Factores culturales en la implantación y sustentabilidad de proyectos de

Confiabilidad en Mantenimiento (Parte 1)

Por Carlos Altschul y Enrique Ellmann

Síntesis conceptual

Instalar y sostener proyectos de Confiabilidad en Mantenimiento, hoy ya expandido a

Confiabilidad Integral, exige además de técnicas estructuradas de probado éxito, desarrollar
políticas claras de buenos hábitos de conducción. No es suficiente implantar procesos
sistemáticos, estructurados, bien enseñados, y documentados. La experiencia reconoce
contrariedades repetidas en tales iniciativas.
Este trabajo sintetiza las lecciones aprendidas en la incorporación de innovaciones, ofrece un
listado de acciones a tener en cuenta y describe el proceso de concertación requerido, muchas
veces mencionado como cambio cultural.

“En su manejo del día a día, algunos tienden a seguir los postulados de la mecánica clásica y
buscan el cierre. Otros buscan las cosas que están más allá de las causas que conocen.
Operan en la incertidumbre y reconocen que para abordar un problema nuevo y para que algo
empiece a cerrar, deben combinar variables”.
Un investigador

“Para conducir necesito un orden. Las máquinas las puedo comprar, y si compito necesito
tener cuentas claras. Pero lo que modifica mi desempeño es el compromiso del otro. Debo
saber qué necesita el otro, y jamás ponerlo en una posición que lo obligue a hacer algo que no
es capaz de lograr. Esa es mi responsabilidad principal como jefe. Instalar un orden.” Un
gerente

Ante el propósito de obtener beneficios de negocio, los comentarios del epígrafe parten de una
misma realidad y reflejan, sin embargo, posiciones distintas. El primero reflexiona en torno a
una problemática y da cuenta de la complejidad del proceso de operar con eficiencia al incluir
recursos modernos en una empresa en régimen; el segundo apela a un marco de referencia
que incluye al otro y permite sostener el pasaje a la acción.
Ambos comentarios fueron recogidos en trabajos de consultoría y aluden a la tarea de
administrar, destacan pautas culturales sobre cómo mejor hacerlo, y al hacerlo traducen el
conocimiento aceptado. Ambos destacan los puntos extremos de un espectro de conductas
que parten, sin duda, de cómo cada cual concibe y otorga sentido a su actividad. A partir de la
aceptación de la complejidad derivada del primero, a partir del embrollo reconocido, el segundo
instala un orden. Con otros.
Sustentado en tareas realizadas preponderantemente en países de habla hispana, este trabajo
presta atención a prácticas gerenciales y culturales que generan eficaz implantación y
sustentabilidad. Concentraremos la atención en los espacios de debate que contribuyen al
desarrollo cultural en empresas que incorporan programas de Confiabilidad con el propósito de
consolidar una gestión costo-eficaz, integral y sostenida.

A. Cambio cultural… asignación pendiente

Tres asuntos clave que preocupan al gerente al administrar un programa de Confiabilidad en

Mantenimiento: cuestiones de nivel político, referidas a creación de redes internas y externas;
la articulación de programas integrales y proyectos específicos; y el uso sensato de recursos,
dinero, instalaciones, equipamiento, etcétera. Pocas veces se otorga suficiente peso a los
aspectos culturales que se subordinan a los anteriores. Porque constituyen un embrollo.
Administrar un programa de Confiabilidad en Mantenimiento - y hoy ya más allá de solo
Mantenimiento- exige de políticas, procesos y estructuras abarcativos, sistemáticos y
documentados en buenas prácticas de conducción. En la empresa tradicional, esto constituye
un desafío: requiere aprender a pensar de otro modo.
Esto ocurre en un entorno económico, político y social de gran complejidad, en el que el
mercado global muestra marcadas señales de volatilidad. Ante la situación cambiante, cae la
rentabilidad acostumbrada y se hace difícil alcanzar metas de crecimiento. Tras la caída de
Wall Street, se han instalado, además, las dudas, salvo una: que la noción de empresa ha de
cambiar.
En esta incertidumbre, cada equipo de conducción se propone consolidar y sostener sus
niveles de desempeño. Para prepararse a levantar vuelo ni bien se despeje el panorama, en lo
económico, en lo financiero, en lo operativo, pero además en la empresa como institución. Y sin
perder de vista la necesidad de establecer un puente sensato para llegar a esa etapa.
Sin duda, gatillados por transformaciones externas e internas, en los últimos años las empresas
líderes participaron de fusiones y adquisiciones, modificaron sustancialmente sus estructuras,
incorporaron tecnologías duras y blandas, renovaron sus planteles contratando profesionales
surgidos de las mejores universidades, e incorporaron una profusión de criterios y herramientas
de administración de recursos.
Además de las certificaciones, que instalaron nociones de buena gestión, agregaron paquetes
informáticos e instrumentos de administración en campos específicos para potenciar la
rentabilidad, la productividad, la confiabilidad, la calidad. Entre otros, a través de concepciones
innovadoras, paquetes informáticos del tipo SAP y JDEdwards, EXP e instrumentos de Gestión
Medio Ambiental, Confiabilidad en Mantenimiento (RCM), Total Productive Maintenance y Total
Productive Manufacturing (TPM), Reingeniería de Procesos, Ingeniería de Proyectos, Cadenas
de Valor Agregado, Balanced Score Card, Six Sigma, Desarrollo Organizacional, todos los
cuales atienden el manejo de proyectos complejos a partir de un cambio de paradigma.
Sin embargo, en muchos casos, por las vicisitudes mencionadas, las mejoras y los cambios no
se alcanzaron a procesar, ni a integrar factores duros y blandos. En cada uno de ellos fue
determinante el nivel de adhesión o de desafectación de las personas, interna y externas. Sin
embargo lo urgente primó sobre lo importante y, al acelerarse los tiempos, se descuidó el factor
organizacional, y en especial, la cultura de la propia organización, vale decir toda la información
y habilidades que poseen quienes se desempeñan en la empresa en particular y que los
habilitan a proceder en ella.
A resultas de esto es que ejecutivos y empleados sostienen que tales innovaciones reportan
menos beneficios que los esperados y se sienten defraudados por las experiencias iniciales de
cambio. Al mismo tiempo constatan problemas mayores de desmotivación que se evidencian,
entre los jóvenes, en la huida de talentos, entre el personal de edad media y madura en índices
de desaliento, y en la comunidad, en la pérdida de prestigio de los dirigentes.

B. Experiencia en proyectos

¿Qué nos dice la experiencia internacional? Project Management Review, en un número de

2006, sostiene que 70% de los fracasos en proyectos se rastrean, sorprendentemente, a que
las personas se dan cuenta cuando algo está mal, pero no lo dicen abiertamente. Habla de
personas, y cita el nivel desánimo fijándolo en el 54%, sin excluir a ningún nivel de la empresa,
¿cómo crear las condiciones para comenzar a hablar? Ocurre que con los grandes cambios
desapareció el contrato de trabajo, se esfumó la credibilidad, partió hacia otros espacios la
legitimidad, se corroyó la confianza.
La investigación señala que 68% de los proyectos se exceden en los presupuestos, que en el
77% se incumplen plazos y programas; que en el 75% se constatan tareas realizadas fuera de
especificaciones de calidad y de funcionalidad; y comprueba que tales fracasos se deben a
criterios de autoridad. Entre éstos encontramos:
(a) Falta de compromiso de la Dirección. Trazan los problemas al distanciamiento; a la
ausencia de aval; y a la baja prioridad otorgada a los procesos de mejoramiento;
(b) Objetivos desmesurados que llevan a la fijación de plazos irreales, y a la asignación
cuestionable de recursos;
(c) Juegos de poder donde destacan la manipulación, y las rivalidades; y
(d) Fragmentación que reconocen en conductas mercenarias y feudos.
Es significativo que el énfasis de las conclusiones descansa en los factores culturales, y no ya
en acceso a fuentes de Financiamiento, a mejoras en equipamiento o a carencia de personal
competente.
Menudo diagnóstico el de la constatación internacional. ¿Sería representativo este listado de
causas y problemas en ciertos medios o en todos? De reconocer estas cuestiones en las
empresas de distintas regiones, ¿cuánto puede atribuirse a factores personales, y cuánto a
factores de la empresa o de la cultura vigente? Difícil separar estas variables.
En una etapa de transición lo más sensato es hacer un balance. Es lo que resume este texto.
Al conversar con los equipos de conducción en torno a la gestión medio-ambiental ¿qué se
hace bien y debe seguir haciéndose, qué debe comenzar a hacerse, qué se debe dejar de
hacer? la mayoría indica que sigue pendiente el cambio cultural, que cada gerente admite
como esencial, pero que no prospera, porque requiere de tiempo de digestión.

C. Empresas administradas

Ante estas circunstancias, ¿cómo determinar el proyecto viable de Confiabilidad (en

Mantenimiento o Integral)? Y para ponerlo en marcha y sostenerlo, ¿cuáles competencias
estratégicas, gerenciales y culturales necesita desarrollar el equipo de conducción?
Lo ideal es mantener en equilibrio las variables técnicas de un proyecto: plazos, costos,
criterios de calidad y cuestiones de higiene, seguridad y medio ambiente. Además, sin
embargo, deben tomarse en cuenta las variables del entorno social.
Porque administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente
económico para alcanzar fines claramente determinados. El abordaje tradicional se apoya en
prácticas de la ingeniería, la economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus
funciones; el abordaje actual agrega hipótesis de educación, sociología, psicología,
antropología. Porque el proyecto descansa en tecnologías y acceso a capitales, pero se pone
en práctica con la interdependencia de aportes de personas en el ejercicio de sus funciones.
Además, una empresa se administra para velar por los intereses de los dueños, pero al
extender su preocupación reconociendo su impacto político y social, vela asimismo por quienes
se encuentran directa e indirectamente afectados por sus procesos, productos o servicios, sean
la comunidad, los empleados y sus familias, el sindicato, etcétera.

D. Empresas sub-administradas

La práctica de la administración de proyectos de Confiabilidad en Mantenimiento aunque ya no

tan nueva, aun está en ciernes. Recientemente crece el deseo de expandir el criterio de
Confiabilidad más allá del Mantenimiento y se persigue Confiabilidad Integral. Nuestra
experiencia directa en decenas de proyectos, indica que son pocas las dirigencias empresarias
que hacen un manejo sistemático de la fijación de objetivos, del equilibrio entre metas y
recursos, de la redacción y seguimiento de un presupuesto, de la valoración de los aportes de
las personas.
En los temas de Confiabilidad en Mantenimiento se complementan para ello cuestiones
económicas y culturales. Además, aparecen sólo como agraviados todos aquellos a quienes les
conviene que la empresa sea exitosa a mediano plazo, que la bibliografía denomina
stakeholders, y que llamamos apostadores, afectados indirectos, concernidos, involucrados,
partidarios, actores de reparto, adherentes. Grave error, se los incluye sólo en casos de
excepción y por incidentes de causa mayor. Pocas veces en forma anticipada, metódica y
voluntaria. (Ref. bibliográfica 1)
No obstante ello, consientes de las ventajas de la gestión profesional, es cada vez mayor el
porcentaje de equipos de conducción que incluyen proyectos de mejora. Muchos lo hacen en el
marco de proyectos de certificación, otros por emulación, y es previsible que la difusión de los
efectos de su inclusión contribuyan a extender su implantación. Es por ello relevante hacer un
esbozo de las lecciones aprendidas en casos exitosos.
Aún así, perdura la noción de sub-administración, que destaca las prácticas reñidas con esas
metas, vale decir aquellas que desestiman el manejo sistemático del complejo proceso
requerido.

E. Preguntas abiertas

Manejar una operación exige grandes esfuerzos, hacerlo mientras se incorpora una mejora de
Confiabilidad en Mantenimiento o de Confiabilidad Integral, es más complicado aún.
En esta doble responsabilidad, quienes que se esfuerzan por desarrollar proyectos medio-
ambientales se preguntan sobre el alcance del proyecto, que pueden desagregarse en ocho
campos entrelazados de acción. Cuatro entran en el campo de lo tangible; cuatro requieren de
un abordaje de lo cualitativo, difícil de cernir.

Tangibles:
1a. En cuanto a costos
= ¿Cómo fijar objetivos razonables y ambiciosos?
= ¿Cómo ayudar a que no se oculte lo que molesta?
= ¿Cuáles números deben priorizarse?

1b. En cuanto a plazos

= ¿Qué lugar ocupan el miedo y la comodidad en todo esto?
= Si cada uno avanzara a su propio ritmo, ¿se reduciría la resistencia al cambio?
= ¿Cómo asegurar cumplimiento?

1c. En cuanto a calidad

= ¿Cómo vincular calidad e impacto del programa de marras?
= ¿Qué terceros deben participar en qué instancias?
= ¿Cuál debe ser el mecanismo de comunicación con terceros?

1d. En cuanto a temas de medio ambiente, higiene y seguridad

= ¿Cómo reunir testimonios de mejora?
= ¿Cómo dejar de ser percibidos como la piedra en el zapato ajeno?
= ¿Por dónde empezar a mostrar aportes a la operación?

Intangibles:

2a. En cuanto a procesos y procedimientos

= ¿Son adecuados los procesos / sistemas / procedimientos actuales?
= ¿Cómo definir y compartir tiempos y pérdidas estimadas de la curva de aprendizaje?
= ¿Qué hacer para capear las situaciones más difíciles?

2b. En cuanto a liderazgo

= ¿La Gerencia valora lo que aporta la mejora?
= ¿Cómo alinear los esfuerzos de los diversos sectores?
= ¿Cómo eliminar los dobles mensajes en la dirección?

2c. En cuanto a competencias

= ¿Cómo hablar de lo que hace falta hablar?
= ¿Cómo enseñar a pensar sistémicamente?
= ¿Cómo insertar la labor mejor con cada cliente interno?

2d. En cuanto a interdependencias

= ¿Cómo articular el aporte de Confiabilidad con el de Operaciones?
= ¿Cómo superar rivalidades y manejar conflictos?
= ¿Cómo desarrollar objetivos superiores compartidos?

Las preguntas de los ocho campos sintetizan las preocupaciones que surgen cada vez que se
incorpora un programa de Confiabilidad en Mantenimiento. Las respuestas, por cierto,
relacionan una pregunta con otra porque la empresa es un sistema económico, político y social
y cada cambio influye en cada parte de ese sistema abierto al entorno.
Carlos Altschul

Asociado a Ellmann, Sueiro y Asociados, ocupó cargos de Ingeniería en Ford y Deere & Co.
Coordina el Centro de Manejo de Conflicto / Negociación de la Universidad Nacional de Rosario y
es profesor de las Universidades de Buenos Aires, Córdoba y FLACSO – San Andrés en
Argentina. Fue Coordinador de la Investigación sobre Conducción y Prácticas Gerenciales en la
Argentina, Wharton School of Business, University of Pennsylvania. Publicó “Transformando:
Proyectos de cambio en empresas” que resume su labor como consultor, así como “Construir
tratos” y “Dinámica de la Negociación Estratégica”, que resumen su labor como negociador

Enrique Ellmann
Titular de Ellmann, Sueiro y Asociados, asesora a la dirección de empresas desde 1958 en
Management e Ingeniería Industrial, asociado a consultoras internacionales, en veinte países
de América y Europa. Introduce con su equipo de profesionales, RCM2 – Reliability Centered
Maintenance – Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, que ahora se extiende a
Confiabilidad Integral. Enfatiza el trabajo interdisciplinario: Décadas de experiencia en la
instalación de técnicas actualizadas y nuevos paradigmas demuestran que solo funcionan si
están debidamente acompañadas por el cambio cultural.

http://www.confiabilidad.net/invitados/factores_p1.htm