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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO DE PESQUISAS SCIO-PEDAGGICAS



RECRUTAMENTO E SELEO


ELANE BATISTA DA SILVA





Monografia apresentada para concluso
do Curso de Ps-Graduao em
Marketing Globalizado





Professores: Nilson Guedes de Freitas




Tijuca
Fevereiro de 2002



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Dedico este trabalho aos meus pais e
irms, em especial a minha irm
Elizabeth


















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Aos Mestres

Agradeo aos meus mestres do Curso de Ps-Graduao da
Universidade Candido Mendes, por dividirem seus conhecimentos e experincias,
para realizao deste trabalho.

Agradeo ao meu orientador Nilson Guedes de Freitas.






















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Deus, concedei-me a serenidade para
aceitar as coisas que no posso mudar,
coragem para mudar as coisas que posso e
bom-senso para saber diferenciar entre
umas e outras.

Reinhold Niebuhr.


















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SUMRIO

Relao entre Organizaes e Mercados ............................................................... 15

Fases da Colocao de Pessoal ............................................................................ 16

Bases do Planejamento de Pessoal ....................................................................... 16

Processo de Planejamento de Recursos Humanos ............................................... 17

Sistema de Recursos Humanos ............................................................................ 19

Plano e Poltica de RH ........................................................................................... 20

Composio do Quadro de Empregados da Organizao .................................... 20

Hierarquia das necessidades Humanas ................................................................ 26

Principais Fontes de Recrutamento ...................................................................... 32

As Vantagens do Sistema Multifuncional .............................................................. 37

Unisys University Processo Coeso entre Treinamento e Desenvolvimento ...... 41










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RESUMO

A maioria das empresas de pequeno porte, no costuma desenvolver um
trabalho tcnico na rea de recursos humanos e no sabe como isso importante.
A no valorizao desta atividade pode causar srios prejuzos a uma empresa, pois
o trabalho cuidadoso de recrutamento e seleo pode gerar diversas vantagens a
uma organizao, como adequao dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a
motivao e a produtividade, reduo da necessidade de treinamento, reduo de
rotatividade pessoa, etc.

As grandes empresas j sabem disso e geralmente possuem o seu
prprio Departamento de Recursos Humanos, dando subsdio aos seus gerentes,
fornecendo assim o mximo de informaes possveis, sabendo que podem contar
com a capacidade destes profissionais, que de uma forma competente levam a eles
os funcionrios solicitados e qualificados. O processo seletivo de pessoal, tornou-se
nos dias de hoje, de vital importncia para as empresas, visto que os
administradores de Recursos Humanos, com seus vastos conhecimentos e
planejamentos, so capazes de colocar excelentes profissionais nas vagas em
aberto.

Diversos motivos levam uma organizao a solicitar um novo
funcionrios, seja por motivo de demisso, sada voluntria, falecimento,
aposentadoria, ou mesmo uma promoo. Com uma reviso de objetivos e
estratgias organizacionais, o processo se inicia. preciso primeiro, saber das
necessidades futuro de pessoal, quando comea a procura dos candidatos. Isto
feito, aps uma bateria de testes, possvel se identificar o profissional mais
qualificado para a devida vaga. importante tambm, que a empresa oferea
recursos para que o funcionrio sinta-se valorizado e estimulado profissionalmente,
e em conseqncia deste entrosamento, poder se observar uma evoluo maior
entre patro e empregado, derivando da, grande vantagens para ambos.





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APRESENTAO

O trabalho aqui apresentado consiste em explanar os conceitos
atualizados de Recursos Humanos, na rea de Recrutamento e Seleo de Pessoal.

Embora estejamos entrando em um novo milnio, muitas empresas
encontram-se despreparadas para encontrar profissionais competentes no mercado
de trabalho, ou mesmo para treinar seus prprios funcionrios corretamente, como
poderemos observar adiante.

Os setores de Recursos Humanos foram criados exatamente para dar s
empresas a assistncia necessria, colocando a pessoa certa no lugar certo.
fundamental para o crescimento de qualquer organizao, o processo seletivo de
pessoal, e com certeza, a chave do sucesso ter um bom planejamento e
conhecimento dos administradores de Recursos Humanos.

O meu objetivo exatamente demonstrar nas pginas que se seguem,
todo o processo de seleo utilizado para se conseguir bons profissionais reas
correspondentes, colaborando tambm desta maneira para a evoluo da empresa.
















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INTRODUO

As empresas, assim como o Brasil, tropeam em estruturas obsoletas,
vises antiquadas e hbitos poucos virtuosos. Apesar do discurso moderno, muitas
ainda mantm um estilo antigo e gerir pessoas, um estilo que no visa a ajudar o
crescimento dos subordinados e dos pares.

Estamos s portas do sculo XXI, pr mais que parea absurdo, ainda
encontramos organizao totalmente despreparadas para lidar com aqueles que se
destacam atravs de seus talentos.

Seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de pessoal, vindo logo
depois do recrutamento.

Recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada, de ateno, de
incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa. O objetivo
bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima
bsica: os candidatos.

Seleo um atividade obstativa, de escolha, de opo e deciso de filtragem
da entrada, de classificao e, portanto, restritiva. O objetivo da seleo a de
escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores
probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem.

Alm de servir para obter informaes sobre outra pessoa, uma entrevista o
principal mtodo de seleo em uma empresa, e atravs dela que a empresa
escolhe seus futuros funcionrios.

A importncia deste Tema, reside exatamente na possibilidade de se provocar
uma reflexo e anlise em nosso posicionamento enquanto selecionador, no que se
refere mo de obra qualificada, ou seja, seleo de pessoas como Planejamento
Estratgico da Organizao.



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A Monografia apresentada, mostrar basicamente uma pesquisa bibliogrfica,
dividida em trs partes, 1 parte falar sobre afinal, trabalho ou Emprego?, a 2 parte
que falar sobre Recrutamento e Seleo de Pessoal, Passado, Presente e Futuro e
finalizando com a 3 parte que Prticas diferenciadas de Recrutamento e Seleo
de Pessoal Um estudo de caso na Unisys, visando desenvolver um encadeamento
lgico de raciocnio e sistematizao do tema proposto.





























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1. AFINAL, TRABALHO OU EMPREGO?

1.1 OS CONCEITOS DE TRABALHO E EMPREGO NO PRXIMO
MILNIO

O mundo dos negcios vive hoje, sob o impacto de um regime competitivo
sem precedente, em que o cliente assume a figura de um ser renovado,
disputadssimo, com exigncias de rei. Qualidade e preo baixo passam a ser
obrigao em que quase todos os mercados. As empresas, no af de atend-las em
suas demandas, buscam, a todo custo, aumentar a produtividade e garantir sua
margens de lucro reduzem estruturas hierrquicas, desfazem negcios no
lucrativos e focam as atividades que tenham maior capacitao.

Infelizmente, todo este movimento produz um impacto desempregador
a curto prazo; em essncia, ele reflete os ajustes do fim de uma era a industrial - e
o incio de uma nova era a do conhecimento. A final, leva algum tempo para a
sociedade e os negcios absorverem todas as mudanas. Para sobrevivermos a
este processo essencial que compreendamos o impacto de algumas tendncias
que vieram para ficar e que subvertero toda a lgica anterior que norteava a
questo do emprego.

1.2. FIM DA CARREIRA GARANTIDA EM UMA MESMA EMPRESA

A estrutura fixa das empresas ser muito menor do que no passado, a
demanda pr emprego, tal como conhecimento, dever concentrar-se neste setor.

Mas, ainda assim, as necessidades das empresas e das pessoas neste
ambiente de intensas mudanas sero to dinmicas que mesmo este pequeno
grupo encontrar dificuldades enormes em permanecer num mesmo lugar durante
muito tempo. Este um fator que impactar sobretudo os jovens universitrios que
estaro se formando nos prximos no haver garantia de emprego fixo para todos.



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1.3. O GRANDE EMPREGADOR SER A PEQUENA E MDIA
EMPRESA

Como pequenos satlites, um universo cada vez maior de pequenas e
mdias empresas gravitar em torno dos grandes, provendo os servios e produtos
de que elas necessitaro mas que, por deciso estratgica, sero delegados aos
empregadores que demonstrarem maior agilidade e competncias. Empreender
negcios se tornar uma capacitao altamente requisitada no mundo futuro ser
muito importante que o jovem do futuro adquira essa capacitao durante sua
formao.

1.4. PARA JUSTIFICAR SUA EXISTNCIA, AS ATIVIDADES
DEVERO AGREGAR VALOR PERMANENTE

Atividades repetitivas, sem criatividade, cedero lugar a sistemas
automatizados, servios de intermediao tendero a ser eliminados. Em pouco
tempo, quem no criar novos calores para o cliente ser substitudo por outra
alternativa.

1.5. O NOVO MUNDO DO TRABALHO EXIGIR NOVAS
CAPACITAES

A grande capacitao do futuro ser saber lidar com pessoas liderar,
trabalhar em equipe, estabelecer, cumprir metas e compromissos, negociar, garantir
o tempo. O conhecimento tcnico relativo a uma funo especfica ser uma
exigncia obrigatria, mas diferencial mesmo vir da capacidade de o profissional
efetivamente fazer acontecer sues objetivos e atribuies.

1.6. OS PROFISSIONAIS DEVERO DESENVOLVER SUA PRPRIA
ESTRATGIA DE OCUPACIONALIDADE

Mais do que empregabilidade (um conceito ligado a existncia de
emprego), a ocupacionalidade dever ser o objetivo de trabalho de todos: Monitorar


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as necessidades dos clientes, antecipar suas novas prioridades, desenvolver as
capacitaes que permitiro atend-los e traar estratgias que viabilizaro a
demanda por suas competncias.

Segundo estas regras bsicas, os seres humanos podero aproveitar
as inmeras oportunidades que surgiro neste mundo desconhecido. Afinal, quanto
maior for a integrao mundial na economia global, maior ser a capacidade de
comunicao entre as pessoas; quanto mais o mundo for dominado e mudado pr
inovaes tecnolgicas, maior ser a necessidade de uma contrapartida humana
criativa. Na prxima era, o conhecimento dever ser o principal recurso estratgico,
mas a inovao se tornar sua principal atividade econmica. Esta , portanto, a
essncia da ocupacionalidade do futuro ser inovador.

O emprego estar condenado morte, mas o trabalho viver. No
haver mais aquela tarefa continua, exercida por uma pessoa numa
empresa por muito tempo. As pessoas trabalharo em projetos, na
empresa ou em casa. Terminado o projeto, elas podero partir para
outro, na mesma empresa ou em outra.
Jos Pastore,
Professor da Universidade de So Paulo.












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2. RECRUTAMENTO & SELEO DE PESSOAL

2.1. O PRESENTE, O PASSADO E O FUTURO

Durante o final do sculo XVIII, o mundo presenciou a evoluo de uma
agrria, de trabalho em casa, para troca bsica do auto-emprego, para empregos em
metalrgicas, ferrovias e outras fbricas grandes. Este nova forma de trabalho
envolvia participar em apenas uma etapa do produto acabado, em oposio ao
velho modo de ser responsvel pelo produto total.

Esse novo ambiente criou a diviso de trabalho e a necessidade da
administrao de pessoas no cenrio organizacional, ocasionando assim a formao
de especialistas em reas como a de contratao de pessoal e a de segurana
industrial.

O perodo de 1990 1940 foi marcado pelo marcado pelo crescimento e o
desenvolvimento de grandes organizao, tipo fbricas, e de seus programas para o
pessoal, a criao de muitas leis especiais, e o surgimento de princpios da cincia
social para guiar a administrao de recursos humanos.

Frederick W. Taylor foi fundador da Administrao cientfica, Taylor
introduziu mtodos como os estudos de tempo e ao, salrios incentivadores e
medidos de eficincia tcnica.

Segundo Taylor cada homem deveria aprender como abrir mo de seu
prprio modo particular de fazer as coisa, ajustar seus mtodos para os muitos
padres novos, e se acostumar a receber e a obedecer instrues que envolvam
detalhes, grandes ou pequenos, os quais, no passado, fora deixados para seu
prprio julgamento.
O homem certo no servio certo.
Taylor, 1911.
A partir de 1920 durante a 1 guerra mundial, iniciou-se o processo de
seleo, atravs do exrcito americano com seus testes para recrutar e selecionar


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oficiais. A administrao dos recursos humanos evoluiu, no ltimo sculo, de
aspectos limitados, como contratar uma srie de necessidades. O recrutador de
hoje atacam a viso mais ampla no recrutamento e seleo de pessoal.

A administrao de recursos humanos tem passado pr transformaes ,
na dcada de 70, o trabalho dos administradores de RH era manter sua empresas
fora dos tribunais de justia e estar de acordo com as regulamentaes que
ocorreram naquela ocasio.

Na dcada de 80, os administradores de RH tiveram desafios de resolver
problemas de custos nos quadros de funcionrios relacionados a fuso, aquisio e
downsizing.

Hoje, caracteriza-se por questo econmicas relacionadas a um local de
trabalho cada vez mais global e competitivo, conseguir o tipo e nmero certo de
pessoas no momento certo, pode at parecer bastante simples, mas satisfazer s
necessidades de quadro de pessoal da empresa exige planejamento estratgico de
recursos humanos: que uma atividade estratgica que deriva dos planos da
organizao.

Pessoas e organizao convivem com um contnuo e interativo processo
de atrair uns aos outros, ou seja, os indivduos atraem e selecionam as
organizaes, informando-se e formando opinies a respeito delas, as organizaes
procuram atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para decidir sobre o
interesse de admiti-los ou no.








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RELAES ENTRE ORGANIZAES E MERCADO

Oferta de vagas e oportunidades
Salrios oferecidos
Benefcios oferecidos
Imagem transmitida, etc.







Reao s vagas e oportunidades
Reaes aos salrios oferecidos
Reao aos benefcios oferecidos
Imagem percebida

Com capital, podemos construir prdios, mas para construir uma empresa
precisamos de pessoa.
Thomas J. Watson, fundador da IBM.

Para alcanar seu potencial mximo, qualquer organizao precisa ter,
o tempo todo as pessoas certas para fazer o trabalho exigido, isso s poder
ocorrer, atravs do planejamneto de recursos humanos. A pessoa certa no lugar
certo gerar um ambiente capaz de propiciar que o indivduo contribua com sua
criatividade, talento e motivao, para o alcance dos objetivos organizacionais.

Esse processo com uma reviso dos objetivos e estratgias
organizacionais, que vai estabelecer as necessidades de recursos humanos e
Mer c ado
de
Tr abal ho Or g a n i z a o
MERCADO
DE
RECURSOS
HUMANOS


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suprimentos de mo-de-obra ambos dentro e fora da organizao. Colocao de
Pessoal o passo que a organizao mantenha sempre as pessoas certas nos
lugares o passo que a organizao mantenha sempre as pessoas certas nos
lugares certos e nos momentos certos, e consiste no Planejamento, Recrutamento,
Seleo e Integrao de Pessoal.

FASES DA COLOCAO DE PESSOAL
Planejamento
De
Pessoal
Recrutamento
de
Pessoal
Seleo
de
Pessoal
Integrao
de
Pessoal


BASES DO PLANEJAMENTO DE PESSOAL












Mi sso da Or gani zao
Requi si t os dos Recur sos Humanos
Obj et i vos Or gani zaci onai s
Pr ogr ama de Recur sos Humanos
Es pans o:
Novas
Admi s s es
Aj ust ament o:
Adequa o ao
Mer c ado
Mudan a:
I nov a o e
Cr i at i vi dade
Enxugament o:
Redu o de
Pes s oal


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No planejamento de recursos humanos os administradores de RH
precisam conhecer de negcios da organizao para garantir que o nmero e os
tipos certos de pessoas esto disponveis, qual o direcionamento da empresa, de
que negcios pretende participar e qual o crescimento esperado no futuro.


2.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

PLANEJAMENTO














Mercado de trabalho Previso de demanda
Tecnologia Oferta de mo de obra interna
Legislao Oferta de mo de obra externa
Competio Anlise de cargos
Economia

Depois de realizado o planejamento a organizao conduz a programao
de atividades especficas de recursos humanos, tais como recrutamento,
treinamento, demisses, avaliao de desempenho, sistema de recompensas.

Pl anej ament o
Est r at gi co
Or gani zaci onal
Pl anej ament o
Est r at gi co
Or gani zaci onal
Pl anej ament o
Est r at gi co
Or gani zaci onal


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Planejamento Estratgico Organizacional
Recrutamento e empregados
Seleo de empresados
Recolocao
Treinamento e desenvolvimento
Avaliao de desempenho
Sistema de recompensas
Relaes trabalhistas

As atividades de recursos humanos so avaliadas para que se determine
se elas esto produzindo os resultados necessrios para contribuir para os planos
de negcios da organizao.

Planejamento Estratgico Organizacional
Produtividade
Qualidade
Inovao
Satisfao
Rotatividade
Absentismo
Sade

O processo comea com uma reviso dos objetivos e estratgias
organizacionais, isso estabelece a moldura de referncia para a previso das
necessidades de recursos humanos e do suprimento de mo-de-obra ambos dentro
e fora da organizao.

O processo de planejamento deve ajudar os gerentes a identificar
exigncias de pessoal, avaliar a fora de trabalho existente e determinar quais
acrscimos e ou substituies so necessrios para atender necessidades futuras.

Vejamos a relao entre Planejamento, recrutamento e Seleo de
Pessoal:


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Planejamento de Pessoal: procura estimar as necessidades futuras de pessoal
e sem ele torna-se difcil a misso do recrutamento interno, pela falta de tempo
no desenvolvimento do funcionamento do funcionrio com potencial para a
promoo.

Recrutamento de pessoal: procura candidatos para ocuparem as vagas
exigentes.
Seleo de Pessoal: identifica o candidato mais qualificado entre aqueles
recrutados.

Numa organizao dinmica as vagas surgem pr diversos motivos tais
como: dispensas do empregador (demisses), pedidos de demisso (sadas
voluntrias demissionrios), mortes, aposentadorias, promoes, e essas vagas
podem ser supridas internamente, atravs de promoes ou transferenciais ou
exatamente, por novas contrataes, vejamos abaixo a dinmica da entrada e sada
de pessoal de uma organizaes.

No poderemos falar sobre Recrutamento e Seleo de Pessoal
isoladamente do sistema de Recursos Humanos. Mas o que vem a ser sistema de
RH? O recrutamento e a seleo fazem parte do macro sistema denominado de
Planejamento. A atividade de Seleo de Pessoal somente tem sentido em qualquer
organizao que pensa srio nos seus colaboradores, numa organizao que no
tem uma poltica de valorizao de seus funcionrios, provavelmente, tambm no
Ter um plano de carreira, um sistema justo de avaliao, treinamento e sistemas de
apoio.

2.3. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

A organizao que oferece um plano efetivo de recursos humanos,
consegue recrutar mais facilmente e manter pessoal qualificado, motivado e
principalmente produtivo.



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Quais so os planos que ajudam n atrao e reteno de pessoal na
organizao?

Poderemos citar vrios planos, dentre os quais podem estar uma poltica
de valorizao do homem na empresa, um bom programa de carreiras, uma poltica
de desenvolvimento e treinamento.

PLANOS E POLTICAS DE RH
Poltica de valorizao do homem
Plano de carreiras
Salrios justo
Benefcios
Avaliao de desempenho justo
Treinamento e desenvolvimento
Chefias treinadas Lideres treinados
Programa de qualidade total
Servio social
Medicina e segurana no trabalho
Integrao homem X empresa
Segurana no emprego

2.4. COMPOSIO DO QUADRO DE EMPREGADOS DA
ORGANIZAO









ANLI SE
DE
CARGOS
PLANEJ AMENTO
DE
PESSOAL
RECRUTAMENTO
DE
PESSOAL
SELEO
DE
PESSOAL
I NTEGRAO
DE
PESSOAL


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No Brasil, a maioria das organizaes so de pequeno porte e no
costumam desenvolver um trabalho tcnico nesta rea, sendo o recrutamento e
seleo executado de maneira emprica. A no valorizao desta atividade traz
prejuzos s organizaes. Ao contrrio, o desenvolvimento de um trabalho
cuidadoso de recrutamento e seleo pode gerar diversas vantagens para a
organizao, como as a seguir relacionados:

Adequao dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a motivao e a
produtividade;
Conhecimento das caractersticas pessoais, do potencial e das limitaes dos
trabalhadores;
Estabelecimento de uma relao duradoura entre a organizao e os
trabalhadores;
Reduo do turnover (rotatividade de pessoal excesso de demisses);
Reduo das necessidades de treinamento.

Por outro lado, um processo de recrutamento e seleo mal desenvolvido
pode provocar as seguintes conseqncias;

Comprometimento de todo o trabalho da rea de Recursos Humanos, pois, se
uma pessoa est ocupando um cargo inadequado s suas caractersticas todos
os esforos de desenvolvimento e motivao, bem como programas de
planejamento de carreiras, avaliao de desempenho e outros correlatos
tendero a ser pouco eficazes.
Baixa produtividade, devido inaptido e ou desinteresse do empregado;
Insatisfao e desmotivao;
Demisses, com sus conseqncias, gastos com resciso, investimento em
novo processo seletivo, dispndio com o treinamento dos novos contratados e
custo psicolgico elevado para outros empregados (estes tendem a posicionar-
se a favor dos demitidos e a temer pelo prprio futuro na organizao).

2.5. PROCESSO DE RECRUTAMENTO
A seguir relacionado as principais etapas do processo de recrutamento:


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1) Solicitao dos rgos clientes Quem d inicio ao processo de recrutamento
so gerentes dos diversos rgos da organizao, no momento em que,
percebendo as necessidade do preenchimento de um determinado cargo,
acionam o setor responsvel para a abertura do recrutamento. Essa
necessidade pode ser gerada tanto sada de algum empregado do setor, pr
motivo de promoo, demisso, aposentadoria e outras causas ou pelo
surgimento de uma nova necessidade em termos de recursos humanos.
2) Aprovao pela Diretoria: quando se trata da reposio pela sada de um
empregado, este passo pode ser dispensado, mas quando h aumento no
quantitativo de empregados faz-se necessrio a autorizao da gerncia superior
da organizao, que quem, normalmente, assume a responsabilidade pelo
controle dos dispndios globais com pessoal.
3) Verificao dos requisitos para o preenchimento do cargo: Com a anlise de
cargos que essencial na atividade de recrutamento e seleo de pessoal, que
o estudo ordenado de exatamente o que feito, quando, onde, como, porque e
pr quem nas funes existentes ou novas.

A anlise de funo d informaes teis que podem ento ser usadas
para escrever e ou atualizar as descries de funes, so declaraes escritas de
deveres e responsabilidades das funes. A informao pode tambm ser usada
para criar especificaes de funo, listas das qualificaes, educao, experincia
e habilidades necessrias que devem ser satisfeitas por qualquer pessoa a ser
contratada ou colocada em uma determinada funo.

A anlise cargos um componente fundamental do planejamento de
recursos humanos, ele realiza duas coisas:

1) Descrio de cargos: descreve ao administrador de RH a prpria funo: as
tarefas, os deveres e as responsabilidades essenciais que esto envolvidas no
desempenho da funo.
2) Especificao de cargos: descreve os talentos, os conhecimentos, as
habilidades e outras caractersticas necessrias ao desempenho do cargo.


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VANTAGENS

A anlise de cargos fornece a informao que virtualmente toda a atividade de
recursos humanos exige.
Auxilia nos programas essenciais de RH: recrutamento, treinamento ,seleo,
avaliao e sistema de recompensas.
Auxilia a aumentar o valor eu o empregados do organizao, j que esclarece
o que realmente exigido para um desempenho eficaz.

DESVANTAGENS

Sem uma anlise de cargo completa, as organizaes no tero como se
defender com sucesso nos processos que envolvam rotinas trabalhistas.
3) Levantamento dos cadastros de Recursos Humanos: algumas organizaes
optam por manter castros com pessoas pr-selecionadas para a contratao
quando houver necessidade, tambm conhecidos como "cadastro reserva". Se
a organizao adotar essa prtica, tal cadastro dever ser consultado. Se houver
um candidato j selecionado, aguardando vaga no cargo em questo, ele ser
chamado sem que seja necessria a abertura de novo processo de recrutamento.
4) Preparao do processo seletivo: Essa etapa do processo de recrutamento
dividi-se em trs sub-etapas:

a) Definio dos critrios e procedimentos para a seleo: trata-se de um
concurso pblico, dever ser elaborado o edital de seleo. Caso contrrio, h
que se definir, ainda que de maneira menos formal, como vai se dar a seleo,
pois os princpios bsicos que nortearo a mesma devero constitui-se em
subsdios para o planejamento do processo de recrutamento.

b) Definio de fonte de recrutamento: fonte o local, a instituio ou o grupo
social onde pretende-se buscar os potenciais candidatos so recrutados na
prpria empresa, e a externa que os candidatos so recrutados no mercados de
trabalho.


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2.6. PRINCIPAIS FONTES DE RECRUTAMENTO

RECRUTAMENTO INTERNO
Apresentao espontnea;
Atravs de funcionrios;
Intercmbio com outras companhias;
Classificados em jornais da organizao;
Classificao em revistas da organizao;

RECRUTAMENTO EXTERNO
Escolas;
Casa aberta;
Entidades governamentais;
Placa na portaria da organizao;
Agncias de emprego;
Panfletos;
Congressos e convenes profissionais

Definio do meio - Meio instrumento utilizado para comunicar-se com os
candidatos em potencial. Podemos citar como exemplos: anncios em jornais,
cartazes, cartas, telegramas, conferncias em universidades e contatos pessoas
com sindicatos e rgos de classe. A escolha do meio a ser utilizado deve ser
efetuada considerando-se a rapidez, economia e qualidade proporcionadas e
adequao fonte escolhida.

Elaborao do material de divulgao - Aps a escolha do meio de
recrutamento deve ser preparado o material a ser utilizado na veiculao da
mensagem (redao da carta, elaborao do cartaz,). preciso que se tome
bastante cuidado nesta etapa, para que as informaes sejam claras e precisas e
que sejam apresentados estmulos apresentao dos candidatos. Devem
constar do texto do material, em destaque, qual a funo para qual est voltado o


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recrutamento, o que se pede dos candidatos (escolaridade, experincias) e que a
empresa oferece (principais benefcios e, se for o caso de cargos mais simples -
nos mais elevados no se usa - o salrios inicial). O correto entendimento pelos
candidatos destas questo evitar que se inscrevam pessoas que no atendem
aos requisitos mnimos estabelecidos ou que no esto interessadas na
condies oferecidas.

Recebimento das inscries : um dos cuidados fundamentais que precisam ser
observados nesta etapa a escolha de um local adequado recepo das
inscries, que deve ser amplo e, quando trata-se de recrutamento com previso
de grande nmero de inscritos ser efetuado fora das instalaes da empresa
para no interferir nas rotinas da mesma. Uma boa medida dividir os
candidatos em grupos, marcando a inscrio de cada um para dias ou horrios
diferentes, para que no haja sobrecarga de trabalho e tumultos no dia (a diviso
pode ser efetuada, por exemplo, pela ordem alfabtica). No ato da inscrio o
candidato deve preencher uma ficha com as informaes bsicas que sero teis
ao desenvolvimento e controle do processo seletivo. Uma parte destacvel
desta ficha deve ser entregue ao candidato, devendo constar na mesma o nome
do candidato, sua identidade, o nmero da inscrio e da data, local e horrio
onde ele dever apresentar-se para a primeira etapa do processo seletivo.
O que motiva um profissional a se candidatar a uma vaga em uma empresa?
Salrio, benefcios, desafios, desenvolvimento profissional, status, ambiente
fsico e social, segurana? Se pensarmos conforme Maslow com sua teoria,
veremos que esses fatores iro variar de pessoa para pessoa, mas as
necessidades humanas podem ser resumidas em cinco categorias:
As necessidades fisiolgicas: que assumem um papel de suma importncia
quando so satisfeitas, so as necessidades de alimentao, repouso, abrigo,
etc. Se transportarmos essas necessidades para a empresa, poderemos
defini-las como a necessidade de salrio compatveis (que possibilitem a
satisfao dessas necessidades), ambiente de trabalho adequado (limpo,
arejado, oferendo comodidades bsicas).
As necessidades de segurana: Neste caso o indivduo passa a ver essa
necessidade como fator motivador, pois a necessidade de auto-estima


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Necessidades de auto-estima: De satisfao do ego mais complexas e
difceis de serem realizadas. So as necessidades de respeito, amor,
reconhecimento, autoconfiana. Traduz-se na organizao, pela necessidade de
reconhecimento dos outros pelo trabalho realizado, oportunidade de se
necessrio provoca no indivduo sentimentos de poder, prestgio e autoconfiana.
As necessidades de auto-realizao: a necessidade de desenvolvermos
Todo nosso potencial, buscando o autodesenvolvimento e a satisfao de nossos
ideais mais profundos, e assume um papel infinito. Dentro da organizao, seria
a busca constante do autodesenvolvimento, do aprimoramento profissional,
realizao de trabalhos, inditos ou seja, realizao do mximo de potencial
individual, sem provar nada a ningum.
Mas como utilizar a teoria de Maslow no Recrutamento?


HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
















Basta passarmos a analisar o conjunto de necessidades mais sentidas
nas pessoas que ocupam cargos mais simples, no nvel operacional. Se a empresa
AUTO- REALI ZAO
ESTI MA
SOCI AI S
SEGURANA
FI SI OLGI CA


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oferece bom salrio inicial e um timo plano de beneficos, se ressaltado no
recrutamento, ir incentivar pessoas a se candidatarem s vagas, uma vez que isso
satisfaz suas necessidades. Pessoas que ocupam cargos mais elevados podem
ser motivados a trabalhar em uma que propicie a elas desafios, status, poder,
ganhando at o mesmo salrio que hoje elas percebem.

RECRUTAMENTO INTERNO

O recrutamento classificado como interno quando a necessidade de
recursos humanos suprida por um empregado da prpria empresa, atravs de
transferncias ou promoo. Para que haja esse tipo de recrutamento preciso
que a empresa mantenha um cadastro atualizado de seus colaboradores, pois
necessrio analisar o desempenho dos candidatos desde o seu ingresso da
empresa at o momento atual.


INSTRUMENTOS NECESSRIOS AO RECRUTAMENTO

Planejamento de pessoal
Anlise de cargos
Poltica salarial
Avaliao de desempenho
Avaliao de potencial
Plano de carreiras
Treinamento

A desvantagem do recrutamento Interno a exigncia de potencial dos
candidatos, para promoo, caso as organizaes no ofeream oportunidades, o
empregado pode sentir-se desmotivado, provocando a apatia, desinteresse ou
desligamento da organizao, conflito de interesses, limitao s polticas e
diretrizes da organizao.




28
RECRUTAMENTO EXTERNO

O recrutamento denominado externo quando as empresas vo buscar
no mercado candidatos para suprir a sua necessidade. O recrutamento externo
tambm tem vantagens, principalmente no que se refere idias renovadoras para a
organizao.
So fontes do recrutamento externo, o arquivo de currculos ou cadastro
candidatos que j participaram de outras selees, funcionrios da empresa que
indique um amigo sindicatos , anncios em jornais, universidades, agncias.

A vantagem do Recrutamento Externo a possibilidade de renovao de
idias ma empresa, as eventuais insatisfaes dos candidatos reprovados no ter
a) maiores conseqncias sobre a organizao, reduz a necessidade de
treinamentos de adaptao ao cargo, pois, podem ser selecionadas com
uma slida experincia no mesmo, no desfalca a lotao de outro rgos
da empresa, no exigindo, portanto, a abertura de processos seletivos
complementares.

A desvantagem do Recrutamento Externo que mais demorado, por
exigir um tempo de divulgao e contar com maior nmero de candidatos, mais
caro, devido aos investimentos em divulgao externa a ao maior nmero de
candidatos, os candidatos so desconhecidos pela organizao, pode gerar
frustao nos empregados, que se vem sem perspectivas de ascenso.


RECRUTAMENTO MISTO

Na prtica as organizaes nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo, ambos se complementam e se completam, ao fazer
um recrutamento interno , o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser
substitudo em sua posio atual. Se substitudo por outro empregado, o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Por outro lado,que se
faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte


29
devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor.

Em fase das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e
externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das organizaes, o
recrutamento misto, ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes
externas de recursos humanos.

O recrutamento misto pode ser utilizado em trs alternativas:

a) Inicialmente , recrutamento externo, seguido de recrutamento interno,
caso aquele no apresente resultados desajveis, a empresa est
mais interessada na entrada de pessoal qualificado.
b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo,
caso no apresente resultados desejveis a empresa d prioridade a
seus empregados na disputa das oportunidades existentes, no
havendo `a altura parte para o recrutamento externo.
c) Recrutamento externo e interno , o caso em que a empresa est
mais preocupadas com o preenchimento de vaga existente, com isto a
empresa assegura-se de que no est descapitalizando seus recursos
humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sada
competio profissional.

SELEO DE PESSOAL

A seleo a escolha , dentre um grupo de empregados em potencial, da
Pessoa especfica para a determinado cargo , a seleo de recursos humanos pode
ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, entre os
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa.
A seleo visa solucionar dois problemas bsicos, adequao do homem ao cargo, e
deficincia do homem no cargo. Todo o critrio de seleo fundamenta-se em
dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido. H enorme gama de
diferenas individuais, tanto como psicolgicas.


30
As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nvel de
realizao da mesma aps a aprendizagem. A seleo passa a ser configurada
como um processo de comparao e da deciso.

SELEO UM PROCESSO DE COMPARAO

A seleo deve ser tomada como um processo realista de comparao
entre duas variveis, os requisitos do cargo e o perfil das caractersticas dos
candidatos. A primeira formada pela anlise e descrio do cargo e a Segunda
obtida por meio de aplicao de tcnicas de seleo.

O padro de comparao, sempre um modelo que contm as
especificaes e medidas solicitadas ao fornecedor. Se os produtos ou as
matrias-primas esto com o padro , sero aceitos e encaminhados ao rgos
requisitante, se porm, as medidas e as especificaes estiverem alm do nvel de
tolerncia exigido, os produtos e as matrias-primas ao fornecedor.

SELEO COMO UM PROCESSO DE DECISO

Uma vez feita a comparao entre caractersticas exigidas pelo cargo e as
oferecidas pelo candidato, pode acontecer que vrios tenham condies
aproximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante. O
rgo de seleo pode apenas prestar servio especializado, aplicar tcnicas de
seleo recomendada aqueles candidatos. A deciso sempre do rgo
requisitante. A seleo responsabilidade de linha e funo de Staff.
O processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de
comportamento.
a) Modelo de colocao, quando no inclui a categoria de reijeio, h um
candidato para uma vaga.
b) Modelo de seleo, quando existem vriios candidatos e apenas uma vaga.
c) Modelo de classificao, cada candidato comparado com os requisitos
exigidos.



31
Ocorrem duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado. Se rejeitado,
passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos, advindo da a
denominao, o candidato ser posicionado no cargo mais adequado s suas
caractersticas.


TCNICAS DE SELEO

Existem diversas tcnicas que podem ser empregadas para a seleo de pessoal,
normalmente utiliza-se uma combinao de vrias destas tcnicas num processo,
considerando que cada uma mais apropriada para aferir um tipo de qualificao na
requisio do empregado, preenchidos pelo chefe direto.

1) Anlise do cargo no mercado, quando se trata de algum cargo novo, existe a
alternativa de verificar, em empresas similares, cargos comparveis.
2) Hiptese de trabalho, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua
exigibilidade em relao ao ocupante.

A partir dessa informaes, rgo de seleo tem condies de
convert-las para sua linguagem de trabalho.


ESCOLHA DAS TCNICAS DE SELEO

Obtidas as informaes, o passo a se seguir a escolha das tcnicas de seleo
mais adequadas ao cargo.
1) Entrevista de seleo.
2) Provas de conhecimentos ou capacidade.
3) Testes psicomtricos.

4) Testes de personalidade.
5) Tcnicas de simulao.



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2.8 PRINCIPAIS FONTES DE RECRUTAMENTO

A entrevista pessoal a tcnica de seleo que mais influencia a deciso
final. Deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa
realmente produzir os resultados esperados.
A entrevista um sistema de comunicao de cinco elementos
fundamentais:
1) Fonte, tem origem na mensagem;
2) Transmissor, transforma a mensagem em palavras, gestos ou
expresses;
3) Canal ou dois canais, palavras faladas e gestos;
4) Instrumento de decifrao, podem interpretar as mensagens de modo
diferentes.


PONTOS DA ENTREVISTA

Preparao, as entrevistas de sele4o devem Ter algum tipo de
preparao. O seu grau de preparao pode variar, mas deve ser suficiente para
determinar:
a) os objetivos especficos da entrevista.
b) O mtodo de atingir o objetivo da entrevista.
c) O maior nmero possvel de informaes sobre o candidato a ser
entrevistado.
Na entrevista de seleo, o entrevistador deve se informar a respeito dos requisitos
necessrios ao cargo

Ambiente para uma entrevista pode ser de dois tipos:
a) Fsico, o espao deve ser privado e confortvel,
b) psicolgico, o clima deve ser ameno e cordial.



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Antes de ser iniciada, a entrevista pode sofrer influencias, uma boa
entrevista implica a observncia de vrios pontos:
a) deve ser realizada em atmosfera agradvel e em sala limpa, confortvel, isolada
e em rudos.
b) Deve se de natureza particular.
c) A espera inevitvel, um nmero suficiente de poltronas e cadeiras deve ser
providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura.
d) Toda entrevista tem um propsito que deve ser determinado antecipadamente.
O estado prvio de informaes respeito da funo e do candidato auxiliar
sobremaneira a entrevista

processamento da entrevista, a entrevista propriamente dita, etapa em
que se obtm a informao desejada, por ambos os componentes, o entrevistador e
o candidato.
A entrevista padronizada ou dirigida, quando o entrevistador segue um
roteiro estabelecido, utilizando geralmente um formulrio , que segue a ordem
proposta de emprego e onde esto anotados os itens a verificar, faz perguntas ao
candidato e registra no formulrio, com o nvel de profundidade que a entrevista
pode permitir.
A entrevista livre criticada pela sua consistncia relativamente baixa. O
entrevistador provoca estimulao por meio de perguntas. No se deve dar
oportunidades ao candidato de fazer com que se tenha uma idia errada cobre o
corpo.
Na entrevista propriamente dita, podemos distinguir dois aspectos
bastantes significativos:
Contedo da entrevista, que o conjunto de informaes.
Comportamento do candidato, que a maneira pela qual reage dentro daquela
situao.

O entrevistador deve abordar ambos os aspectos, o material e o forma
Encerramento , a civilidade faz certas solicitaes, existe uma necessidade
semelhante para seu encerramento:



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O entrevistador deve fazer sinais para demonstrar o fim da entrevista.
O entrevistador deve receber algum tipo de informao quanto a sua ao futura.

A avaliao do candidato, quando deixa a sala, a tarefa de avaliar o
candidato enquanto os detalhes esto frescos em sua memria, tem que
imediatamente empreender as informaes.

A entrevista um instrumento de comparao muito utilizado no processo
muito utilizado no processo de seleo. Alguns expressa opinio contrria
dispensa da entrevista. E h empresas que sugere a entrevista junto com outras de
tcnicas de seleo. Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade visam
avaliar objetivamente o grau de noes.
Quanto maneira , as provas ou testes podem ser: orais, escritos e de realizao:
As provas subjetivas ou tradicionais so as que abrangem poucos itens:

Vantagens das provas tradicionais:
Cobrem intensamente uma rea de conhecimentos.
Apreciam a capacidade de organizao de idias
Revelam requisitos difceis de serem apreciados
Oferecem um julgamento subjetivo

Desvantagens das provas tradicionais:
Correo difcil, subjetiva e demorada
Correo feita apenas por especialistas

Vantagens dos testes de conhecimento:
Cobrem extensamente uma rea maior de conhecimento.
Aferio faclima e rpida dos resultados
Julgamento objetivo
Graduao mais rpida
Comparaes mais simples




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Desvantagens dos testes de conhecimento:
Organizao demorada
Permitem o acerto ao acaso
Permitem um mnimo de liberdade de expanso do candidato

ITENS PARA CONSTRUO DE TESTES

Tipos de Itens:
Alternativas simples . Este tipo de questo apresenta duas alternativas para
resposta e portanto, 50% da probabilidade de acertar por acaso. Parte das
questes pode ser respondida corretamente sem nenhum conhecimento assunto.
Preenchimento de lacunas. Utiliza conhecimentos de termos tcnicos.
Evocao. Devem-se formular as perguntas de tal modo que as respostas fiquem
perfeitamente determinadas quanto ao contedo.
Conjugao de pares. Resumo dos tpicos a poucas palavras ou smbolos.
Ordenao. Consiste em pedir ao candidato que ordene uma srie de fatos.
Mltipla escolha. Devem ser usadas para apresentar problemas que envolvam
raciocnio, com base no conhecimento adquirido.

Aptido a potencialidade ou predisposio da pessoa em aprender
determinada habilidade ou comportamento. A aptido devidamente exercida atravs
da prtica transforma-se em capacidade.
Aptido como base para a capacidade adquirida e pode ser definida atravs das
seguintes caractersticas:
Fator V ou Compreenso Verbal, conhecido como aptido verbal e envolve
relaes e raciocnios verbais.
Fator W ou Fluncia de palavras a fluncia verbal ou extenso de vocabulrio.
Fator N ou Numrico, relacionado com a rapidez e exatido em clculos
aritmticos simples.
Fator S ou relaes Especiais a habilidade para visualizar relaes especiais
em duas e trs dimenses.
Fator M ou Memria Associativa, testes de memrias mecnica a associao de
pares envolve memorizao.


36
Fator P ou Rapidez Percentual a habilidade para perceber rpida e
exatamente detalhes visuais
Fator R ou raciocnio, raciocnios indutivos e dedutivo.


Testes de Personalidade: vem analisar os diversos traos determinados pelo
carter
E pelo temperamento.
Tcnicas de simulao: O candidato submetido a uma situao dramtica de
alguns acontecimentos.


O PROCESSO DE SELEO

Entre as principais alternativas utilizadas, esto os seguintes sistemas de
seleo:
Seleo de estgio nico: decises baseadas nos resultados de um nico teste.
Seleo seqencial de dois estgios: Uma deciso de investigao mais
demorada pode ser tomada para melhorar a eficincia do programa, por meio do
plano seqencial.
Seleo seqencial de trs estgios; Uma seqncia de trs estgios com base
em tcnicas de seleo.


AVALIAO E CONTROLE DOS RESULTADOS
O sistema eficaz medida que alcana esses objetivos e eficiente
quando o faz com um mnimo de recursos, esforos e tempo. O maior problema
medir e avaliar seu funcionamento por meio de seus resultados. Os resultados da
seleo trazem uma sensvel economia s empresas e proporcionam os resultados
da seleo
Adequao do homem ao cargo e decorrente satisfao do pessoal como o
emprego.
Rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se s suas funes.


37
PRTICAS DIFERENCIADAS DE RECRUTAMENTO E SELEO DE
PESSOAL

Prticas de Recrutamento e Seleo de pessoal assim denominado
porque o papel do Departamento de Recursos Humanos de hoje consiste em
consultoria interna. Participao nos projetos ligados ao Planejamento Estratgico
da empresa, dar suporte de Assessoria no desenvolvimento e implantao de
projetos.

AS VANTAGENS DO SISTEMA MULTIFUNCIONAL

Para o Profissional de RH: Para o Cliente Interno
Oportunidade de trabalho os
segmentos de RH;
Ser um profissional generalista,
garantindo sua especialidade;
Ter viso holistica do negcio da
empresa.

Ter um profissional que possua uma
viso global da sua rea/empresa.


DESAFIOS:
Avaliao permanente;
Flexibilidade;
Conhecimento de todos os processos.










38
MUDANAS NO CONTRATO DE TRABALHO DO PROFISSIONAL DE
RECURSOS HUMANOS

DE: Para:
Estabilidade;
Permanncia;
Paternalismo;
Compromisso com a empresa;
Segurana no emprego.
Mudana;
Temporariedade;
Auto-confiaa;
Compromisso consigo;
Desenvolvimento e realizao.


O PERFIL DO PROFISSONAL DE RH NO FUTURO

Renovao;
Entusiasmo;
Crescimento;
Inovao;
Trabalho em equipe;
Questionar ordens;
Disposio para riscos
Administrador do tempo;
ndice elevado de conhecimento
gerais;
Realizao;
Conhecimento baseado no
aprendizado contnuo;
Apresenta idias.


Competio continua:
Hoje est seguro quem emtregvel;
Diploma, embora necessrio, no garante emprego;
Carreira construda, hoje pela passagem em vrias empresas;
Pr-disposio para se adaptar s mudanas.




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O PAPEL DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS EM UMA GRANDE
ORGANIZA. UM ESTUDO DE CASO NA UNISYS

A Unisys uma organizao que possui 33.000 funcionrios em todo o mundo, tem
como foco de seu negcio a tecnologia de informao , as trs coisas que a
empresa mais valoriza so, seus funcionrios, seus clientes e sua reputao.

O funcionrio da Unisys tem como meta para o ano 2002, garantir que a organizao
tenha uma posio competitiva como um Employer of Choice. Fortalecendo assim a
cadeia de servio lucrativo, o foco do RH agregar valor permanente.
Como funciona o processo de Recrutamento e Seleo da Unisys:
A estratgia do Recursos Humanos est em sintonia com os negcios da
organizao, as solues so consecutivas alinhadas ao negcio, recrutar, reter,
avaliar, desenvolver, os gerentes que fazem o trabalho de seleo de pessoal, a
equipe de RH so consultores e esto constantemente alinhando pessoas a
organizao, com isso conseguem um baixo custo, servios automatizados, rpidos
e com respostas consistentes um RH a servio do operacional.
O cadastramento na empresa ocorre atravs da internet, aonde os
Candidatos podem ficar sabendo das oportunidades existentes na empresa, para um
funcionrio concorrer a uma vaga ele tambm ter acesso via sistema, no qual ele
saber tudo sobre a vaga, desde o perfil do cargo at quais so as formas de
seleo.

PLANEJAMENTO DE RECRUTAMENTO E SELEO

Prticas de recrutamento e Seleo


Seleo com base em competncias


Clara definio do perfil
Dados objetivos da entrevista


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No processo de seleo a entrevista feita com base de competncias,
os critrios de seleo definido atravs do guia de perguntas que sero utilizados
com o objetivo de buscar as vivncia dos candidatos, avaliao padronizada, a
entrevista e estrutura e seqncia e a tomada de deciso feita pr consenso de
todos os envolvidos.

O RH trabalha com um sistema de rodzio de reas, de tempo em tempo
ele se instala dentro de uma outra rea e com isso, consegue um maior
entendimento do negcio da organizao, tem maior qualidade e rapidez nas
respostas e resultados e melhor acompanhamento de todo o processo de
desenvolvimento de cada funcionrio.

Diante do exposto acima o Departamento de Recursos Humanos tem que
Ter alguns cuidados tais como:

Observar e guardar as polticas da empresa;
Comunicao forte e constante;
Manter a qualidade dos processos
Manter a calma, mesmo sob presso
No dar prioridade para o operacional e sem ao estratgico;
Envolver todos numa mesma linguagem;
Envolvimento total dos requisitantes.


PRTICAS DE R`& S

Recrutamento interno;
Indique um profissional;
Carta-resposta enviada para todos os currculos;
Ambiente confortvel, seguro e de respeito durante o processo
seletivo;
Carta-motivacional aos candidatos que no foram aproveitados;


41
Possibilidade de recolocao dos candidatos no aproveitados nas
empresas que a Unisys tem parceria.


UNISYS UNIVERSITY PROCESSO COESO ENTRE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO

Processos:

Planejamento de demanda Relaes com Universidades
Recrutamento externo Estratgias de recrutamento
Talento Reviews Pesquisa de opinio
Planos de sucesso Reteno





















Bus c a de
t al ent os

Cent r o de
excel nci a f oco
i nt er no/ ext er no

Remuner a o

Pr ogr es s o
desenvol vi ment o

Aval i ao


42

Na Unisys o RH funciona como uma consultoria, portanto mais
estratgico, trabalhar melhor as habilidades e possibilita o fornecimento de melhores
solues ligadas s necessidades. Em contrapartida os seus colaboradores
apresentam um estilo mais interativo, a onde todos os envolvidos no processo se
reunem para chegar a uma soluo.

Quais so as vantagens de possuir um RH assim?
- Cliente investe no suporte deciso, pr fazer parte da mesma;
- Aprendizagem de ambos os lados durante a execuo do projeto.

Quais so as desvantagens de possuir um RH assim?
- Requer muito mais tempo de todos os profissionais da rea.

Depois de ser feita a seleo de pessoal, feito a integrao deste novo
funcionrio e feita atravs da chefia que conduzir o programa. Este deve facilitar
a integrao do novo funcionrio equipe de trabalho; o entendimento da cultura da
empresa, o conhecimento mais profundo das normas, poltica e programas; o
conhecimento das pessoas com as quais ir se relacionar.

A integrao um trabalho, antes de tudo, de orientao para que o novo
empregado se sinta como membro da empresa de fato.













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CONCLUSO

Este trabalho teve como objetivo mostrar uma proposta simples de gerir
uma organizao. O Departamento de Recursos Humanos tem que facilitar os
mecanismos de inovao, motivao e desenvolvimento na empresa, ele tem que
ser visto como um negcio composto de produtos, mercado e tecnologia visando um
retorno sobre o investimento realizado, oferecendo produtos como treinamento,
administrao de salrios, relaes sindicais, rotina de pessoal, benefcios,
tornando-os processos chaves como cultura, clima e gesto levando os indivduos a
se tornarem criativos, flexveis, questionadores e questinveis.

A nova postura a Administrao de Recursos Humanos e por
conseqncia, seus processos operacionais de trabalho e sua atuao polivalente e
multidisciplinar impem mudanas significativas. A integrao necessria no se
refere apenas a um intercmbio maior de informaes, no sentido de que uma
unidade sabe que a outra esta fazendo e vice-versa. Trata-se principalmente de
uma ao integrada, onde as iniciativas, os programas, as atividades fluem sempre
de uma abordagem global que delimita objetivos comuns, interao de atividades
reciprocidade de participao.

Sobre o aspecto da integrao, o primeiro grande impacto refere-se ao
prprio deslocamento da ao prtica, esta deixar de acontecer nas dependncias
do Departamento de Recursos Humanos e na busca da satisfao da realizao
tcnica, transferindo-se para as salas dos gerentes e traduzindo-se em um trabalho
conjunto com os usurios.

Esta imagem significa dizer que o departamento de Recursos Humanos,
deve estar mais prximo da organizao, conhecer seu negcio, as decises
estratgicas desse negcio, sus peculiaridades, sua implicao no trabalho, o
mercado onde atua, as caractersticas deste mercado, sua estrutura organizacional e
as diferenciao entre seus vrios componentes.



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O profissional de RH deve adquirir uma cultura geral, que possibilite
visualizar e compreender o complexo contexto que envolve a ao humana no
trabalho, o campo de anlise mais significativo ser a identificao das foras
positivas do ambiente, da empresa e das pessoas, que serviro de suporte s
iniciativas de mudanas e de realizaes, preconizadas no processo de
planejamento.

Em suma hoje, muitos dos aspectos operacionais da Gesto de Recursos
Humanos descentralizam-se e disseminam-se no panorama das organizaes.

H contudo, uma outra face da medalha, a que novas estruturas, como
a utilizada na Unisys, que emergem para fazer face aos desafios globais de fazer
melhor, mais barato e mais rpido apenas funcionaro se atentar mais e melhor ao
desenvolvimento da gesto.





















45
BIBLIOGRAFIA


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