FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DO SUL DE MINAS

MUDANAS ESTRATGICAS E OS EFEITOS NO COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL DOS COLABORADORES

Prof. Priscila Abreu de Carvalho

Evilene dos Santos Silva Espec. Economia Empresarial - X Turma Joanafrinni Carneiro Mendes MBA Administrao Financeira - IX Turma Soraya da Costa Santos Espec. Comrcio Exterior - IX Turma Vanessa Marques Santos MBA Gesto da Qualidade X Turma

Itajub, Dezembro de 2010.

SUMRIO

1. INTRODUO .................................................................................................................... 1 2. MUDANA DO GERENCIAMENTO ESTRATGICO DE NEGCIO X COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL DO COLABORADOR. .................................. 4 3. ABORDAGEM DO CONCEITO DE AUTOGERENCIAMENTO E CONSIDERAES DE ALGUMAS TEORIAS MOTIVACIONAIS QUE APOIAM ESTA TEORIA. ........................................................................................................................ 8 3.1 3.2 Conceito de Autogerenciamento .................................................................................. 8 Relao entre o autogerenciamento e a motivao ...................................................... 8

4. CASO SEMCO ................................................................................................................... 10 5. CONCLUSO..................................................................................................................... 14 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 16

1. INTRODUO
O homem, como se sabe, produto do meio, porm no de uma forma passiva e, tambm, o meio no , tampouco, esttico. Isso cria uma dinmica em que as circunstncias individuais e grupais apresentem como resultante um cenrio muito diversificado, com cada indivduo buscando atender aos seus interesses particulares em meio ao ambiente controvertido em que vive. Assim, as relaes entre as pessoas, forosamente, podero gerar conflitos, aparentes ou camuflados, porque cada uma delas possui anseios bem distintos. No contexto interno das empresas, os gestores precisam conviver com esta realidade e devem buscar as solues que visem harmonia grupal para que o esforo conjunto da fora de trabalho atinja os objetivos organizacionais. A mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano, nos padres de trabalho e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia e considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. O grande desafio no a mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. Torna-se necessrio, ento, aprimorar a viso sistmica da organizao para se buscar equilbrio entre os interesses que movem todos os envolvidos neste cenrio scio-poltico e econmico atual. Nesse sentido, o desafio da rea de Gesto de Pessoas reside na habilidade em lidar com vrios fatores de grande interesse da organizao, como por exemplo: competitividade, complexidade, adaptabilidade e consecuo de objetivos e metas audaciosas. Elementos esses associados aos interesses, tambm crescentes e conflitantes, de satisfao dos empregados cujas demandas vo muito alm dos simples salrios e planos de incentivo, to eficientes no passado. Soma-se a esse quadro complexo as circunstncias do ambiente externo da organizao com interaes e presses cada vez mais presentes atualmente e que ocorrem por exigncia da sociedade como um todo. Em funo da nova realidade das empresas e, tambm, com o advento das modernas tcnicas de planejamento, especialmente o planejamento estratgico, vem sendo redefinido o

papel da rea de Gesto de Pessoas, utilizando projetos fundamentais como endomarketing, pesquisa de clima, flexibilidade hierrquica, produtividade, pesquisa salarial, plano de carreira, treinamento de carreira, cargos e salrios e o mais atual progresso da administrao, o empowerment. A questo central, a despeito da diversidade do mundo dos negcios e do emprego, que no se podem ignorar as mudanas que esto ocorrendo tanto na fora de trabalho como no ambiente scio-econmico e como elas implicam nas novas relaes entre trabalhadores e empresrios. Assim, uma pauta de negociaes, por exemplo, passa a incluir nfase na reduo da jornada de trabalho, flexibilizao negociada dos contratos de trabalho e introduo de novas prticas e formas de organizao do trabalho, entre outras coisas. As empresas modernas esto focadas nos mltiplos aspectos do clima de sua organizao, que envolve aspectos psicolgicos, informais e, logicamente, os organizacionais propriamente ditos, porque so fatores de importncia fundamental na consecuo dos seus objetivos. Essas empresas compreenderam que a fora de trabalho constituda de indivduos com caractersticas individuais e grupais peculiares e comportamentos que variam de pessoa a pessoa segundo sua escala de valores, anseios e, principalmente, percepo da realidade na qual esto inseridos. Assim, fazer anlises e pesquisas estruturadas sobre o grau de satisfao e de motivao dos empregados em relao empresa , hoje, um caminho absolutamente necessrio para ganhar confiana e credibilidade do colaborador com intuito evitar resistncias nas mudanas organizacionais. Para tanto, as empresas possuem sua disposio novas ferramentas de gesto da rea de recursos humanos que buscam fundamentao, por exemplo, na psicologia e at no marketing. Alis, sobre esta ltima rea citada, existe atualmente um consenso sobre a utilizao de tcnica denominada endomarketing, cujo pressuposto bsico vender o produto e a prpria empresa primeiramente ao pblico interno, como forma de obter colaborao voluntria e entusiasmo para os projetos da organizao. Atualmente, numa boa parte das empresas, j existe uma percepo sobre a importncia de se trabalhar em ambientes harmnicos, apesar de que, em muitos

casos, o interesse por isso seja decorrente de fatores eminentemente econmicos como obter maior vantagem competitiva em relao concorrncia. Ideal seria, no entanto, que a motivao por aes concretas neste sentido fosse proveniente da compreenso de conceitos holsticos que so os novos paradigmas da empresa do futuro, englobado na era da informao. Espera-se, todavia, que a maioria das empresas compreenda, pelo menos, que quanto menor for o ndice de insatisfao no trabalho, maior ser o ganho em todos os sentidos, tanto para a prpria empresa como para os seus colaboradores.

2. MUDANA DO GERENCIAMENTO ESTRATGICO DE NEGCIO X COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL DO COLABORADOR.

A gesto estratgica resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos bsicos da empresa e, envolve o engajamento efetivo de seus dirigentes. No nvel estratgico, geralmente as decises tomadas so de longo alcance e, se distinguem das de nvel ttico ou operacional. Para Thiede (2008), so fundamentos da gesto estratgica: viso, objetivos claros, pessoas com talento para alcanar as metas da empresa e, principalmente, reconhecimento do quadro humano, que de fundamental importncia conduo dos negcios, principalmente, por meio da remunerao. Segundo Robbins (2002), a motivao um processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de um indivduo para o alcance de uma determinada meta. Os modelos de gesto, mais recentemente, esto sofrendo modificaes muito repentinas, provocadas quase sempre pela dinmica dos tempos atuais em funo da propalada globalizao e a conseqente competitividade que ela estabelece entre as organizaes. justamente neste ambiente, extremamente complexo e varivel, que se estabelecem as relaes inter-pessoais entre nveis hierrquicos , sendo que cada um desses agentes possuem interesses e motivaes bem diferenciadas em relao a organizao e que podem ocasionar resistncias as mudanas que surgem ou que so planejadas a medida que a organizao tenta se manter e acompanhar o mercado. No mundo empresarial, com a competitividade cada vez maior, torna-se claro a necessidade da busca e aplicao de uma forma estruturada de programas internos que qualifiquem os colaboradores, bem como a criao de ferramentas de integrao entre os mesmos e tambm dos setores da empresa, buscando ganhos qualitativos no clima organizacional. Alm disso, devido ao ritmo acelerado das mudanas e complexidade atual, fundamental o desenvolvimento de prticas inovadoras e criativas que estejam alinhadas ao negcio da empresa e que ainda preocupem-se em atender a

diversidade das necessidades individuais de seus colaboradores, incluindo o reconhecimento de sua contribuio. Diante desse cenrio, importante ressaltar a importncia de cargos e salrios na gesto estratgica dos negcios. Igualmente, os dirigentes das organizaes j no podem gerenciar as recompensas de seus colaboradores de forma isolada, sem integr-la e alinh-la completamente ao negcio ou a estratgia da empresa. Logo, os lderes e gestores devem buscar integrar a gesto de pessoas como uma dimenso da estratgia organizacional. Outra necessidade, segundo Perossi (2008), a existncia de prticas empresariais que correlacionem nveis de remunerao a resultados, por meio de uma gesto de competncias eficaz. Para o autor, so condies essenciais para a utilizao da remunerao varivel: a existncia de talentos na organizao, realizao de aes e comunicao claras pelas lideranas, conquista do ponto em que o colaborador opte espontaneamente por continuar trabalhando na empresa, elaborao de pesquisas sobre cargos e salrios no mercado em geral, apoio do RH para mapeamento de talentos, e feedback constante para ajustes na implantao do programa. Assim, inferere-se, por meio de pesquisa, que quando existe um foco maior das empresas em estruturar programas voltados para a mudana e estmulo de uma determinada cultura, programas que comunicam uma nova viso da empresa, buscando implementar uma base slida de valores e princpios, possvel modificar as atitudes e anseios dos colaboradores. Para Thiede (2008), toda organizao pode ser transformada, a partir de remunerao varivel e da gesto por objetivos que tornem a viso estratgica da organizao uma tarefa de todos os seus colaboradores. Essa forma de conduzir os negcios semelhante ao ato de navegar, em que a tripulao deve ter conhecimento da rota a ser perseguida, alcanando resultados por meio de bons instrumentos de administrao, como o endomarketing, por exemplo, que segundo Brum (1994), um conjunto de aes de Marketing para o pblico interno. So aes que a empresa deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionrios e familiares. Para este autor, a valorizao e o reconhecimento estimulam e motivam as pessoas para o trabalho.

A figura 1 abaixo explica a importncia do endomarketing

Figura 1 - Importncia do endomarketing no contexto empresarial Fonte: Baseado nos conceitos de Brum (1998), Grnroos (1995) e Cerqueira (1994).

Perossi (2008), afirma que um programa bem sucedido depende de ampla divulgao a todos os colaboradores dos cargos existentes na organizao, com seus ttulos e finalidades, bem como competncias, requisitos e possibilidades de carreira previstas a cada funo. Alguns dos principais benefcios que podem ser alcanados na gesto de pessoas nesse novo contexto de trabalho so: Adaptabilidade das pessoas como condio bsica para atender s novas demandas organizacionais. Capacidade de liderana e mobilizao de pessoas e grupos em prol de objetivos estratgicos.

Um claro entendimento das questes ligadas influncia de pessoas e para a sua gesto nos resultados organizacionais. Alinhar estratgias de gesto de pessoas para as empresas e para os desafios organizacionais. O diagrama abaixo mostra os principais projetos que esto afetos rea de Recursos Humanos, dentro das novas concepes de administrao estratgica.

Figura 2 - Projetos fundamentais da gesto de RH Fonte: Adaptado de Skywalker (2007)

3. ABORDAGEM DO CONCEITO DE AUTOGERENCIAMENTO E CONSIDERAES DE ALGUMAS TEORIAS MOTIVACIONAIS QUE APOIAM ESTA TEORIA.
3.1 Conceito de Autogerenciamento Peter Drucker foi o mais notvel e influente estudioso da gesto. Ele desenvolveu diversas ferramentas que revolucionaram a maneira de se gerir um negcio. Destacaremos agora o estudo realizado por ele que acerca o autogerenciamento ou empowerment. Cada vez mais as empresas esto passando por diversas mudanas em suas estruturas e nas atividades que estas desenvolvem. Para as empresas se prepararem para estas mudanas, preciso se adequar e selecionar qual seria o tipo de conhecimento que elas necessitam e qual o perfil de pessoas que elas empregam. Com novas prioridades e objetivos, Drucker destaca que hoje precisamos nos autogerenciar mais do que em qualquer poca. Segundo Nunes(2007), o termo empowerment significa a descentralizao de poderes pelos vrios nveis hierrquicos da organizao, o que permite a criao de maior motivao nos trabalhadores proporcionada por uma maior liberdade de iniciativa, com naturais benefcios para a organizao como um todo. Para Nunes(2007), este novo conceito de gesto passa pela delegao de autoridade a um determinado indivduo ou grupo dentro da organizao, sendo no entanto acompanhado e apoiado pelos seus superiores imediatos. 3.2 Relao entre o autogerenciamento e a motivao Para que esta ferramenta seja aplicada com propriedade, Nunes(2007) destaca que cada indivduo dever ter o poder necessrio e suficiente para controlar o seu prprio trabalho e tenha autonomia para reduzir custos, promover a eficincia e a motivao. Cada vez mais no meio empresarial este conceito tem sido seguido, pois entendido como um fator crtico de sucesso a longo prazo. Pode-se utilizar o autogerenciamento como instrumento motivacional nas organizaes, no entanto devem se atentar as necessidades psicolgicas como pontos chave para se obter ganhos de produtividade na implantao desta nova

ferramenta de gesto. Dentre estas necessidades psicolgicas, Chiavenato (1999, apud MIRANDA et al., 2005, p.43) destaca: a) A necessidade de participao, o indivduo sempre est buscando viver em sociedade. Como um ser social, ele tem necessidade de estar participando de alguma atividade, interagindo a todo o momento com o meio onde ele esteja inserido e se relacionando com outras pessoas. O indivduo sempre buscar ser aceito pelo meio onde trabalha e espera que o grupo onde ele esteja inserido reconhea a sua presena. b) A necessidade de autoconfiana est relacionada ao conceito que um indivduo possuiu de si mesmo. Isto alcanado quando cada indivduo se auto-avalia para se projetar profissionalmente. c) A necessidade de auto-realizao como a sntese das outras necessidades. Seria como um impulso que cada indivduo tem em desenvolver o seu prprio potencial, dentro de um processo de melhoria contnua, buscando novas metas que cada vez mais se tornam mais complexas. Por isso, estas necessidades no so atingidas em sua plenitude. O potencial criativo e o capital intelectual dos indivduos devem ser explorados pelas organizaes. O empowerment possibilita essa condio sem abdicar da aplicao de regulamentos internos, da definio de metas e dos objetivos, e os mais importantes, a misso e a viso, que devem ser difundidas a toda organizao. preciso que todos os indivduos que estejam inseridos no contexto do empowement tenham foco no comprometimento e na responsabilizao, auxiliando os superiores no processo de gesto da organizao.

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4. CASO SEMCO
No caso da empresa SEMCO, administrada, atualmente, pelo empresrio Ricardo Semler, herdada de seu pai nos anos 80, na qual se configurava em uma estrutura autocrtica tradicional na gesto de negcios, inovou sua gesto implementando novos conceitos de democracia industrial e reengenharia corporativa, configurado em um modelo de gesto participativa. Pode-se dizer que o modelo de gesto participativa tem como princpio bsico permitir e estimular na empresa a participao significativa dos colaboradores nas tomadas de decises e nas solues de problemas. De acordo com Semler 2005, trata-se de um novo jeito de administrar, empregando novos conceitos de gerenciamento, o que necessita de dedicao e tempo, pois envolve um processo tanto de mudana de conceitos quanto de mudana estrutural, sendo assim, fundamental um programa de longo prazo centrado nos indivduos, o que no interessante para os empresrios de hoje, no qual sua preocupao esta focada no placar e com o tamanho dos lucros. No quadro 1 abaixo, visualizamos as principais diferenas entre as duas fases das formas de gesto da empresa SEMCO, onde o segundo perodo apresenta o novo modelo de gesto aplicado na empresa, sob a direo de Ricardo Frank Semler.
Diferenas das duas fases da empresa Semco antes e depois da implantao do modelo de gesto participativo 1 Perodo (1953 1980) 2 Perodo (1981 2010) Os operrios eram revistados e os Ningum revistado. administrativos no. A jornada de trabalho dos operrios era mais A jornada de trabalho igual para todos. longa que a dos administrativos. Os operrios eram horistas e os Todos so mensalistas. administrativos eram mensalistas. Os restaurantes eram diferentes para O restaurante nico para todos. operrios e administrativos. O horrio mvel era privilgio dos Todos possuem horrio mvel. administrativos. A assistncia mdica era diferenciada A assistncia mdica igual para para diretores e gerentes. todos. Diretores e gerentes tinham salas Todos ficam no salo, ningum tem fechadas e os demais ficavam no salo. sala fechada. Diretores e gerentes tinham privilgios Todos os privilgios de estacionamento foram no estacionamento. extintos

Quadro 1 - Diferenas das duas fases da empresa SEMCO Fonte: Carvalho (2010).

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Logo, para se adequar a essa nova estrutura preciso muita disciplina, responsabilidade e um grau maior de maturidade por parte do empreendedor e dos colaboradores. O novo modelo de gesto idealizado por um pequeno grupo de executivos contratados em meados da dcada de 80 e representado pela figura abaixo, resumia as crenas dos seus criadores de que um incremento de participao acarretaria um aumento na motivao dos funcionrios e vice-versa. Ainda era necessria sua operacionalizao para que o modelo deixasse de ser apenas uma representao terica. Para isso foram implantadas cinco prticas iniciais: 1. Fazer o subordinado pensar em vez de resolver por ele; 2. Em vez de resolver as queixas do subordinado, perguntar-lhe: Qual a sua sugesto?; 3. Estimular o trabalho em grupo; 4. Assegurar que o grupo, posteriormente, procure e perceba a viabilidade (ou no) da sugesto ou proposta; 5. Fazer com que o prprio grupo implante a soluo proposta. A figura 3 abaixo ilustra essas prticas.

Figura 3 - Paticpao x Motivao Fonte: Pinski et al., ( 2005).

Desde a implantao desse modelo, a empresa SEMCO tem crescido tanto em faturamento (35% ao ano) como em desenvolvimento, aumento de pessoal e uma diminuio da taxa de rotatividade, que nos ltimos anos foi de 2%, contra algo em torno de 23% no setor de servios, o que fortalece a viso que esse modelo pode

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ser vivel e sustentvel, essas mudanas alm de repercutir de forma positiva, iniciou-se gradativamente em um processo desenvolvido ao longo de anos, mas sempre objetivando integrar as pessoas na organizao e transformar a forma de gesto, em participativa com atuao mais efetiva do funcionrio no dia-a-dia da empresa. Como todo processo de mudana, gera inseguranas e muitas das vezes resistncia por parte dos colaboradores, no caso da SEMCO no foi diferente, Semler quando assumiu encontrou muitas dificuldades, num total de cem funcionrios praticamente um tero do quadro era formado por familiares ou ligado a famlia, suas propostas de mudanas foram boicotadas por dois anos, diante desta situao Semler resolveu tomar uma medida drstica e demitiu todos os que eram da famlia. Ao profissionalizar a empresa, introduziu novos hbitos que mudaram completamente o perfil desse empreendimento fundado h 38 anos. Um dos mecanismos relativos a essa nova forma de gesto, aplicado pela empresa SEMCO diz respeito avaliao de desempenho, ao estabelecimento e cumprimento de metas, com total flexibilizao de horrio, e aspectos da comunicao interna, dentre outros. Na SEMCO os prprios colaboradores avaliam o desempenho de seus colegas e superiores, elegem como lder aquele que se destaca e este lder, que diferente da figura autoritria tradicional, no pode ter mais esse papel servindo como um lder servil que tambm contrata e despede seus colegas. Existe um GPS Grupo Participativo Semco formado por funcionrios no-gestores e que ajuda a orientar e representar os demais. Esse grupo eleito pelos funcionrios a cada dois anos e fundamental no bom funcionamento da empresa. No que tange ao estabelecimento e cumprimento de metas, a empresa SEMCO permite a flexibilizao de horrio dos funcionrios, o que no significa que eles no tenham compromisso com seu trabalho. Os funcionrios da SEMCO tambm participam e votam nas decises mais importantes da empresa, todos tem acesso aos relatrios gerenciais, ou seja, a empresa incentiva e estimula todos os funcionrios a acompanharem os nmeros da empresa, lucros, fluxo de caixa, gastos, etc..., so responsveis tambm pelo seu prprio controle da qualidade.

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Nas empresas onde existe uma hierarquia mais rgida, excesso de controle e monitoramento, muitos funcionrios encontram barreiras ou se sentem engessados para desenvolverem suas atividades por no terem autonomia suficiente para resolver uma determinada atividade atpica de sua rotina de trabalho. Ao que tudo indica essa liberdade com responsabilidade, permite que os colaboradores das organizaes passem a se sentir parte do processo de crescimento e fortalece o sentimento de que o sucesso deles depende do sucesso da empresa. O colaborador sente mais responsabilidade e interesse, em apresentar resultados positivos empresa, demonstrando assim satisfao pela dinmica de trabalho adotada pela mesma, e favorecendo-os sem prejuzo para a empresa. Vale ressaltar que outras grandes empresas como a SEMCO, a Natura, a Vivo e a IBM adotaram esse tipo de gesto e continuam crescendo e em franco desenvolvimento.

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5. CONCLUSO
Um dos pressupostos mais importantes do planejamento estratgico, que obrigatoriamente deve ser presente entre as ferramentas de gesto das melhores organizaes, analisar, antes de qualquer outra medida, os ambientes internos e externos. Existem, contudo, outros fatores que so passveis de controle e que podem estar drenando recursos, competitividade, rentabilidade e imagem da empresa e, um destes, pode estar associado diretamente ao clima da organizao e nas relaes inter-pessoais mal resolvidas que afetam a motivao dos colaboradores. Por melhores que sejam as polticas de recursos humanos de uma empresa, sempre ser recomendvel fazer um estudo detalhado das relaes internas para se diagnosticar os pontos crticos existentes nestas relaes e, em seguida, formular um plano consistente que vise melhorar o clima organizacional. Nesse sentido o endomarketing uma das ferramentas mais eficazes para a melhoria do clima organizacional, facilitando as relaes entre nveis hierrquicos e, tambm, entre os colegas de trabalho. Os colaboradores passam a perceber que fazem parte do processo de conquista, acabam falando uma linguagem comum e agrupando-se em torno de um objetivo comum. O principal benefcio que se busca, neste caso, o fortalecimento e a construo de relacionamentos saudveis, compartilhando os objetivos da empresa. Isto significa tornar o colaborador um aliado entusiasmado, alimentando nele a idia de que o sucesso da empresa o seu sucesso tambm, e vive-versa. O empowerment tambm uma poderosa ferramenta capaz de auxiliar no melhoramento da estrutura organizacional, visto que ela constituda de pessoas que, em melhores condies psicolgicas e de adaptao, produzem um efeito sinrgico. O uso desta tcnica ir auxiliar no desenvolvimento de tomadas de aes, descentralizando o poder e dando oportunidade aos colaboradores de manifestar seus conhecimentos, habilidades e competncias autogerenciando suas atividades e entendendo melhor sua equipe. O resultado a valorizao e motivao, em nvel individual e grupal.

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Toda empresa necessita ter um excelente sistema de comunicao interna, cuja misso contribuir para que o ambiente empresarial seja o melhor possvel, fazendo com que colaborador seja um portador entusiasmado dos propsitos da empresa. Se o projeto for conduzido com habilidade, profissionalismo e, principalmente, sinceridade de todos os envolvidos, o engajamento do funcionrio inevitvel e o seu comportamento ser pautado pela credibilidade e motivao porque, em ltima instncia, ele saber que o agente transformador neste micro ambiente social.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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THIEDE, C. L. Viso Estratgica e Remunerao. Conferncia Remunerao - Atrao, Motivao e Reteno de Talentos. So Paulo, 2008.