ensuite elle peut dcider de proposer certains avantages sociaux et une possibilit de bonis. Une entreprise peut dcider doffrir ses employs 60% de la rmunration globale en salaire de base, 25% en avantages sociaux et une possibilit de 15% en bonification, selon lvaluation du rendement. Il faut aussi noter que cette rpartition peut diffrer dun emploi lautre en fonction des tches exerces. Par exemple, les vendeurs peuvent avoir dans certains cas un plus petit pourcentage de salaire de base mais une commission trs importante sur leurs ventes.

CONSEILS
Il est recommand de consulter vos employs une fois que vous avez dtermin limportance relative de chaque programme de rmunration. Ce sont les mieux placs pour vous indiquer ce quils prfrent et ce quils aimeraient avoir. Il est dconseill de leur proposer des options que vous ne pourrez leur offrir par la suite, soit par manque de liquidit ou parce quelles sont lencontre des valeurs de lentreprise.

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Attention les temps changent !

Lexprience des communauts de pratique a permis de constater que les PME du secteur des technologies de linformation voluent constamment et que par consquent la mission de lentreprise peut changer tout aussi rapidement. Il peut scouler quelques semaines, quelques mois, voire une anne entre la conception des outils de rmunration et leur implantation. Il faut donc revoir la mission de lentreprise et sa raison dtre pour sassurer que les outils dvelopps sont toujours bien cohrents avec le contexte organisationnel.

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MODULE II DVELOPPER VOTRE STRUCTURE SALARIALE

Une structure salariale a pour but dordonner en classes et en chelles, lensemble des salaires offerts des employs dune organisation. Suite lvaluation des emplois, elle tablit des balises minimales et maximales selon la valeur dun emploi par rapport aux autres. Les gestionnaires sont ainsi mieux guids dans leur gestion annuelle et quotidienne des salaires : ils connaissent le niveau salarial de chaque emploi et cela, lintrieur des limites de la capacit de payer de lentreprise. Une structure salariale se compose donc de deux lments principaux : des classes (regroupements demplois) et des chelles salariales propres chacune des classes. Une structure salariale a la particularit dtre spcifique chaque entreprise en raison dun positionnement interne global des emplois et dune comparaison globale face lenvironnement externe. Le tableau ci-dessous prsente un exemple de structure salariale. Nous vous proposons dans les pages suivantes une marche suivre en quatre tapes pour dfinir votre propre structure salariale. La premire dmarche entreprendre est celle de lvaluation de vos emplois. POINTS Minimum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 212 266 320 374 428 482 536 590 644 Maximum 265 319 373 427 481 535 589 643 697 32 000 $ 36 800 $ 42 320 $ 48 668 $ 55 968 $ 64 363 $ 74 018 $ 85 121 $ 97 889 $ 40 000 $ 46 000 $ 52 900 $ 60 835 $ 69 960 $ 80 454 $ 92 522 $ 106 401 $ 122 361 $ 48 000 $ 55 200 $ 63 480 $ 73 002 $ 83 952 $ 96 545 $ 111 027 $ 127 681 $ 126 833 $ Minimum Maximum Maximum mrite

CLASSES

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tape 1

VALUER LES EMPLOIS AU SEIN DE VOTRE ENTREPRISE

Lvaluation des emplois est essentielle pour linstauration dune structure salariale. Lentreprise est dans lobligation de faire une valuation juste et quitable des emplois au sein de son organisation. Ce processus permet lentreprise dattribuer un pointage pour chaque emploi et de les positionner les uns par rapport aux autres. Vous pourrez regrouper certains emplois ayant un pointage semblable et ces emplois se retrouveront dans une chelle salariale commune.

RETENIR
Afin de sassurer de respecter la Loi sur lquit salariale, il est recommand daller consulter le site de la Commission de lquit salariale (www.ces.gouv.qc.ca) avant de dbuter lanalyse des emplois. Voici les trois objectifs dune valuation des emplois : Permettre la bonne gestion de votre structure et politique salariales Assurer de faon juste et quitable la rmunration de vos employs Permettre votre entreprise de rmunrer davantage un emploi requrant de plus grandes responsabilits par rapport un emploi moins exigeant sur certains points.

Cette dmarche est souvent longue et fastidieuse, mais il ne faut pas pour autant la ngliger. Elle est cruciale, parce quune mauvaise valuation de vos emplois mnera une gestion de la rmunration incohrente.

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LQUIT SALARIALE
OBLIGATIONS DE LEMPLOYEUR Programme dquit salariale Comit dquit salariale 2 affichages obligatoires Affichage Selon les tapes de la Loi sur lquit Facultatif 2 affichages obligatoires Selon les tapes de la Loi sur lquit 100 SALARIS OU PLUS 50 99 SALARIS 10 49 SALARIS Facultatif

Facultatif 1 affichage obligatoire Affichage des rsultats

Ajustements salariaux Dbut le 21 novembre 2001 (au plus tard) Fin le 21 novembre 2005 Maintien de lquit salariale
Source : Commission de lquit salariale : www.ces.gouv.qc.ca

RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus Il est prfrable de se munir dun questionnaire dvaluation des emplois. La Commission de lquit salariale offre un questionnaire sur son site : www.ces.gouv.qc.ca/publications/eval.asp

CONSEILS
Il est suggr dintgrer les superviseurs dans cette dmarche. Dans plusieurs cas, ils sont les mieux placs pour bien connatre les tches excutes par vos employs. Les employs aussi peuvent se joindre au processus mais condition quils demeurent objectifs.

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Suite lvaluation des emplois, vous tes maintenant prt comparer vos salaires autant linterne qu lexterne.

tape 2

COMPARER LES SALAIRES

Pour faire une structure salariale il vaut mieux effectuer une comparaison globale des emplois face au march extrieur. Dans cette approche, un certain nombre demplois repres (faciles comparer, de diffrents niveaux hirarchiques et simples dappariement au niveau des tches et responsabilits) sont retenus et compars avec le march. Suite cette dmarche, lentreprise aura un portrait gnral du positionnement salarial de son entreprise par rapport au march de rfrence. Mais les entreprises ont plutt tendance comparer leurs salaires demploi emploi face au march de rfrence. La comparaison demploi emploi ou directe (direct market pricing) a comme avantage peru et pas toujours rel, dassurer un quilibre entre la rmunration dun employ et ce qui est offert sur le march. Ayant en main des donnes meilleures que la rmunration qui leur est verse, cette approche est souvent utilise par les employs pour venir ngocier avec leur suprieur immdiat. Plusieurs questions sont souleves par lapproche de comparaison directe avec le march : 1. Do viennent les donnes salariales ? Lors de comparaisons avec le march extrieur, il faut tenir compte de la provenance des donnes. Dans certains cas, celles-ci peuvent provenir de lextrieur de la rgion, de la province ou mme de lextrieur du pays. Il vous faut donc bien faire attention lorigine des donnes pour sassurer que les salaires soient comparables. 2. Quelles sont les responsabilits relles de ces emplois : sont-elles les mmes ou trop diffrentes de celles des emplois que je veux comparer ? Est-ce que les titulaires de ces emplois ont la mme exprience que mes employs dans leur emploi respectif ? Toute enqute salariale devrait identifier les sources des emplois analyss, sinon il faut utiliser les donnes prudemment. Rfrez-vous avec soin la description des emplois et de leurs tches. Assurez-vous que les emplois analyss ont des tches semblables aux vtres. Plusieurs emplois dans le secteur des TI ont la mme appellation mais ils comportent souvent des tches diffrentes. Les tches, la scolarit, les responsabilits et le milieu de travail sont considrer avant de faire un appariement. 3. De quelle faon faut-il ragir lorsque les donnes externes situent mes limites de capacit de payer dans une zone risque, qui peut affecter ma stabilit financire ? Lindicateur quil ne faut pas ngliger en gestion de la rmunration est bien votre capacit de payer. Si les donnes des enqutes externes dmontrent que vous tes sous la balise et que selon votre capacit financire vous ne pouvez atteindre cette

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balise, plusieurs solutions soffrent vous. Une option assez frquente est daccorder des journes de vacances supplmentaires, mais attention, il y a tout de mme des cots rattachs cette pratique. Au lieu de donner 4% de vacances, vous pouvez accorder 6%. Par contre, il est suggr de ne pas inclure dans le contrat de travail laugmentation des journes de vacances ; comme les primes, elles doivent tre donnes annuellement sous la forme dun boni de rendement.

CONSEILS
Utiliser toujours des donnes rcentes, celles datant de quelques annes pourront fausser vos analyses. Le secteur des technologies de linformation a connu beaucoup de changements depuis quelques annes, prenez garde. De plus, avec limplantation de lquit salariale dans les entreprises et avec les ajustements salariaux verss, les donnes peuvent varier dune anne lautre.

tape 3

DTERMINER LES CLASSES DEMPLOIS

Pour arriver pouvoir crer une structure salariale, il faut connatre suffisamment chacun des emplois afin de leur donner une valeur comparative. Pour ce faire, il faut les valuer (se rfrer ltape 1). Diffrentes mthodes peuvent tre utilises dont la mthode dite des points et facteurs. On utilise une grille dvaluation base sur un certain nombre de facteurs qui incluent diffrents aspects de lemploi : qualifications, responsabilits, efforts et conditions de travail. Une fois cette grille dveloppe et quune notation a t donne chaque facteur et sous-facteur, lentreprise peut dterminer la valeur dun emploi en particulier. Il faut somme toute attribuer un pointage chaque emploi (voir lexemple en page 11). Ce positionnement relatif des emplois lintrieur dune entreprise est toujours diffrent de celui des autres entreprises. Les outils dvelopps et utiliss, le partage des responsabilits et des tches, les conditions et les efforts fournis diffrent dune entreprise lautre, entranant par le fait mme une importance diffrente un mme titre demploi. Cest partir de ces rsultats quil sera possible de dvelopper une structure salariale et des classes demploi.

RETENIR
Une classe salariale regroupe des emplois dune valeur peu prs gale pour lentreprise. En regroupant les emplois ayant reu un pointage dun mme ordre de grandeur, lentreprise simplifie sa gestion salariale. Elle na pas attribuer chaque emploi des chelles ou des taux salariaux qui lui sont propres.

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Cette approche minimise leffet des sur-valuations ou des sous-valuations des emplois en leur attribuant non pas un pointage prcis mais une chelle de pointage. Par exemple, un emploi ayant obtenu une notation de 350 se verra regroup avec des emplois ayant obtenu une notation variant entre 320 et 373 points. Il faut noter que lcart de 53 points se doit de correspondre aux attentes organisationnelles tout en respectant la perception de valeur gale des emplois selon les rsultats obtenus. Par lexemple ci-dessous, vous pouvez voir que la classe demploi 3 inclut les emplois valus entre 320 et 373 points. Donc tous les emplois se retrouvant dans cette classe seront lis une mme chelle salariale.

CLASSES 1 2 3 4 5 6 7 8

POINTS Minimum 212 266 320 374 428 482 536 590 Maximum 265 319 373 427 481 535 589 643

Minimum

Maximum

Maximum mrite

32 000 $ 36 800 $ 42 320 $ 48 668 $ 55 968 $ 64 363 $ 74 018 $ 85 121 $

40 000 $ 46 000 $ 52 900 $ 60 835 $ 69 960 $ 80 454 $ 92 522 $ 106 401 $

48 000 $ 55 200 $ 63 480 $ 73 002 $ 83 952 $ 96 545 $ 111 027 $ 127 681 $

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tape 4

DTERMINER LES CHELLES SALARIALES

Une fois que les classes salariales sont cres et que tous les emplois ( lexception de ceux des cadres suprieurs de lentreprise) sont classs, il sagit de dvelopper des chelles propres lorganisation. Ceci va permettre de situer les limites minimales et maximales en fonction de la capacit de payer de lentreprise et du positionnement idal quelle veut se donner face au march de rfrence.

RETENIR
Une chelle salariale se compose habituellement de trois niveaux : le minimum, le maximum et le maximum mrite. Minimum : la rmunration minimum pour cette classe Maximum : la rmunration que peut atteindre un salari qui remplit pleinement ses fonctions Maximum mrite : la rmunration que peut atteindre un salari qui remplit pleinement ses fonctions mais avec un rendement au-dessus de la moyenne.

CLASSES 1 2 3 4 212 266 320 374

POINTS Minimum Maximum 265 319 373 427

Minimum

Maximum

Maximum mrite

32 000 $ 36 800 $ 42 320 $ 48 668 $

40 000 $ 46 000 $ 52 900 $ 60 835 $

48 000 $ 55 200 $ 63 480 $ 73 002 $

Cest partir du maximum que la structure est dveloppe. Le maximum des diffrentes classes salariales reprsente le salaire vers un employ qui matrise les diverses facettes de lemploi, satisfait les attentes de rendement et connat bien lentreprise. La diffrence entre les maximums des diffrentes classes que lon nomme lcart inter-classes se dtermine en pourcentage dcart. Il sert maintenir un cart entre les diffrentes classes et reflte la capacit de payer de lentreprise.

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Une fois que les maximums de toutes les classes salariales ont t crs, il sagit de dterminer les minimums et les maximums mrite pour lensemble de toutes les classes. Comme on la vu, le minimum reprsente le salaire offert un nouvel employ qui rencontre les exigences minimales de lemploi. Le maximum mrite correspond au salaire maximum quune entreprise est prte verser un employ qui fournit de faon continue un rendement plus lev que les attentes minimales et cela sur une longue priode de temps. Le maximum mrite est fonction de la capacit de payer de lentreprise. Lors de la transition entre le systme actuel et le nouveau systme, il est important de bien positionner le salaire de lemploy dans lchelle salariale propre son emploi. Diffrentes techniques peuvent tre utilises.

RETENIR
Cest grce au maximum de lensemble des classes salariales quune entreprise pourra se positionner face un march de rfrence. Mais avant de le faire, elle se doit de choisir ce march : des entreprises du mme secteur dactivits, dune mme rgion, dune mme taille, etc. Ce positionnement se veut global et par consquent il sera dtermin suite lanalyse des courbes linaires : lune reprsentant les donnes du march, lautre les maximums des chelles salariales.

Une fois ce march slectionn et les courbes traces, lentreprise pourra prendre des dcisions quant la structure salariale quelle aura finaliser. Dans certains cas, il faudra revoir le niveau des maximums pour les adapter au choix stratgique de positionnement qui aura t dtermin dans le plan daffaires et dans la mission de la rmunration. Il est possible cependant que lentreprise constate que sa position nest pas cohrente avec le positionnement dsir et sa capacit de payer actuelle. Elle pourra alors introduire une premire structure salariale et la rajuster par la suite. Cet ajustement pourra se faire sur une ou plusieurs annes selon la capacit financire de lentreprise.

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MODULE III DVELOPPER VOTRE POLITIQUE DE GESTION SALARIALE

Une fois la structure salariale dveloppe, lentreprise devrait se doter dune politique permettant de faire face diffrentes situations en gestion de la rmunration. Vous tes ltape des prises de dcision. Dans ltablissement de votre politique, vous devez mettre au clair certains points et procder aux tapes suivantes :

tape 1

VALUER LES SUJETS INCLURE

Somme toute, il sagit de dvelopper une politique comportant principalement les aspects suivants : embauche, promotion, dmotion, mutation, remplacement et abolition demploi. En prcisant les moyens quelle utilise, lentreprise augmente la clart de sa gestion salariale et minimise par le fait mme le sentiment de favoritisme qui peut tre prsent dans lesprit des employs. En plus de clarifier ces lments, il serait important de dvelopper une approche structure daugmentation des salaires de chaque employ. Lemploy connat ainsi lavance les composantes et les lments qui influenceront laugmentation de sa rmunration, que ce soit son salaire de base ou ses autres formes de rmunration directe ou indirecte. Lencadr qui suit illustre bien ce que devrait comporter une politique salariale.

Politique de gestion de la rmunration

Introduction La structure salariale et ses composantes Dfinitions Classes demplois Regroupement des classes Dtermination du nombre de classes Dtermination des carts de points chelle salarialle Minimum Maximum Maximum mrite Plage salariale cart inter-classes Chevauchement

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Politique de gestion de la rmunration (suite)

Les procdures dajustement salarial Embauche Progression Promotion Dmotion Abolition demploi Mutation Cration dun nouvel emploi Remplacement temporaire Salaires hors chelles Sous le minimum de lchelle salariale Au-dessus du maximum mrite de lchelle salariale Rvision des chelles salariales Rvision annuelle des salaires Politique de base Augmentation salariale individuelle Annexes La structure salariale La liste des postes et leur classe salariale Matrice des augmentations salariales

tape 2

DTERMINER LES MODALITS DES CLAUSES

Grce aux informations salariales du march et votre capacit de payer volutive dans le temps, vous pourrez augmenter lensemble de vos chelles salariales annuellement ou une autre frquence plus favorable selon les fluctuations du march. Le tout est de permettre de maintenir votre comptitivit tout en retenant vos employs performants. Selon le niveau de partage des informations, cette approche structure permet lentreprise de maintenir un certain degr de transparence et un sentiment dquit auprs de ses employs tout au fil des annes.

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Exemples de clauses dune politique salariale :

Embauche dun nouvel employ

Dans la dtermination du salaire offert, les exigences minimales lies la scolarit et lexprience, devraient tre prises en considration. Le salaire offert un employ dbutant, sans exprience pertinente lemploi, devrait habituellement se situer au minimum de la classe salariale de lemploi occup. Dautre part, un employ nouvellement embauch, qui possde lexprience et les comptences pertinentes lemploi occup, pourra tre pay un salaire suprieur au minimum de lchelle salariale rattach cet emploi. Il est important de considrer les salaires prsentement verss des employs occupant des emplois de la mme classe salariale pour dterminer le salaire offrir.

Progression salariale
Au fur et mesure que lemploy acquiert de lexprience et amliore sa performance, son salaire pourra augmenter et se rapprocher graduellement du salaire maximum ou du maximum mrite. Ltablissement des critres pour progression dans la classe salariale doit se faire en fonction de lobjectif poursuivi.

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MODULE IV AJUSTER LA STRUCTURE ET LA POLITIQUE SALARIALES

Lentreprise aura dvelopp, grce sa politique, des moyens et des actions qui lui permettront de maintenir en place une saine gestion. Elle aura aussi inform ses gestionnaires et ses employs de ses volonts et de son nouveau mode de fonctionnement. Le support des gestionnaires et partenaires est primordial tout comme une bonne comprhension des employs.

RETENIR
Il ne faudrait pas oublier quune entreprise est dynamique et que ses emplois peuvent changer. Par consquent, il serait essentiel de se doter dun processus de rvision de la valeur dun emploi, suite des changements dans les responsabilits, les conditions de travail et les qualifications ncessaires pour occuper cet emploi.

Cest grce la rvision, soit la hausse ou la baisse, de la classe salariale qui sera attribue un emploi, que la structure se maintiendra jour. Cette rvision ou validation peut se faire tous les deux ans ou selon les fluctuations du march de lemploi. Il est important de rviser la baisse un emploi qui a perdu de son importance au sein de lentreprise. En maintenant cet emploi son niveau prcdent, lentreprise surpaie un employ au dtriment des autres. Ce qui est donn en rmunration excdentaire ne sera pas utilis pour ajuster la rmunration des autres employs. Cette situation pose le dilemme suivant : le maintien du salaire de cet employ versus la volont dtre quitable envers les autres employs. Cest encore plus dlicat si le salaire vers est nettement suprieur au maximum mrite de la nouvelle chelle salariale. Outre lajustement de la valeur de lemploi, il serait important de tenir annuellement ou du moins tous les deux ans, une enqute de positionnement face au march de rfrence. Ce positionnement peut se faire pour les salaires de base, les plans de bonification et de commissions, les avantages sociaux et les conditions de travail. Selon les conclusions de cette enqute, il serait ncessaire de revoir les chelles salariales et les carts entre chacune delles. Cela permet de se repositionner face au march et de maintenir son niveau de comptitivit salariale mais toujours selon la capacit de payer non seulement court terme mais long terme (plus de quatre ans).

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CONSEILS
En dernier lieu, il serait important de se doter de mcanismes permettant aux employs dexprimer leur questionnement. Ces mcanismes devraient aussi inclure des rgles dapplication et des dlais respecter quant linformation donner au personnel.

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MODULE V PRPARER LIMPLANTATION DE VOTRE STRUCTURE ET POLITIQUE SALARIALES

Avant de prsenter la structure salariale aux gestionnaires et aux employs, il est important de revoir tout le droulement du processus partir du tout dbut jusqu la finalisation de son dveloppement. Cette tape permettra de vous assurer de la cohrence de votre dmarche. Aussi, il est essentiel de bien comprendre tous les concepts afin de rpondre efficacement vos employs. Il faut de temps en temps revoir les raisons de lintroduction dune telle approche en matire de gestion de la rmunration. Tout au cours du processus de dveloppement de la structure, certains points et lments qui ont justifi sa cration ont pu tre modifis, changs ou tout simplement remplacs par dautres justifications ; cela peut tre d larrive de nouveaux gestionnaires, de nouveaux produits ou services, ou tout simplement une volution des ventes diffrente de ce qui avait t prvu au dpart. Par consquent, il faut modifier certains aspects de la politique de gestion ou de la prsentation faire aux employs. Dautre part, il est important de sassurer que la mission premire de lentreprise (sa raison dtre) nait pas chang en cours de route ; cela peut affecter la stratgie dimplantation.

RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus TECHNOComptences Pour en savoir plus sur les facteurs de russite dans la phase implantation , se rfrer au document Guide pour limplantation dune politique et dune structure salariales sur le site de TECHNOComptences : www.technocompetences.qc.ca (section Guides et outils - Rmunration).

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CONCLUSION
Lintroduction dune structure salariale simplifie le processus de gestion de la rmunration et doit correspondre aux obligations de maintien de lquit contenues dans la Loi sur lquit salariale. Cest grce une bonne communication et une politique de gestion transparente que lentreprise maintiendra un sentiment dquit auprs de ses employs. Le dfi est de maintenir un quilibre entre la capacit de payer de lentreprise et le besoin des employs dtre rmunrs quitablement. En facilitant grandement la prise de dcision en matire de rmunration, cette approche simplifie une tche souvent considre comme pnible. Elle permet aussi aux employs didentifier les lments importants de leur travail. Cependant, introduire une structure et une politique de gestion salariales ne doit pas tre le fruit dun vu pieux. Cela exige une rigueur et une planification long terme. Par exemple si la politique est applique seulement pour diffrentes situations, il ny aura pas de respect des modalits prescrites, il vaudrait alors mieux ne pas introduire ce momentl une telle approche structure. Une formation des gestionnaires cet gard doit tre planifie en vue daugmenter leur comprhension de la politique et du mode de fonctionnement dune structure salariale.

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