NOVAS REFLEXES SOBRE A EVOLUO DA TEORIA

ADMINISTRATIVA: OS QUATRO MOMENTOS CRUCIAIS

NO DESENVOLVIMENTO DA TEORIA ORGANIZACIONAL
A. BERGAMINI DE ABREU*
Embora a maIOna dos autores que tm escrito algo a respeito da arte de
organizar iniciem seus comentrios a partir de tcnicas desenvolvidas no in-
cio do sculo XX, a verdade que h provas de que desde o comeo da
civilizao o homem se preocupou com as tcnicas organizacionais.
Assim, uma pesquisa, mesmo superficial, revela que muito antes da cha-
mada Revoluo Industrial, j havia inequvocas demonstraes da aplicao
prtica de conceitos e normas administrativas.
Por exemplo, os construtores das pirmides egpcias demonstraram, de ma-
neira cabal, alta capacidade para planejar, organizar, comandar (talvez at
por meio do chicote), coordenar e controlar o trabalho de milhares de es-
cravos. f: claro que, sem a existncia de um grupo de administradores "pro-
fissionais" de grande capacidade operacional, as pirmides e os monumentos
religiosos egpcios no poderiam ter sido construdos.
Do Egito, pode-se dar um pulo China e nesse pas vamos encontrar abun-
dantes provas de uma preocupao constante com a boa administrao p-
blica, evidenciada no s nos ensinamentos de Confcio, mas tambm nos
documentos referentes dinastia Han (202 a.C.-219 d.C.). Os governantes
chineses, muito antes do aparecimento das teorias de administrao, j em-
pregavam funcionrios pblicos como profissionais, cujo ingresso no servio
pblico se fazia por concurso nacional.
Sem nos determos sequer na organizao civil e militar dos romanos, po-
demos incluir em nossos comentrios referncia serenssima Repblica de
Veneza, em cujos estaleiros navais j se aplicavam, desde 1436, normas de
contabilidade de custos, controle de estoques, partes intercambiveis, tcnicas
de montagem em cadeia, administrao de pessoal, padronizao de peas, etc.
Por outro lado, quem ignora as contribuies de Maquiavel sobre a arte
de governar?
* Professor e coordenador de Consultoria e Desenvolvimento Gerencial da Escola Brasi-
leira de Administrao Pblica da Fundao Getulio Vargas_ (Endereo do autor: Escola
Brasileira de Administrao Pblica - Praia de Botafogo, 190 - 22253 - Rio de Janeiro.
RJ - Brasil.)
R. Adm_ pbl_, Rio de Janeiro, 16(4):39-52, outJdez. 1982
Ainda com referncia especificamente administrao pblica, no se pode
deixar de mencionar as contribuies de professores alems e austracos que
constituram o grupo ou escola cameralista, que floresceu por volta de 1740-
1780. Dentre eles, avulta o nome do Prof. G. Zincke, da Universidade de
Leipzig, que ministrava excelentes cursos sobre administrao pblica (finan-
as, agricultura, etc.).
Todavia, parece ser nos EUA que surge a viso de que a administrao
das empresas poderia ser estudada luz de mtodos racionais ou cientficos.
Inicialmente, Daniel l\lac Callum, engenheiro ferrovirio norte-americano.
j identificara, por volta de 1856, trs princpios aplicveis administrao
ferroviria, isto , organizao, comunicao e informao, sendo que orga-
nizao (ou adequada diviso do trabalho) era considerado por ele o mais
fundamental dos trs.
Mac Callum foi, tambm, o primeiro empresrio de quem se tem notlc13
de ter utilizado um organograma (desenhado como se fora uma rvore) para
representar a estrutura de uma empresa.
A paternidade pela aplicao de mtodos cientficos na anlise do trabalho
humano atribuda, sem sombra de dvida, ao engenheiro mecnico Frederick
\V. Taylor, norte-americano.
Alm de trabalhos apresentados American Society of Mechanical En-
gineers, em 1895, Taylor publicou um primeiro livro, em 1903, intitulado
Shop management, e u:n segundo, em 1911, Tlze prillci pIes of scientific
management.
O pensamento de Taylor pode ser resumido nas quatro normas abaixo
mencionadas, as quais sintetizam o que, poca, se entendia por administra-
o cientfica:
cincia, em lugar de empmsmo;
harmonia, em lugar de conflito;
rendimento mximo, em lugar de produo reduzida;
desenvolvimento de cada trabalhador, a fim de se alcanar maior eficincia
e prosperidade.
No sendo o objetivo deste artigo apresentar, em mincias, as idias de
Taylor (as quais j foram objeto de considervel divulgao, inclusive em
portugus), basta que se assinale, em aditamento, que, na prtica, o mtodo
cientfico deveria, segundo Taylor, obedecer seguinte orientao:
a) observao e anlise (por meio de estudos de tempo e movimentos) do
trabalho de cada operrio, a fim de se determinar a melhor (e nica) maneira
de faz-lo (the one best way);
b) seleo do operrio mais qualificado para a realizao de um determinado
tipo de trabalho e treinamento, a fim de garantir a padronizao das tcni-
cas adotadas;
c) estabelecimento de um sistema diferenciado de pagamento, por unidade
produzida;
d) diviso de tarefas entre chefes e trabalhadores, cabendo queles a res-
ponsabilidade pelo planejamento e preparao do trabalho individual come-
tido aos operrios.
As idias de Taylor alcanaram enorme repercusso nos pases industria-
lizados (inclusive na URSS, onde foram pelo prprio Lnine)
40
R.A.P. 4/82
e receberam, direta ou indiretamente, contribuies importantes de outros
engenheiros norte-americanos, que as ampliaram e difundiram largamente. Den-
tre eles podemos mencionar, en passant, H. Gantt, F. Gilbreth, Lilian Gil-
breth (psicloga), etc.
Os componentes desse grupo de engenheiros podem ser arrolados sob o
rtulo comum de "grupo mecanicista", cuja concepo se resumia, basica-
mente, no estudo da organizao vista de baixo para cima ou, melhor di-
zendo, ao nvel operacional (dos trabalhadores manuais).
Quase mesma poca, surge um outro grupo de pioneiros, que toma como
ponto de referncia um patamar mais alto, ou seja, a anlise do papel do
dirigente e, tambm, a da prpria estrutura organizacional da empresa.
Esse grupo capitaneado por um engenheiro francs, Henri Fayol, cujo
trabalho se adiciona, porm em outra dimenso, s idias do grupo mecanicista.
A Fayol se deve no s a correta caracterizao do papel do administrador,
como tambm a enunciao de uma srie de normas ou princpios de admi-
nistrao, os quais no deveriam ser obedecidos, na prtica, de maneira r-
gida, pois administrar, para o mestre francs, uma questo de medida.
semelhana do que ocorreu com Taylor, o pensamento de Fayol foi en-
riquecido pela contribuio de muitos outros estudiosos, os quais alargaram,
de muito, as concepes iniciais do pensador francs.
f: curioso assinalar que enquanto o grupo mecanicista todo, ou quase
todo, constitudo por norte-americanos, o segundo grupo (denominado, geral-
mente, de anatmico). envolve no s americanos como tambm europeus.
Desse grupo, que olha a empresa (ou as organizaes governamentais) de
cima para baixo (ou como um todo), podemos mencionar, entre outros, o
ingls LyndaIl Urwick, os americanos J. Mooney, A. Rei1Iy, L. Gulick, V. S.
Graicunas e, de uma certa maneira, o alemo Max Weber, embora este no
tivesse focalizado, como objeto de sua anlise, a organizao empresarial em si.
Grosso modo, os componentes deste grupo tiveram em mira dois objetivos
bsicos: a identificao de normas ou princpios de organizao (capazes de
garantir, de maneira eficiente, o seu funcionamento) e, tambm, a indicao
da melhor forma de organizar a estrtura de uma empresa. De notvel valor
a contribuio do engenheiro ferrovirio H. Emerson ao qual se deve a
exata compreenso do papel dos servios de assessoria (especial e geral) das
organizaes militares e a possibilidade de sua adaptao s instituies civis,
especificamente s ferrovias.
1
Fazendo par com essas preocupaes, dois grupos de dirigentes merecem
especial destaque pela contribuio prtica que trouxeram ao ambiente em-
presarial, graas s modificaes que, com bastante sucesso, introduziram em
suas respectivas organizaes. Referimo-nos aos grupos Ou Pont e GM, cujos
dirigentes, por volta de 1920-21, substituram os modelos organizacionais,
centralizados, at ento vigentes nas grandes empresas ma nu fatoras (isto .
estrutura funcional) por modelos descentralizados, mais adaptveis s con-
dies do mercado em que atuavam (estrutura divisional).2
I Ver, a respeito, Bergamini de Abreu, A. Funes fundamentais das empresas modernas.
Modernizao Administrativa, Rio de Janeiro, MPAS/SMA, 15:5-17, jun. de 1982.
Z Bergamini de Abreu, A. La divisionalizacin como instrumento de descentralizacin.
Administraci6n de empresas pblicas. Mxico, Limusa, 1979. v. 1.
Teoria administrativa 41
A Alfred Sloan, da GM, deve-se especialmente uma sene de ensinamentos
em forma de normas ou princpios gerais que servem, at hoje, de ponto
de referncia para os estudiosos dos problemas organizacionais.
A literatura a respeito dessas duas correntes abundante: basta que se
acrescente que da fuso das idias tayloristas com as do fayolismo se originou
o que, modernamente, se chamou de Escola Clssica, a qual corresponde ao
primeiro momento no desenvolvimento da teoria organizacional.
O pensamento desenvolvido inicialmente pelos componentes da Escola Cls-
sica tem encontrado, at hoje, seguidores fiis, os quais tm procurado me-
lhor-lo e ampli-lo; assim pode-se mesmo admitir a existncia de um grupo
neoclssico, no qual se incluem autores de grande significado, dentre os
quais merecem referncia os nomes de E. Dale, H. Koontz, C. O'Donnel, H.
Albers, W. Newman, H. Pasdermadjian, O. Giscard d'Estaing, etc.
Este ltimo, por exemplo, autor de um excelente estudo sobre a des-
centralizao de poder nas- grandes empresas americanas (especificamente,
General Electric, Du Pont de Nemours, GM e IBM) cuja leitura altamente
recomendvel a quem se interesse pelos problemas da descentralizao admi-
nistrativa.
3
O segundo momento no desenvolvimento da teoria organizacional tem sua
origem, possivelmente, nas experincias realizadas, a partir de 1927, na f-
brica da Western Electric Co., em Hawthorne, subrbio da cidade de Chicago.
Essas experincias, levadas a cabo por dois professores, Elton Mayo e Fritz
Roethlisberger, basearam-se, inicialmente, em premissas que se enquadravam
na corrente mecanicista da Escola Clssica, isto , a tentativa de determinar
a relao entre os nveis de iluminao existentes em uma rea de trabalho e a
eficincia dos trabalhadores nela localizados.
Graas provavelmente ao fato de que Elton Mayo era, por formao, um
mdico interessado em pesquisas de natureza psicopatolgica, foi possvel
perceber-se, em carter experimental, que os operrios que trabalhavam em
linhas de montagem sentiam-se mal-ajustados e insatisfeitos ao realizarem as
suas atividades quotidianas.
A busca das verdadeiras causas dessa insatisfao levou os pesquisadores a
concluir, depois de muitos anos de experincias, que outras variveis, alm
do ambiente fsico de trabalho, afetavam o comportamento dos operrios e
sua produtividade.
A partir da descoberta, luz das cincias sociais, da importncia do papel
desempenhado pelos operrios, a preocupao com o elemento humano na
administrao no mais esmoreceu.
Seria praticamente impossvel enumerar a quantidade de pesquisas feitas e
teorias desenvolvidas por psiclogos, socilogos, antroplogos, psicossocilo-
gos, enfim, cientistas sociais das mais variadas qualificaes, para encontrar
a melhor maneira de integrar o operrio sua organizao, ou, pelo menos,
para minimizar o conflito entre ambos.
Embora este segundo momento possa ser desdobrado em duas fases (a de
relaes humanas, propriamente dita, e a comportamentalista, segundo a c1as-
3 La dcentralisation des pouvoirs dans l'entreprises - condition du succs. 50n applica-
tion dans les entreprises americaines. Paris, Les Editions d'Organisation, 1968.
42 R.A.P. 4/82
sificao adotada pela malOna dos estudiosos do assunto) nos limitaremos a
citar, sem distines acadmicas, duas ou trs das mais significativas contri-
buies, de uma ou da outra escola.
Em relao s diferenas existentes entre as duas correntes (as quais, na
verdade, esto interligadas conceitualmente) basta que se diga que a escola
de relaes humanas deu nfase ao trabalho em grupo e procurou ignorar, ou
minimizar, todas as idias ligadas a princpios ou funes administrativas,
que se enquadravam nos postulados da Escola Clssica.
J a escola comportamentalista apresenta concepes mais amplas, nas
quais se incluem no s preocupao com o ambiente geral das empresas,
como tambm a introduo das idias de participao dos trabalhadores no
processo decisrio e de democratizao no ambiente de trabalho.
Assim, por exemplo, Rensis Likert chama a atepo para o fato de que
as organizaes a que ele denomina de people-centered (organizadas, basica-
mente, sobre o trabalho em equipe) so, em geral, mais eficientes do que
as chamadas job-centered (nas quais predominam as idias da teoria clssica).
J McGregor e Argyris chegaram, em suas pesquisas, a concluses prxi-
mas das de Likert, isto , de que a orgaqizao tradicional, com suas tarefas
superespecializadas, processo decisrio centralizado e comunicaes verticais
de cima para baixo (Teoria X), menos eficiente do que as em que os tra-
balhadores podem ter um certo controle (autonomia) sobre as atividades
que tm que executar, alm da possibilidade, dentro de certas condies, de
participarem do processo decisrio e de serem consultados sobre as tarefas
que lhes cabe realizar (Teoria Y).
Merecem, tambm, referncias as concluses a que chegaram A. Maslow
e F. Herzberg. Maslow identificou uma hierarquia de necessidades humanas,
partindo das mais imediatas at alcanar as de maior significado humano
(fisiolgicas, de segurana, associao, estima e auto-realizao). O estudo
pormenorizado desse esquema constitui a base da sua teoria da motivao.
Para Herzberg, a motivao no pode restringir-se ao meio-ambiente em
que as tarefas so executadas, devendo levar em conta, tambm, as caracte-
rsticas do trabalho em si.
Da a identificao dos chamados fatores higinicos (condies fsicas, sa-
lrios, regulamentos, benefcios sociais, etc.) e os fatores motivacionais (refe-
rentes ao contedo do cargo), cujos efeitos, ao contrrio dos anteriores, so
duradouros e asseguram o aumento da produtividade em nveis acima dos
normais. Como conseqncia imediata da aplicao de sua teoria, prope
Herzberg o enriquecimento das tarefas, como meio de se alcanar maior dose
de motivao no trabalho.
Em termos prticos, dos ensinamentos obtidos das experincias dos dife-
rentes cientistas sociais que compem as Escolas de Relaes Humanas e
Comportamentalista, resultou uma crescente aceitao, pelo menos em alguns.
pases altamente industrializados (Sucia, Inglaterra, Noruega, Alemanha Oci-
dental, EUA, etc.) de que tanto a estrutura formal quanto a informal devem
ser objeto de ateno por parte dos dirigentes de organizaes industriais.
Exemplo concreto dessa afirmativa o conhecido caso da fbrica da
Volvo, em Kolmar (Sucia), na qual a tradicional linha de montagem (em
Teoria administrativa
43
que o trabalho realizado em sene ou em cadeia) foi substituda, com van-
tagens psicolgicas, pelo trabalho em equipe.
4
Resumindo, pode-se dizer que enquanto a Escola Clssica (que corresponde
ao primeiro momento no desenvolvimento da teoria organizacional) tem como
ponto de referncia a estrutura formal das organizaes, o segundo momento,
no qual aparecem as concepes das Escolas de Relaes Humanas e Com-
portamentalista, visa integrao do trabalhador sua empresa, dando-lhe
oportunidades crescentes de participao no processo decisrio, de comuni-
cao com os companheiros de equipe, de variedade no trabalho (quebrando,
assim, a monotonia do trabalho em srie), de alterao no ritmo e na velo-
cidade durante o desempenho de tarefas e, principalmente, de eliminao
do trabalho em srie e sua substituio pelo trabalho por equipe. Pode-se,
pois, afirmar que o segundo momento corresponde ao reconhecimento da ne-
cessidade da humanizao do trabalho e da sua democratizao, a partir dos
escales inferiores.
O terceiro momento caracteriza-se por dar aos estudiosos de administrao
uma viso mais ampla e integrada do que as, at ento, percepes parciais
(estrutura formal e estrutura informal) das duas escolas precedentes. A com-
preenso de que as empresas so sistemas scio-tcnicos serve de pano de
fundo para o aparecimento dessa nova fase; nesse sentido reveste-se da mais
alta relevncia o papel desempenhado pelo Tavistock Institute, de Londres,
e, especialmente, as pesquisas desenvolvidas pelos socilogos ingleses F. Emery
e E. Trist.
Se, para o primeiro momento, a tnica foi a estrutura formal e seus pro-
blemas (isto , nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) e se, para
o segundo momento, a ateno concentrou-se no elemento humano (nfase nas
pessoas), o terceiro momento vai lanar mo de um velho conceito da
biologia - o de sistemas - e, sua luz, propor a anlise das organizaes.
Em geral, atribui-se ao bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy ter evi-
denciado que muitos princpios de algumas cincias so igualmente vlidos
para outras, desde que os respectivos objetos de anlise sejam visualizados
como sistemas, sejam fsicos, biolgicos ou at mesmo sociais.
5
A essa possibilidade de um estudo integrado de vrios ramos do saber
humano (fsica, biologia, cincias sociais) Bertalanffy chamou de Teoria Geral
dos Sistemas.
4 A experincia da Volvo no a UnIca na espeCle. H muitas outras, em pases indus-
trializados, que apresentam idnticos resultados. Ver, a respeito, as publicaes editadas pela
Organizao Internacional do Trabalho (Genebra, Sua) sob o ttulo New lorms 01 argu-
nisatioll. 1979. v. 1 e 2.
5 Na verdade, sabe-se que o filsofo, economista e mdico A. Bogdanov j afirmava, em
trabalhos publicados na Rssia, a partir de 1912, que existe na natureza e na sociedade
uma certa unidade de mtodos organizacionais, os quais podem ser estudados cientificamen-
te. A essa teoria de organizao sistmica Bogdanov chamou de tectologia (ou cincia da
construo), Os trabalhos de Bogdanov no foram aceitos na URSS por contrariarem a
filosofia marxista, e at p u ~ tempo permaneciam ignorados do mundo cientfico. Cro-
nologicamente, eles precedem. de uns poucos anos, as pesquisas de Bertalanffy. f. curioso
assinalar que o autor russo D. Gvishiani (genro do falecido Kossiguin e membro destacado
da nomenklatura sovitica), em seu livro Organisation and managemellt: a sociological allaly
sis of western theories, publicado em 1972 (Moscou, Progress Publishers), no faz uma nica
referncia aos conceitos desenvolvidos por Bogdanov, embora demonstre, ao longo das 400
pginas de seu trabalho, estar bem a par das idias de Bertalanffy, Boulding, Par sons (entre
outros pesquisadores ocidentais) a respeito de sistemas.
44 R.A.P. 4/82
No que concerne s cIencias SOCIaIS e, em especial, ao estudo das orga-
nizaes humanas, ficou claro que so elas sistemas abertos, isto , que man-
tm constante interao com o meio em que atuam, dele recebendo insumo
- matrias-primas, pessoas, energia e informaes - que transformam ou
convertem em produtos ou servios exportados para o meio-ambiente (exsumos).
Alm disso, as organizaes humanas devem ser concebidas como um
conjunto de vrios subsistemas internos, em interao dinmica uns com os
outros e, portanto, mutuamente dependentes.
A essa luz, no faz sentido o estudo de tais organizaes em funo
apenas de comportamentos individuais e, sim, proceder anlise desses sub-
sistemas.
Acrescente-se, ainda, que tem sido considerado de capital importncia para
a compreenso do papel dinmico da empresa no mundo moderno, o reco-
nhecimento de que a organizao deve possuir, entre os seus subsistemas
internos, mecanismos de retro ao ou retroalimentao, isto , mecanismos
sensores que permitam ao sistema maior, de que fazem parte, determinar
no s os desvios em relao s metas ou objetivos previamente planejados
(a fim de serem corrigidos) como tambm orientar-se em relao ao ambiente
de que faz parte, para que essas metas ou objetivos possam ser alcanados.
graas retroao que os dirigentes de uma empresa tero condies
para corrigir o seu desempenho, adaptando-a s demandas mutveis do
ambiente.
Reside nesta afirmativa, possivelmente, a caracterstica mais importante do
enfoque sistmico, isto , a de que as empresas s podero sobreviver em
um ambiente de alta mutahilidade na medida em que, com base nos meca-
nismos de retroao, possam adaptar-se continuadamente a essas mudanas
ambientais.
A adaptabilidade (isto , a capacidade para se modificar ou crescer atravs
da criao de novas ou diferentes partes internas, assegurando a sua sobre-
vivncia) foi chamada por L. Berckley de morfognese.
, pois, graas morfognese que as organizaes podem sobreviver num
mundo permanentemente em mutao.
Em outras palavras, o velho adgio de que "aquilo que foi bom no pas-
sado dever ser bom no futuro" no encontra nenhuma ressonncia nas orga-
nizaes cujo ambiente seja varivel.
A funo sistmica, que tem suas origens basicamente nas pesquisas de
Bertalanffy, recebeu contribuies da ciberntica, da matemtica (atravs da
pesquisa operacional) e de muitas outras fontes.
Por isso, tornou-se, na verdade, um enfoque multidisciplinar e, com o apa-
recimento do computador eletrnico, chegou-se a imaginar que seria possvel,
pela primeira vez na histria da administrao, obter solues globais para
os problemas empresariais, isto , que abrangessem, como um todo, tanto as
variveis internas quantos as externas.
Essa esperana, contudo, no se concretizou. At hoje no foi possvel a
elaborao de modelos sistmicos to completos que permitam aos dirigentes
a obteno de solues globais, a no ser a nvel de simples descries de
cenrios, as quais, s vezes, revestem-se de linguagem muito sofisticada, de
natureza meramente especulativa.
t certo que tem sido possvel a visualizao da interdependncia de redu-
zido nmero de variveis, mas no a da sua totalidade. Nesse sentido, os
Teoria administrativa 45
modelos matemticos elaborados pelo ProL W. Forrester, da Sloan School of
Industrial Management, do MIT, constituem um bom exemplo. O professor
utilizou um subsistema (produo-distribuio), o qual foi representado por
um modelo matemtico envolvendo 44 relaes (pedidos de fabricao, com-
pras, remessas, demoras de expedio e de correspondncia, etc.).G
Face a essa limitao, certos pesquisadores resolveram encetar a anlise
sistmica de empresas tomando como ponto de referncia (isto , como vari-
vel independente) a varivel (ou umas poucas variveis) que causasse o maior
impacto sobre o desenho organizacional (isto , a configurao estrutural de
uma empresa bem como o seu funcionamento), fazendo abstrao das demais.
Essa viso modificada, mais restrita, portanto, do amplo enfoque sistmico,
recebeu, por parte dos estudiosos do assunto, o nome de enfoque contingen-
cial, e corresponde ao quarto e atual momento da teoria das organizaes.
A seguir, a ttulo de ilustrao, apresentaremos uma srie de exemplos que
bem caracterizam esse momento.
Cronologicamente, as pesquisas realizadas a partir de 1953 por Joan
Woodward, abrangendo cerca de 100 empresas industriais inglesas, marcam
o incio do atual momento.
Pode-se afirmar de maneira sucinta que J. W oodward chegou concluso
de que os chamados princpios clssicos de organizao (ntida separao entre
rgos-fins e rgos-meios, comunicaes escritas, bem definida cadeia de co-
mando, etc.) eram aplicveis em empresas que usavam a tecnologia da pro-
duo em massa ou em grande escala.
J nas empresas de produo por processo contnuo ou por encomenda, tais
princpios no eram vlidos; ao contrrio, nessas empresas verificou-se que
havia mais comunicao verbal do que escrita, pouca separao entre asses-
soria e linha (em muitas, os gerentes de produo desempenhavam, conco-
mitantemente, funes de assessoria), alcance de controle (ao nvel operacio-
nal) mais reduzido, etc.
Assim, pela primeira vez, ficou demonstrado que diferenas na tecnologia
de produo acarretavam diferentes estruturas organizacionais. Em outras pa-
lavras, a tecnologia passou a ser a varivel determinante da estrutura e, tam-
bm, do comportamento organizacional. Embora haja opinies contrrias s
concluses a que chegou r. Woodward, mesmo assim sua pesquisa continua
sendo um divisor de guas no campo da teoria das organizaes.
7
Correspondendo s concluses de Woodward, Alfred Chandler publicou, em
1962, o resultado de sua anlise de natureza bibliogrfica (abrangendo deze-
nas de empresas norte-americanas, durante cerca de um sculo), afirmando
que a estrutura organizacional depende da estratgia adotada pela firma, isto
, das diretrizes adotadas com vistas ao seu crescimento ou sua diversi-
ficao.
Em resumo, Chandler mostrou, de maneira enftica, que a estrutura fun-
cional centralizada tinha sido substituda, em muitas empresas, pela estrutura
6 Bergamini de Abreu, A. Evoluo da teoria administrativa e o administrador do futuro.
Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, 4(2) :4951,
jul./ dez. 1969.
7 Ver, a respeito a anlise crtica, feita pelo autor, do livro de Joan Woodward Industrial
organization: theory and pracllce (Oxford University Press, 1965). Revista de Administrao
Pblica, Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, 4(2), jul./dez. 1969.
46 R.A.P. 4/82
divisional, descentralizada, como consequencia da necessidade de adaptao
a uma estratgia de negcios mais dinmica ou mais variada.
Alis, trabalhos recentes mostram que desde 1930 o grande industrial japo-
ns K. Matsushita (equipamentos eletrnicos das marcas National, Panasonic,
etc.) j compreendera que as condies cambiantes do ambiente externo im-
punham ora uma estrutura descentralizada, ora uma estrutura centralizada.
Por essa razo, as empresas por ele administradas passavam do modelo des-
centralizado e a ele retornavam, de acordo com as limitaes e circunstncias
momentneas do ambiente externo (recesso econmica, perda ou expanso
de mercados, crise do petrleo, etc.).s
O sucesso alcanado por esse pioneiro um exemplo prtico do enfoque
contingencial aplicado a um empreendimento industrial, ou seja, a adaptao
permanente do desenho organizacional s condies do meio-ambiente do qual
a organizao dependente.
A estes trs exemplos, que por si ,s bem caracterizam o enfoque contin-
gencial (de adaptao constante ao meio-ambiente), acrescentaremos uns pou-
cos outros, os quais j se tornaram clssicos na literatura especializada.
O primeiro o resultado das pesquisas realizadas por Burns e Stalker ao
examinar os estilos gerenciais de 20 firmas industriais inglesas.
Comprovaram eles que havia uma correlao entre certos fatores ambien-
tais (mudanas tecnolgicas e mercadolgicas) e a estrutura organizacional.
Em outras palavras, ficou constatado que o maior ou menor grau de incer-
teza (ou de certeza) sobre o ambiente, acarretava a adoo de um modelo
mais formal ou menos formal de estrutura organizacional.
Assim, identificaram eles dois sistemas divergentes de modelo organizacio-
nal. aos quais rotularam de mecanstico e de orgnico.
O modelo orgnico o resultante da adaptao a condies instveis do
ambiente e se caracteriza, grosso modo, por apresentar estruturas organiza-
cionais flexveis, processo decisrio descentralizado, contnuas mudanas e
redefinies das tarefas em virtude da necessidade de interao dos trabalhos
individuais com as tarefas da empresa como um todo. Alm disso, h uma
grande nfase nas comunicaes laterais.
Em contrapartida, o modelo mecanstico o que melhor se adapta a con-
dies ambientais estveis, isto , aquelas em que o grau de incerteza rela-
tivamente baixo. Neste modelo, nota-se uma hierarquia de autoridade bas-
tante rgida, grande nfase nas regras e normas de procedimentos por escrito,
a par de elevada centralizao das decises, com predominncia das comu-
nicaes de cima para baixo (chefe-subordinado).
f: fcil concluir que o modelo mecanstico baseia-se nos princpios e nor-
mas preconizados pela teoria clssica, ao passo que o orgnico apoia-se nas
premissas humansticas do movimento de relaes humanas/ comportamen-
talista.
Outra pesquisa digna de meno a que foi levada a cabo por Lawrence
e Lorsch, na qual se fez a comparao de 10 empresas americanas (de dife-
rentes mercados), tomando como pontos de referncia a diferenciao e a
integrao empresariais.
Pascale, R. & Athos, A. As artes gerenciais japonesas. Rio de Janeiro, Record. 1982.
Teoria administratil'a
47
Cabe aqui explicar que por diferenciao entende-se a diviso da estrutura
organizacional em rgos que desempenham atividades especializadas, isto .
diferentes umas das outras; por integrao, o mecanismo por meio do qual se
procura alcanar, em uma estrutura diferenciada, a unidade de esforos e a
coordenao entre os diferentes rgos (ou departamentos) da empresa.
Tomando como objeto de sua anlise os trs subsistemas internos (vendas,
tcnico e de pesquisas) das 10 empresas, chegaram eles concluso de que
a estruturao de cada um desses subsistemas (ou departamentos) variava de
acordo com o maior ou menor grau de certeza existente no respectivo ambiente.
Assim, os departamentos ligados produo tendiam a ser os mais forma-
lizados, enquanto que os de pesquisa apresentavam a maior flexibilidade or-
ganizacional, ficando os de vendas entre os dois, sendo menos estruturados
do que os de produo e mais estruturados do que os de pesquisa.
Como ltimo exemplo, merece ser citada a pesquisa realizada por R. Hal!,
que permitiu evidenciar-uma correlao entre algumas das caractersticas do
modelo burocrtico de Max Weber (autoridade hierrquica. diviso do traba-
lho com base na especializao, normas e deveres bem definidos e procedi-
mentos escritos) e departamentos (ou subsistemas internos) de uma mesma
empresa.
Hal!, analisando o grau de uniformidade e de rotinizao existente em
certos departamentos, empresa por empresa, concluiu que quanto maior a re-
petitividade das tarefas realizadas, mais o respectivo departamento obedece
quelas quatro caractersticas do modelo weberiano.
Com base nas concluses das pesquisas acima indicadas, hoje pode-se afir-
mar que no h princpios ou critrios universais para se organizar as em-
presas; pelo contrrio, o desenho organizacional deve corresponder ao ajusta-
mento entre a empresa e o seu ambiente e deve ser alterado na medida em
que o ambiente variar.
No se pode negar que o quarto momento na evoluo da teoria da orga-
nizao contm um certo grau de perplexidade para o estudioso bem como
para o praticante da arte de administrar.
Afastando-se dos enunciados simples e categricos da Escola Clssica (lhe
one best way) sem, contudo, renunciar a eles totalmente. a viso contingen-
cial no mais proporciona ao administrador regras e normas de aplicao dire-
ta e imediata, como, bem ou mal, preconizavam as escolas anteriores. Agora
defende-se a tese de que as caractersticas estruturais (e no somente essas,
diga-se de passagem) so dependentes das caractersticas ambientais; dai a
importncia crescente da anlise ambiental, para orientar o administrador na
"selva administrativa" da segunda metade do sculo XX.9
Neste sentido, tema de debate entre os estudiosos de administrao, que
buscam solues prticas, a discusso sobre a predominncia, no futuro pr-
ximo, do modelo burocrtico (de Max Weber) em confronto com o adocrtico
(Alvin Toffler e outros). Toffler defende a tese de que o modelo adocrtico
ser o predominante dentro de pouco tempo em conseqncia da necessidade
1 A respeito de anlise ambiental, recomendvel a leitura do captulo 6 (Planejamento
ao nvel institucional) da excelente obra Administrao de empresas: uma abordagem con-
til1gencial. So Paulo. McGraw-Hill do Brasil, 1982, de autoria de Idalberto Chiavenato.
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cri!scente de adaptao s condies ambientais, cada vez mais complexas e
variveis, pelo menos para certo tipo de empresas.
1O
A estrutura matricial seria ento a resposta, luz do enfoque contingen-
cial, s turbulncias do ambiente externo; o seu funcionamento baseia-se na
colaborao entre um grande nmero de pessoas (com violao inclusive do
princpio da unidade de comando), ensejando um alto grau de participao
de seus membros em uma estrutura organizacional bastante flexvel. No fundo,
as caractersticas da estrutura matricial confundem-se com as da estrutura or-
gnica, descrita por Burns e Stalker.
Na verdade, nada pode ser afirmado, neste momento, sobre o modelo estru-
tural predominante nas organizaes do futuro. Deve ser lembrado, por exem-
plo. que Leavitt e Whisler, em 1958, admitiam que as organizaes, por volta
de 1980, seriam altamente centralizadas com decises calcadas em tcni-
cas matemticas (pesquisa operacional e simulao em computador) uti-
lizadas pelos think groups, em funo da necessidade de respostas rpidas
(por parte das instituies) s mutveis condies ambientais. Em outras pala-
vras, um grupo de dirigentes altamente coeso, centralizador e possuidor de
informaes poderia introduzir, rapidamente, em funo das informaes co-
lhidas no ambiente, as necessrias alteraes na mquina administrativa, a
fim de possibilitar imediatas adaptaes s mudanas ocorridas no ambiente,
garantindo, assim, a sobrevivncia da instituio.
Se, por um lado, certo que o enfoque contingencial no d respostas
precisas e exatas e, at pelo contrrio, est envelopado em uma gama de novas
indagaes, por outro lado, igualmente certo que, dependendo das circuns-
tncias ambientais, os postulados da escola clssica ainda continuam sendo
vlidos.
Pode-se, ento, dizer que na verdde no h um confronto entre burocracia
e adocracia, como modelos excludentes e, sim, o reconhecimento de que am-
bos so vlidos e podem coexistir em uma mesma organizao. Por essa razo
a selva das teorias organizacionais, a que se referiu Koontz, continuar abri-
gando conceitos variados e at contraditrios, de vez que administrar antes
de tudo uma arte e, como arte, permite uma gama de solues bem diferentes
e igualmente vlidas (princpio da eqifinalidade).l1
De tudo o que at agora foi pesquisado ao longo dos quatro momentos cru-
ciais na evoluo da teoria das organizaes, resulta apenas uma nica afir-
mativa: a de que cada vez menos admissvel a existncia de uma s teoria
organizacional, aplicvel, indistintamente, a qualquer tipo de organizao
social.
Apesar dessa ressalva, pode-se assinalar uma preocupao - tanto no to-
cante macro quanto micro-estrutura - com o tamanho exagerado das
organizaes sociais (quer particulares, quer governamentais) e, conseqente-
mente, com os problemas estruturais e comportamentais resultantes desse
gigantismo.
lO Por adocracia (palavra derivada da expresso latina ad hoc que significa "para isso" ou
"para este fim"), entende-se qualquer estrutura altamente flexvel (tipo matricial) capaz de
moldar-se continuamente s condies ambientais em mutao.
II O princpio da eqifinalidade garante que sempre existe mais de um meio para se
atingir o mesmo objetivo.
Teoria administrativa 49
H uma tendncia, claramente observvel, tanto do ponto de vista prtico
quanto do terico, no sentido de serem adotadas, de um lado, estruturas orga-
nizacionais de menor porte (tipo estrutura divisio!1al ou matricial) e, de outro,
a transformao das longas linhas de montagem em plataformas de menor
extenso, ensejando, num caso ou no outro, a formao de grupos humanos
no muito grandes, de tal forma que os seus membros possam ter maiores
chances de interao uns com os O!ltros durante a realizao de um trabalho
comum.
O que se visualiza, pois, neste momento, uma tentativa para se reintro-
duzir, nas grandes organizaes humanas, estruturas mais simples que se asse-
melhem quelas existentes no passado (quando da criao dessas organiza-
es) e tambm para se recapturar o ambiente de trabalho que predominou
no perodo medieval, quando os aprendizes, sob as ordens de um mestre, tra-
balhavam em grupo, sem preocupao com a extrema especializao e reali-
zavam, como equipe, um trabalho completo, cuja utilidade podiam perceber
facilmente, por estar ao alcance dos prprios olhos.
Por essa razo, s coisas produzidas manualmente se agregavam, de uma
certa forma, parte dos valores humanos e mesmo espirituais do grupo que
realizara o trabalho. E nem se diga que, na Idade Mdia, apenas se faziam
pequenas coisas: as catedrais da poca atestam a grandiosidade material e
espiritual dos seus construtores.
evidente que no mundo industrial moderno no h mais condies para
um retorno total a esses modelos do passado; todavia, patente que as pres-
ses e limitaes, decorrentes do tamanho e da complexidade das organiza-
es hodiernas, esto-se constituindo numa grave ameaa para os que nelas
ingressam como trabalhadores e, at mesmo, por via de conseqncia, para
a humanidade em geral.
Tornou-se, pois, imperativa a busca de modelos estruturais que procurem
minimizar tais presses, oferecendo aos seus empregados oportunidades para
alcanar nveis mais altos de realizao em seu trabalho.
A compreenso do papel do trabalhador, enquanto ser humano, comea a
ser preocupao constante nas organizaes industriais dos pases desen-
volvidos.
A anlise ambiental, a que j nos referimos, e a crescente compreenso da
importncia do elemento humano nas organizaes sero, a nosso ver, os dois
plos que passaro a nortear, daqui para a frente, os estudos e pesquisas no
campo da teoria organizacional.
Se por um lado a anlise ambiental reveste-se ainda de grandes dificuldades
prticas, ~ por outro, a preocupao com o aperfeioamento tcnico-profissio-
nal bem como a humanizao do trabalho constituem etapas mais fceis de
serem alcanadas, bastando que os dirigentes das organizaes industriais e
governamentais se sensibilizem para o simples fato de que a base do sucesso
de qualquer empreendimento humano ainda continua sendo o empregado bem
treinado e altamente motivado.
~ A anlise ambiental, no tocante ao ambiente externo de uma empresa, pode abranger
\'ariveis tecnolgicas, econmicas, sociais, legais, polticas, educacionais e at mesmo ecol
gicas. Da a sua grande dificuldade. na prtica.
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Alis, h 600 anos a.C., j Lao Tzu nos ensinava que:
"Um administrador o melhor
Quando as pessoas no notam que ele existe
No muito bom quando as pessoas obedecem e aclamam
pssimo quando as pessoas o desprezam
Deixa de respeitar as pessoas e elas no o respeitam
Mas de um administrador, que fala pouco,
Quando seu trabalho est terminado, seu objetivo foi atingido
Todas as pessoas diro: 'ns fizemos isso sozinhos'."
Summary
In the article he entitled New reflexions on the evolution of the adminis-
trative theory: four criticaI moments along the development of organizational
theory, the author discusses the building up of ideas and concepts with a
view to consolidate a theory of organizations, emphasizing the most important
contributions of recent years.
While stressing as an introductory approach that through thousands of
years Humanity has been showing concern, both technical and practical, over
administra tive problems, the writer has focused his attention on the dominant
ideas of the twentieth century, arranging them in accordance with four cru-
cial moments, and from each one of those picking up the most characteristic
examples, which serve as a breacking point as refers to the previous period.
Thus, the initial phase, which corresponds to the uprising of the Classical
School, is immediately followed by the period coinciding with the Human
Relations and Behavioral Schools, both interconnectedly examined by the
author.
The yd moment is the one marked by the appearance of concepts of system,
and the writer cites at that point the pioneer ideas of Bertalanffy, and adds
a new information, somehow unfamiliar to Brazilian scholars, when he men-
tions the tectology concept, contributed by Soviet philosopher and biologist
Bogdanov, whose ideas on organizations as systems are almost ignored in his
native country.
The 4
th
moment shows the present approach (of contingency) as directly
resulting from the systemic conception, since the authors belonging to this way
of thinking, while adopting a systemic point of view, limit their analyses to
a few environmental variables, thus neglecting the globalist view, which is
a characteristic of the previous phase.
The article closes with its author pointing out that the development of the
theory of organizations should predominantly take into account two referen-
tial focal points: the necessity to deepen environmental analysis, on the one
hand, and, on the other, the acceptance of new forms of team-work organi-
zation, already being implemented by industrial nations, at operational leveI
which provides it with a human touch.
In his articIe the author avails himself of successful experiences already
reached at in various European countries, as well as in the United States and
Japan, making as concerns the latter a direct mention of the business phi-
losophy of K. Matsushita.
Teoria administrativa
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Bibliografia
Ao leitor interessado em aprofundar os seus conhecimentos, a respeito do que vem
ocorrendo nos ltimos 80 ano; na rea de administrao, recomenda-se a leitura dos seguin-
tes livros:
Chiavenato, Idalberto. Teoria geral da administrao. So Paulo, McGraw-Hill do Brasil,
1980. v. I e 2.
-. Administrao de empresas: uma abordagem contingencial. So Paulo, McGraw-
Hill do Brasil, 1982.
Dessler. Gary. Organization and management: a contingency approach. NJ, Prentice Hall.
1976.
OS "COBRAS" DA ECONOMIA
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