Calidad Total

Para poder Comprender el concepto de calidad total, es necesario realizar una resea
histrica por las etapas que han atravesado las organizaciones tratando de asegurar y
garantizarunamejorcalidadparasusproductos.

Fase 1: El nico control de calidad son los consumidores, usuarios o clientes el control
decalidadsecentraenlarevisinycontroldelosproductosterminados.
Fase 2: Se incorporan mtodos estadsticos para controlar la calidad en las distintas
fasesintermediasdelaproduccin/Operacin.
Fase 3: Se incorpora el control de las materias primas y materiales utilizados en la
produccin/operacin.
Fase 4: El concepto de control de calidad se ampla para incluir el estudio y anlisis de
losprocesosysistemasqueseutilizanenlasproduccin/operacin
Fase 5: Se comienza a dar la debida importancia al factor humano en el proceso de
aseguramientodelacalidad
Fase 6: Los procesos de control de calidad comienzan a verse desde la ptica de los
consumidores,usuariosyclientes.
Fase 7: Se llega a la conviccin de que para lograr productos/servicios de calidad es
necesariorealizardiseosdecalidad:lacalidadestaeneldiseo
Fase 8: las empresas llegan al convencimiento de que no pueden realizar diseos de
calidad si en la organizacin no existe una cultura empresarial orientada, con toda
claridad,alacalidad.
Fase 9: Las empresas se percatan de que no solo deben asegurarse de la calidad de
sus productos/servicios en s, sino que , adems deben garantizar la calidad del uso,
consumo y posesin de los productos o servicios por parte de los consumidores
usuariosyclientes.
Fase 10: CALIDAD TOTAL: la calidad slo se logra cuando toda la empresa est
decididayclaramenteorientadaalacalidad.

En conclusin la CALIDAD TOTAL es la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto

como a la organizacin. Teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, la Calidad Total
pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se
pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como
mejorasenlascondicionesdetrabajoyenlaformacindelpersonal.

La calidad total, puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad

empresarialentodossusaspectos.

La calidad total tiene las siguientes caractersticas:

Un control de los errores que se van cometiendo para edificar un sistema que los evite
antesdequesucedan.
Consiste en el apoyo total de la direccin de la empresa hacia una dinmica de mejora
enlacalidadyproductividad.
Se trata de medir la calidad con instrumentos o mtodos adecuados y conseguir que
cada una de las personas de la empresa se sienta comprometida personalmente en una
nuevaformadetrabajarhacialafiabilidad.
Asegurar en cada fase del proceso productivo que las acciones llevadas a cabo y las
caractersticas incorporadas en el producto van a contribuir a un resultado final que est
conformeconlasnecesidadesdelcliente.
Establecer un lenguaje y unas comunicaciones tales entre personas y empresas que
permitatransmitirlosconceptossinqueexistanmalentendidos.
Optimizacin continua del proceso de forma que se vaya reduciendo la variabilidad de
losparmetrosqueintervienen.
Tolerancia cada vez inferior en cuanto a las variaciones del nivel de calidad final de la
imagendelosproductos.
Un seguimiento estadstico de los resultados obtenidos, a ser posible por Departamento,
paravalorarelxitodelprogreso.
Cumplirconlosplazosdeentregaconvenidosconelcliente.
Disponer de una atmsfera de cordialidad y trato satisfactorio con proveedores y
clientes.
Conseguirunamejoracrecientedelosresultadoseconmicos.
Aumentar la propia capacidad de produccin reduciendo progresivamente las ineficacias
enlostiemposmuertos.
Aumentarlasatisfaccinpersonaldelosempleadosdelaempresa.
Crearunaactitudparadarpreferenciaalacalidadporencimadelaproductividad.
Detenerloserroresantesdequesucedan.
Es un programa global de la empresa en el que cada persona y departamento asume
queesclienteyproveedor.
Progreso continuo hacia la obtencin de cero defectos en los impresos, cero retrasos en
las entregas, cero defectos en las oficinas, cero averas en las mquinas y cero stocks
enlosalmacenes.

Diferencias Entre el control de calidad tradicional y el control de

calidad total
Diferencias en cmo se toman las decisiones

En el modelo tradicional de gestin, las decisiones estn centralizadas o realizadas de arriba
hacia abajo. Esto significa que un gerente toma las decisiones y los empleados que estn en
niveles inferiores las deben seguir o acatar. Es muy parecido a la estructura militar. En la GCT,
los empleados que estn en los niveles inferiores dentro de la organizacin de una empresa,
con quienes toman las decisiones. Por ejemplo, un operador de mquinas descubre que su
mquina no funciona correctamente. En un modelo tradicional, l debera informar a su
supervisor, quien a su vez toma la decisin de llamar al departamento de mantenimiento. En la
GCT, el empleado puede tomar la decisin de llamar al departamento de mantenimiento
directamente.
La responsabilidad por la calidad

En el modelo tradicional, un departamento de control de calidad, o la persona que est a cargo
de esta tarea, asume la responsabilidad sobre la calidad del producto. En el modelo de la GCT,
el individuo que opera una mquina asume la responsabilidad sobre la calidad de los productos
que esa mquina produce. En el modelo tradicional, el departamento de control de calidad se
responsabiliza por los productos de mala calidad. Investiga y descubre cul es la mquina en la
cual se producen. En la GCT, cada operador realiza una inspeccin sobre cada producto que
sale de su mquina. Si todos los operadores inspeccionan el producto que se est fabricando,
todoelpersonalseconvierteeneldepartamentodecontroldecalidad.

Enfoque

En la gestin tradicional, el enfoque es internalizado, mientras que en la GCT es exteriorizado.

Esto significa que en la gestin tradicional, el enfoquese basa en la filosofa de: "hacemos lo
mejor que podemos". En la GCT, el enfoque se centraliza en el cliente, quien puede exigir ms
de lo que la compaa espera de s misma. En la GCT, el cliente es el inspector final del control
decalidad.

Deteccin de fallas

En la gestin tradicional, cuando algo sale mal en cuanto a la calidad de un producto, por lo
general se le atribuye la responsabilidad a los empleados. En la GCT, la responsabilidad se le
atribuyealagerencia,puesseconsideraquenohacumplidocorrectamenteconsus

Factores que una organizacin debe tomar en consideracin si

pretendo lograr la calidad total.

1.Compromisodelaaltaadministracin

La alta administracin debe estar totalmente concientizada y consustanciada con la importancia

estratgica y operativa de la calidad, para lo cual deber comprometerse plenamente tanto en
los aspectos de liderazgo y planificacin, como en los vinculados con la capacitacin, mejora
continua de los procesos y, los sistemas de prevencin y evaluacin que permitan el mayor
nivel de calidad y satisfaccin. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios
para hacer factible la calidad, se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de
dedicacin.

2.Trabajoenequipo

La implementacin de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolucin de

problemas y generacin de soluciones, son una forma de lograr la participacin activa y
comprometida de las personas que estn ms cerca de los problemas, con lo cual se hace un
uso efectivo de sus conocimientos y experiencias, adems de provocar un trabajo en equipo lo
cual aparte de generar sinergias permite una ms rpida puesta en prctica de las soluciones.
Un empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos en equipo, y
sobretodo sin Crculos de Control de Calidad. Debe siempre tenerse presente que no hay
compromiso sin participacin, y la mejor forma de fomentar la participacin es mediante el
trabajoenequipo.

3.Medicindelacalidad

El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples apreciaciones. Definir las

especificaciones a cumplimentar y alcanzar, determinar los puntos de control, los elementos o
aspectos a ser medidos, determinar los medios o sistemas a utilizar para la medicin y,
capacitar a las personas encargadas de la misma, son aspectos cruciales a tener en
consideracin.Elsistemaymediosautilizardebencumplirconnivelesdeexactitudyprecisin.

Una de las herramientas fundamentales para la medicin de la calidad radica en el seguimiento

yanlisisdeloscostesdecalidad.

4.Correccindeproblemas

Implica llegar a las diversas causa raz de los diversos inconvenientes a los efectos de
superarlos, actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas y no sobre
sus sntomas o causas ms inmediatas o superficiales. Saber preguntar cinco o ms veces de
manera sucesiva el por qu? de cada situacin o problema existente, permite llegar a la
causa raz y con ello dar solucin definitiva a la misma. Grandes maestros de la calidad como
Imai, Ohno y Karatsu lo aconsejan, y los resultados estn claramente a la vista slo basta con
observarlacalidaddelosproductosjaponeses.

5.ComitdeCalidad

La cuestin Calidad es lo suficientemente importante, razn por la cual requiere la existencia de

un comit especialmente creado a ese slo efecto, con el fin de monitorear la implantacin del
sistema de gestin de calidad total, su posterior desarrollo y la mejora continua de los procesos
y,nivelesdecalidadysatisfaccinalcanzados.

6.Capacitacinyeducacin

La calidad total comienza y termina con la educacin. Cuando se habla de calidad total estamos
hablando de calidad en todos los sectores y actividades o procesos de la empresa, por tal
motivo, hacer real dicha calidad implica s o s capacitar a todo el personal de la empresa,
incluyendo a todos los directivos. No importa cual sea su nivel jerrquico o sector funcional,
todos deben comprender el significado de la calidad, su importancia, y cmo hacerla realidad y
mejorarladaada.

La capacitacin es una de las bases fundamentales para lograr la calidad total, y constituye una
de las herramientas y pilares del accionar preventivo. Aumentando los recursos destinados a la
prevencin disminuyen de manera ms que proporcional los costes por fallas internas y
externas. Por tal razn la capacitacin cobra una importancia fundamental a la hora de
gestionarlacalidad.

7.Objetivosdemejoramiento

La planificacin para la mejora continua acompaado por la actividad de benchmarking permite

establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de calidad, productividad, costes, y tiempos
de entrega. Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios, generar mayores ventas e
incrementar la rentabilidad. Por tal razn la utilizacin del anlisis inverso permite partiendo de
los objetivos en materia de rentabilidad saber que niveles de calidad deben ser alcanzados para
hacerlos factible. Luego debern establecerse los plazos y los recursos necesarios para lograr
talesobjetivos.

8.Prevencindedefectos

La capacitacin, al igual que el Poka Yoke, el Anlisis Negativo y el Control Estadstico de

Procesos (SPC) son las herramientas fundamentales para el aseguramiento de la calidad.
Actuar preventivamente y no por reaccin ante el surgimiento de los problemas es la cuestin
fundamental cuando de Gestin de la Calidad Total se trata. Asegurar la calidad adelantndose
a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia, determinando los factores que
hacen a la calidad y controlando su cumplimiento, permiten hacer factible procesos y productos
libresdefallas.

9.Recompensasyreconocimientos

En materia de premios, stos deben ser de carcter global, de manera tal de evitar las
competiciones entre individuos o entre grupos. Lo que importa es el buen funcionamiento del
sistema como un todo y no slo de partes de ste. Cuando se trata de sugerencias, premiar al
que produce la idea y no a los que la ponen en prctica, llevar a que estos ltimos no tengan
mayor inters en que dicha idea triunfe. En cambio si se premia tanto al que la genera como a
los que la ponen en prctica se crea un ambiente de gano ganas. Los que la tienen que
implementar pondrn lo mejor de s para que las ideas triunfen, alentando a los compaeros a
generarideas,yaquetodossaldrnbeneficiadosdestas.

10.Procedimientosdelprogramadecalidad

Implantar mtodos y herramientas conducentes a prevenir la ocurrencia de errores y fallas. Dar

prioridadalcontrolenlafuenteylautilizacindelPokaYoke.

11.Crecimientoconrentabilidadeconmica

Los costos incurridos en prevencin y evaluacin aparte de ser fijos, deben ser considerados
como inversiones. El incrementar la prevencin implica menores necesidades de evaluacin,
pero sobretodo una importante cada en los costos por fallas internas y externas. En la medida
en que la produccin aumenta, los costos fijos por unidad disminuyen, aumento que se ve
impulsadoporlasmayoresventasdebidoalaexcelenciaencalidadylosmenoresprecios.

Una poltica y planificacin enfocada a las actividades de prevencin generan notables

incrementos en la rentabilidad. Una herramienta muy til a la hora de gestar la prevencin
consisteenlaimplementacindelSistemaMatricialdeControlInterno.

12.Necesidadesdelosclientes

La autntica calidad slo es factible cuando se tiene en consideracin las necesidades y

deseos de los clientes y consumidores. Disear y producir algo que no necesitan o no valoran
losconsumidorescarecedecalidad.

Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad para un determinado
producto o servicio. Slo as la empresa est en condiciones de generar un autntico valor
agregado.

13.Procesodeplaneacin

Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideracin la calidad en la planificacin es el

tema fundamental de este punto. Si la calidad debe invadir todas las reas, actividades y
procesos de la organizacin, es fundamental que sta tome en cuenta la calidad en cada una
de las funciones fundamentales del proceso administrativo, siendo la primera de las funciones
laplanificacin.

La planificacin concebida como la seleccin de misiones y objetivos, estrategias, polticas,

programas, y procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia.
Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como
elementos fundamentales de calidad, tales como la aptitud para el uso, funcin, seguridad y
confiabilidad.

14.Planeacinestratgica

La calidad total es el paso a la excelencia, y sta ltima es el objetivo estratgico de toda

empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la mente del pblico
consumidor.

Por tales razones, es esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la
planeacin estratgica. Slo cuando la calidad forma parte de la visin, de la misin, de los
objetivos, los valores y las polticas de la empresa, ser factible lograr un compromiso absoluto
detodalaorganizacin,susproveedoresy,distribuidoresconlaCalidadTotal.
15.Culturadelacalidad

La conducta de los directivos, la poltica de la empresa y los valores trascendentes de la

organizacin deben evitar contradicciones que torpedeen los planes y objetivos estratgicos y
operativosdelaempresa.

Poseer una cultura de la calidad implica que la organizacin como un todo comprende la
importancia fundamental de sta, para la subsistencia y competitividad de la misma. Lograr la
cultura de la calidad implica que todos los miembros de la empresa estn real y autnticamente
consustanciadosconlamejoracontinuaylageneracindevaloragregadoparalosclientes.

16.Enfoquetotaldesistemas

Entender, pensar y enfocar la empresa como un sistema es el gran secreto para alcanzar la
calidad total. El comprender que el todo supera a la suma de las partes, y que un componente o
factor, sea humano o material es tan bueno como lo es el sistema, son conceptos que tanto los
directivos como los empleados deben entender y saber comprender. De nada servir la suma
de numerosos empleados estrellas, si los conflictos entre ellos o su particular forma de ser,
generan resultados menores que aquella organizacin que sumando individuos inclinados al
trabajoenequipoproducenptimosresultados.

Tampoco puede dejarse de lado que muchas veces podemos cambiar constantemente de
empleados, proveedores o mquinas, y a pesar de ello no mejorar los resultados, debido a que
el sistema que genera los magros resultados continan sin cambios. Malas polticas, errores de
planificacin, falta de confianza entre empleados y directivos, impiden mejorar los resultados
operativos.

17.Comunicacindelainformacin

Sistemas de informacin eficaces y eficientes resultan fundamentales a la hora de controlar,

analizar y mejorar los niveles de calidad, productividad y satisfaccin. Tableros de Comando,
Andn, Gerencia Visual, son algunos de los elementos prcticos y creativos disponibles para
manteneratodoelpersonalydirectivosaltantodelfuncionamientodelosprocesos.

18.Polticasdecalidad

Las mismas hacen a la mejor gestin de la empresa en su bsqueda de la excelencia. Los

directivos y lderes deben tener perfectamente bien en claro adonde debe llegarse y cmo hacer
para lograrlo. Sin ideas claras y precisas los empleados no sabrn a que atenerse. Polticas
claras y no contradictorias en materia de relaciones con proveedores, contratacin de personal,
inversin en capacitacin y entrenamiento, y en sistemas de premios y castigos son
fundamentalesalahoradelograrlacalidadtotal.

19.Misinyvisin

Tener bien defino a que se dedica la empresa, y donde quiere encontrarse dentro de un largo
plazo, sirve para definir los objetivos estratgicos en materia de calidad. Sin una visin clara se
dificulta el liderazgo y el consecuente apoyo de los seguidores. Una visin de alto valor servir
parapotenciarlainspiracinyfirmezadellder.

20.Constanciayplaneacinparalacompetitividad

La calidad se disea y se produce, no se controla. Es una forma de afirmar con justeza la

importancia crucial que tiene planear y dejar elementos que permitan una estandarizacin tanto
de los procesos como de los productos y servicios. La calidad no debe ser nunca propiedad de
un individuo, sino de la organizacin. Cuando la calidad depende de un individuo la organizacin
perder la calidad cuando pierda a ste. La calidad debe depender del buen funcionamiento del
sistema, y no de las capacidades de uno o varios individuos. Ello hace tambin a pensar a la
organizacinyalacalidadtotalcomounsistema.

21.Mtodosdesupervisin

Los mtodos y sistemas de supervisin han cambiado radicalmente. Los grupos tienden a
autodirigirse, con lo cual los supervisores pueden controlar a un mayor nmero de personal,
concentrar sus esfuerzos en ser facilitador e inspirador de los Crculos de Calidad, dedicarse a
las actividades con mayor grado de creatividad e innovacin, para de tal forma mejorar la
calidad de los productos y procesos. Su conducta debe dejar de ser reactiva, para darle
prioridadalenfoquepreventivoyproactivo.

22.Interaccinentrelosdepartamentos

La conjuncin entre los diversos departamentos es fundamental tanto a la hora de reducir

costes, como a la hora de mejorar los plazos y tiempos de respuesta. Una mejor comunicacin
horizontal acelera y facilita la resolucin de los problemas, mejorando adems la gestin de los
procesos.

Ha llegado la hora de hacer caer los muros, permitiendo un autntico trabajo en equipo de la
organizacin como un todo. No hay ms lugar para los clanes o tribus. Los departamentos y
susmiembrosjueganparaunsoloequipoqueeslaempresa.

23.Controldeproveedores

Se debe terminar con la prctica de adquirir bienes o servicios sobre la base del menor precio,
es necesario evaluar el coste total, para lo cual debe tomarse en consideracin la calidad de los
productos, los planes de mejoramiento a mediano y largo plazo, la participacin de los
proveedores en los diseos de productos, servicios y procesos, las frecuencias y volmenes de
entregasentreotras.

Poseer proveedores de primer nivel reduce los costes de inspeccin, al no ser necesario las
verificaciones de contenidos, calidad y cantidad, pudiendo recepcionarse los insumos y partes
directamenteenlaslneasdeensambleoproduccin.

24.AuditoradeCalidad

Las Auditoras Operativa e Interna, deben centrar su esfuerzo en mejorar la calidad de la

organizacin como un todo, para lo cual se encargarn de controlar el cumplimiento de los
estndaresfijados,comoastambindelaspolticasdecalidadestablecidas.

De nada servir limitarse a evitar desfalcos, si se estn perdiendo clientes por la mala atencin
o los decepcionantes niveles de satisfaccin. Perder clientes implica perder el principal capital
de la empresa, perdiendo ventas y futuros clientes (debido a la publicidad boca a boca
negativa). Nunca debe olvidarse que el coste de conseguir un nuevo cliente supera al coste de
conservarunoactual.

25.Controldelproceso

Definir los estndares, evaluar el cumplimiento de los mismos, y planear su posterior mejora
conforman las caractersticas distintivas del control de proceso. El Control Estadstico de
Procesos es el arma fundamental, y por lo tanto la comprensin de ste de parte de directivos y
empleados es crucial. Cabra preguntarse cuantas empresas tienen hoy da implementado el
ControlEstadsticodeProcesos.

26.Diseodelproducto

Concentrar el esfuerzo en el momento de disear el producto o servicio tiene consecuencias e

implicancias de gran magnitud en los posteriores costos de elaboracin y procesamiento.
Aumentar el tiempo y los recursos en sta labor, genera importantes reducciones posteriores
enmateriadecostosyfallas.

27.Compromisoconlamejoracontinua

La aplicacin de las etapas de PlanearRealizarEvaluar y Actuar (PREA), constituyen la

esencia del proceso de mejora instaurado por el Sistema y Filosofa Kaizen. La mejora continua
es uno de los pilares fundamentales del Lean Production, lo cual permite una disminucin
continuadedesperdicios(mudas).

28.CreatividadeInnovacin

Hacer de la creatividad e innovacin fuentes permanentes de mejora en los productos, servicios

y procesos. La organizacin debe hacer de la creatividad una forma de resolver y prevenir
problemas,satisfacernuevasnecesidadesyrequerimientosdelosclientesinternosyexternos.

Por tales motivos, la direccin debe remover los obstculos y barreras a la creatividad e
innovacin,generandounambientepropicioparasufecundacinydesarrollo.

29.Laticacomofactorclaveydeterminante

Sin tica no hay calidad. Una autntica calidad en servicios y productos, requiere del ms alto
nivel tico por parte de directivos y empleados. La tica en los negocios y la tica de trabajo es
loqueseobservacomofactoresfundamentalesenlasempresasdeexcelencia.

El respeto por los empleados, por los consumidores, y por la comunidad, resultan los cimientos
sobre los cuales se construyen las empresas que generan un alto valor agregado en todo el
sentidodeltrmino.

30.Reconocerlosfactoresdelcomportamientoorganizacional

La calidad requiere liderazgo, tica, capacitacin y planeacin entre otros factores claves. Pero
el no reconocer a tiempo los factores psicolgicos, sociolgicos, polticos, antropolgicos y
psicosociales a los cuales estn expuestas las relaciones y comportamientos humanos, har
fracasar todo intento por lograr la Calidad Total. Es aqu donde el Desarrollo Organizacional y
unacorrectadinmicadegruposcobravidaeimportanciavitalparaelfuturodelaempresa.

Mejoras Resultantes de la implementacin del TQM.

Aumentoenlasatisfaccindelcliente:
Trabajointernodelaempresamseficaz.
Incrementodelaproductividad.
Mayoresbeneficios.
Menorescostos.
Mayorcalidadenlosproductoselaborados.

QFD Despliegue funcional de la calidad

Eldesplieguedelafuncindelacalidad(QFD),designadoamenudoescuchandolavoz
delcliente,esunmtodoestructuradoparatraducirrequisitosdelclienteenlosrequisitos
tcnicosapropiadosparacadaetapadeldesarrollodeproductoydeproduccin.Esuna
maneradedesarrollarundiseodirigidosatisfaciendoalconsumidorytraducirlasdemandas
delosclientesaobjetivosdediseoylospuntosimportantesdelagarantadecalidadquese
utilizarnatravsdelaetapadelaproduccin

ElQFDesunaherramientaparaeldiseodelservicioquenosreveladndeenfocar
nuestrosesfuerzosparadarrespuestaalasexpectativasdenuestrosclientes(vozdelcliente)
yfacilitalatraduccindelasmismasarequisitosdecalidadinternosdelaorganizacin.
Permiteobtenerinformacinsobrelascaractersticasdelservicioenlasquehayquecentrarse
y,ensucaso,mejorar.Paraello,tieneencuentalasvaloracionesdelclientesobreesas
caractersticas,referidasalpropioservicio(yalacompetencia,siseconsideraoportuno).Su
objetivoeslaobtencindeunacalidaddediseodelservicioexcelentemediantelaconversin
delasnecesidadesdelclienteencaractersticasdecalidadadecuadas,sinomisionesni
elementossuperfluos.

PASOSPARAREALIZARUNQFD
Pasos del QFD
1. Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar
2. Obtener la Voz del Cliente
3. Extraer las Necesidades del Cliente
4. Organizar las Necesidades del Cliente
5. Priorizar las Necesidades del Cliente
6. Establecer los Parmetros de Diseo
7. Generar la Matriz de Relaciones
8. Obtener la Evaluacin de Desempeo del Cliente
9. Correlacionar los Parmetros de Diseo
10. Analizar los Resultados
11. Iterar el Proceso

Estructura de la matriz QFD