GESTO DE SUPRIMENTOS NAS

GESTO DE SUPRIMENTOS NAS

CONSTRUTORAS E NOS
CONSTRUTORAS E NOS
CANTEIROS DE OBRAS
CANTEIROS DE OBRAS
Sheyla Mara Baptista Serra
J os Carlos Paliari
Abril de 2009
IMPORTNCIA DO SETOR DE
IMPORTNCIA DO SETOR DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
Elo de ligao empresa-fornecedores
SUPRIMENTOS
Fornecedor A
Fornecedor B
Fornecedor C
Obra X
Obra Y
Obra Z
1
IMPORTNCIA DO SETOR
IMPORTNCIA DO SETOR
DE SUPRIMENTOS
DE SUPRIMENTOS
2
Representatividade dos materiais em uma
construo 40 a 50%
6% do custo da mo-de-obra poderia ser
economizado se os materiais e equipamentos fossem
corretamente gerenciados e estivessem no local de
trabalho no momento de utilizao (Souza, 1993)
10 % Equipamentos
60 % Materiais
30 % Mo de obra
Custo da obra Componente
Algumas obras podem at
ter representao maior:
Obras de Edificaes para
Educao ( Chimara, 2006)
IMPORTNCIA DO SETOR DE
IMPORTNCIA DO SETOR DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
Atividades complexas:
4
Envolve grande quantidade de insumos
(materiais, mo-de-obra, equipamentos etc.)
Diversos fornecedores
Vrias especificaes
Qual o nmero de
materiais/componentes na
execuo de um sistema
predial hidrulico e sanitrio?
Fornecimento de concreto
usinado uma prestao de
servios ou apenas aquisio
de um material para a
execuo da estrutura?
IMPORTNCIA DO SETOR DE
IMPORTNCIA DO SETOR DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
Pode afetar:
2
Elementos-chave do sucesso de uma
empresa!!!
Prazos de entrega dos produtos e servios
Custos de Produo
Qualidade do produto ou do servio
IMPORTNCIA DO SETOR DE
IMPORTNCIA DO SETOR DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
Portanto:
3
Fluxos de informaes bem definidos
Responsveis pelas atividades
Coordenao entre demais departamentos
da empresa
A GESTO DOS SUPRIMENTOS
A GESTO DOS SUPRIMENTOS
processo complexo que envolve mais do que a
transao comercial entre fornecedor e consumidor
processo complexo de tomada de deciso e
comunicao entre vrios agentes que fazem
parte da cadeia produtiva da construo civil
profunda interao entre os setores que
estaro diretamente relacionados com
a aquisio, que so: o setor tcnico, a
administrao da obra e os
departamentos comercial, financeiro
e administrativo
(Vivancos, 2002)
(Formoso, Kern, 2005)
Fluxos de informaes e responsabilidades
(Formoso, Kern, 2005)
As estratgias de planejamento e controle do
processo de integrao dos setores
(Formoso, Kern, 2005)
(Formoso, Kern, 2002)
O processo de aquisi
O processo de aquisi

o de suprimentos
o de suprimentos
Necessidade
de insumo
Ciclo genrico
Principais formas de contato entre o canteiro de obras e o
escritrio da empresa so: malote, fax, telefone e,
atualmente, a comunicao via Internet
Pagamento
Compra Pedido Cotao
Recebimento
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
-
(Palacios, 1995)
Verificao da
liberao do
pagamento do
material
recebido
Pagamento do
valor da NF
atravs de
cheque
Arquivamento
dos
documentos do
processo de
aquisio
Encaminha-
mento das
informaes
para
levantamento
contbil
Conferncia
da RM e NF
Verificao
do material
entregue com
a NF
(quantidade e
qualidade)
Aprovao e
liberao da OC
Fechamento da
negociao com
o fornecedor
Anlise dos
materiais
requisitados
Levantamento
dos
fornecedores
potenciais
Cotao de
preos com no
mnimo trs
fornecedores
Escolha do
fornecedor
Verificao
dos estoques
dos materiais
requisitados
Liberao dos
materiais
existentes
Levantament
o das
necessidades
e
quantitativos
da obra
Levantament
o das
especifica
es de projeto
Preenchimen
to da RM em
duas vias
(obra e
compra)
Necessidade Tomada de
preos
Aprovao/
Compra
Recebimento
/ inspeo
Pagamento
(Trabalho Corazza, Sakai, 2006 PCC-USP 5302)
(Superobra, 2003)
ORGANIZA
ORGANIZA

O DO SETOR DE
O DO SETOR DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
3 categorias bsicas:
Descrio Tipos
Cada obra ou instalao compra todos os seus
materiais, equipamentos e servios.
Descentralizados
O setor de suprimentos, localizado na sede da
empresa, compra todos os grandes itens, e cada
obra compra seus prprios itens pequenos ou
especializados;
Semicentralizados
Existe um nico grande setor de suprimentos na
sede da empresa, que compra para todas as obras
e instalaes
Centralizados
(Palacios, 1995)
Organiza
Organiza

o do setor de suprimentos
o do setor de suprimentos
Vantagens do setor centralizado:
4
Obteno de maiores descontos com
fornecedores (com em maior quantidade)
Qualidade uniforme dos materiais
Maior especializao dos fornecedores
Possibilidade de padronizao das
diretrizes e procedimentos de compra
Desvantagens do setor centralizado:
Pouco flexvel e menos sensvel s
necessidades locais de processos produtivos
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Identificao da necessidade (demanda)
Planejamento da produo confivel
Cronograma de materiais
Inventrio (estoque de materiais)
Projetos detalhados
CRONOGRAMA PRELIMINAR DE
COMPRAS
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Identificao da necessidade (demanda)
Cronograma de materiais
pode ser obtido atravs do cronograma fsico da obra. A
utilizao de programas gerenciadores de projeto e a
incluso dos recursos (materiais) em suas respectivas
atividades facilita a obteno deste dado
Cronograma preliminar de compras
deve considerar alm da necessidade de planejamento da
obra, as operaes comerciais, financeiras e
administrativas envolvidas para o bom desenrolar da
execuo
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Identificao da necessidade (demanda)
CRONOGRAMA DE NECESSIDADES DE MATERIAIS
23 23 18 m
3
Areia
219 219 165 Sc
Cal
59 59 44 Sc
Cimento
20 20 15 m
3
Argamassa
REVESTIMENTO
8

Sem
7

Sem
6

Sem
5

Sem
4

Sem
3

Sem
2

Sem
1

Sem
Unid Atividade/Materiai
s
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Identificao da necessidade (demanda)
CRONOGRAMA DO IN CRONOGRAMA DO IN CIO DE AQUISI CIO DE AQUISI O DE MATERIAIS O DE MATERIAIS
23 23 18 m
3
Areia
219 219 165 Sc
Cal
59 59 44 Sc
Cimento
20 20 15 m
3
Argamassa
REVESTIMENTO
8

Sem
7

Sem
6

Sem
5

Sem
4

Sem
3

Sem
2

Sem
1

Sem
Unid Atividade/Materiai
s
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Identificao da necessidade (demanda)
CRONOGRAMA DE ENTREGA DE MATERIAIS CRONOGRAMA DE ENTREGA DE MATERIAIS
23 23 18 m
3
Areia
219 219 165 Sc
Cal
59 59 44 Sc
Cimento
20 20 15 m
3
Argamassa
REVESTIMENTO
8

Sem
7

Sem
6

Sem
5

Sem
4

Sem
3

Sem
2

Sem
1

Sem
Unid Atividade/Materiai
s
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Influenciam a atividade de suprimento
o preo unitrio (A) de um material em relao ao
seu volume ou espao de estoque (B) necessrio no
canteiro
a compra de um lote econmico dos insumos,
avaliando as facilidades de entrega por parte do
fornecedor e a existncia de espao para estoque no
canteiro de obras
representatividade do preo do material em relao
ao custo da obra. Materiais com maior valor
agregado devem merecer uma ateno especial no
momento da aquisio
CURVA ABC (USP, 1993)
madeira para formas . . 11,8%
concreto usinado . . . . . 8,3%
elevador . . . . . . . . . . . 5,4%
ao . . . . . . . . . . . . . . . 5,0%
tijolos para vedao . . . 2,2%
cimento . .. . . . . . . . . . . 2,1%
areia . . . . . . . . . . . . . . . 0,8%
(Kern, Formoso, 2005)
Concentrao de esforos:
materiais da curva ABC
Varivel em funo do tipo e
padro da obra
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Influenciam a atividade de suprimento
questo da perecibilidade de alguns produtos
estoque mnimo ou Just In Time: deve considerar o
consumo dirio e o perodo suficiente para o ciclo de
solicitao compra recebimento do insumo
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Elaborao da Requisio de Material (R.M.)
(Ribeiro, 2006)
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Cotao
Diferentes posturas
Cotao tradicional
Meio eletrnico (internet; sites especializados)
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Fornecedor 03:
Fornecedor 02:
Fornecedor 01:
DADOS:
Classificao do Fornecedor
PRAZO DE ENTREGA
CONDIES DE PAGAMENTO OBSERVAES
03
02
01
R$ TOTAL R$ TOTAL R$ TOTAL UNID. QUANT. DESCRIO ITEM
Fornecedor 03 Fornecedor 02 Fornecedor 01
RM N
O:
DATA:
MAPA COMPARATIVO DE COTAES
(Ribeiro, 2006)
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Cotao eletrnica
http://www.superobra.com/
http://www.e-construmarket.com.br/
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Cotao eletrnica
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Procedimento
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
Gesto de Materiais na Construo Civil
4
Procedimento
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Procedimento
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Procedimento
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Procedimento
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Aprovao - Compra
Depende do porte e da estrutura
organizacional da empresa
Depende tambm da quantidade adquirida
e da importncia tcnica do material
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Assinatura Responsvel:
Frete:
Pagamento:
Entrega:
CONDIES PARA FORNECIMENTO:
OBSERVAES
GERAL
DESCONTO
TOTAL
03
02
01
R$ TOTAL R$ UNIT. UNID. QUANT. DESCRIO ITEM
Favor enviar os seguintes materiais
FORNECEDOR:
LOCAL DE ENTREGA OBRA:
FONE:
N
O
DO PEDIDO DATA:
PEDIDO DE MATERIAIS
(Ribeiro, 2006)
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Recebimento/Inspeo
Segundo normas tcnicas da ABNT
especificaes claras,
com requisitos
definidos e
documentados permite
a livre comunicao
entre compradores e
fornecedores,
reduzindo eventuais
desentendimentos.
Empresas elaboraram procedimentos
internos segundo estas normas
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Recebimento/Inspeo
para os materiais no fabricados industrialmente:
nico controle possvel o controle de recep controle de recep o o
deve-se considerar se a origem do fornecimento ser
mantida ou no constante durante o
desenvolvimento da obra. Caso afirmativo, os
materiais devem ser ensaiados de forma mais
completa no comeo, e nas entregas subseqentes
podem ser realizados testes mais simplificados
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
Recebimento/Inspeo
quando o material for de fcil substituio, ou de menor
responsabilidade, os critrios podem ser menos
severos; para materiais de maior responsabilidade ou
crticos, os critrios devem ser mais severos e as
anlises mais constantes
materiais no tradicionais, ou seja, produtos novos
no mercado e ainda no regulamentados por normas
tcnicas
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Ficha de verificao de materiais - FVM
(Ribeiro, 2006)
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Ficha de ocorrncia de produto no-conforme
(Ribeiro, 2006)
Armazenagem
Segundo normas tcnicas da ABNT
Associao Brasileira de Normas Tcnicas
Empresas elaboraram procedimentos
internos segundo estas normas
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O
O
DE SUPRIMENTOS
DE SUPRIMENTOS
Gesto de Materiais na Construo Civil
4
Verificar orientaes de cada
fornecedor para cada produto
Blocos cermicos
Pilhas no superior a 2 m de altura
por tipo
Blocos de concreto
Pilhas no superior a 2 m de altura
por tipo
Sobre terreno plano
Recomendado que os blocos no
fiquem sujeitos a umidade excessiva,
inclusive provocada por chuvas
Transporte feito por carrinho
especfico para este fim
BLOCOS
CONDIES ESPECFICAS CONDIES GERAIS MATERIAL
No caso de armazenamento em lajes, verificar sua capacidade de resistncia para evitar
sobre carga.
Local prximo ao de uso de transporte vertical
Condies Gerais Todos os materiais
Verso 01 TABELA DE ARMAZENAMENTO E MANUSEIO DE MATERIAIS
(Ribeiro, 2006)
Transferncia
Em caso de sobra de material, os mesmos
podem ser transferidos para outras obras ou
para um depsito central
O valor do material transferido deve ser
lanado como crdito para a obra no
controle financeiro
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
Transferncia de estoques entre
obras de mesma empresa
PROCESSO DE AQUISI
PROCESSO DE AQUISI

O DE
O DE
SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
4
Exemplo
(Ribeiro, 2006)
Gesto da qualidade dos materiais
Gesto da qualidade dos materiais
o gerenciamento de suprimentos parte essencial da
qualidade da construo e requer o mesmo grau de
planejamento, preveno, avaliao e ao corretiva
da engenharia de planejamento e construo
Planejamento
da qualidade
Organizao /
Engenharia /
Aquisio GQ / CQ
Projeto e
especificao
Avaliao da
qualidade do
fornecedor
Controle da
qualidade do
fornecedor
Verificao de
fabricao e
pr-remessa
GQ / CQ no
local da
obra
Testes e
avaliaes
GQ Garantia da Qualidade
CQ Controle da Qualidade
Processo de gesto da qualidade dos materiais durante o
ciclo do empreendimento (Stukhart apud PALACIOS, 1995)
Custos da qualidade
Custos da qualidade(MESEGUER, 1991) (MESEGUER, 1991)
custos do controle preventivo implantao e manuteno
do sistema de garantia da qualidade; controle do processo;
aquisio de equipamentos para medida, ensaios etc.; formao
de pessoal e programas de motivao; estudos e ensaios
especiais; auditorias internas;
custos do controle de comprovao ensaios de materiais
e inspees em obra; aferio e gastos de manuteno dos
equipamentos de ensaio; anlise dos resultados; pesquisas
especiais de laboratrio ou em obra;
custos das falhas substituio de materiais, produtos ou
componentes defeituosos; deteriorao de materiais e produtos
armazenados; perda ou desgastes evitveis; ensaios de
confirmao; falta de preciso no trabalho; acidentes de
trabalho.
(apud Haga, 2000)
(Haga, 1998)
MESEGUER (1991): existem dois tipos especficos de
controle dos materiais:
Controle de Produo (CP) (CP) e o
Controle de Recepo (CR) (CR)
USU USU RI O RI O
planejamento
PROMOTOR
projeto
PROJ ETI STA
materiais
FABRI CANTE
construo
CONSTRUTOR
manuteno
PROPRI ETRI O
Adminis-
trao
CP CP
CP CP
CP CP
CP CP
CP CP
CR CR CR CR
CR CR CR CR
Controle de produ
Controle de produ

o de materiais
o de materiais
As caractersticas do material pode ser classificadas em:
mensurveis: representadas em uma escala de valores variveis
(comprimento, resistncia etc.)
de carter qualitativo: atributos (mancha, fissura etc.)
MESEGUER (1991) classificao em funo da gravidade dos defeitos :
crtico: impedem o funcionamento ou servio da pea, ou que
podem trazer graves conseqncias para o produto ou as pessoas
que o utilizam;
principais: impedem o bom funcionamento a curto ou longo prazo;
secundrio: no impedem o funcionamento, porm fazem com que
a pea no cumpra totalmente os requisitos especificados.
MESEGUER (1991), os materiais fabricados industrialmente devem ter
definidas pelo cliente do produto a qualidade requerida e as
modalidades de controle de recepo. A forma mais habitual de efetuar
o controle de recepo a inspeo por amostragem:
inspeo a 100%: trabalhosa e cara, ainda sujeita a erros;
inspeo por amostragem estatstica: mais recomendvel,
responsabilidade delegada ao fabricante;
inspeo por amostragem ao acaso: mais tradicional na
construo, porm existem riscos no calculveis.
um plano de amostragem simples
deve considerar: o tamanho do
lote, o tamanho da amostra que
deve ser analisada, o nmero de
aceitao e o nmero de rejeio
das unidades
Controle de recep
Controle de recep

o de materiais
o de materiais
materiais no tradicionais, ou seja, produtos novos no mercado
e ainda no regulamentados por normas tcnicas
atestados emitidos por entidades de reconhecida competncia: no
Brasil, os institutos IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas e
L.A. Falco Bauer
existem ainda os sistema de certificao internacional e
nacional que emitem os selos de conformidade, que garantem
na origem a qualidade do material
Controle de recep
Controle de recep

o de materiais
o de materiais
Supply Chain Management
Supply Chain Management
-
-
SCM
SCM
pressupe o desenvolvimento de uma metodologia que
visa transformao do modo tradicional independente de
gerenciar os estgios da produo, para um controle
integrado e para o conhecimento global dos diversos
fluxos existentes na produo
a cadeia de suprimentos pode ser entendida
como uma rede de organizaes que se envolve em
diferentes processos e atividades que produzem
valor na forma de produtos e servios a serem
recebidos por um cliente final
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Para MERLI (1994), existem quatro diferentes nveis:
abordagem convencional: prioridade de preos baixos, e o relacionamento
entre as partes se d como entre adversrios; a inspeo de recebimento dos
produtos ocorre em 100% dos casos;
melhoria da qualidade: priorizados a qualidade do produto ou servio, os
relacionamentos de longo prazo, a reduo do nmero de fornecedores, a compra
de sistemas e no apenas a de componentes;
integrao operacional: principais prioridades so: o controle dos processos
dos fornecedores, os investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento, os
programas de melhoramento dos fornecedores, a implantao de sistemas de
garantia da qualidade;
integrao estratgica: busca o gerenciamento comum dos procedimentos
de negcios, a avaliao global dos fornecedores (tecnolgica e
estrategicamente), as parcerias com fornecedores mais importantes, a integrao
entre os sistemas de garantia de qualidade, entre outros.
Relacionamento entre
Relacionamento entre
contratantes e fornecedores
contratantes e fornecedores
Matriz de Matriz de Kraljic Kraljic (VILLARINHO, 1999)
DISPONIBILIDADE
Muita disponibilidade Pouca disponibilidade
IMPORTNCIA
Muita nfase na COMPETITIVIDADE nfase na INTEGRAO
negociao controle econmico
controle econmico garantia de suprimentos
controle a longo prazo
Pouca NENHUMA NFASE nfase na ESTABILIDADE
aquisies pouco significativas garantia de suprimentos
controle a longo prazo
Exemplo na construo civil
Louas
Materiais cermicos
Ferragens
Fios e cabos
Quadros eltricos
M.O. impermeabilizao
Espaadores plsticos
Proteo de
fachadas com tela
I mpermeabilizao ( materiais)
Elevador
Ao
Concreto
Tubos em cobre
Barramentos
Tubos e conexes
Esquadrias de madeira
Assoalho de madeira
MENOR
MAI OR
COMPLEXIDADE
MAI OR
Limpeza
Refeies
Servio de moto-boy
Furao em laje
I
M
P
O
R
T

N
C
I
A
(Chalita, Cyntia, 2005)
Pode ser entendida como um acordo de longo prazo,
celebrado entre duas ou mais organizaes, com o propsito de
melhorar o objetivo especfico do negcio atravs da
maximizao dos resultados de cada participante.
Isso requer a substituio dos tradicionais relacionamentos
adversrios por uma cultura de compartilhamento sem considerar
as fronteiras organizacionais. O relacionamento baseado na
confiana, na dedicao aos objetivos comuns e no respeito aos
valores e expectativas de cada parceiro. Com isso, espera-se obter
melhor eficcia, menores custos, aumento da oportunidade de
inovao e uma melhoria contnua da qualidade de produtos e
servios.
Parceria
Parceria
De acordo com KOELLE (1992), para o surgimento da parceria
devem ser respeitados os seguintes princpios bsicos:
estabelecimento de relacionamentos de longo prazo;
limitao do nmero de fornecedores ativos;
estabelecimento de um sistema de qualificao global;
preferncia de contratao de fornecedores j qualificados;
avaliao de fornecedores pelo custo global;
colaborao com os fornecedores para tornar seus processos mais
confiveis e menos custosos.
Parceria
Parceria
QUALIFICA
QUALIFICA

O/
O/
AVALIA
AVALIA

O DE FORNECEDORES
O DE FORNECEDORES
4
Qualificao
uma escolha mal feita e sem critrios pode
comprometer a eficincia do processo produtivo no
qual o item ou servio a ser adquirido se insere
a escolha do fornecedor adequado deve se basear
numa escala de desempenho
anlise da proposta deve ser minuciosa e sistmica,
de modo que a deciso seja a mais confivel
4
Avaliao
QUALIFICA
QUALIFICA

O/
O/
AVALIA
AVALIA

O DE FORNECEDORES
O DE FORNECEDORES
4
Na prtica ...
Empresa possui um banco de fornecedores
Fornecedores com certificado ISO 9000 no so
avaliados; solicita-se o certificado
Indicao de outros clientes
Anlise da situao financeira do fornecedor
Visitas peridicas de fornecedores s empresas
Sele
Sele

o e avalia
o e avalia

o de fornecedores
o de fornecedores
AMORIM (2000) apresenta um sistema cooperativo de
avaliao de fornecedores do subsetor edificaes, com
critrios unificados para facilitar a comparao entre
empresas diferentes, que pode ser utilizado por elas
como um parmetro de seleo
CP - cumprimento dos prazos
AT - atendimento
QP - qualidade do produto ou servio
NF - conformidade da nota fiscal
NR - normas e regulamentaes
Definio
de
critrios
e notas
Qualifica
Qualifica

o de fornecedores
o de fornecedores
4
Exemplo
SAFO Sistema de Avaliao de Fornecedores verso 1.6.5
Funo: Impermeabilizao e proteo trmica
Tipo ou componente: Impermeabilizao
Material ou especialidade: Mantas asflticas
Total de fornecedores encontrados nesta categoria: 11 fornecedores
Clique nos fornecedores para maiores detalhes
I - Fornecedores j avaliados encontrados: 2 fornecedores
Nome do fornecedor CP AT QP NF NR Mdia N Av. N Ob. Certif.
Empresa A
Empresa B
3.0
4.0
3.0
4.0
4.0
4.5
5.0
3.5
4.0
5.0
3.8
4.2
4
4
1
1
Mdias 3.5 3.5 4.3 4.3 4.5 4.0 8 2 --
LEGENDAS e OBSERVAES:
Nota mnima: 1
Nota mxima: 5
CP - cumprimento de prazos
AT atendimento
QP - qualidade do produto ou servio
NF - fatura ou NF incoerente com servio realizado ou produto entregue
NR - Normas e Regulamentaes
N Av. - nmero de avaliaes disponveis
N Ob. - nmero de obras
Certif. - indica se o fornecedor possu Certificado de qualidade. (*)
N/A - critrio no avaliado
II - Fornecedores sem avaliao encontrados: 9 fornecedores
(*) - Somente so considerados pelo sistema como possudores de Certificados de qualidade,
aqueles fornecedores que enviaram fax com cpia do Certificado para o SINDUSCON-RIO. Se
sua empresa fornecedora de materiais ou servios de construo, verifique como efetuar
incluses, alteraes de cadastro, envio de Certificado de qualidade, etc. Clique aqui para
detalhes.
(Serra, 2001)
Qualifica
Qualifica

o de fornecedores
o de fornecedores
4
Providncias, por exemplo:
Fornecedores com Nota >= 4,0: no sofrem
conseqncias
Fornecedores com 3,0 Nota < 4,0: podem receber
cartas informativas e/ou participam de reunies de
conscientizao
Fornecedores com Nota < 3,0: reavaliados e at
descadastrados
Qualifica
Qualifica

o de fornecedores
o de fornecedores
Avalia
Avalia

o de fornecedores na obra
o de fornecedores na obra
Para SOUZA; MELHADO (1993), os fornecedores podem ser
avaliados e qualificados de acordo com o atendimento s
exigncias de licitao e seu desempenho. Como exemplo:
avaliao preliminar: capacitao tcnica, fabril e comercial
avaliao comercial: situao econmico-financeira, preos,
capacidade e continuidade de produo
avaliao da qualidade: sistema da qualidade, estrutura
laboratorial e de controle
A qualificao do fornecedor (SOUZA; MELHADO, 1993):
avaliado (aprovado na avaliao preliminar);
habilitado (aprovado na avaliao comercial e da qualidade);
assegurado (dispensa controle de recebimento).
Avalia
Avalia

o de fornecedores
o de fornecedores
PRXIMA AULA:
Exerccio de suprimentos.
OBRIGADA !!!