Gerenciamento de Projetos de TI - WBS

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Lembra-se de quando voc era criana e comprou seu primeiro carrinho? Voc abriu a
caixa, ordenou todas as peas, guardou separadamente todos os adesivos e juntou todas as suas
ferramentas. claro que voc leu todas as instrues com ateno e juntou cada pea do modelo
com cuidado, com a quantidade correta de cola, esperou pacientemente que tudo secasse antes
de prosseguir e finalmente aplicou os decalques com um par de pinas.
No est parecendo certinho demais? Ou voc era uma criana do tipo que rasgava a
caixa para abri-Ia, jogava longe as instrues e acabava colando os dedos junto? Qual a lio
aqui? Com a experincia, voc ficou mais parecido com a criana do primeiro exemplo:
meticulosa, cuidadosa, paciente, planejadora e hbil com um tubo de cola. O mesmo vale em
relao gerncia de projetos, exceto pela cola. Voc, o gerente de projeto, precisa de um plano
detalhado do trabalho, com as fases necessrias e as tarefas exigidas por cada fase. Assim como
no exemplo do carrinho, no ser fcil, mas, se voc pretende obter sucesso, atingir sua meta.
Definindo a estrutura analtica do projeto

Um gerente de projeto de TI no pode e no deve executar todas as tarefas de um
projeto. Em alguns projetos, seria fisicamente impossvel uma pessoa executar todas as tarefas.
claro que, com uma equipe de projeto, um gerente de projeto pode delegar tarefas aos
membros da equipe e permitir que eles faam o trabalho. Mas como os membros da equipe
sabem se suas tarefas atribudas podem iniciar antes do trmino das tarefas de outros membros
da equipe?
Por exemplo, seu projeto criar uma aplicao que permita aos usurios da Web
pesquisar em um banco de dados as diversas botas de cowboy que sua empresa fabrica - e t-las
disponveis antes que chegue o perodo de vendas para o Natal, que comea em 10 de novembro.
Os clientes tambm devem poder procurar suas botas por tamanho, cor, estilo e preo. Esse
projeto possui vrios nveis. Por qual se deve comear? Existem alguns aspectos desse projeto
que devem ser criados para que outras tarefas possam comear? Existem componentes que pos-
sam ser elaborados simultaneamente?
Uma estrutura analtica do projeto (WBS - Work Breakdown Structure) permitiria que
voc respondesse a essas perguntas, abraasse o projeto e atribusse tarefas aos membros da sua
equipe. Uma WBS composta de tarefas de trabalho no nvel mais baixo. um cronograma e
um roteiro de cada fase do projeto. Uma WBS permite que o gerente de projeto divida o projeto
em partes menores e acessveis para analis-lo minuciosamente.
Trabalhando com uma WBS
No existe uma maneira certa e uma maneira errada de criar uma WBS. Voc pode
montar um plano elaborado em um quadro branco (whiteboard), esbo-lo em um guardanapo
de papel ou ser mais tcnico e usar um software como o Microsoft Project ou mesmo o Excel, o
Visio ou o PowerPoint. No entanto, melhor que use uma terminologia comum quando for lidar
com a sua WBS.
Evidentemente, um projeto um trabalho completo que possui uma data final definida,
produz um conjunto definido de produtos e um investimento feito por uma empresa. Por
exemplo, o software que permite aos usurios da Web pesquisar um banco de dados de botas
requer um escopo, um produto definido, um compromisso de recursos e uma data final fixada.
H fases dentro do projeto. Uma fase uma poro do projeto que normalmente deve
ser concluda antes que a fase seguinte tenha incio. Cada fase possui um prazo final definido.
Por exemplo, o projeto de banco de dados de botas de cowboy pode ter quatro fases: criao do
banco de dados, criao da aplicao, criao da interface Web e soluo de problemas e
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implementao. Normalmente, as fases no se sobrepem na produo, mas possvel que isso
ocorra, como neste exemplo. Cada fase, apesar de depender das demais, pode ser concluda em
paralelo em vez de seqencialmente.
Dentro de cada fase h unidades de trabalho. Uma unidade de trabalho um bloco de
trabalho que deve ser concludo para garantir o trmino de uma fase dentro da programao para
que a fase seguinte possa continuar. Por exemplo, dentro do projeto das botas de cowboy, a fase
de criao do banco de dados engloba vrias unidades de trabalho necessrias concluso. Um
administrador de banco de dados precisa criar o banco de dados com o projetista da aplicao
para garantir a consistncia, um sistema precisa ser criado para fornecer os diversos atributos das
botas para que seja feita a pesquisa, h necessidade de ser feita uma ligao entre esse banco de
dados e um banco de dados existente que a produo utiliza para criar as botas, e certamente
muito mais. A Figura 1 mostra os vrios componentes de uma WBS.



Como pode imaginar, cada unidade de trabalho pode ser dividida novamente, apesar
de nem sempre ser necessrio fazer isso. Quando voc divide uma unidade de trabalho, o nvel
seguinte de decomposio consiste em tarefas. Uma tarefa a unidade de atividade que cria
coletivamente uma unidade de trabalho. Novamente, com o banco de dados das botas de
cowboy, a unidade de trabalho para a criao de diferentes atributos pode consistir em vrias
tabelas de tamanhos, cores, estilos e preos com chaves vinculadas a outras tabelas para criar o
banco de dados relacional. Em outras palavras, a "Bota Montaria" pode ser pesquisada por cor,
tamanho e preo. A criao dessas tabelas pode ser, e muito provavelmente seria, considerada
uma nica tarefa.
Coordenando componentes da WBS
Alguns gerentes de projeto recomendariam que voc continuasse a dividir cada tarefa
at o mximo possvel. No entanto, a sabedoria convencional contradiz uma decomposio
contnua de qualquer atividade, pois isso acabaria levando a unidades de trabalho pequenas
demais. Apesar de ser necessrio um certo controle sobre o trabalho a ser concludo, um gerente
de projeto precisa acreditar que a sua equipe concluir as tarefas necessrias para terminar a
tarefa.
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Como regra, defina uma quantidade de tempo aceitvel que sirva como o menor
incremento de trabalho. Por exemplo, com um pequeno projeto, voc pode fazer a diviso
somente em dias. Com um projeto maior, voc pode escolher fazer a diviso em semanas. O
segredo no continuar a dividir cada atividade em tarefas minsculas, no-gerenciveis.
Cada fase de uma WBS encaixada entre uma data inicial e uma data final. As datas
inicial e final permitem que outras fases do projeto continuem dentro da programao. As datas
inicial e final de cada fase tambm permitem que a gerncia de projeto preveja quando o projeto
terminar e que eles trabalhem de trs para frente, a partir de uma data final definida, como no
exemplo das botas de cowboy. Lembre-se de que o projeto precisa ser concludo at 10 de
novembro. Uma WBS permitir que um gerente de projeto preveja com exatido se a data
vivel com base no escopo do projeto, nos requisitos do projeto, no nmero de pessoas
envolvidas em cada fase e na durao de cada tarefa.
Uma outra vantagem da WBS que voc pode programar algumas tarefas para que
sejam executadas paralelamente, a fim de acelerar a produo. Por exemplo, as fases de
concepo da interface Web da aplicao das botas de cowboy podem iniciar quase
imediatamente. Os componentes de trabalho no backend no precisam estar funcionando para
que o processo de design da Web tenha incio. Quando as unidades de trabalho estiverem
concludas, as novas unidades de trabalho dentro da fase de concepo podero prosseguir. Criar
uma WBS engenhosa e funcional como criar um carrinho de brinquedo. primeira vista, h
tantos componentes que a tarefa parece impossvel de realizar. No entanto, com um trabalho
detalhado e estruturado, o projeto vai ficando cada vez mais rpido, at ser, por fim, concludo.
A necessidade de uma WBS
Voc pode ficar tentado a pular o processo de criao de uma WBS, especialmente em
projetos menores. Resista a essa tentao. Criando uma WBS, mesmo em projetos pequenos, um
gerente de projeto pode prever com preciso muitas coisas:
Uma WBS define o trabalho necessrio concluso do projeto. Quantas vezes voc
iniciou um projeto e depois descobriu que se esqueceu completamente de uma fase
fundamental? Ou, pior, percebeu que um componente necessrio no existia e precisou
cri-lo para que o projeto pudesse continuar? Uma WBS garante que o gerente de
projeto tem conhecimento de todo o trabalho necessrio para a concluso do projeto.
Uma WBS cria um senso de urgncia. Criando uma WBS, um gerente de projeto e sua
equipe esto trabalhando para obter os produtos do projeto. Como a WBS dividida
em seu nvel mais baixo em tarefas, e as tarefas possuem datas inicial e final, o projeto
poder manter seu andamento - e sua programao - se todos os membros
completarem suas tarefas dentro do prazo. Uma WBS permite que o gerente de projeto
acompanhe o sucesso ou o fracasso dos membros da equipe.
Uma WBS pode evitar extenso do escopo. Quando a gerncia e o departamento
procuram incluir novos recursos em um projeto existente, uma WBS pode proteg-lo.
Como uma WBS uma programao que mapeia cada atividade at que seja
concluda, fica mais fcil para um gerente de projeto recusar incluses e novas
caractersticas em um projeto que j tenha sido iniciado. No entanto, possvel incluir
novas caractersticas em uma WBS, mas a programao ter de ser ajustada para
refletir as novas incluses.
Uma WBS permite controle. Como gerente de projeto, voc pode estar no comando de
vrios projetos de TI. Uma WBS permite que voc veja graficamente o status de um
projeto e como est o seu andamento. Voc pode aperfeioar uma fase especfica, uma
unidade de trabalho ou uma tarefa e fazer ajustes, aconselhar membros da equipe ou
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adaptar a programao conforme necessrio. bom ter o controle.
Examinando um exemplo de WBS
A WBS abaixo de uma empresa fictcia chamada Donaldson Investments and Holdings. O projeto
uma implementao de um novo servidor de correio eletrnico e dos clientes de correio em todas as estaes de
trabalho. Neste exemplo, somente o trabalho foi identificado; o gerente de projeto ainda no atribuiu as tarefas aos
membros da equipe. Alm disso, os diversos componentes foram identificados aqui, mas no o seriam em uma WBS
de verdade.
Nome da tarefa Durao Incio
Fim
Fase 1: preparao para a implementao
6 dias 7 de janeiro 14 de janeiro
Unidade de trabalho: preparar servidores
3 dias 7 de janeiro 9 de janeiro
Tarefa: instalar servidores W2K (3) 2 dias 7 de janeiro 8 de janeiro
Tarefa: instalar o Exchange Server (3) 1 dia 9 de janeiro 9 de janeiro
Unidade de trabalho: configurar o Exchange
Server
3 dias 12 de janeiro 14 de janeiro
Tarefa: vincular a outros servidores 1 dia 12 de janeiro 12 de janeiro
Tarefa: criar contas de usurio de teste no
Active Directory
1 dia 13 de janeiro 13 de janeiro
Tarefa: estabelecer regras de caixa de
correio
1 dia 14 de janeiro 14 de janeiro
Fase 2: automatizao da configurao do
usurio
4 dias 13 de janeiro 16 de janeiro
Unidade de trabalho: criar pacotes de
instalao
2 dias 13 de janeiro 14 de janeiro
Tarefa: instalar a estao de trabalho de teste
1 dia 13 de janeiro 13 de janeiro
Tarefa: criar poltica W2K a ser instituda
1 dia 14 de janeiro 14 de janeiro
Tarefa: criar poltica W2K para diferentes
OUs
1 dia 14 de janeiro 14 de janeiro
Unidade de trabalho: testar e aperfeioar a
instituio de cada poltica
2 dias 15 de janeiro 16 de janeiro
Tarefa: criar imagem de CD para usurios de
acesso remoto
1 dia 15 de janeiro 15 de janeiro
Tarefa: testar imagem do CD 1 dia? 16 de janeiro 16 de janeiro
Fase 3: treinamento dos usurios-piloto e
implementao
23 dias 7 de janeiro 6 de fevereiro
Unidade de trabalho: hospedar classe de
usurios-piloto
13 dias 7 de janeiro 23 de janeiro
'Tarefa: criar manual de instrues para sala
de aula para fins de treinamento
2 semanas 7 de janeiro 20 de janeiro
Tarefa: hospedar classe de treinamento de
usurios-piloto (grupos de 10)
5 dias 19 de janeiro 23 de janeiro
Fase 4: treinamento dos usurios e
implementao
25 dias 16 de fevereiro 10 de maro
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Nesse exemplo, observe como algumas datas, como a data da tarefa de criao do
manual de instrues para o treinamento, podem coincidir com o primeiro dia do projeto. Essa
tarefa no depende de outras tarefas serem concludas para ter incio. Outras tarefas, como o
frum de usurios-piloto, no podem comear antes de 5 de fevereiro porque todas as tarefas
dependem dela.
difcil ver o progresso de um trabalho em um formulrio resumido como o fornecido
no exemplo. A Figura 2 mostra o trabalho no Microsoft Project. O Project permite que voc veja
o seu projeto por meio de um grfico de Gantt. Um grfico de Gantt exibe a interseo das datas
at a concluso e as tarefas dentro de um projeto. Henry Gantt, engenheiro e cientista social,
inventou esse mtodo de rastrear produtos em 1917.
Um problema com que nosso amigo Henry no se preocupou foi o que ocorreria se
uma tarefa atrasasse. Como o atraso de uma tarefa afetaria outras e o projeto? Voc pode
imaginar que, em algumas situaes, deixar de concluir uma tarefa por causa de um dia pode
causar impactos dramticos sobre um projeto e at mesmo custar milhes em perda de
rendimento. Precisa de exemplo? Lembra-se do bug do milnio (Y2K)? Todas as datas
armazenadas em dois dgitos em vez de quatro? No h como adiar um prazo desses; 1 de
janeiro de 2000 estava se aproximando e os desenvolvedores de toda parte estavam se
esforando para atualizar bilhes de linhas de cdigo antes que fosse tarde demais. Felizmente, a
tarefa foi executada sem maiores conseqncias.


Um mtodo que os gerentes de projeto podem usar para ver o impacto de tarefas
atrasadas o grfico PERT. PERT a abreviao de Program Evaluation and Review Technique
(Tcnica de avaliao e reviso do programa), que, em bom portugus, significa que as tarefas,
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suas duraes e a dependncia das outras tarefas na unidade de trabalho podem ser ilustradas
graficamente. O Microsoft Project inclui uma ferramenta de anlise PERT que mostra o impacto
de uma tarefa em uma programao. Os dados podem mesmo ser exportados para o Excel e
dispostos automaticamente em grficos.
Criando uma WBS
Lembra-se de quando iniciou o processo de criao do projeto? Voc criou o escopo
do projeto, o que definiu os produtos do projeto. para obter esses produtos que voc est
trabalhando. A WBS uma compilao das etapas que precisaro ser completadas para atingir o
final do projeto.
Uma WBS tambm fornece um meio de atribuir tarefas aos membros da equipe e
associar um valor de tempo a cada uma. Algumas tarefas devem ser completadas em
determinada ordem, outras podem comear a qualquer momento e outras ainda requerem um
intervalo entre o final de uma tarefa e o incio da outra. Uma WBS um processo, assim como
uma representao visual do trabalho, que ajuda a organizar e planejar a ao que deve ser
completada para o projeto chegar ao fim.
H dois mtodos amplamente usados para criar uma WBS: de cima para baixo (top-
down) e de baixo para cima (bottom-up). A abordagem de cima para baixo utiliza o raciocnio
dedutivo porque inicia com o geral e segue para o mais especfico. A abordagem de baixo para
cima parte do mais especfico para o geral. A Figura 3 ilustra a diferena entre ambos os
mtodos.


Cada um tem suas vantagens. O mtodo bottom-up ideal para obter uma soluo
para um problema. Imagine que uma equipe de projeto esteja tentando encontrar uma soluo
para a conexo de uma rede em Chicago e de uma rede em Fnix, sem que seja necessrio gastar
muito dinheiro. O mtodo bottom-up exigiria solues muito especficas sem se aprofundar nos
detalhes de cada soluo. O mtodo poderia investigar o uso de um novo software, um novo
provedor de servios ou praticamente qualquer implementao que esteja aberta a discusso no
trabalho a ser implementado.
A abordagem top-down requer mais lgica e estrutura, e geralmente o mtodo
preferido para a criao de uma WBS. Uma WBS que utiliza o mtodo top-down identificaria
uma soluo primeiro e depois dividiria a soluo nas etapas necessrias implementao.
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Provavelmente, voc utilizar a abordagem top-down no seu dia-a-dia. Por exemplo, quando
decidir comprar um carro, ter de decidir que tipo de carro: utilitrio, esportivo, sedan ou
caminhonete. E qual voc tem condies financeiras de comprar? De que cor? E os acessrios?
Esse processo de raciocnio comea com uma abordagem ampla e depois vai se estreitando em
detalhes.
O processo de criao de uma WBS
O processo de criao da WBS normalmente no uma atividade isolada. Nor-
malmente, requer o envolvimento do gerente de projeto e da equipe de projeto. Em algumas
ocasies, pode exigir o patrocinador do projeto ou outros membros da gerncia, apesar de
normalmente a equipe, nesse ponto, j ter recebido a instruo de seguir em frente e a superviso
da gerncia no ser necessria. Dependendo do tamanho da sua equipe de projeto, no ideal
que ela se rena em torno de uma tela de computador para criar uma WBS. O ideal seria montar
a equipe e gui-la pelo processo conjunto de criao da WBS. Veja como:
No caso de iniciantes, certifique-se de que voc possui um quadro branco, vrias
canetas hidrogrficas, notinhas adesivas e o controle da reunio. Diga sua equipe que esse
processo ajudar a identificar quais as primeiras atividades que precisam ser completadas para
atingir a meta do projeto. Voc comear pelos objetivos de nvel mais alto. Os objetivos de
nvel mais alto normalmente so as fases do projeto. Se o oramento no tiver sido feito ou no
incluir as fases do projeto, identifique quais so elas fazendo as seguintes perguntas:
Existem parties lgicas dentro desse projeto (como datas ou atividades)?
H etapas identificveis que podem representar fases?
H ciclos comerciais dentro da sua empresa que precisam ser levados em conta
durante esse projeto?
H obrigaes ou restries financeiras dentro desse projeto que podem significar
fases?
Que fatores dentro do ciclo de vida de projetos da empresa influenciaro o projeto?
Que processos esto em vigor para o desenvolvimento de sistemas dentro da sua
empresa?
Identificadas as fases, anote-as em um bloquinho adesivo e cole-as no quadro branco
na ordem das fases. Agora, dentro da fase 1, identifique qual trabalho precisa ser completado
para atingir essa primeira fase. Inclua as unidades de trabalho nas notinhas adesivas e disponha-
as na ordem de concluso. Por ora, suponha que cada atividade na WBS no comear at que a
atividade anterior tenha terminado.
Continue com a sua decomposio do trabalho, dividindo as unidades de trabalho em
tarefas, se necessrio. Isso requer alguns ajustes, visto que voc no vai querer entrar em
detalhes nessas tarefas, mas desejar alocar tempo e recursos para as atividades que devem ser
completadas com cada fase. Se voc continuar sem entrar em detalhes e reconhecer o trabalho a
ser concludo em vez de descrever os verdadeiros mecanismos necessrios para completar cada
tarefa, timo.
Depois de concluir a fase 1, v para a fase 2 e repita o processo etc. at que todas as
fases tenham sido divididas em unidades de trabalho, e as unidades de trabalho tenham sido
divididas nas tarefas necessrias. O que voc tem no seu quadro branco pode parecer uma
grande confuso de notinhas adesivas, mas, na realidade, uma representao do seu projeto do
incio ao fim.
Para a prxima parte, ser melhor voc ter usado notinhas adesivas em vez de
canetas hidrogrficas no seu quadro branco. O que voc far agora identificar os tipos de
tarefas e quando elas devem iniciar e terminar. Voc tambm identificar dependncias de
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tarefas e restries de tarefas. Ocorre uma dependncia de tarefa quando determinada tarefa
exige a concluso de outra para que possa comear, como a instalao fsica do disco rgido para
a posterior instalao do software. Uma tarefa com restries uma tarefa que deve comear em
uma data especfica; por exemplo, o envio de manuais de usurio a uma loja de impresso at 7
de maro para garantir que a entrega coincida com a implementao do software.
Examine as fases do projeto e verifique se alguma delas pode ter incio sem a
concluso das demais. Em alguns casos, uma fase exigir a concluso de todas as outras antes
dela. Outros projetos podero permitir que algumas fases tenham incio, visto que as outras fases
coincidiro com a concluso do trabalho. Um exemplo perfeito a implementao de um
software em uma empresa. As fases 1 e 2 so de concepo e distribuio do software, enquanto
a fase 3 a parte do projeto de treinamento do usurio. As unidades de trabalho, como a criao
do manual do usurio e das transparncias para a sala de aula, podero comear quando o
trabalho da fase 1 for concludo. As partes da terceira fase, como as aulas, no podem comear
de forma lgica at o lanamento do software.
Organize as notinhas adesivas dentro de cada fase e as unidades de trabalho
correspondentes para representar as tarefas que devem ser executadas em ordem ou de forma
independente das unidades de trabalho. Agora use suas canetas hidrogrficas para desenhar
linhas que conectem as unidades de trabalho que dependam de outras atividades dentro de cada
fase. A idia que voc organize as atividades com base em sua independncia ou dependncia.

As tarefas s tm quatro tipos de relaes:
Trmino para incio Essas tarefas so sucessoras e no podem comear antes que a
tarefa antecessora esteja concluda. Um exemplo a instalao de placas de rede antes
da conexo dos PCs com a Internet.
Incio para incio Essas tarefas normalmente esto intimamente relacionadas por
natureza e devem ser iniciadas mas no necessariamente concludas ao mesmo tempo.
Um exemplo o planejamento da implementao fsica de uma rede e a determinao
da configurao de endereo IP de cada rede. Essas tarefas esto intimamente
relacionadas e devem ser executadas simultaneamente.
Trmino para trmino Essas tarefas exigem que a tarefa antecessora e a tarefa
sucessora sejam concludas na mesma data. Um exemplo apresentar ao pblico pela
primeira vez um novo pacote de software e finalizar as sesses de treinamento do
usurio. Ao mesmo tempo que os usurios esto na nova sesso de treinamento, o
novo software deve ser instalado e configurado nas suas estaes de trabalho at o
trmino da sesso de treinamento.
Incio para trmino So tarefas raras que exigem que a predecessora no inicie at que
a sucessora termine. Essa relao pode ser usada com incidentes contbeis. Por
exemplo, a tarefa predecessora contar fisicamente todas as tomadas da rede que
foram instaladas - desde que tenham sido instaladas.
Estabelecendo calendrios realistas
Quando o escopo do projeto foi criado e aprovado, provavelmente um prazo final foi
fixado pelo patrocinador do projeto, pela gerncia ou mesmo pelo gerente de projeto. Muito
freqentemente, os prazos para a gerncia de projetos de TI so definidos no pelo nmero
absoluto de horas que realmente so necessrias para realizar o trabalho, mas com estimativas
que parecem "mais ou menos certas".
Prazos finais de projeto realmente realistas surgem de atos de planejamento cuidadoso,
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fatos colhidos na fase de pesquisa e experincias passadas da equipe de projeto e do gerente de
projeto. Definir uma data aleatoriamente porque ela parece apropriada no faz o menor sentido.
Um projeto deve ter uma abordagem coordenada, lgica, para criar um cronograma que seja
preciso e cauteloso.
Certamente, em alguns projetos, os prazos finais so controlados por ciclos
comerciais, como perodos de pagamento de impostos, ciclos de produo de maior movimento
ou tempo. de paralisao no desempenho de uma empresa. No entanto, independentemente do
projeto de TI, cada fase do plano deve ser avaliada e deve receber ampla noo e previso sobre
o nmero de horas necessrias para a concluso de cada etapa.
O escopo do projeto, que descreve e confirma os produtos do projeto, deve ser
protegido de incluses desnecessrias que causam a temida extenso do escopo e acabam por
desequilibrar o projeto e a programao. Definido e aprovado o escopo do projeto, ele no deve
ser alterado sem que haja uma boa razo para isso. O escopo do projeto e o cronograma realista
trabalham juntos para garantir que o projeto permanea no caminho certo.
O gerente de projeto deve controlar o escopo do projeto e no deve estend-lo, mesmo
que a alterao seja mnima. Qualquer alterao, mesmo que aparentemente simples, pode ser o
calcanhar de Aquiles do seu projeto. Um exemplo real: uma empresa jurdica estava atualizando
seu programa de gerenciamento de documentos e de processamento de texto. A empresa criou o
escopo do projeto e tambm criou um cronograma detalhado e adequado para a implantao do
projeto. Quando dois teros do projeto j estavam concludos, a empresa adicionou ao escopo
uma exigncia de que os documentos fossem numerados automaticamente na rea da nota de
rodap de cada manuscrito. Parece uma solicitao inocente; no entanto, era muito mais
complicado de fazer do que parecia a princpio.
Como o gerente de projeto de TI no protegeu o escopo nem pesquisou
adequadamente a incluso, o projeto atrasou semanas e custou milhares de dlares a mais.
Obviamente, a lio a aprender evitar qualquer alterao no escopo atual do projeto, a menos
que ela seja vital para a sua implementao. Caractersticas adicionais devem ser atrasadas e
adiadas para um projeto de seguimento depois de recebidos os produtos do projeto atual.
Examine os produtos
Quando um projeto criado, ele tem uma viso, um produto e uma indicao
claramente reconhecvel de que foi concludo. Ao criar uma WBS, o gerente de projeto dividir
o projeto em fases. Em cada fase deve haver tambm produtos que representam o fim de uma
fase e o incio de outra.
Por exemplo, se uma empresa estiver atualizando sua rede, os servidores e as estaes
de trabalho, haver vrias fases dentro dessa grande reestruturao. Por questes de
simplicidade, suponha que as fases sejam a atualizao da rede, a atualizao dos servidores e a
atualizao da estao de trabalho. Em cada fase haver muito provavelmente etapas adicionais
que significam que cada fase est se dirigindo sua concluso.
Ao criar uma WBS, voc precisar examinar os principais produtos de cada fase; essas
etapas comprovaro que a equipe e sua liderana esto seu movendo na direo certa. As etapas,
porm, devem ter um prazo final ou uma data final atribuda. A data final representa a
compilao das tarefas individuais necessrias para obter esse produto.
Novamente, dentro do cenrio de reparo da rede, das estaes de trabalho e dos
servidores, h vrias fases bvias e outras nem to bvias assim. A anlise dos produtos revelar
as fases e as vitrias menores dentro de cada uma. A WBS deve servir como calendrio dos
eventos necessrios concluso de cada fase em determinado tempo. A Figura 5 demonstra a
frmula utilizada para prever um calendrio. Um gerente de projeto deve observar os produtos a
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fim de determinar o tempo e as tarefas necessrias para obt-los.
Organizao da mo-de-obra
Imagine uma atividade que exija trabalho em equipe: jogar futebol, construir uma
mquina complexa ou fazer uma faxina depois de uma festa. Em uma atividade que exige que os
participantes trabalhem juntos para concluir uma tarefa, h uma certa qumica produzida entre os
participantes que pressupe inicialmente que os outros colegas da equipe estejam realizando seu
trabalho de forma precisa e bem-sucedida. A equipe trabalha, e uma organizao de mo-de-
obra comea a se estabelecer: algum se encarrega da situao, outros conseguem completar a
tarefa ou uma mentalidade de linha de montagem se desenvolve.
Nas piores situaes, muita gente quer estar no comando e, ento, o que acontece?
Nada! As pessoas em posio de mais destaque discutem quem deve fazer qual tarefa e por qu.
Os membros da equipe ficam andando de um lado para o outro e cochichando, outros apontam
com o dedo e ficam procurando culpados para o fato de nada estar sendo feito. Adivinha? Est
na hora de uma pequena gerncia de projeto! Uma WBS permite que um gerente de projeto - um
claramente definido - assuma o papel de lder e distribua tarefas equipe. Com uma equipe
coesa e bem concentrada, pronta para ser conduzida, o gerente de projeto pode distribuir tarefas,
e a qumica do sucesso continuar a influenciar a equipe.



0 trabalho em equipe ficar mais fcil se todos estiverem dispostos a assumir a parte
que lhes cabe. 0 gerente de projeto deve usar a WBS e a atribuio de tarefas para garantir que
cada membro da equipe est disposto e capacitado a concluir a tarefa atribuda. Como gerente de
projeto, voc deve tomar cuidado para no atribuir tarefas demais determinadas pessoas, seno
elas sentiro como se estivessem fazendo todo o trabalho enquanto outros membros da equipe
so cumprimentados por suas atribulaes.
Em alguns casos, sua equipe pode ter apenas uma ou duas pessoas com conhecimento
tcnico que precisaro contribuir com grande parte do trabalho. Nesses casos, rena-se com
esses membros da equipe e compartilhe, em segredo, como eles sero mais utilizados para
muitas das tarefas dentro do projeto. A comunicao direta com esses membros da equipe pode
ser til da seguinte forma:
Estabelecendo confiana entre o membro da equipe e o gerente de projeto.
Estabelecendo um senso de crena entre o membro da equipe e o gerente de projeto.
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Permitindo que o membro da equipe perceba seu valor para o projeto.
Permitindo que o membro da equipe se d conta do compromisso exigido pelo gerente
de projeto para o sucesso do projeto.
Obtendo aprovao da gerncia
Uma vez que a WBS tenha sido criada inicialmente, ela deve passar pela gerncia para
uma aprovao final. Em alguns casos, como quando o gerente de projeto e a equipe do projeto
so consultores ou fornecedores que integram a tecnologia em uma empresa existente, o gerente
de projeto provavelmente no ter de passar pela gerncia para aprovar toda unidade de trabalho
dentro da WBS.
Apresentando o projeto para a gerncia

0 patrocinador do projeto, que o advogado do projeto, ser a primeira parada na
estrada para a aprovao da WBS. 0 gerente de projeto deve estar preparado para explicar cada
fase da WBS para o patrocinador do projeto. Se o gerente de projeto tiver pesquisado
intensamente e planejado com destreza a WBS em torno de ciclos comerciais e das
programaes dos membros da equipe, devero ser feitas poucas correes na programao.
No entanto, se o gerente de projeto tiver fracassado no trabalho com a equipe, ao
considerar os ciclos de negcio ou levar em conta outras implementaes dentro da empresa, o
patrocinador do projeto poder (e dever) trabalhar com ele para corrigir esses prazos. Voc
pode imaginar a frustrao que seria a WBS precisar ser recriada devido ao mau planejamento e
a um entendimento inadequado de outras atividades da rea de TI de uma empresa? Isso para
no falar que, quando h falha na criao da WBS, no se faz nada para ganhar a confiana do
patrocinador e da equipe do projeto.
Apresentao gerncia
Depois que o patrocinador do projeto tiver aprovado a WBS, o gerente de projeto
dever apresent-la gerncia. Como sempre, adapte a apresentao ao pblico a que est se
dirigindo. A apresentao da WBS no precisa entrar nos detalhes de cada tarefa representada
dentro de cada fase. Para iniciar a apresentao da WBS, comece pelos produtos do projeto.
Lembrando novamente gerncia o que o projeto produzir, voc estar reforando a deciso
delas de prosseguir com o projeto.
Estabelecidos os produtos, mostre as fases necessrias para obt-los. Seria mais
eficiente mostrar um cronograma, talvez criado no PowerPoint, da data de incio do projeto e da
data final do projeto. medida que cada fase for sendo revelada, sobreponha uma seta no
cronograma para mostrar onde cada fase o colocar em relao concluso do projeto. Isso
permitir que o pblico visualize como o seu plano foi bem concebido e como cada fase
produzir um produto, levando sua equipe, e a empresa, a caminho do resultado final do projeto.
A Figura 6 apresenta um exemplo de cronograma.
Dentro de cada fase, voc pode querer mostrar alguns dos destaques e as datas
associadas para conduzir a atividade necessria. No entanto, no necessrio ilustrar cada tarefa
necessria concluso de cada fase, a menos que a gerncia faa essa solicitao explicitamente.
Voc deve estar preparado para discutir cada fase em detalhes e isso servir para que voc tenha
uma apresentao alternativa que inclua cada tarefa de cada fase do projeto.
A gerncia como um todo no deseja conhecer todas as tarefas associadas instalao
de um cabo, substituio de uma estao de trabalho ou atualizao de um servidor. No
entanto, voc dever sempre compartilhar com a gerncia toda fase do projeto que possa exigir
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tempo de paralisao dos componentes de TI, mesmo se for durante um final de semana. Parte
da WBS deve tratar desses tempos de paralisao, casa existam, para que a gerncia possa estar
ciente do impacto. Em auditorias e registros, sempre leve em conta o tipo de atividade que
ocorre durante os finais de semana ou noite devido a usurios remotos, usurios internacionais
e usurios que trabalham at tarde e por muitas horas. No pressuponha nada.


Se a gerncia no aprovar a programao, o gerente de projeto dever tratar
imediatamente das reas de preocupao. Em alguns casos, a gerncia poder aprovar
condicionado a algumas revises. Em outras circunstncias, a gerncia poder adiar sua
aprovao a fim de estudar a WBS em detalhes. Planeje suas reunies para aprovao da
gerncia de acordo com a norma no seu ambiente. Se a gerncia sempre adia decises de incios
de projeto, no deixe que esse adiamento atrapalhe a implementao. Planeje a reunio de
aprovao da WBS com tempo suficiente para a gerncia reler e revisar seu plano.
Se a sua WBS precisar ser aprovada imediatamente, enfatize para a gerncia que a
programao deve ser implementada dentro de x nmeros de dias. Se no houver problemas com
a primeira fase da programao, talvez pelo menos essa parte do plano possa iniciar enquanto a
gerncia revisa os demais detalhes.
Trabalhando com gerentes
Os membros da sua equipe podem no responder, todos, ao mesmo chefe. Seria
melhor se o gerente de projeto e cada um dos gerentes dos membros da equipe se reunissem para
discutir o projeto e como os vrios membros da equipe estariam envolvidos. Isso conclui vrias
coisas:
Confirma ao gerente de um membro da equipe que o membro estar se
comprometendo com vrias horas para o projeto.
Confirma ao gerente de projeto que o membro da equipe est envolvido no projeto.
Confirma ao membro da equipe que seu gerente imediato e o gerente de projeto se
encontraram e discutiram o envolvimento dele com o projeto.
Atribui um nvel de responsabilidade ao gerente de projeto pelo nmero de horas
delegadas ao membro da equipe no projeto.
Estabelecendo canais de comunicao
Um elemento essencial para o sucesso de qualquer projeto a comunicao. E claro
que o gerente de projeto e a equipe do projeto se reuniro regularmente para discutir o progresso
do projeto, as dificuldades ou desafios, mas h mais a comunicar. Um gerente de projeto deve,
no incio da WBS, estabelecer um mtodo para os membros da equipe do projeto se
comunicarem com o gerente de projeto medida que cada tarefa for concluda, adiada ou
iniciada.
Em projetos grandes, uma equipe pode ser dividida em duas ou trs equipes menores,
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ou subequipes. Isso tpico de projetos que ultrapassam barreiras geogrficas. Em cada equipe
h um capito do time ou lder da equipe. mais lgico para cada subequipe se comunicar com
o capito da equipe.e para o capito se reportar ao gerente de projeto. A Figura 7 ilustra o fluxo
de comunicao e o tipo de atualizaes necessrias. O Microsoft Project Central ideal para
projetos grandes e complexos que ultrapassam limites geogrficos.

Alm da equipe se reportando ao gerente de projeto, o gerente de projeto deve estar
disposio da equipe e fornecer status e atualizaes. O gerente de projeto deve informar
equipe como as tarefas esto sendo concludas, notcias sobre o projeto em si e descobertas
pertinentes feitas pelos membros da equipe por diversas razes:
Manter o andamento do projeto
Levantar o moral da equipe
Manter a equipe informada e envolvida
Manter a equipe motivada
Liderar a equipe para o sucesso
Um gerente de projeto eficiente pode ser visto, deve ser visto e, ao mesmo tempo, no
deve ser intrometido. Apesar de cada equipe e cada projeto serem diferentes, alguns exigiro
mais auxlio que outros. O segredo dar as mos sua equipe, mas sem apertar demais.
Voc pode implementar diversos mtodos para acompanhar o sucesso, o andamento
ou as dificuldades de um projeto. Considere o seguinte:
Formulrios na Web Um mtodo barato de as equipes comunicarem entre si o
andamento das atividades. Ideal para equipes dispersas geograficamente.


Bibliografia:
Gerencia de Projetos de Tecnologia da Informao J oseph Phillips Campus - 2003