Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
(C.I.E.S.A.)
Edmundston, Nouveau-Brunswick, Canada
GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE
GME – 100
par
Pr Belkassem AMAMOU
Université Mohamed Ier
Oujda, Maroc
Collaborateurs :
Pr A. MAAROUFI
Pr A. RAFIKI
Université Mohamed Ier
Oujda, Maroc
Mai 2000
2
Ceci étant dit, nous essaierons de développer ce cours sur la base de trois grandes
interrogations suivantes :
- Quelles sont les contraintes influençant le développement de la micro-entreprise
dans le contexte marocain ?
- Quels sont les mécanismes de fonctionnement permanent de la micro -entreprise
- Quel est le besoin de gestion de la micro-entreprise ?
Le concept micro-entreprise est un concept nouveau, mais il est à noter qu’il existait
depuis longtemps sous l’appellation « secteur informel »2. Toutefois, les
changements que connaît la société dans son ensemble3 ont abouti à la
reconnaissance et la formalisation d’un nombre important des unités qui le
composent. La nouveauté du concept et la complexité du système que constituent
les micro-entreprises font créer de leurs identifications une nécessité impérieuse.
1
Les problèmes de gestion des micro-entreprises sont quasi identiques dans les pays en voie de
développement, et par conséquent on peut généraliser le cas marocain à d'autres pays similaires.
2
Fondation banque populaire marocaine pour la création d’entreprises.
3
Il s’agit des réformes économiques, sociales et fiscales.
4
dans des conditions difficiles 4, et les propriétaires sont rémunérés sur les bénéfices.
En outre, la clarification du concept fait appel aussi aux critères qualitatifs et à la
quasi-identité de leurs caractéristiques que l’on résume dans :
• L’ensemble des responsabilités est assuré par une seule personne qui est le
chef ;
• Les moyens de production sont détenus essentiellement par le propriétaire et
sa famille;
• La confusion entre l’entreprise et la famille5;
• L’âge moyen des fondateurs est d’environ 40 ans ;
• Les fondateurs sont en général de sexe masculin;
• Le niveau d’instruction des fondateurs est faible ;
• L’activité s’exerce dans des endroits moyennement fixes.
Les micro -entreprises telles qu’elles sont observées dans des endroits fixes ou
camouflées dans des rues ou mouvantes, exercent leurs activités dans différents
secteurs d’activités et participent avec une part non négligeable dans le produit
national brut. Ainsi, elles sont génératrices d’emploi, de production, de service et de
revenu. En plus, elles favorisent la participation des pauvres et des femmes au
processus économique. Malgré l’importance et le rôle de ces entités dans la
dynamisation de l’activité économique, il n’en demeure pas moins qu’elles restent
marginalisées jusqu’à présent et connaissent des difficultés énormes que l’on limite à
leur mode de gestion.
Ces difficultés et la mise en évidence des moyens de les surmonter seront abordées
en deux chapitres : le premier sera consacré à l’étude de l’incidence des facteurs
internes (section 1) et des facteurs externes (section 2) sur le fonctionnement normal
des micro -entreprises. Le second traitera des mécanismes de fonctionnement
permanent à travers la fixation de ce que doivent être les objectifs des micro-
entreprises (section 1) et sur la base desquels les mesures correctives internes et
externes seront évoquées (section 2).
4
Absence de retraite, d’assurance, avantages sociaux.
5
Le chef d’entreprise et sa famille sont les propriétaires du patrimoine de l’entreprise ; il y a donc
confusion entre entreprise et famille.
6
Il s’agit de l’accumulation des crises économiques, financières, comportementales et
organisationnelles.
5
En outre, l’échec des micro -entreprises peut être dû aussi aux défaillances que l’on
constate au niveau du comportement des gérants, du savoir-entreprendre, de
l’organisation, du manque de ressources, du soutien financier, de la maîtrise des
coûts et de l’incapacité de s’aligner avec le développement technologique.
a) Le rôle du gérant
Selon le dictionnaire «Le petit Larousse », le terme comportement désigne
l’ensemble des réactions d’un individu relatives à une situation donnée. En
Psychologie, le comportement signifie l’ensemble des réactions, observables
objectivement d’un organisme qui agit en réponse à une stimulation venue de son
milieu intérieur ou du milieu extérieur. A la lumière de ces définitions, il apparaît que
le dirigeant est un agent (propriétaire ou salarié) chargé d ‘exécuter la mission de
conduite 8 de la société dans le bon sens, c’est à dire conformément aux intérêts et
aux objectifs fixés par les détenteurs de capitaux. En plus, il doit être doté de la
faculté de s’adapter rapidement aux impulsions des aléas susceptibles d’affecter son
organisation.
b) L’objectif du gérant
Les micro -entreprises sont en général des entreprises personnelles ou familiales,
caractérisées par un mode d’exploitation traditionnel, des structures fragiles et le
pouvoir de décision concentré entre les mains d’un individu ou d’une famille. Les
gérants sont à la fois fondateurs et propriétaires, et leur objectif essentiel demeure la
7
Nous désignons par le terme gérant «Le propriétaire, le fondateur ou le directeur, en tout cas celui
qui s’occupe de la gestion de la micro-entreprise.
8
Fayol stipule cinq rôles pour un cadre : planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler.
Alors que Mintzberg en identifie dix : trois interpersonnels, trois informationnels et quatre
décisionnels.
6
L’étude réalisée sur le développement des micro -entreprises au Maroc9 a montré que
sur un échantillon de 650 micro-entreprises 25,3 % des gérants sont analphabètes
avec un métier appris, 30,4% ont juste un niveau scolaire sans formation
professionnelle préalable. 23,7% sont des lauréats de la formation professionnelle
mais sans expérience pratique. Le reste a un niveau moyen, mais une grande
expérience pratique.
9
F. Mourji «Le développement des micro-entreprises en question » Edition maghrébine, 1998.
10
Berrada, M. «Les relations Banques-Entreprises au Maroc » Edition Toubkal.
7
b) La différenciation de l’activité
Il est important d’évoquer la diversité des tâches dans les micro-entreprises pour
comprendre la nécessité d’organisation. Prenons le cas d’un magasin qui vend des
vêtements confectionnés pour hommes et pour dames. Le rôle économique de cette
micro-entreprise est de fournir un service de distribution (assortiment, mise à
disposition des consommateurs). Les tâches matérielles qui sont à accomplir
peuvent être grossièrement inventoriées comme suit :
vente achat
retouches livraison
réception marque des articles
relations –banque relation avec les administra tions
retouches etc. Donc il faut une organisation accrue, concrétisée par l’apparition de
nouveaux services : méthode, planning, organisation du travail, etc.
11
Cité par F. Mourji op cit., p.58
9
En sus des raisons sus-mentionnées, l’inexistence des dettes à long terme dans le
passif des micro-entreprises s‘explique par la recherche d’une rentabilité à court
terme et l’absence de fixation de stratégie de longue période. Le soutien d’une telle
stratégie dépend essentiellement des moyens de sa mise en œuvre.
12
L’enquête réalisée au Ghana en 1991-1992 sur un échantillon de 133 entreprises de très petites et
de petites et moyennes tailles.
10
13
De qualification, compétence moyenne et non spécialisée.
14
Op cit., p.65
11
seulement 75,6% déclarent avoir une idée sur les services bancaires. 67,7% d’entre
elles estiment que le rôle des banques se limite à l’octroi des crédits. 16,2% trouvent
que la banque est un moyen efficace pour sécuriser l’argent contre l’incendie et le
vol. Pour le reste, ils estiment que les banques ne sont pas de véritables partenaires
des micro-entreprises et par conséquent ne rendent aucun service.
En % de la population totale
Système utile. 89,86
(2) La seconde stipule que les taux d’intérêts bancaires sont prohibés par la
religion islamique et donc il propose l’arrêt des relations avec la banque ou au moins
la réduction des taux à un niveau très bas ;
Conclusion
Au niveau de ce chapitre, nous avons dégagé les facteurs explicatifs de la
défaillance des micro -entreprises qui sont : comportement, savoir-entreprendre,
organisation, manque de ressources, technologie et coûts. Chaque facteur peut
se contracter en un certain nombre de variables qui peuvent être quantitatives ou
qualitatives.
Évoquer cet aspect d’étude revient à le circonscrire dans une sphère de spéculation
intellectuelle (théorie). Or, la confrontation théorie-pratique est une démarche
indispensable, car la pratique permet d’apprécier le degré de réalisme de la théorie
dans la perspective de vérifier ses enseignements. Dans cette orientation, il est
possible d’exploiter une étude empirique (à travers la collecte de données sur un
échantillon de micro-entreprises) pour non seulement répondre à la question de
l’importance de l’ensemble des variables constituants les facteurs sus -mentionnés,
mais aussi de la détermination de la contribution de la part de chaque facteur dans
l’explication de défaillance des micro-entreprises. La validation et la contribution des
facteurs en question peuvent être menées à l’aide de l’outil statistique et
économétrique.
L’étude empirique telle que nous l’avons imaginée fera l’objet de notre recherche
ultérieure.
2.3.1 Introduction
Après avoir présenté les facteurs explicatifs de la défaillance de la micro -entreprise,
nous avons pu repérer les problèmes de gestion susceptibles d’influencer son
développement ou même sa viabilité. Il convient dans ce qui suit de concentrer notre
réflexion sur les éléments correctifs. Autrement dit, nous tenterons d’apporter notre
modeste contribution à l’élaboration d’un modèle pertinent, à travers lequel nous
schématiserons les mécanismes d’un fonctionnement permanent qui peut s’adapter
à la plupart des situations des micro -entreprises. Pour ce faire, il est indispensable
de délimiter d’abord ce que doit être l’objectif de la micro-entreprise ; puis, de fixer
les modalités pour y parvenir à travers l’analyse des mesures correctives internes et
externes.
Dans la théorie classique, l’entreprise est conçue essentiellement pour établir une
théorie des prix et une allocation des ressources rares. Elle est donc considérée
comme « un lieu abstrait sans épaisseur » et aussi un centre de décision unique
(l’entrepreneur) rationnel, informé et cherche à maximiser son profit sans aucun
13
Pour que les mesures correctives soient efficaces, deux éléments doivent être réunis
le premier est la conscience du dirigeant de la nécessité du changement de
l’organisation, le second est le moyen d’action. Ce dernier consiste à commencer par
la dynamisation de l’élément clé qui entraîne en amont et en aval un changement
radical du fonctionnement de l’organisation. A notre sens, cet élément n’est rien
d’autre que le facteur humain. La dynamisation de ce dernier conduit par effet
d’entraînement à dynamiser toutes les fonctions de l’entreprise. Comme nous l’avons
signalé au départ, la micro-entreprise utilise un potentiel humain peu qualifié. C’est
15
C'est à dire un marché de concurrence pure et parfaite.
16
M'Rabet R. "De l'entreprise et ses objectifs" Revue gestion et société N°15, mai 1986.
17
Il s'agit, dans le cas d'une micro-entreprise en mutation: des actionnaires, des dirigeants et des
salariés.
18
il s'agit essentiellement des clients, fournisseurs et créanciers.
14
dans ce sens qu’il faut intervenir, c’est à dire former et améliorer les conditions de
travail, quantitativement et /ou qualitativement, individuellement et/ou en équipe.
a) La formation
La division du travail et la spéc ialisation constituent le fondement de l’amélioration de
la productivité de l’organisation. Cependant, elles nécessitent des compétences
considérables qui doivent être réalisées par voie de formation interne selon les
besoins. Dans ce cours, il est difficile de présenter toutes les recherches effectuées
sur la façon dont on apprend et les conditions qui facilitent le processus
d’apprentissage. Pourtant, nous invitons l’étudiant à s’en informer autant.
• il convient d’abord de déterminer ce qui peut être amélioré et dans quelle
direction est-ce possible de le développer. Ceci ne doit pas se manifester
quand il y a problème mais régulièrement, même si les performances sont
satisfaisantes ;
• il faut éveiller une volonté d’apprendre, volonté qui peut avoir sa source dans
la curiosité et la volonté de relever un défi;
• il faut un suivi continu pour être prêt à tout moment ; à corriger, à conseiller, à
encourager et à aider.
Les employés qui travaillent dans l’entreprise et dont les aspirations vont dans le
sens de la survie et de la pérennité de cette dernière voient que leur motivation se
situe dans l’assouvissement de leurs besoins. La théorie Ricardienne des salaires
stipulant que le salaire doit correspondre à un minimum de subs istances, est
totalement remise en cause aujourd’hui. Car les besoins fondamentaux de l’employé
ne se limitent pas à la nourriture, au logement et aux soins mais également aux
besoins d’estime et d’auto-réalisation. C’est ce qu’apporte la théorie de Maslow qui
identifie cinq types de besoin que nécessite l’employé pour qu’il mène son travail
19
M'Rabet R. "De l'entreprise et de ses objectifs" Revue Gestion et société, N015, mai 1996, p.16
15
Les mesures correctives internes prises dans leur ensemble comme moyens d’action
sont importantes mais restent insuffisantes, elles doivent être complétées par celles
provenant de l’environnement externe. L’accent est mis ici sur les expériences de
l’État21, des organismes internationaux 21 et de la banque 21.
20
Un tel objectif ne peut être atteint que si la micro-entreprise trouve les moyens financiers pour le
soutenir, ce qui nous a permis de limiter les mesures correctives externes aux expériences qu'avait
connues le Maroc.
21
Le financement constitue le problème majeur de la micro -entreprise partout dans le monde. C'est
dans ce sens que nous orientons l'intervention externe, tout en se limitant aux expériences
marocaines.
22
Conseil National de la Jeunesse et d'Avenir.
23
Bedhri. M "Micro-entreprise et micro-crédit : Quel avenir au Maroc?" Edition El JOUSSOUR, 1998,
p.47.
16
24
Acte royal par lequel une loi est promulguée au Maroc.
25
Selon le cours de change actuel, un Dirham vaut environ 0,1 Dollar américain
26
Bedhri M. "Micro-entreprise et micro-crédit : Quel avenir au Maroc?" Edit ion El JOUSSOUR, 1998,
p.70
17
Malgré qu’il y ait réflexion sur les problèmes de financement des micro-entreprises, il
n’y a pas jusqu’à présent de véritable projet de soutien de la part du système
bancaire. Face à cette modeste intervention des banques pour la promotion des
micro-entreprises, la création des organisations non gouvernementales marocaines
telles que : Fondation ZAKOURA, l’Association AL AMANA, l’association marocaine
de solidarité et de développement, l’association LAHBOUL etc. peuvent-elles
assouvir les besoins des micro -entreprises au Maroc?
Conclusion
Au cours de ce chapitre, nous avons relevé quelques mesures susceptibles d’ajuster
les distorsions internes et externes au niveau des micro -entreprises. Ces mesures
sont : la formation, l’amélioration des conditions du travail et le soutien financier. Les
moyens d’action en question que l’on désigne par « Variables » ont été étudiés dans
l’optique de leur incidence sur la réalisation de certains objectifs. Or, à notre sens,
malgré l’importance de ces moyens d’action, il nous semble qu’ils sont difficiles à
appliquer, surtout à des micro -entreprises où il y a des relations de réciprocité ou
même de déterminisme entre les causes de défaillance que nous avons étudiées au
premier chapitre et les moyens d’action que nous avons proposés. Une telle relation
montre que la correction des défauts internes nécessite une volonté d’action interne
et externe qui, à son tour, n’est efficace que s’il y a aménagement d’un champ
interne propice à l’élaboration d’une telle politique d’ajustement. Au même titre que
les problèmes internes, ceux qui s’imposent de l’extérieur ne peuvent être résolus
que par un environnement interne sain, pour que les mesures correctives internes et
externes puissent avoir lieu.
BIBLIOGRAPHIE
Berger, B. et al., " Esprit d'entreprise, cultures et sociétés. ", édition Maxima,
1993.
Pacitto, J-C.« Quel marketing pour les ¨très petites entreprises ¨ ? », Revue
Française de Gestion, novembre-décembre 1998, No 121, p. 42-52 .
Steiner, G.A., « Top Management Planning », New York, The Mac Millan Cy,
1969.