AVALIAO DE RISCO E CONTROLES INTERNOS 1. Conceitos bsicos de controles internos - objetivos, estrutura e foras que afetam os controles internos.

2. Processo de controles internos - ambiente de controle, avaliao e gerenciamento dos riscos, atividades de controle, informao e comunicao, monitoramento. 3. Associao com os objetivos estratgicos e perfil dos riscos. 4. Riscos externos e internos. 5. Riscos de mercado, riscos de crdito, riscos de subscrio, riscos operacionais e riscos legais. 6. Controles internos aplicados preveno e ao combate lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo. 7. Conceitos bsicos de Governana Corporativa.

CONTROLES INTERNOS Definio Planejamento organizacional e todos os mtodos e procedimentos adotados dentro de uma empresa, a fim de salvaguardar seus ativos, verificar a adequao e o suporte dos dados contbeis, promover a eficincia operacional e encorajar a aderncia s polticas definidas pela direo, com o objetivo de evitar FRAUDES, ERROS, INEFICINCIAS e CRISES nas empresas. A Auditoria Gerencial avalia o nvel de segurana dos controles internos existentes na empresa, sugere e recomenda a implementao ou melhoramento de mecanismos internos de preveno. Tambm, funciona assessorando a administrao da empresa ao identificar a inexistncia, deficincia, falha ou no cumprimento do controle interno, para isso o Auditor dever ter conhecimento da funcionabilidade e aplicao desses mecanismos na empresa. Esta obra visa abrir o raciocnio do Auditor para avaliar a segurana dos controles internos na organizao. Aspectos Gerais 1. Devem ser: a) teis quando salvaguarda os ativos da empresa e promove o bom desenvolvimento dos negcios, protegendo as empresas e as pessoas que nela trabalham; b) Prticos quando apropriado ao tamanho da empresa e ao porte das operaes, objetividade ao que controlar e simples na sua aplicao; c) Econmicos quando o benefcio de mant-lo maior que o seus custo (custo/benefcio). 2. Importncia a) Salvaguardar o ativo proteger os ativos de eventuais roubos, perdas, uso indiscriminado ou danos morais (imagem da empresa); b) Desenvolvimento do negcio sistema de controle interno que permita a administrao agir com a maior rapidez e segurana possvel nas tomadas de decises. c) Resultado das operaes fornecer administrao, em tempo hbil, informaes que possibilitem o aproveitamento de todas as oportunidades de bons negcios, reduo de custo e aumento do nvel de confiana dos clientes e funcionrios da empresa. e) Para que a empresa cumpra seus conceitos e finalidades Toda e qualquer empresa existe para cumprir com, no mnimo, trs grandes fins: - cumprir com seu objetivo social lucro, bem-estar da comunidade, formao poltica, etc; - atender s necessidades e expectativas de seus clientes; - proporcionar um ambiente rico e saudvel para as pessoas que ali trabalhem, proporcionando condies para que essas pessoas possam aprimorar continuamente suas habilidades tcnico profissionais e humanas e recompensando-as pelos seus desempenhos (seja mediante elogios, prmios ou promoes). As pessoas devem saber como so avaliadas e participar desse processo. 3. Ambiente propcio para existir um bom controle interno inclui:
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- Princpios ticos e retido e integridade dos funcionrios e da empresa; - Estrutura organizacional adequada; - Comprometimento com a competncia e a eficincia; - Formao de uma cultura organizacional; - Estilo e atitude exemplar dos administradores; - Polticas e prticas adequadas de RH; - Sistemas adequados. 4. O controle exercido por meio de cinco atividades bsicas: 1. Segurana e proteo dos ativos e arquivos de informao. 2. Documentao e registros adequados. 3. Segregao de funes. 4. Procedimentos adequados de autorizaes para o processamento das transaes. 5. Verificaes independentes. 5. Tipos de controles internos A Exposio de Normas de Auditoria n 29 (ENA 29) estabelece que o sistema de controle interno de uma empresa se decompe em dois grupos de controle: os de natureza contbil e os de natureza administrativa. Os controles contbeis compreendem o plano de organizao e todos os sistemas, mtodos e procedimentos relativos a: - salvaguarda dos bens, direitos e obrigaes; - fidedignidade dos registros financeiros. Exemplos: - sistema de autorizao e aprovao de transaes - princpios de segregao de tarefas - controles fsicos sobre os bens e informaes - custdia de bens e direitos. Os controles administrativos compreendem o plano de organizao, os sistemas, mtodos e procedimentos pela direo com a finalidade de contribuir para: - eficincia e eficcia operacional; - obedincia a diretrizes, polticas, normas e instrues da administrao. Exemplos: - programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal; - mtodos de programao e controle de atividades - sistemas de avaliao e desempenho
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- estudos de tempos e movimentos Os programas que uma empresa desenvolve para o treinamento e desenvolvimento de seu pessoal tem por finalidade contribuir para que tenhamos pessoas mais capacitadas, e tais pessoas, sendo mais e melhor capacitadas, tendem a provocar menor quantidade de erros durante a execuo de suas funes, colaborando para maior qualidade do fluxo de transaes da empresa. 6. Funes dos Gerentes/Administradores Para o bom andamento de uma poltica de controles internos na empresa imprescindvel que os gerentes e administradores, alm de estilo e atitude exemplar, cumpram suas funes: a) Estabelecer objetivos/metas o que se deseja atingir, em quando tempo e a que custos (quais os recursos necessrios e suas estimativas de valores). Sistemtica para o estabelecimento de objetivos/metas: - obter a participao das pessoas que, ao seu ver, estaro envolvidas; - expor as idias e estar aberto a receber crticas, ponderaes, sugestes. Pode-se vir a propor objetivos ainda mais audaciosos que aqueles que se pretendia atingir. Sero os objetivos de todos e no os seus, e tero maiores possibilidades de xito. - formalizar com clareza, o que se pretende realizar/atingir; - definir em quanto tempo; - estabelecer como sero conduzidas as aes, deixando claro quem ser responsvel por quais aes e onde e quando elas devero ter lugar; - indicar o custo que est disposto a incorrer para atingir o objetivo ( por exemplo deixar de sair de frias); - criar uma sistemtica de controle que permita a voc e aos demais saber, em momentos oportunos, como se esto saindo, possibilitando correes de rumo, sempre que necessrio; - deixar claro o que dar em troca quando atingir o seu objetivo. b) Planejar que a determinao, o claro possvel, de como iremos agir para viabilizar a consecuo daqueles objetivos/metas. Planejar , portanto, estabelecer as diretrizes, estratgias e polticas que nortearo o desempenho de todos na empresa, responsveis pelo atingimento dos objetivos/metas. c) Organizar a colocao, a disposio dos recursos, conforme previstos no planejamento, para que se possa agir e cumprir com os objetivos-metas. Organizar colocar o recurso certo, no lugar e no momento certo, sempre como determinado pelo planejamento. deixar bem claro quem faz o que, por que, onde, quando e como. Compete funo de organizar deixar claro: - o que deve ser feito; - quem responsvel pela execuo; - quando e onde dever ser executado; e - como fazer, como devem ser executados os procedimentos. d) Comandar sem ao nada realiza. Assim, o comando o meio de nos assegurarmos de que cada um cumprir com o quanto lhe tenha sido designado. fazer cumprir ordens dadas. e) Coordenar o aspecto mais humano do conjunto de funes. saber orientar, ensinar, avaliar, premiar e, quando necessrio, punir. a harmonizao do trabalho das pessoas, uma forma de transformar um grupo em uma equipe. Um grupo de trabalho se transforma em equipe quando o lder possuir for capaz de exercer adequada coordenao. Controlar a verificao do andamento dos trabalhos e das realizaes, comparado com aquilo que
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tnhamos em vista (nossos objetivos, metas, oramentos, etc.) e, quando detectado que algo se comporta de modo inadequado ao que pretendemos e /ou que os resultados menos favorveis esto sendo alcanados, tomar as necessrias medidas de correo de rumo, atual e futuro. O Controle normalmente se faz mediante a avaliao, comparao de nmeros ( quantidades, valores, percentagens, etc.). Existem trs formas de controles: a) prvio controle exercido a partir da projeo dos dados reais e a comparao dos resultados provveis contra aquele que pretendemos atingir; b) durante o fato, o controle exercido no momento da ocorrncia de desvios, fraudes ou falhas; e c) aps o fato, o mximo que podemos fazer tomar medidas para que o fato semelhante no venha a ocorrer. PROCESSO DE CONTROLE Os controles internos implementados em uma organizao devem: * prioritariamente, ter carter preventivo; * permanentemente, estar voltados para a correo de eventuais desvios em relao aos parmetros estabelecidos; * prevalecer como instrumentos auxiliares de gesto; e * estar direcionados para o atendimento a todos os nveis hierrquicos da administrao. Quanto maior for o grau de adequao dos controles internos, menor ser a vulnerabilidade desses controles. Utilizando-se da definio proposta pelo COSO II, o GRCorp um processo desenhado para identificar e responder a eventos que possam afetar os objetivos estratgicos da organizao. Suas diretrizes devem ser estabelecidas pelo conselho de administrao e as aes decorrentes devem ser implementadas pelos estores, com o objetivo de prover, com razovel segurana, a realizao das metas da organizao a partir de um adequado alinhamento da estratgia com o seu apetite a riscos. Em funo desta ampla definio h distintas metodologias e estruturas para o desenvolvimento e implantao do GRCorp. A bibliografia anexa inclui exemplos de metodologias e estruturas que atendem s boas prticas de GRCorp. O Guia se prope a apresentar aspectos relevantes destas metodologias e estruturas. Para mapear, analisar e principalmente tomar decises em termos de priorizao e alocao de recursos em consonncia com o gerenciamento de riscos, recomenda-se a categorizao destes eventos por natureza e origem (na etapa de identificao dos riscos) e por relevncia (nas etapas de avaliao e mensurao dos riscos), sempre associados aos objetivos estratgicos da organizao. Cabe realar que o processo de identificao de riscos pode resultar na identificao de oportunidades, o que requer a participao de pessoas qualificadas, com viso holstica dos negcios da organizao nos seus diferentes nveis. Os riscos corporativos identificados devem ser conhecidos por toda a
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organizao e, portanto, devidamente comunicados pela alta administrao. Aps a identificao dos riscos, torna-se necessrio adotar uma mtrica que permita a avaliao da relevncia dos mesmos atravs de informaes relacionadas sua exposio e correspondentes fontes de incertezas. Para determinar a relevncia dos riscos deve-se avaliar seu impacto (no apenas no desempenho econmico-financeiro do perodo, mas tambm o impacto intangvel) e a probabilidade de ocorrncia. Uma vez definidos os objetivos estratgicos da organizao, estes so traduzidos num conjunto de planos e metas organizados e ordenados de aes sob os pontos de vista fsico e econmico-financeiro. O modelo de GRCorp deve buscar quantificar a incerteza envolvida neste planejamento econmicofinanceiro e projetar os resultados da empresa em cenrios alternativos de preos, condies macroeconmicas e operacionais Depois de avaliados e mensurados, deve-se definir qual o tratamento que ser dado aos riscos e como os mesmos devero ser monitorados e informados s diversas partes interessadas. Risco, em geral, pode ser definido como a probabilidade de ocorrncia de alguns acontecimentos desfavorveis O risco do investimento est relacionado com a probabilidade da obteno de um retorno menor que o retorno esperado quanto maior for a probabilidade da obteno de retornos baixos ou negativos, maior risco ter o investimento A taxa de retorno esperado de um investimento o valor esperado da distribuio de probabilidade dos possveis retornos; Investidores racionais detm portfolios de activos com risco, mas esto mais preocupados com o risco da carteira do que com o risco de cada um dos activo O 'Risco Sistemtico ou de Mercado' um tipo de risco que afecta todas as empresas em geral e no pass[ivel de ser reduzido pela diversificao, respeita incerteza da inflao, da poltica monetria e oramental, s mudanas conjunturais. Como um risco que no pode ser esbatido pela estratgia da diversificao, o accionista para fazer aplicaes na empresa, em alternativa aos ttulos do tesouro (taxa sem risco), vai exigir uma remunerao adicional pelo risco de mercado que incorre. de fcil entendimento pois est relacionado com a variao do valor dos ativos (bens, servios, ndices, commodities). o risco de ganhar ou perder montantes financeiros pela simples mudana dos preos dos ativos no mercado financeiro. Para exemplificar, considere um investidor que adquiriu 1000 aes preferenciais da Petrobrs ao preo unitrio de R$ 45,00 desembolsando portanto R$ 45.000,00. Quanto esta carteira valer ao final do dia de amanh, decorrente das alteraes no valor desta ao? Como o valor dos ativos negociados determinado pelo mercado, a incerteza em relao ao valor futuro do ativo (cuja oscilao pode representar perdas ou ganhos) o que caracteriza ento o risco de mercado. O risco de mercado o risco global do mercado resultante de: Alterao na taxa de juros; Divulgao de indicadores econmicos: inflao, crescimento, poupana, confiana do consumidor; Crises polticas, escndalos, denuncias; Crises financeiras ou bancrias, nacionais ou internacionais; Guerras, revoluo, atentados terroristas; Grande oscilaes nos mercados internacionais; Mudanas de ordem poltica,
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alterao de ministrios importantes; Alterao nas alquotas de imposto pelo governo; Aceitao pelo mercado de colocao de ttulos pblicos; Classificao do risco do pas pelos organismos internacionais; Resultados de pesquisas de inteno de votos em perodos eleitorais. O risco do capital prprio investido na empresa reflecte o risco sistemtico ou de mercado, que por sua vez se pode decompr em: - Risco do negcio, ligado gesto de explorao da empresa - Risco financeiro, associado estrutura financeira O risco especfico de um activo, que medido pelo desvio padro dos retornos, s relevante para os activos quando detidos isoladamente; Quando os activos so agrupados numa carteira, o risco relevante o risco de mercado, isto , a contribuio do activo para o risco da carteira; O risco especfico de um activo pode ser medido pela varincia dos retornos, pelo seu desvio padro, ou ainda pelo coeficiente de variao, sendo esta a medida a mais utilizada para comparar o risco de activos diferentes; A taxa de retorno esperada de uma carteira a mdia ponderada dos retornos esperados dos activos da carteira, mas o desvio-padro da carteira no a mdia ponderada dos desvios-padro dos activos da carteira; Se os activos que constituem a carteira no estiverem positivamente correlacionados, o agrupamento de activos numa carteira, em geral, reduz o risco O risco de um ativo tem duas componentes: o risco especfico que pode ser eliminado atrs da diversificao e o risco de mercado, que no pode ser eliminado por diversificao; Risco de crdito se refere a uma possvel incapacidade da instituio financeira, responsvel pela emisso de ativos financeiros usados em investimentos, de honrar seus compromissos financeiros assumidos com os investidores. Essa situao pode ser causada por problemas financeiros oriundos de uma m administrao ou gesto, dificuldades com planos econmicos, etc. Obrigaes de direito de um contrato qualquer que no foi cumprido por qualquer motivo pela contraparte, ou seja, risco da contraparte no cumprir suas obrigaes. A avaliao do risco nos financiamentos bancrios, pode ser feita utilizando indicadores de ordem quantitativa e qualitativa, para avaliar o risco de crdito de uma empresa. Os indicadores quantitativos centram-se na avaliao da empresa no perodo de referncia fornecendo informaes sobre o desempenho e solidez financeira da empresa, no passado. Os qualitativos, tem cada vez mais um peso importante no resultado final da anlise. Numa economia global e em permanente mudana, o sucesso tido no passado no garante o sucesso de projectos futuros. Assim, os indicadores de ordem qualitativa incluem a expectativa do banco sobre o sucesso da empresa no futuro prximo. Estes traduzem a qualidade de gesto, a capacidade dos gerentes de enfrentar desafios, a capacidade de inovao tecnolgica, a formao profissional dos seus colaboradores ou mesmo a riqueza dos accionistas.
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Risco de subscrio Risco oriundo de uma situao econmica adversa que contraria tanto as expectativas da sociedade seguradora no momento da elaborao de sua poltica de subscrio quanto as incertezas existentes na estimao das provises. A definio de Risco Operacional, conforme o artigo 2 da Resoluo 3.380, a possibilidade de ocorrncia de perdas resultantes de falha, deficincia ou inadequao de processos internos, pessoas e sistemas, ou de eventos externos, incluindo o risco legal associado inadequao ou deficincia em contratos firmados pela instituio, bem como a sanes em razo de descumprimento de dispositivos legais e a indenizaes por danos a terceiros decorrentes das atividades desenvolvidas pela instituio. A Resoluo 3.380 tambm lista os eventos considerados como includos na definio de Risco Operacional: I - fraudes internas; II - fraudes externas; III - demandas trabalhistas e segurana deficiente do local de trabalho; IV - prticas inadequadas relativas a clientes, produtos e servios; V - danos a ativos fsicos prprios ou em uso pela instituio; VI - aqueles que acarretem a interrupo das atividades da instituio; VII - falhas em sistemas de tecnologia da informao; VIII - falhas na execuo, cumprimento de prazos e gerenciamento das atividades na instituio. Para que tais riscos possam ser mitigados, o artigo 3 da Resoluo 3.380 apresenta o que deve estar previsto na estrutura de gerenciamento do Risco Operacional: I - identificao, avaliao, monitoramento, controle e mitigao do risco operacional; II - documentao e armazenamento de informaes referentes s perdas associadas ao risco operacional; III - elaborao, com periodicidade mnima anual, de relatrios que permitam a identificao e correo tempestiva das deficincias de controle e de gerenciamento do risco operacional; IV - realizao, com periodicidade mnima anual, de testes de avaliao dos sistemas de controle de riscos operacionais implementados; V - elaborao e disseminao da poltica de gerenciamento de risco operacional ao pessoal da instituio,
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em seus diversos nveis, estabelecendo papis e responsabilidades, bem como as dos prestadores de servios terceirizados; VI - existncia de plano de contingncia contendo as estratgias a serem adotadas para assegurar condies de continuidade das atividades e para limitar graves perdas decorrentes de risco operacional; VII - implementao, manuteno e divulgao de processo estruturado de comunicao e informao.

Conceitos bsicos de Governana Corporativa. Controles internos aplicados preveno e ao combate lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo - Conferir Anexo 2 com a regulamentao do Banco Central

Governana Corporativa o sistema pelo qual as empresas so dirigidas e controladas. O sistema especifica a distribuio de direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes de uma empresa, tais como conselheiros, executivos e acionistas, entre outros. A Governana Corporativa estabelece a estrutura atravs da qual os objetivos da empresa so estabelecidos, define os meios para atingi-los e monitora sua performance. A Governana Corporativa visa aumentar a probabilidade dos fornecedores de recursos garantirem para si o retorno sobre seu investimento, por meio de um conjunto de mecanismos no qual se inclui o Conselho de Administrao. O tema possui importncia crescente, por ser bem difundida a hiptese de que a estrutura de governana afeta o valor da empresa. A questo descobrir se existe uma estrutura de governana corporativa "melhor" ou "ideal". Vrios cdigos de governana foram elaborados com esta inteno... No Brasil, destacam-se os cdigos do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) e da Comisso de Valores Mobilirios(CVM). A governana a capacidade das sociedades humanas para se dotarem de sistemas de representao, de instituies e processos, de corpos sociais, para elas mesmas se gerirem, em um movimento voluntrio. Esta capacidade de conscincia (o movimento voluntrio), de organizao (as instituies, os corpos sociais), de conceitualizao (os sistemas de representao), de adaptao a novas situaes uma caracterstica das sociedades humanas. um dos traos que as distinguem das outras sociedades de seres vivos, animais e vegetais. So as instituies de Bretton Woods Banco Mundial, Fundo Monetrio Internacional que a puseram na moda. Ela engloba, com efeito, o conjunto dos poderes legislativo, executivo e judicirio, a administrao, o governo, o parlamento, os tribunais, as coletividades locais, a administrao do Estado, a Comisso Europia, o sistema das Naes Unidas... A emergncia progressiva dos Estados, dos princpios e das modalidades de governana pacfica, em sociedades sempre mais povoadas e sempre mais complexas, o sinal e para alguns a prpria definio da civilizao Ora, o corporate governance consiste, precisamente, na criao de mecanismos tendentes minimizao da
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assimetria de informao existente entre a gesto e os detentores da propriedade ou de interesses relevantes (da ter-se evoludo da considerao dos shareholders para outros stakeholders), de forma a permitir uma monitorizao to prxima quanto possvel da associao dos objetivos da gesto quela dos stakeholders: maximizar o valor da empresa. Dito de outra forma, "corporate governance uma rea [] que investiga a forma de garantir/motivar a gesto eficiente das empresas, utilizando mecanismos de incentivo como sejam os contratos, os padres organizacionais e a legislao. O que frequentemente se limita questo da melhoria do desempenho financeiro, como, por exemplo, a forma como os proprietrios das empresas podem garantir/motivar os gestores das empresas a apresentarem uma taxa de retorno competitiva" As crises da governana Apesar dos avanos da governana em escala internacional e da recente reabilitao do Estado no prprio seio de instituies internacionais tradicionalmente pouco simpticas ao setor pblico, existe uma profunda crise da ao pblica desde o final dos anos 1970, mais ou menos em todo o mundo. Esto na moda a crise do Estado, a crtica do setor pblico, o fracasso da ONU, o euroceticismo. Observa-se em muitos pases, o desmantelamento dos sistemas estatais pelo trplice movimento da privatizao dos servios pblicos, da mundializao dos mercados e da descentralizao. A imploso dos regimes de economia planejada na Europa e a abertura ao mercado dos regimes comunistas da sia, a crise financeira e moral do Estadoprovidncia na maioria das democracias ocidentais, a rpida mundializao das trocas comerciais e dos mercados financeiros puderam dar, nos anos que se seguiram queda do muro de Berlim, o sentimento de uma vitria do neoliberalismo e da revoluo conservadora A dcada de 1960 fora aquela do Estado triunfante. A URSS, com a conquista do espao, parecia mostrar sua capacidade, ao menos tcnica, de alcanar os EUA. No terceiro mundo, planejamento e capitalismo pblico pareciam, na ausncia de tradies industriais ou empresariais locais, o caminho principal e programado do desenvolvimento. Nos pases desenvolvidos, os Estados aperfeioavam seus instrumentos e suas polticas para enquadrar as economias nacionais, garantir o pleno emprego, organizar as transferncias sociais necessrias, oferecer a cada um a proteo do Estado-providncia. Vinte anos depois, mudana completa de discurso e de cenrio. O Estado-nao ficou na berlinda. Sua autonomia e seu poder foram erodidos. Erodidos por cima com a mundializao da economia e a globalizao dos mercados financeiros; com, para os pases europeus, o papel crescente da Unio Europia, das diretrizes de Bruxelas, dos critrios de convergncia de Maastricht, com o desenvolvimento das convenes internacionais, como o GATT; com o aumento do poder das grandes firmas multinacionais, sempre menos ligadas aos pases em que nasceram. Erodidos por baixo, com a descentralizao, o aumento dos poderes locais e das reivindicaes autonomistas, com o enfraquecimento dos grandes corpos intermedirios polticos, sindicais, religiosos, sociais que garantiam em escala nacional o dilogo entre o Estado e a sociedade. As oito principais caractersticas da "boa governana" 1. Participao 2. Estado de direito 3. Transparncia 4. Responsabilidade 5. Orientao por consenso
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6. Igualdade e inclusividade 7. Efetividade e eficincia 8. Prestao de contas (accountability) Participao Participao significa que homens e mulheres devem participar igualmente das atividades de governo. A participao deve contemplar a possibilidade de participao direta ou participao indireta atravs de instituies ou representantes legtimos. A participao implica a existncia de liberdade de expresso e liberdade de associao de um lado, e uma sociedade civil organizada de outro lado. O princpio, apesar de parecer utpico, perfeitamente possvel desde que: 1- Existam leis claras e especficas que garantam os termos propostos; 2- Exista iniciativas do Estado visando a sustentao dos termos. Estado de Direito A boa governana requer uma estrutura legal justa que se aplica a todos os cidados do Estado independentemente de sua riqueza financeira, de seu poder poltico, de sua classe social, de sua profisso, de sua raa e de seu sexo. A boa governana deve garantir total proteo dos direitos humanos, pertenam as pessoas a maiorias ou a minorias sociais, sexuais, religiosas ou tnicas. A boa governana deve garantir que o poder judicirio seja independente do poder executivo e do poder legislativo. A boa governana deve garantir que as foras policiais sejam imparciais e incorruptveis. Transparncia Mais do que "a obrigao de informar", a administrao deve cultivar o "desejo de informar", sabendo que da boa comunicao interna e externa, particularmente quando espontnea, franca e rpida, resulta um clima de confiana, tanto internamente, quanto nas relaes da empresa com terceiros. A comunicao no deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, mas deve contemplar tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao empresarial e que conduzem criao de valor. No Brasil existe a Lei de Responsabilidade Fiscal, que induz o gestor pblico transparncia de seus atos. Essa transparncia pode ser melhorada, significativamente, com instrumentos como a Demonstrao do Resultado Econmico, com o contracheque econmico e o balano social. Responsabilidade As instituies governamentais e a forma com que elas procedem so desenhadas para servir os membros da sociedade como um todo e no apenas pessoas privilegiadas. Os processos das instituies governamentais so desenhados para responder as demandas dos cidados dentro de um perodo de tempo razovel.

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Decises orientadas para um Consenso As decises so tomadas levando-se em conta que os diferentes grupos da sociedade necessitam mediar seus diferentes interesses. O objetivo da boa governana na busca de consenso nas relaes sociais deve ser a obteno de uma concordncia sobre qual o melhor caminho para a sociedade como um todo. Alm disso, as decises tambm devem ser tomadas levando em conta a forma como tal caminho pode ser trilhado. Essa forma de obter decises requer uma perspectiva de longo prazo para que ocorra um desenvolvimento humano sustentvel. Essa perspectiva tambm necessria para conseguir atingir os objetivos desse desenvolvimento. Igualdade e inclusividade A boa governana deve assegurar igualdade de todos os grupos perante os objetivos da sociedade. O caminho proposto pelo governante deve buscar promover o desenvolvimento econmico de todos os grupos sociais. As decises devem assegurar que todos os membros da sociedade sintam que faam parte dela e no se sintam excludos em seu caminho para o futuro. Esta abordagem requer que todos os grupos, especialmente os mais vulnerveis, tenham oportunidade de manter e melhorar seu bem estar. Efetividade e eficincia A boa governana deve garantir que os processos e instituies governamentais devem produzir resultados que vo ao encontro das necessidades da sociedade ao mesmo tempo em que fazem o melhor uso possvel dos recursos sua disposio. Suporte auditoria fiscalizadora As instituies governamentais, as instituies do setor privado e as organizaes da sociedade civil deveriam ser fiscalizveis pelas pessoas da sociedade e por seus apoiadores institucionais. De forma geral, elas devem ser fiscalizveis por todas aquelas pessoas que sero afetadas por suas decises, atos e atividades.

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