La matriz Atractivo del mercado - Posicin del Negocio

En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja ! "oy se la conoce ms como el en#o$ue de la %eneral Electric o como la matriz de atractivo del mercado&posicin competitiva de la 'nidad Estrat()ica de *e)ocios ('E* , en#o$ue $ue pertenece a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia! El )r#ico muestra un modelo de (sta matriz, donde las 'E*+s se clasi#ican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identi#icar los #actores $ue las con#orman, como se ver a continuacin,

Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje -orizontal! .os #actores $ue pueden con#ormar (sta dimensin podrn ser los si)uientes,

/amao del mercado 0recios 1recimiento del Mercado 2iversidad del Mercado 3ntensidad de la 1ompetencia 4entabilidad de la 3ndustria *ivel tecnol)ico 3mpacto ambiental Entorno pol5tico, social, le)islativo, econmico

Posicin Competitiva de la Unidad stratgica de Negocios

Es el eje vertical! .os #actores $ue pueden con#ormar (sta dimensin son los si)uientes,

0articipacin en el mercado 1recimiento de la participacin en el mercado 1ostos unitarios 1anales de distribucin 1apacidad de los proveedores 1alidad del producto o servicio 3m)en de la marca 1apacidad productiva 1apacidad )erencial Estructura de la competencia 6ortalezas y debilidades de la 'E* *ivel tecnol)ico 2esempeo en investi)acin y desarrollo

Ta!las de "aloracin

.as /ablas de 7aloracin se construyen esco)iendo los #actores $ue la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones! 8upn)ase $ue, en la apreciacin de la empresa de nuestro ejemplo, los #actores relevantes en la dimensin Atractivo del Mercado de la Industria son,

/amao del mercado 1recimiento del Mercado 4entabilidad de la 3ndustria

Ejemplo de una /abla de 7aloracin para la dimensin Atractivo del Mercado, #actores /amao 1recimiento 4entabilidad Peso 0!9: 0!:0 0!9: <!00 Calificacin ;!00 :!00 =!00 "alor <!00 9!:0 0!>: ;!9:

.os #actores esco)idos se colocan en la primera columna de la tabla! 8e procede entonces a asi)nar un peso a cada uno de esos #actores! 1omo se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar <! Ense)uida la empresa cali#ica su desempeo en cada uno de esos #actores usando una escala de < a : (< para muy poco atractivo y : para muy atractivo ! El resultado de multiplicar el peso por la cali#icacin proporciona el valor del #actor en cuestin! .a suma de los valores de los #actores es el valor de la dimensin, en el ejemplo mostrado ;!9:, como muestra la tabla arriba! 3)ual se -ace para la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad stratgica de Negocios! 8upn)ase $ue los #actores a considerar son,

1anales de distribucin 1alidad del producto o servicio 3m)en de la marca *ivel tecnol)ico

.a tabla de abajo muestra el resultado del proceso ! #actores 1anales 1alidad Peso 0!90 0!;0 Calificacin ;!00 =!00 "alor 0!?0 <!90

3ma)en *ivel /ecnol)ico

0!=0 0!<0 <!00

=!00 ;!00

0!@0 0!;0 =!=0

Cmo u!icar la U N en la matriz

.os analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto $ue representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin! Alrededor de (ste punto dibujan un c5rculo $ue representa el mercado de la industria donde compite la 'E*! Al rea de (ste c5rculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras 'E*+s representadas en la matriz, $ue eAprese la relevancia de ese mercado! .ue)o, los analistas trazarn dentro de cada c5rculo, un trin)ulo sombreado $ue represente la participacin de mercado de la 'E* dentro del mercado de su industria!

2ependiendo de donde la 'E* $uede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertirBcrecer, mantener una posicin de e$uilibrio entre la )eneracin y el uso de #ondos, u ordear o retirarse! /anto la matriz crecimiento&participacin, como la matriz atractivo&posicin, se utilizan para contribuir al dia)nstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, $ue tiene la 'E*, es decir la situacin interna y eAterna de la 'E* en el anlisis 2C6A (en in)l(s 8DC/ y para evaluar la asi)nacin de los recursos $ue se le van a proporcionar! Estas matrices no deben usarse para desple)ar en los cuadrantes los planes de accin estrat()ica $ue -emos concebido para las 'nidades de *e)ocios, ni son -erramientas $ue sustituyan (stos planes! 8obre (stas t(cnicas debe tenerse tambi(n en cuenta $ue #ueron concebidas como ineAtricablemente atadas al concepto de la curva de eAperiencia!

Limitaciones de sta tcnica

.a seleccin de los #actores de cada dimensin, su peso y cali#icacin, est sujeta a procesos de ne)ociacin y compromiso entre analistas procedentes de di#erentes reas #uncionales de la empresa! 0or consi)uiente tiene una )ran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados pol5ticos con el -ec-o de ubicar una 'E* dentro de la matriz!

.a subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a 'E*+s con desempeos mediocres y varias 'E*+s se a)ruparn -acia la mitad de la matriz di#icultando el proceso de plani#icacin!

.as 'E*+s $ue $uedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y $ue est(n )enerando p(rdidas pueden lle)ar a ser eliminadas, aEn si prestan servicios esenciales complementarios para otras 'E*+s!

En )eneral, los modelos utilizados en las t(cnicas de anlisis de porta#olio no muestran la siner)ia $ue puede eAistir entre las 'E*+s, por

consi)uiente la toma de decisiones slo con base en estas -erramientas es ms bien imprudente!