Bench Marking

BENCHMARKING
CONCEPT
ET
METHODOLOGIE

FABIEN LEPOIVRE

NEVAOCONSEIL
13, RUE DU CORPS DE GARDE
44100 NANTES
TEL. : 02 40 95 64 70
FAX : 02 40 95 64 73
www.nevao.fr
contact@nevao.fr

Copyright CONSEIL. 2001-2004. Tous droits rservs. All rights reserved. BENCHMARKING V02/2005 2/22 NEVAO
LE BENCHMARKING
_____________________________________________

Table des Matires
INTRODUCTION................................................................................................... 3
DEFINITIONS........................................................................................................ 3
CONCEPT................................................................................................................. 4
PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT ................................................................. 5
TYPOLOGIE du BENCHMARKING......................................................................................................... 5
Le Benchmarking interne : ..................................................................................................................... 5
Le Benchmarking externe : .................................................................................................................... 6
Concurrentiel ................................................................................................................................................. 6
Fonctionnel..................................................................................................................................................... 7
Organisationnel ............................................................................................................................................ 7
Des processus............................................................................................................................................... 8
Gnrique....................................................................................................................................................... 8
Stratgique .................................................................................................................................................... 9
Coopratif ..................................................................................................................................................... 10
Mthodologie................................................................................................................................................ 10
Phase 1 : Diagnostic................................................................................................................................. 11
Phase 2 : Planification ............................................................................................................................. 11
Phase 3 : Traitement de linformation............................................................................................... 11
Phase 4 : Appropriation .......................................................................................................................... 11
Phase 5 : Action......................................................................................................................................... 11
Phase 6 : Suivi et ajustement .............................................................................................................. 11
Aspect juridique ......................................................................................................................................... 12
Conditions du succs................................................................................................................................ 12
SCHEMAS ET TABLEAUX...................................................................................14
Figure 01 : Du Benchmarking interne au Benchmarking coopratif...................................... 14
Figure 02 : Processus de Benchmarking en 6 phases et 20 tapes....................................... 15
Figure 03 : Tableaux des diffrents types de Benchmarking................................................... 16
BENEFICES CLIENT............................................................................................18
LIMITES DE LOUTIL..........................................................................................19
CONCLUSION .......................................................................................................20
GLOSSAIRE...........................................................................................................20
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................22


LE BENCHMARKING
__________________________________________________

Outil damlioration continue de la performance, le Benchmarking permet
des sauts de performances, plus particulirement en productivit et
comptitivit. Il accrot lefficacit, lefficience et les profits.

INTRODUCTION

Le Benchmarking est une riposte imagine au dbut des annes 80 par des
industriels amricains pour contrer la supriorit japonaise en sinspirant des
mthodes de leurs adversaires. Xerox en fut lun des initiateurs.

Le Benchmarking concerne lensemble des activits, produits et services
lis aux processus dune organisation prive ou publique, commerciale,
de production ou de services. (Dveloppement, conception de produits et/ou
services, gestion financire, systme dinformation, ressources humaines,
administration, achats, production, communication, commercial, logistique)

Sa finalit est la mise en uvre des meilleures pratiques (best practices).

Si le Benchmarking, lorigine, a t principalement utilis par les
multinationales, il est aujourdhui un outil de management utile tant aux PME-
PMI quaux Collectivits Territoriales.
DEFINITIONS

Le Benchmarking est un processus continu dvaluation des produits, des
services et des mthodes par rapport ceux des concurrents ou des
partenaires les plus srieux ou des organisations reconnues comme leaders
ou chefs de file.
David Kearns, ex directeur gnral de Xerox Corporation.

Le Benchmarking est la recherche des mthodes les plus performantes pour
une activit donne, permettant de sassurer une supriorit.
Robert C.CAMP 1992 cf. bibliographie

Le Benchmarking est une action continue de comparaison dun processus,
produit ou service avec une activit similaire rpute la meilleure, afin de fixer
des objectifs et des actions damlioration ambitieux mais ralistes, pour
devenir et rester le meilleur des meilleurs en un temps raisonnable .
Gerald J .BALM 1994 cf. bibliographie

Cest une procdure d'valuation par rapport un modle reconnu,
inscrite dans une recherche d'excellence.

Autrement dit, le Benchmarking est une attitude cooprative qui permet une
analyse comparative interne ou externe de : concepts, mthodes, outils,
processus, produits, services. Il sappuie sur la collecte et lanalyse
dinformations quantitatives et qualitatives et sur la comprhension de la
culture de lorganisation partenaire. Il doit faire partie intgrante dun
processus dvaluations et damliorations constantes dont la finalit est de
devenir ou de rester le meilleur.
Fabien LEPOIVRE NEVAOCONSEIL 2004

Lensemble des contributions, tant des chercheurs et des thoriciens que des
praticiens et autres experts, fait ressortir un rel consensus sur
limportance des gains de performances obtenus aprs la mise en uvre
dun processus de Benchmarking.

Le Benchmarking est un outil damlioration continue de la performance.
CONCEPT

Le Benchmarking et ltalonnage des performances comptitives des
organisations constituent un instrument de qualit qui a pour objectif
lamlioration continue des processus de management des organisations. Il
permet une recherche permanente des meilleures pratiques en se
comparant, dans un domaine prcis, dautres organisations leaders.

Il permet daccder aux meilleures pratiques oprationnelles et dtre ractif
face la concurrence exacerbe due la mondialisation des marchs, la
rapidit des mutations technologiques et lvolution des systmes
dinformation.

Ce processus dtalonnage a une double vocation. Il permet dune part
danalyser la confrontation de sa propre organisation aux pratiques, mthodes,
processus et outils des meilleurs, dautre part il constitue un processus
dapprentissage permanent.

Il a pour objet lobservation et lanalyse des processus dcisionnels,
organisationnels, industriels et commerciaux. Il fournit des points de
rfrence qui servent de base pour valuer les performances.

Lorganisation peut, partir de ceux-ci, concevoir et/ou amliorer ses
processus.

Lorganisation doit dabord procder lanalyse et la mesure de ses propres
performances. Elle doit stalonner .

Ltalonnage nest pas synonyme danalyse de comptitivit qui, elle, repose
sur lanalyse de chiffres, de ratios, dindicateurs et autres lments

statistiques. Il permet didentifier les meilleures pratiques et la manire dont
elles sont ralises.

Les meilleures mthodes et pratiques sont analyses et les carts mesurs.

Elles sont ensuite adaptes et transposes lorganisation.

Le Benchmarking rvle le niveau de performance auquel lorganisation peut
prtendre. Il lui rvle aussi comment atteindre ce niveau.

Le Benchmarking se diffrencie de la veille concurrentielle par son approche
directe et par la rciprocit des changes dinformations.

Selon certains auteurs et praticiens, le Benchmarking concurrentiel peut se
faire linsu du ou des concurrents. Ces pratiques sapparentent plus de la
veille concurrentielle, qui nest pas lobjet de cet article.

Pour nous, le Benchmarking concurrentiel est un processus collaboratif. Il
doit donc imprativement se faire en troite collaboration avec le ou les
concurrents.

PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT

TYPOLOGIE du BENCHMARKING
Le Benchmarking interne :
a) Objectifs
Analyser et comparer des concepts, mthodes, outils, processus,
produits, services divers.
b) Partenaires
A l'intrieur de sa propre organisation.
c) Utilisation
Cest une phase dapprentissage qui donne une premire
exprience utile, avant deffectuer un Benchmarking externe. Elle
doit mener progressivement au processus de Benchmarking
coopratif.

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d) Avantages
Les informations partager sont facilement accessibles. Elles
restent en interne. Le partage de la mme culture facilite la
transposition des solutions identifies. La mise en pratique de
celles-ci permet des gains de performances immdiats. Ce type de
Benchmarking peut se mettre en place rapidement.
e) Inconvnients
les informations sont partielles, elles concernent uniquement
lenvironnement interne de lentreprise ou du groupe. Les
informations peuvent aussi tre parcellaires, tronques et/ou
orientes, chacun voulant protger les intrts de son service ou les
siens propres. Il existe aussi un risque dautosatisfaction voire de
consanguinit intellectuelle.
Le Benchmarking externe :
Concurrentiel
a) Objectifs
Analyser et comparer des concepts, mthodes, outils, processus,
produits, services divers.
b) Partenaires
Concurrents directs.
c) Utilisation
Ponctuellement ou en permanence avec la collaboration dun ou
plusieurs concurrents directs.
d) Avantages
Les partenaires sont trs faciles identifier. Ils sont en gnral
fortement motivs. Il met rapidement en vidence tous les carts
de performances entre les concepts, mthodes, outils, processus,
produits, services de lorganisation et ceux des concurrents.
e) Inconvnients
Le partage des informations est limit. Elles sont parfois laborieuses
collecter. Il y a peu de vritables rvlations. Il y a le risque de
perdre des informations sensibles et de rvler des processus
critiques. Enfin les autres agents conomiques, sils sont informs
risquent dimaginer quil y a possibilit dententes.
NEVAO

Fonctionnel
a) Objectifs
Analyser et comparer ses propres fonctions avec des fonctions
similaires.
b) Partenaires
Organisations leaders non concurrentes lintrieur du mme
secteur dactivit.
c) Utilisation
Identifier et documenter les processus relis aux performances
d) Avantages
Les partenaires sont relativement faciles identifier. Les
informations sont aisment accessibles. Les solutions identifies
sont facilement adaptables. Cest un Benchmarking porteur
dinnovations fonctionnelles.
e) Inconvnients
Il se limite souvent des comparaisons de cots. Le risque est de
privilgier lanalyse quantitative lanalyse qualitative et de ngliger
le facteur humain.
Organisationnel
a) Objectifs
amliorer les activits ayant une forte incidence sur lorganisation.
b) Partenaires
Organisations leaders non concurrentes lintrieur du mme
secteur dactivit.
c) Utilisation
Mettre en relief les insuffisances et dysfonctionnements internes.

d) Avantages
Forte remise en question de la culture de lorganisation. Il
permet dadapter lorganisation un contexte de forte comptitivit
et de concurrence exacerbe.
e) Inconvnients
Il se limite souvent de la gestion administrative. Il se heurte une
forte rsistance au changement.

Des processus
a) Objectifs
Analyser et adapter les oprations des processus critiques, sachant
qu chaque processus correspond des entres inputs et des
sorties outputs mesurables.
b) Partenaires
Organisations leaders dans leur secteur dactivit.
c) Utilisation
Il met en vidence la spcificit de certaines oprations des
processus critiques.
d) Avantages
Il permet lidentification rapide de Facteurs Cls de Succs.
Il favorise des sauts de performances.
e) Inconvnients
Les partenaires potentiels sont difficiles identifier. Ladaptation et
le transfert sont parfois difficiles par manque de savoir faire.
Gnrique
a) Objectifs
Observer, analyser, comparer pour apprendre les meilleures
pratiques des organisations ayant des mthodes de travail et des
processus similaires

b) Partenaires
Organisations leaders dans des secteurs dactivits diffrents.
c) Utilisation
La dcouverte de nouveaux niveaux de performances, favorise
lacquisition de concepts et dides nouvelles
d) Avantages
Le Benchmarking gnrique semble tre la mthode non seulement
la plus productive et la plus crative, mais aussi la plus efficace.
Il fait dcouvrir et crdibilise de nouveaux niveaux de performances.
La dcouverte de nouveaux environnements favorise louverture
desprit et fait disparatre de nombreux a priori. Il dclenche des
sauts de performances et des innovations de rupture.
e) Inconvnients
Les partenaires potentiels sont difficiles identifier. Ils sont souvent
sollicits et doivent trouver un intrt rel pour tablir un nouveau
partenariat. Il y a parfois des difficults pour comprendre
lorganisation partenaire et pour adapter et transfrer certains
processus.
Stratgique
a) Objectifs
Analyser et adapter des stratgies gagnantes
b) Partenaires
Partenaires avec qui lorganisation a dj une collaboration tablie ou
une organisation leader.
c) Utilisation
Faciliter lanalyse prospective qui alimente limagination de futurs
possibles et la rflexion stratgique.
d) Avantages
Il aide la dcision et lallocation de ressources. Cest une relation
long terme. La confiance est tablie et rciproque. Les informations
sont trs accessibles. Il y a un change permanent dinformations.

e) Inconvnients
Les organisations potentielles qui ne sont pas dj partenaires sont trs
difficiles identifier. Par contre, les partenaires de lorganisation sont
difficiles convaincre pour adopter cette approche.
Coopratif
a) Objectifs
Etre le meilleur et le rester
b) Partenaires
Partenaires avec qui l'entreprise a dj tabli une collaboration
long terme fructueuse.
c) Utilisation
Cest la suite logique dun Benchmarking stratgique.
d) Avantages
Cest une remise en question permanente, une mutualisation de
linformation et de nombreuses autres ressources.
Cest lultime tape du processus de Benchmarking. Cest aussi la
plus aboutie, la plus cratrice de valeur et de profits.
Cest la voie royale
e) Inconvnients
Les partenaires sont quasiment impossibles identifier sil nexiste
pas une relation de partenariat pralable. Les partenaires dautres
Benchmarking sont difficiles convaincre.

Mthodologie

Les mthodologies de R.C CAMP et de Gerald J .BALM sont
universellement reconnues. Nous nous inspirons de ces deux approches
et des recherches rcentes pour proposer une dmarche en 6 phases et
20 tapes, ncessaires au succs de ce processus.

La phase de diagnostic nest pas du Benchmarking, mais un pr requis
indispensable toute dmarche. Il permet de recommander des axes
damliorations avec une mise en uvre immdiate. Il met en vidence les
forces et faiblesses de lorganisation qui permettront de dfinir lobjet du
Benchmarking et didentifier les benchmarks eux-mmes.

Phase 1 : Diagnostic
o Etape 01 : Analyser les activits et leurs rsultats
o Etape 02 : Analyser les systmes de mesure et les mesures
ralises
o Etape 03 : Evaluer la performance actuelle de lentreprise
Phase 2 : Planification

o Etape 04 : Constituer et former lquipe du Benchmarking
o Etape 05 : Dfinir lobjet du Benchmarking et les benchmarks
o Etape 06 : Identifier les meilleures organisations et slectionner
les partenaires potentiels
o Etape 07 : Etablir la relation et rdiger le protocole daccord
o Etape 08 : Dterminer une mthode de collecte des donnes et
de recherche dinformation
Phase 3 : Traitement de linformation

o Etape 09 : Collecter et organiser les donnes
o Etape 10 : Analyser les indicateurs et comparer les carts de
performance
o Etape 11 : Comprendre lcart et fixer les futurs niveaux de
performance
Phase 4 : Appropriation

o Etape 12 : Communiquer les rsultats du Benchmarking
o Etape 13 : Etablir les objectifs fonctionnels et oprationnels
o Etape 14 : Elaborer des plans dactions et allouer des
ressources
Phase 5 : Action

o Etape 15 : Mettre en uvre les actions dfinies
o Etape 16 : Evaluer la performance
o Etape 17 : Encourager les prises dinitiatives
Phase 6 : Suivi et ajustement

o Etape 18 : Analyser les retours dexpriences
o Etape 19 : Ajuster si ncessaire
o Etape 20 : Prenniser la pratique du processus

Le suivi continu des rsultats de la dmarche en cours dans
lorganisation et celui des volutions des organisations avec lesquelles

elle sest compare, est lun des facteurs cls de la russite dun
Benchmarking.
Aspect juridique

Il semble judicieux de rappeler quelques rgles et de donner quelques
rudiments de droit aux participants ces changes. Quils sachent
comment ragir sils sont confronts une situation potentiellement
dangereuse.

Il faut rdiger un protocole entre les parties en prsence et le
respecter scrupuleusement.

Pour tayer le protocole, il y a lieu dinsister sur laspect co-optition
qui demeure dans le cas dun Benchmarking auprs dun concurrent direct.
Il y a la fois concurrence et collaboration.

Lchange dinformation est parfaitement lgitime. Il permet gnralement
damliorer lefficacit et lefficience dune organisation. Attention, un
Benchmarking na pas pour but une collusion, une concertation ou
autre coordination dont la finalit serait dorganiser un march voire
de sentendre sur les prix.

Il sera prcis auprs de qui pourront tre diffuses toutes les informations
collectes, qui resteront confidentielles. Il sera aussi mentionn que toutes
les informations ne pourront pas tre employes dautres fins que celles
prcises.

Il est bon de rappeler quun Benchmarking nexonre pas du respect des
rgles concernant la proprit industrielle, les brevets, modles et dessins.

Le transfert de secrets de fabrique et autres savoir faire obtenus par
indiscrtion, les transferts de fichiers et autres bases de donnes
pourraient tre considrs comme une concurrence dloyale avec toutes
les consquences juridiques et financires qui sy rapportent.

Le Benchmarking soulve de nombreuses questions thiques et juridiques,
do la ncessit dinsister sur la qualit de la rdaction du protocole
daccord et de son application rigoureuse et permanente.

Conditions du succs

Comme toute opration gnrant des changements plus ou moins
importants, il est indispensable que la direction gnrale simplique
fortement lors de llaboration du projet et tout au long du droulement de
celui-ci. La communication interne devra faire lcho de limplication de la

direction gnrale et, elle informera rgulirement sur le droulement du
Benchmarking.

La direction gnrale manifestera sa forte implication en :

Assignant des collaborateurs la mission
Attribuant un budget suffisant la ralisation de la mission
Dsignant un cadre dirigeant qui participera la mission
tablissant le planning avec le chef de projet
Ralisant un reporting hebdomadaire avec le chef de projet
Validant et approuvant linformation qui sera transmise

Cette dmarche demande une grande ouverture desprit, pour analyser
le plus objectivement possible ses propres processus et pour les comparer
un indicateur de rfrence, le benchmark. Pour les comparer, il faut les
comprendre et les documenter.

La ralisation dun Benchmarking est complexe et ne peut se comprimer
en quelques semaines. La dure moyenne est comprise entre 6 et 8 mois.
Par contre un projet qui dpasserait une anne devrait tre reconsidr :
lquipe projet est en difficult ou fait du tourisme .

Identifier les organisations ayant les meilleures pratiques.

Identifier, dans lorganisation, les bons interlocuteurs.

Etablir le contact et crer des liens.

Etablir et maintenir une relation de confiance et respecter la
confidentialit des informations stratgiques.

Avoir de la considration pour ses partenaires qui consacrent au projet ce
quils ont de plus prcieux : du temps.

Simmerger dans lorganisation pour simprgner et comprendre sa culture
afin de parler le mme langage.

Comparer ses processus, mthodes, ratios et rsultats avec les meilleurs,
avec suffisamment dhumilit pour reconnatre que dautres font mieux que
nous. Il est important de ne pas se limiter aux indicateurs doutput, mais
de prendre aussi en compte les inputs, les causes et les processus sous
jacents, les lments circonstanciels et les paramtres structurels.

Demander uniquement les informations que nous serions disposs
fournir dans des conditions similaires.

Mettre en uvre les actions pour galer voire dpasser les meilleurs.

Cest un processus donnant, donnant , gagnant, gagnant


Schmas et tableaux Schmas et tableaux

Figure 01 : Du Benchmarking interne au Benchmarking coopratif Figure 01 : Du Benchmarking interne au Benchmarking coopratif

COOPERATIF
INTERNE
STRATEGIQUE
FONCTIONNEL
GENERIQUE
PROCESSUS
ORGANISATIONNEL
CONCURRENTIEL

NEVAO

Figure 02 : Processus de Benchmarking en 6 phases et 20 tapes
DIAGNOSTIC
1 Analyser les activits et leurs rsultats
2
Analyser les systmes de mesure et les mesures ralises
PHASE 1
3 Evaluer la performance actuelle de l'entreprise

PLANIFICATION
4
Constituer et former lquipe du Benchmarking et les
benchmarks
5 Dfinir lobjet du Benchmarking
6
Identifier les meilleures organisations et slectionner les
partenaires potentiels
7 Etablir la relation et rdiger le protocole daccord
PHASE 2
8
Dterminer une mthode de collecte des donnes et de recherche
dinformation

TRAITEMENT DE LINFORMATION
9
Collecter et organiser les donnes
10 Analyser les indicateurs et comparer les carts de performance PHASE 3
11 Comprendre lcart et fixer les futurs niveaux de performance

APPROPRIATION
12 Communiquer les rsultats du Benchmarking
13
Etablir les objectifs fonctionnels et oprationnels
PHASE 4
14 Elaborer des plans dactions et allouer des ressources

NEVAO

ACTION
15 Mettre en uvre les actions dfinies
16
Evaluer la performance
PHASE 5
17 Encourager les prises dinitiatives
SUIVI ET AJUSTEMENT
18 Analyser les retours dexpriences
19
Ajuster si ncessaire
PHASE 6
20 Prenniser la pratique du processus

Figure 03 : Tableaux des diffrents types de Benchmarking
Type de
Benchmarking

Objectif

Partenaires

Utilisation

Avantages

Inconvnients

INTERNE
Analyser et
comparer des
concepts,
mthodes, outils,
processus,
produits et
services divers
A lintrieur
de sa propre
organisation
Cest une phase
dapprentissage
qui donne une
premire
exprience utile
avant deffectuer
un Benchmarking
externe. Il doit
mener
progressivement
au processus de
Benchmarking
coopratif
Les informations
partager sont
facilement
accessibles. Elles
restent en interne
Le partage de la
mme culture facilite
la transposition des
solutions identifies.
La mise en pratique
de celles-ci permet
des gains de
performances
immdiats.
Ce type de
Benchmarking peut
se mettre en place
rapidement.
Les Informations sont
partielles elles concernent
uniquement
lenvironnement interne de
lentreprises et du groupe.
Les informations peuvent
aussi tre aussi
parcellaires, tronques
et/ou orientes, chacun
voulant protger les
intrts de son service ou
les siens propres. Il existe
aussi un risque
dautosatisfaction voire de
consanguinit
intellectuelle.
EXTERNE

Concurrentiel
Analyser et
comparer des
concepts,
mthodes, outils,
processus,
produits et
services divers
Concurrents
directs
Ponctuellement ou
en permanence
avec la
collaboration dun
ou plusieurs
concurrents
directs.
Les partenaires sont
trs faciles
identifier. Ils sont en
gnral fortement
motivs. Il met
rapidement en
vidence tous les
carts de
performances entre
les concepts,
mthodes, outils,
processus produits,
services de
lorganisation et ceux
des concurrents.

Le partage des
informations est limit.
Elles sont parfois
laborieuses collecter. Il y
a peu de vritables
rvlations. Il y a le risque
de perdre des informations
sensibles et de rvler des
processus critiques. Enfin
les autres agents
conomiques, sils sont
informs risques
dimaginer quil y a des
possibilits dententes

Fonctionnel
Analyser et
comparer ses
propres fonctions
avec des
fonctions
similaires
Organisations
leaders non
concurrentes
lintrieur
du mme
secteur
dactivit
Identifier et
documenter les
processus relis
aux performances
relativement faciles
identifier.
Les informations sont
aisment
accessibles.
Les solutions
identifies sont
facilement
adaptables.
Cest un
Benchmarking
porteur dinnovations
fonctionnelles.

Il se limite souvent des
comparaisons de cots.
Le risque est de privilgier
lanalyse quantitative
lanalyse qualitative et de
ngliger le facteur humain.

Organisationnel
Amliorer les
activits ayant
une forte
incidence sur
lorganisation
Organisations
leader non
concurrentes
lintrieur
du mme
secteur
Mettre en relief les
insuffisances et
dysfonctionnements
internes
Forte remise en
question de la culture
de lorganisation. Il
permet dadapter
lorganisation un
contexte de forte
Il se limite souvent la
gestion administrative
Il se heurte une forte
rsistance au changement

dactivit comptitivit et de
concurrence
exacerbe.

Des processus
Analyser et
adapter les
oprations de
processus
critiques sachant
qu chaque
processus
correspond des
entres et des
sorties
mesurables
Organisations
leader dans
leur secteur
dactivit
Mettre en
vidence la
spcificit de
certaines
oprations du
processus critique
Il permet
lidentification rapide
des facteurs cls de
succs. Il favorise les
sauts de
performance.
Les partenaires potentiels
sont difficiles identifier.
Ladaptation et le transfert
sont parfois difficiles par
manque de savoir-faire

Gnrique
Observer,
analyser,
comparer les
meilleures
pratiques des
organisations
ayant des
mthodes de
travail et des
processus
similaires
Organisations
leaders dans
des secteurs
dactivits
diffrents
La dcouverte de
nouveaux niveaux
de performances
favorise
lacquisition de
concepts et
dides nouvelles.
Le Benchmarking
gnrique semble
tre la mthode non
seulement la plus
productive et la plus
crative, mais aussi
la plus efficace. Il fait
dcouvrir et
crdibilise de
nouveaux niveaux de
performances. La
dcouverte de
nouveaux
environnements
favorise louverture
desprit et fait
disparatre de
nombreux a priori. Il
dclenche des sauts
de performances et
des innovations de
rupture.

Les partenaires potentiels
sont difficiles identifier.
Ils sont souvent sollicits
et doivent trouver un
intrt rel pour tablir un
nouveau partenariat. Il y a
parfois des difficults pour
comprendre lorganisation
partenaire et pour adapter
et transfrer certains
processus.

Stratgique
Analyser et
adapter des
stratgies
gagnantes
Partenaires
avec qui
l'organisation
a dj une
collaboration
tablie ou
une
organisation
leader
Faciliter lanalyse
prospective qui
alimente
limagination de
futurs possibles et
la rflexion
stratgique

Il aide la dcision et
lallocation de
ressources. Cest
une relation long
terme. La confiance
est tablie et
rciproque. Les
informations sont trs
accessibles.
Il y a change
permanent
dinformations.
Les organisations
potentielles qui ne sont
pas dj partenaires sont
trs difficiles identifier.
Par contre les partenaires
de lorganisation sont
difficiles convaincre pour
adopter cette approche.


Coopratif
Etre le meilleur et
le rester
Partenaires
avec qui
l'entreprise a
dj tabli
une
collaboration
long terme
fructueuse.
Cest la suite
logique dun
Benchmarking
stratgique.
Cest une remise en
question
permanente, une
mutualisation de
linformation et de
nombreuses autres
ressources.
Cest lultime tape
du processus de
Benchmarking.
Cest aussi la plus
aboutie et la plus
cratrice de valeur et
de profits.
Cest la voie royale.

quasiment impossibles
identifier sil nexiste pas
une relation de partenariat
pralable.
Les partenaires dautres
Benchmarking sont
difficiles convaincre

BENEFICES CLIENT

Les PME, de par leur taille, n'ont pas souvent la possibilit de profiter de
l'analyse comparative en interne. Il est donc indispensable qu'elles se
comparent avec dautres organisations pour aller chercher de nouvelles ides,
amliorer leurs pratiques et ainsi accrotre leur comptitivit.

Le Benchmarking permet de :

Reconnatre lexcellence de certains services et fonctions
Identifier les collaborateurs les plus performants
Comparer et changer sur ses pratiques
Dcouvrir de nouvelles pratiques,
Mieux connatre son environnement conomique
Motiver les collaborateurs et rduire le turn over
Convaincre les salaris des potentiels damlioration possibles
Amliorer la satisfaction des clients
Rduire les temps de retour sur investissements
Amliorer lutilisation et lefficacit des ressources de lorganisation
Augmenter la productivit
Rduire les cots
Limiter les risques
Accrotre la performance globale
Donner des arguments au DRH lors des concertations et ngociations
syndicales

Il dveloppe le sens critique et la remise en question.

Il enrichit lintelligence collective de nouvelles comptences et nouveaux
savoir faire.


Il alimente le processus dinnovation.

Il permet de raliser des sauts de performances, plus particulirement en
productivit et comptitivit.

Il acclre les innovations damlioration et incrmentales. Il favorise les
innovations de rupture.

Il accrot lefficacit et les profits.

Il stimule la crativit en adaptant des pratiques plus performantes la culture
de lorganisation dans la recherche de lexcellence.

Il renforce la cohsion sociale par un consensus sur les performances.

Il rend plus ractif et acclre la rapidit de rponse des organisations aux
changements dans le march mondial.

Il permet de sortir du syndrome pas invent ici . Lessence mme du
Benchmarking est de capitaliser sur les ides, les pratiques et le travail des
autres.
LIMITES DE LOUTIL

Le choix des partenaires est extrmement important, mais il ne suffit pas
assurer lui seul le succs d'un Benchmarking. Il faut que ceux-ci aient
galement un comportement rsolument coopratif l'gard des autres
partenaires.

Le choix des collaborateurs qui constitueront lquipe du Benchmarking est lui
aussi extrmement important. La direction gnrale simpliquera suffisamment
pour vaincre les rsistances et permettre chacun de sapproprier le
processus.

Il ne faut pas imaginer qua priori deux entreprises du mme mtier sont
vraiment comparables.

Le risque est de comparer des lments qui ne sont pas comparables.

Il ny a pas de meilleure pratique , standard et universelle, adaptable
toute organisation.

Il faut sassurer que les donnes fournies par les partenaires du
Benchmarking sont rcentes

La dmarche sattache essentiellement aux lments tangibles. Elle ne
permet pas toujours didentifier et de documenter toutes les variables
explicatives du diffrentiel de performance.


Il y a lieu de vrifier quil ny ait pas de rtention dinformation tant du
partenaire que de lquipe de lentreprise qui ralise le Benchmarking.

Un Benchmarking nest pas synonyme danalyse de comptitivit.

Et enfin comme dans toutes dmarche exigeant un changement et modifiant
des habitudes, la rsistance au changement sera au rendez vous.

CONCLUSION

Pour quun Benchmarking soit productif il faut :

tre extrmement attentifs aux facteurs humains et toujours prendre en
compte les cultures des entreprises partenaires,

Linstitutionnaliser en un processus permanent. Les meilleurs
continuent de samliorer.

GLOSSAIRE

Analyse comparative : Une confusion existe entre lanalyse comparative et le
Benchmarking. Cest la comparaison dun produit de lentreprise avec des produits
concurrents quivalents. Cette analyse seffectue sur des caractristiques
techniques, ergonomiques, esthtiques, de service et de prix.

Par contre, dans lesprit du Benchmarking, cest lanalyse des processus
fondamentaux utiliss pour concevoir le produit, le fabriquer, le commercialiser, le
distribuer et en assurer le SAV.

Benchmark : Repre ou balise, indicateur de rfrence, talon.

Benchmarking : appel aussi parangonnage et, tord, analyse comparative.
Efficacit : Atteinte des objectifs, voire rapport entre les rsultats obtenus et les
objectifs assigns. Lefficacit est oriente sur la qualit des prestations ralises.
Elle ne vise pas les moindres cots mais la ralisation des objectifs.
Efficience : Capacit datteindre les objectifs au moindre cot, c'est--dire
l'conomie des ressources ncessaires pour atteindre les objectifs, voire le rapport
entre les rsultats obtenus et les moyens mis en uvre. Lefficience est oriente sur
la productivit.
Evaluation : Elle vise dterminer la pertinence, lefficacit, lefficience, limpact et
la durabilit dun projet et laquelle des variantes de solutions satisfait le mieux les
objectifs fixs.

Innovation : Processus qui a pour intention une action de changement et pour
moyen lintroduction dun lment ou dun systme dans un contexte dj structur
. Franoise Cros, professeur en sciences de lducation
Cest laction d'innover, d'inventer, de crer quelque chose de nouveau, dintroduire
quelque chose de nouveau dans une technique, une organisation, un processus
Pour lentreprise ce sera aussi, la transformation dune ide en un succs
commercial.
Il faut distinguer linnovation damlioration qui est la modification de certaines
caractristiques sans modifier la structure du produit, de linnovation incrmentale qui
est lajout,la suppression ou la substitution dincrments, de caractristiques, quelles
soient mineures ou majeures, de linnovation de rupture qui change de technologie.
Input : Ressources ncessaires pour dmarrer un processus.
Meilleures pratiques (Best practices) : une faon prouve, reconnue par une
industrie Aidan Lawes, CEO de lITSMF International. Ce sont des performances
suprieures, concepts, mthodes, processus ou approches qui conduisent des
performances exceptionnelles. Cest aussi un terme relatif. Il y a lieu dtre attentif
aux pratiques de travail, aux situations et aux circonstances.
Output : Rsultat immdiat dune production, qui peut tre soit des biens ou des
services.
Processus : Succession dtapes constitues elles-mmes dactivits qui
contribuent la ralisation dun produit, dun service, dun rsultat final dfini.
Chaque tape implique les Hommes, les matriaux, les biens dquipement et autres
moyens ncessaires sa ralisation.
On peut distinguer 3 types de processus:
Les processus cls ou critiques qui contribuent directement la ralisation des
rsultats orients vers le citoyen/client.
Les processus de support qui soutiennent les processus cls, Les processus de
management qui sont en rapport avec la stratgie, la planification, la ralisation,
lvaluation et ladaptation.

BIBLIOGRAPHIE

Evaluer et amliorer ses performances, le Benchmarking
Editions AFNOR 1994

Le Benchmarking de Robert C. CAMP
Les Editions dOrganisation 1re dition mai 1992

Pratiquer le Benchmarking de KARLF & PARTNERS
Les Editions dOrganisation dcembre 1994

Le guide du Benchmarking de J . GAUTRON
Les Editions dOrganisation avril 2003

Le benchmarking de J .M SCHOETTL
INSEP Editions 2003

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