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MDULO II: CMO LLEGAR A LOS INTERESADOS?


Una vez asentadas las bases de la comunicacin y de la motivacin, tendremos que aprender a
gestionar nuestros recursos para garantizar la eficacia de estas habilidades. Pero, qu implica
una comunicacin eficaz?

Si atendemos a su etimologa, la comunicacin, del latn communicare, se define como
compartir algo, poner en comn. La comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin
que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A travs de la comunicacin, las
personas obtienen informacin respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto.






Se plantean as como elementos bsicos de comunicacin:
Emisor: Persona que comunica el mensaje.
Mensaje: Ideas o sentimientos que se comunican.
Receptor: Persona que recibe el mensaje transmitido por el emisor a travs del cdigo.
Cdigo: Lenguaje verbal, grfico y/o gestual que se transmite a travs de un canal.
Canal: Medio a travs del cual el emisor enva el mensaje: palabra, escritura, gestos,
actitudes
Contexto: Situacin en la que se produce la comunicacin.

El proceso comunicativo implica la emisin de seales (sonidos, gestos, seas, etc.) con el fin
de dar a conocer un mensaje. En una comunicacin eficaz, el receptor debe contar con las
habilidades que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. El proceso luego se revierte
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cuando el receptor responde y se transforma en emisor (con lo que el emisor original pasa a
ser el receptor del acto comunicativo).

Es decir no puede existir comunicacin eficaz, si emisor y receptor no cuentan con las
siguientes habilidades comunicativas bsicas:

- HABILIDADES COMUNICATIVAS EN EL RECEPTOR Y EMISOR DEL MENSAJE:

Entre las habilidades comunicativas se plantean como requisitos fundamentales: la Empata, la
Comunicacin asertiva y las Habilidades verbales y no verbales; stas ltimas se describirn en
el mdulo III.


LA EMPATA.

Como sealbamos con anterioridad, es la capacidad de una persona para ponerse en el lugar
del otro y poder as comprender su punto de vista, sus reacciones, sus sentimientos, etc.

Hans-Georg Husel, director de Gruppe Nymphenburg (Congreso de Neuromarketing:
Neuromarketing Kongress 2010, sobre los procesos de construccin de empata con el
consumidor) define la empata como la destreza de ponerse en el lugar del cliente para sentir
lo mismo que l, teniendo en cuenta que los clientes son una masa humana muy heterognea,
y que hay diferencias personales, sociales y culturales muy marcadas.

Desde una perspectiva empresarial, la empata debe implicar la capacidad de comprender o
percibir los estados emocionales y necesidades de un cliente y a partir de ah buscar las
alternativas viables en cada caso.

En algunas ocasiones, podemos encontrar que ni el mismo cliente tiene conciencia de lo que
necesita o desea, bien porque su estado emocional no se lo permite, o simplemente porque no
tiene constancia. En estos casos el acto de empata radica en poder identificar por nuestros
propios medios dichos requerimientos y orientar de mejor manera posible a un cliente.


La empata empresarial plantea dos fases:

1. Reconocer el estado emocional del cliente, lo cual significa lograr comprender que
emocin subyace en el cliente (odio, frustracin, temor, enojo, felicidad, etc.)

Un ejemplo de este uso emptico podra describirse con un funcionario pblico que atiende a
un extranjero residente, quien muy molesto le insiste que en su pas el trmite que demanda es
mucho ms rpido y con menos burocracia. El funcionario, entiende que el problema del
cliente es que compara dos culturas diferentes y valora el servicio en base a su pas.

En este caso ese funcionario le brinda ayuda, explicndole previamente que el pas extranjero
tiene mayor avance tecnolgico y esto puede crear la diferencia. El cliente de inmediato
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comienza a rerse y baja su nivel de ansiedad, con lo cual el funcionario se compromete en
tomarle sus datos y llamarlo tan pronto este lista la documentacin, el conflicto se resuelve de
forma optima, quedando satisfechas ambas posturas. El cliente se marcha sin su trmite pero
confiado en que el proceso se resolver con eficacia.


2. La segunda fase de la empata tiene que ver con la utilizacin de tcticas especficas
para rentabilizar dicha habilidad. Entre las que destacamos:

a) Conexin visual: Buscamos que el cliente sienta que estamos conectando.
b) Adaptacin al nivel del cliente: Demostrar al cliente que entendemos su estado de
nimo e intentamos, dentro de lo posible, adaptarnos al mismo.
c)Frases de conexin: Consiste en enviar un mensaje al cliente explicando que estamos
en el mismo canal que l. Por ejemplo: le entiendo, yo en su lugar me sentira
igual, siento mucho como lo trataron, vamos a buscar la forma de resolver
esto, mi compromiso es ayudarle, estoy aqu para buscar una solucin
d) Lenguaje corporal: Lo que implica cuidar nuestra postura corporal y las expresiones
que hacemos a travs de nuestro cuerpo. Por ejemplo, evitar cruzar los brazos ya que
eso se puede interpretar como rechazo, evitar mantenerse sentado, si el cliente est de
pie, procurar mirar a los ojos

LA COMUNICACIN ASERTIVA:

Se entiende como la forma de respetar y expresar aquello que necesitamos, sentimos y
pensamos, al mismo tiempo que obrar en consecuencia, sin pasividad o agresividad.
Vulgarmente se le conoce como saber decir las cosas o no dejarse avasallar.

Los requisitos bsicos de una comunicacin asertiva son:

Examinar los propios intereses y estimar en qu medida deben ser respetados.
Observar la conducta especfica del otro y determinar su estilo de comportamiento.
Gestionar los sentimientos frente a los dems para no tener conductas agresivas o
pasivas.
Ponerse en el lugar del otro y tratarlo asertivamente, aunque l no se comporte de
igual manera.
Propiciar nuestra autoestima, estando seguros de que lo queremos y teniendo claro
que nos lo merecemos.


Entre las habilidades para conversar y comunicarse de forma eficaz, encontramos las
siguientes:
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Hacer preguntas adecuadas: Las preguntas deben ser oportunas y
cordiales; centrarse en temas que interesen al interlocutor; y no ser
excesivamente cerradas (preguntas tiles para obtener informaciones
concretas pero, si se usan en exceso, dificultan la comunicacin) o abiertas
(preguntas que favorecen la comunicacin, ya que ayudan a que la
conversacin alcance mayor inters y profundidad). Adems, hay que
cuidar de que no resulten molestas al otro.

Utilizar la informacin que nos brindan los dems: Cuando nuestro
interlocutor nos ofrezca cualquier informacin relevante, conviene que la
tengamos en cuenta y la utilicemos en la conversacin. Por ejemplo,
podemos hacerle preguntas o comentarios acerca de ella, o darle una
informacin similar sobre nosotros mismos, para facilitar la comunicacin.

Tambin podemos usar la informacin que nos ofrece nuestro interlocutor
mediante su lenguaje no verbal: gestos, sonrisa, ropa, tono de voz,
aspecto

Darnos a conocer (autorrevelaciones): El comportamiento asertivo incluye
ser capaces de hablar de nosotros mismos, de quines somos, cmo
vivimos, qu hacemos y qu esperamos de la vida y fomentar esa misma
actitud en las personas con las que nos relacionamos.

Escucha activa y reformulacin: La escucha activa consiste en escuchar
atentamente a nuestro interlocutor, con un lenguaje corporal adecuado y
hacindoles preguntas y comentarios que muestren que nuestro inters por
lo que cuenta es autntico. Supone tratar de ponernos en el lugar del otro
para comprender su punto de vista, y estar atentos a lo que comunica a
nivel verbal y no verbal-.

Una forma de facilitar la escucha activa es que, mientras escuchamos al otro, nos preguntemos:
Qu es lo que trata de transmitirme?, Cmo se siente?, etc.

La escucha activa suele combinarse con la reformulacin, que consiste en resumir con nuestras
palabras el contenido del mensaje de nuestro interlocutor, y despus pedirle que nos confirme
si hemos reflejado bien lo que nos quera decir, o si hemos distorsionado u omitido algo.

Algunas formas de expresar la reformulacin seran: Me da la impresin de
que Es as? o Voy a resumir lo que creo que me has dicho. Si no te he
entendido bien, te agradecer que me corrijas hasta que consiga
entenderte, etc.

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Tambin puede ser til fomentar la escucha activa y la reformulacin en
nuestro interlocutor. En algunas ocasiones podemos pedrselo
directamente, dicindole algo similar a: Te agradecera que me digas qu
has entendido de esto que te he dicho.

Mostrarse de acuerdo en lo posible (no discutir ni llevar la contraria): Se
trata de mostrarnos de acuerdo, en lo posible, con el contenido de la
comunicacin del otro. Pero, sobre todo de mostrarle respeto y
comprensin. As se sentir respetado aunque expresemos un punto de
vista diferente del suyo, porque no le estaremos llevando la contraria.

Hacer y recibir elogios: Los elogios son la expresin de un pensamiento o
sentimiento positivo hacia otra persona. Pueden referirse a su conducta, su
aspecto o algo que le pertenece. Los elogios son muy importantes en las
relaciones interpersonales porque, al destacar los aspectos positivos de la
otra persona, la ayudan a mejorar su autoestima, lo que constituye la
principal necesidad de cualquier ser humano.




Tcnicas de comunicacin asertiva:

Al referirnos a las tcnicas ms empleadas para la comunicacin asertiva, podemos describir las
siguientes:

El disco rayado es la repeticin persistente del mensaje que queremos manifestar, sin
alterarnos, ante la insistencia de los otros que intentan desviar la atencin para
conseguir sus objetivos. Un ejemplo de la expresin que se puede utilizar es No,
gracias, Entiendo, pero no me interesa.

Ejemplo 1:
- Necesito el informe para esta tarde.
- Lo siento mucho, pero como ya le coment, tengo una cita muy importante y me ser
imposible hacerlo.
- Quiero el informe ya, es de suma importancia.
- Comprendo las circunstancias, pero no puedo eludir esta cita.
- Esta bien, maana lo quiero en mi mesa.

Ejemplo 2:
- Venga nos tomamos la ltima copa en mi casa.
- No gracias, no me apetece mucho.
- Que s, hombre, no seas aburrido!
- No de verdad, maana tengo que madrugar y no me apetece.
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- Bueno nos vemos otro da.

Ejemplo 3:
- Buenos das, estamos ofreciendo a nuestros mejores clientes una nueva promocin en
telefona mvil.
- No gracias, no me interesa.
- Escuche, le sale muy econmico y tiene muchas ventajas.
- Insisto en que no estoy interesado, gracias por llamar (y cuelga)


Banco de Niebla es aquella que puede utilizarse para reconocer que nuestro
interlocutor puede tener parte o toda la razn en sus crticas o peticiones, pero,
conservando nuestra postura y sin entrar en mayores discusiones. Se pueden utilizar
las expresiones Es posible que tengas razn, pero.... Es cierto, a veces no tengo buen
gusto.

Ejemplo 1:
- Me dejas tus apuntes?
- Me ha costado mucho trabajo hacerlos y preferira no dejrtelos.
- Eres una egosta
- Es posible, pero sigo prefiriendo no dejrtelos.

Ejemplo 2:
- Tenemos que hacer la compra del mes.
- Lo siento, pero hoy no me apetece hacerlo, pensaba descansar toda la tarde.
- Eres un flojo y un holgazn.
-Tienes razn, pero an as, iremos maana.

Ejemplo 3:
-El vestido que llevas es fesimo, pareces un payaso.
- Puede, pero me encantan.


Asertividad positiva o Autorevelacin es la tcnica donde se manifiesta ante los
dems, de forma autentica, el afecto y aprecio que sentimos por ellos, aspectos
positivos y negativos de nosotros mismos, de cmo somos, nuestro estilo de vida,
nuestras carencias, etc.

Ejemplos 1:
- Te sienta genial tu nuevo corte de pelo.

Ejemplo 2:
- Hace falta mucho valor para hacer esto.

Ejemplo 3:
-Muchas felicidades, has hecho un trabajo estupendo.
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La asercin negativa es una tcnica particular que consiste en aceptar nuestros errores
y faltas (sin tener que excusarnos por ellos) mediante el reconocimiento decidido y
comprensivo de las crticas, hostiles o constructivas, que se formulan a propsito de
nuestras cualidades negativas. Expresamos que estamos de acuerdo cuando ante la
crtica recibida mostramos la voluntad de corregir.

Ejemplos 1:
- Has olvidado llamar esta maana al cliente!
- Es verdad, maana mismo me pondr con ello sin falta.

Ejemplo 2:
- Te fuiste sin organizar la oficina.
- Lo siento, no volver a suceder.

Ejemplo 3:
-Has vuelto a llegar tarde al trabajo.
- Perdn, no tengo excusas, no volver a ocurrir.


Asertividad confrontativa se puede utilizar cuando percibimos contradiccin entre las
palabras y los hechos de nuestro interlocutor, describiendo de forma objetiva y neutral,
las verbalizaciones y acciones de la otra persona y expresando, posteriormente, lo que
se desea.

Ejemplos 1:
- Comprendo que estas enfadado y no me escuchas, Qu te parece si me dejas
explicarme?

Ejemplo 2:
- As no llegamos a ninguna parte, qu te parece si primero te doy mi punto de vista y
luego lo haces t?

Ejemplo 3:
- Qu te parece si bajas el tono de voz y me explicas con detalle tu opinin?


La interrogacin negativa consiste en solicitar aclaraciones sobre unas cuestiones de
contenido crtico procedentes de otra persona, partiendo de la idea que la crtica del
otro es bien intencionada (aunque no lo sea).

Ejemplos 1:
- Cada da eres ms distrado!
- A qu te refieres con eso?
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Ejemplo 2:
- No deberas hablar as.
- Por qu te parece mal lo que he dicho?

Ejemplo 3:
- Qu pelos!
- Qu tienen de malo?


Utilizar mensajes que facilitan la comunicacin

Cuando tenemos conciencia de las tcnicas que podemos emplear, adems, conviene tener
presentes algunos mensajes que favorecen o dificultan la comunicacin.


Factores que favorecen la comunicacin:

- Ser buenos oyentes, motivando al otro a hablar de s mismo.
- Interesarnos de forma autntica por el otro y favorecer conversaciones acerca de sus
intereses.
- Hacer que el otro se sienta importante de forma honesta.
- Hablar siempre con respeto y con una actitud positiva hacia nosotros mismos y hacia
los dems.
- Destacar los puntos en que estamos de acuerdo.
- Tener empata y tratar de ver las cosas desde el punto de vista del otro.
- Mostrar simpata por las ideas y deseos del interlocutor.
- Usar frases que expresen deseos y preferencias, en lugar de exigencias, como Me
gustara que.
- Ser capaces de comunicarnos a distintos niveles, hablando tanto de sucesos externos
como de opiniones, deseos o sentimientos.
- Pedir opiniones al interlocutor.
- Propiciar un lenguaje no verbal adecuado. Por ejemplo, sintonizar con el lenguaje no
verbal del interlocutor o mantener un contacto visual adecuado.
- Transmitir mensajes verbales y no verbales de aceptacin de s mismo y del
interlocutor, admitiendo los errores que se puedan cometer.
- Formular preguntas abiertas que invitan a hablar al interlocutor, as como preguntas
directas que piden informacin especfica cuando deseamos obtener una informacin
concreta.
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- Procurar que nuestra comunicacin sea clara y ordenada y fcilmente entendible por
nuestro interlocutor.


Mensajes que obstaculizan la comunicacin:

- Criticar, hacer reproches o defenderse de una crtica contraatacando y mostrndose
hostil o agresivo.
- Interrumpir al que est hablando o hacer declaraciones demasiado extensas.
- Dar rdenes o hacer declaraciones del tipo deberas, no deberas.
- Realizar sobregeneralizaciones con las expresiones siempre, nunca, etc.
- Ignorar los mensajes del interlocutor. Por ejemplo: cambiar de conversacin cuando el
otro da seales de querer continuar, o seguir hablando cuando el otro muestra que
desea acabar.
- Disculparnos o autoinculparnos innecesariamente. Esto facilita que la otra persona nos
pierda el respeto.
- Adivinar el pensamiento o hablar por el otro; tratando de decir lo que piensa o siente,
cuando puede hablar de l.
- Dar consejos prematuros sin alentar a nuestro interlocutor a que hable sobre el tema
en cuestin, lo examine y realice reflexiones sobre l. Esto impide que contine el
dilogo y, a menudo, nos equivocamos en el consejo dado por no tener bastante
informacin.


Pensamientos que dificultan o favorecen la habilidad de conversar:

Algunos ejemplos de ideas irracionales que corresponden a actitudes inhibidas o agresivas
respecto al mantenimiento de conversaciones pueden observarse a continuacin:



Pensamientos irracionales Pensamientos asertivos
Si no tengo una conversacin interesante, los
dems pensarn que no soy inteligente. Por
tanto, es mejor que me calle.
Los temas de conversacin de la gente
suelen ser superficiales, lo que no quiere
decir que sean poco inteligentes. Si alguien
lo pensara, sera irracional por su parte.
Si inicio una conversacin, el otro debe Tiene derecho a elegir si desea hablar
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querer conversar e interesarse por m. conmigo o no.
Si estoy conversando con alguien y me
quedo callado sin saber qu decir,
demostrara que soy raro y torpe.
Es normal que se produzcan silencios en las
conversaciones. Siempre puedo hacer
preguntas al otro y escuchar con atencin lo
que me dice.
Las personas ms interesantes son las que
hablan ms.
Las personas que hablan demasiado resultan
molestas a la mayora de la gente.
As estoy bien. No necesito hablar con nadie
(cuando no es as).
Me gustara hablar con otras personas. Y la
habilidad para mantener conversaciones
mejora con la prctica.
No debera imponer a nadie mi deseo de
conversar, ya que podra molestarle.
Tengo derecho a intentar conversar. Si veo
que al otro no le apetece, respetar sus
deseos sin sentirme ofendido.
Puedo iniciar una conversacin y a lo mejor
me doy cuenta de que la otra persona no me
cae bien.
Si ocurre as puedo finalizar la conversacin.
Pero cuanta ms gente conozca, ms
probabilidades tendr de encontrar a alguien
con quien me sienta a gusto.
Seguro que lo que digo no le va a interesar.
Es muy probable que lo que digo le interese,
pero si algo de lo que digo le parece mal,
tampoco sera tan terrible.
Debo ser reservado y no mostrar mis
opiniones y sentimientos.
Eso es til a veces. Pero si lo generalizo, me
aslo de los dems y no obtengo las ventajas
de comunicarme con ellos.
Si no sigo conversando mientras l lo desee,
se enfadar conmigo y me quedar solo.
Tengo derecho a finalizar la conversacin
cuando lo decida. Si lo hago amablemente,
no tiene porqu molestarse.
Debera darse cuenta de que quiero acabar
esta conversacin.
Si l no se da cuenta, yo se lo har saber de
forma amable, pero firme.


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- INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL MARKETING RELACIONAL:

Como hemos comentado anteriormente, hoy en da, la Inteligencia Emocional se ha convertido
en un aspecto clave para asegurar tanto el crecimiento personal como profesional,
encontrndonos que la mayora de las empresas cada vez la valoran ms, tanto en su propia
plantilla como a la hora de optar por nuevos candidatos.

Hablar en la actualidad de marketing emocional es fundamental para conseguir clientes
rentables y duraderos, ya que para ello, es necesario establecer y cultivar una relacin duradera
con el cliente basada en la confianza y el dilogo.

Un cliente fiel es el que se queda con nosotros a pesar de haber sido tentado por otras ofertas,
es el que sigue pensando (y sobre todo sintiendo) que somos su mejor opcin. Nos prefiere por
algn motivo que es difcil de igualar y aqu est la clave del xito del marketing actual: fidelizar
por aquello que nosotros hacemos muy bien, y que a ser posible, es algo difcil de imitar por
los dems.

As entre las habilidades emocionales ms valoradas por el mundo empresarial figuran:

1. La capacidad de comunicacin, abordada anteriormente, en la que se incluye escuchar,
persuadir, exponer ideas de forma clara o formular cuestiones adecuadas para la
resolucin de un asunto concreto.

2. La flexibilidad. En este sentido, podemos decir que su importancia se debe en gran
medida a la situacin econmica en la que nos hemos ido encontrando en los ltimos
aos, y que demandan un trabajador de mente abierta, capaz de adaptarse a cualquier
situacin.

3. La empata, como habilidad de ponerse en el punto de vista del cliente, as como de
entender y responder a sus necesidades emocionales e intereses.

4. La capacidad de trabajar en equipo, la habilidad para cooperar y colaborar con otras
personas, hacindose escuchar y respetando otras perspectivas.

5. La capacidad de asumir riesgos y responsabilidades, atendiendo a las consecuencias.

6. Autoconfianza, autocontrol y motivacin, de forma que dichas caractersticas se
reflejen posteriormente en el desempeo de su trabajo.

7. La capacidad de persuadir. Este es un aspecto muy importante que requiere que se
especifique. Para ello explicaremos algunas tcnicas para ser persuasivos con nuestros
interlocutores:
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a. Ser persistentes
La persona asertiva es persistente; es decir, insiste en lo que quiere, sin enfadarse ni
levantar la voz, sin alegar excusas y sin dar demasiadas explicaciones acerca de por qu
quiere lo que pide.
- Usar la tcnica del disco rayado: Debe usarse esta tcnica con prudencia, sobre todo
con personas con las que nos interesa mantener una buena relacin, ya que podra
resultar aversivo para el interlocutor. Por ello, para evitar que la otra persona se sienta
mal podemos combinar el disco rayado con otras tcnicas, como la empata o la
expresin de sentimientos positivos hacia ella.
La utilizacin del disco rayado debe compaginarse con el respeto a los derechos
asertivos de nuestro interlocutor, aceptando que tiene derecho a decirnos que no o a
plantearnos algn tipo de acuerdo o negociacin.
b. Ser flexibles
La flexibilidad consiste en aprender a sintonizar con nuestro interlocutor para ser
capaces de modificar la forma en que le transmitimos nuestros mensajes hasta
conseguir comunicarle aquello que realmente deseamos.
Si queremos ser convincentes tenemos que ser humildes, admitir la posibilidad de
estar equivocados y estar dispuestos a adaptarnos al punto de vista del otro, ya que no
podemos obligar a nadie a comprender o aceptar nuestros puntos de vista, por muy
razonables que sean.
Cuando necesitamos la colaboracin de otras personas o queremos convencerlas de
algo, sin crear reacciones negativas en los dems, debemos expresarnos de forma
humilde y flexible, evitando expresiones del tipo absolutamente y empleando otras
en su lugar, como por ejemplo: Yo entiendo o veo tal cosa de esa manera, me da la
impresin, as me parece, si no estoy equivocado.
La flexibilidad tambin nos permite plantear a nuestro interlocutor diferentes opciones,
y ensayar diversos planteamientos, para intentar conseguir lo que queremos.
Podemos partir de la idea de que, cuando hacemos una peticin razonable a otra
persona y sta se niega, muchas veces el principal obstculo es nuestra propia falta de
flexibilidad, que nos puede llevar a no explicarnos adecuadamente o a no entender
bien el punto de vista del otro (y, por tanto, a hacer nuestra peticin en el momento o
la forma equivocada).
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La flexibilidad al hacer peticiones est muy ligada a la empata. En vez de centrarnos en
rebatir los puntos de vista del interlocutor, conviene centrarse en percibir y
comprender cmo ve l las cosas, para buscar puntos de acuerdo que le predispongan
a aceptar nuestras peticiones o a llegar a algn tipo de negociacin.

c. Predisponer a los dems a nuestro favor

- Dar a los dems lo que quieren: Esta tcnica es clave para persuadir y, por tanto, para
dirigir, motivar, vender, supervisar, influir y guiar a los dems. Es decir, para conseguir
que la gente haga cosas.
Podemos empezar por facilitar a los dems lo que desean, si pretendemos que ellos
accedan a hacer lo que nosotros queremos. Llegando as a la conclusin de que lo que
ms quiere la gente es fortalecer y mantener su autoestima y que, por ello, buscan
que se reconozcan sus mritos, que les respetemos, que tengamos en cuenta sus
opiniones y que les apoyemos.
Se trata de darles cosas que para ellos son vitales y que no suponen ninguna prdida
para nosotros, sino que, ms bien, nos enriquecemos al drselas. Estas cosas que tanto
valoran los dems son: ayudarles a que se gusten a s mismo utilizando tcnicas de
comunicacin positiva (escucha emptica, elogios sinceros, atenciones, consideracin
positiva incondicional, etc.) para contribuir a que se sientan importantes, aceptados,
queridos y apreciados.

As, el mtodo ms eficaz para lograr que los dems hagan algo es conseguir que
quieran hacerlo y que deseen agradarnos accediendo a lo que queremos, en la medida
en que seamos capaces de satisfacer sus necesidades y deseos. Si queremos atraer a
alguien o convencerlo para que haga algo, lo conseguiremos hablando sobre lo que a l
le interesa, y ayudndole a conseguirlo de algn modo.

- Fomentar emociones positivas en los dems: Cuanta mayor sea nuestra habilidad para
mejorar el estado emocional de los dems, es decir, para fomentar en ellos emociones
como la satisfaccin, la alegra, el placer, la amistad, la confianza y la autoestima,
mayor ser nuestra capacidad de influir en ellos.
Entre los consejos para conseguir que otra persona se sienta bien con nosotros y
disfrute haciendo lo que queremos, facilitando as que acceda a nuestras peticiones,
pueden encontrarse los siguientes:
Hacer que nuestra peticin le resulte atractiva: En funcin de sus intereses y
motivaciones, sabremos cmo plantearle el tema para que se sienta bien
accediendo a nuestra peticin.
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Procurar que la otra persona se sienta importante y apreciada: Ser amables,
respetuosos, considerados y expresarle nuestra admiracin sincera.
Mostrarnos de acuerdo en lo posible: Conviene que, siempre que sea posible,
destaquemos los puntos comunes.
Hablar de los temas que interesan al otro y escuchar sus opiniones con inters:
Permitirle al otro que explique sus puntos de vista, mostrando inters aunque
no estemos de acuerdo, ya que no prestar atencin a nuestros argumentos
mientras retenga en su mente unas ideas propias que quiere expresar.
Si sospechamos que el otro se puede oponer a nuestra peticin, formularla
indirectamente: Muchas veces ser ms fcil que acceda si le hacemos
preguntas plantendole el problema y dejando que llegue por s mismo a la
solucin que queremos.

8. La capacidad para resolver conflictos

El conflicto interpersonal es una situacin de desacuerdo, entre dos o ms personas, en la que
cada una de las partes tiene intereses o posiciones contrapuestas.


Tipos de conflictos

1. Conflictos con intereses excluyentes o competitivos.
Producidos cuando dos personas aspiran hacia la misma consecucin, o la consecucin
de un beneficio para una de las partes implica una menor recompensa para la otra. La
solucin suele requerir algn tipo de cesin o contrapartida de una o ambas partes.

2. Conflictos entre personas con posiciones enfrentadas, pero con intereses compatibles.
Los intereses de las personas en conflicto no son excluyentes, es decir, pueden llegar a
satisfacerse de forma que ambos obtengan lo que desean sin tener que renunciar a nada.
En muchas ocasiones, los implicados no analizan las situaciones de partida y las perciben
como excluyentes.

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3. Conflictos de roles.
Producidos cuando los implicados esperan cosas diferentes de la relacin; es decir,
mantienen expectativas discrepantes acerca del comportamiento que esperan uno del
otro. Basndose la solucin en comprender y modificar estas expectativas.

4. Conflictos debidos a las actitudes irracionales de una o ambas partes.
Una de las partes (o ambas) percibe las cosas de forma distorsionada o irracional. Cuando
las ideas irracionales desempean un papel primordial en un conflicto interpersonal, la
solucin ms eficaz es que el afectado se d cuenta y las modifique.

- Solucin de problemas interpersonales.
Paso 1. Reconocer el problema lo antes posible y adoptar una posicin adecuada ante l
Es importante detectar los problemas cuanto antes, ya que muchos tienden a empeorar si no
hacemos algo para solucionarlos.
Algunas de las primeras seales que pueden ayudarte a detectar que existe un conflicto
interpersonal son: sentirte tenso, enfadado o incmodo; tener la sensacin de que algo va mal,
o notar que el otro se comporta de forma hostil, se distancia o malinterpreta tu
comportamiento atribuyndole malas intenciones inexistentes.
Una posicin adecuada ante los conflictos interpersonales incluye los siguientes puntos:
Ser consciente de que puedes elegir cmo respondes. Supone detenerte a pensar sobre
el problema para elegir qu piensas y qu haces, controlando la tendencia a reaccionar
en forma contraproducente (p. ej., negando los conflictos).
Mantener una actitud de preferencia. Se trata de detectar cualquier actitud de
exigencia o de minimizacin, y cambiarla por otra de preferencia, centrndonos en
cmo resolver el problema.
Re encuadrar el problema, para verlo como ms nos convenga. El re encuadre consiste
en ver los problemas en la forma ms conveniente, buscando las cosas que podemos
mejorar o aprender gracias a ellos.
Mostrarnos empticos. Al afrontar un conflicto, si criticamos, hacemos reproches o
mostramos rechazo hacia la otra persona, lo ms normal es que se enfade y se llene de
resentimiento.
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En cambio, si tratamos de dialogar de forma amistosa y emptica, la mayora de veces, el otro
adoptar una actitud similar y ser ms fcil llegar a acuerdos.

Paso 2. Formular el problema en forma clara y concreta, teniendo en cuenta cmo crees que
lo ve la otra parte
Clarificar el problema supone definirlo con precisin, considerando todos los datos relevantes y
dejando fuera los irrelevantes. Para tratar de ser objetivo conviene tener en cuenta otras
perspectivas; por ejemplo, cmo lo ven las otras personas (implicadas o no), cmo se ver
cuando pase el tiempo, etc.
Tambin es necesario que consideres tus objetivos, deseos y necesidades y las repercusiones del
problema en otras reas de tu vida como: tus relaciones con otras personas, tu economa o tu
salud fsica o mental; tanto a corto como a largo plazo.
Suele resultar til formularse las siguientes preguntas: Por qu esta situacin es un problema
para m? Cunto me preocupa entre 0 y 10? Qu tendra que ocurrir, para que esto deje de
ser un problema para m? Es importante que, al contestar a esta ltima pregunta, la expreses
en forma positiva, sealando lo que deseas, en vez de lo que no deseas.
Para ello, podemos formularnos las mismas preguntas del apartado anterior. Para responderlas,
siempre que sea posible, tenemos que hablarlo con la otra parte, escuchar su opinin y
animarla a que exponga sus puntos de vista. As podremos comprender su posicin y hallar
posibles diferencias entre esa posicin y sus verdaderos intereses, para tratar de encontrar
soluciones satisfactorias.
En los casos en que no es factible hablarlo con la otra parte, hay que intentar comprender su
punto de vista; si es posible, ayudndonos de la opinin de personas que la conozcan. A partir
de esa informacin, se anotan cules creemos que podran ser sus respuestas.
Siempre que sea posible, conviene intentar llegar a un acuerdo para hacer una definicin
comn del problema. Una vez conseguido el acuerdo en la definicin comn del problema, ser
ms fcil clarificar lo que necesitaran ambos para solucionarlo.


Paso 3. Crear alternativas para solucionar el conflicto
Este paso supone hallar alternativas potencialmente eficaces para solucionarlo. Al buscar
soluciones, conviene considerar el mayor nmero de alternativas posibles, incluso aunque a
primera vista parezcan descabelladas ya que, muchas veces, solucionar un conflicto de forma
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optima precisa del pensamiento creativo, es decir, de la habilidad para pensar de formas
diferentes a la habitual y para considerar nuevas maneras de hacer las cosas.
Se analizarn las alternativas posibles desde el punto de vista de cada una de las partes por
separado, y de ambos en comn.


Paso 4. Evaluar las alternativas y elegir la mejor
Para elegir la opcin ms vlida haya que tener en cuenta las necesidades, deseos e intereses
de las partes implicadas.
Como ocurre en cualquier aspecto de las HHSS, conviene no caer en posiciones inhibidas ni
agresivas. Una actitud inhibida nos llevara a plantearnos pocas alternativas para solucionar los
problemas y a defenderlas sin firmeza. Esto nos hara sentir mal y nos impedira trabajar en
conseguir las soluciones que nos convienen.
Por el contrario, una posicin agresiva, que no tuviese en cuenta los derechos de los dems,
nos llevara a defender alternativas demasiado favorables para nosotros e inaceptables para la
otra parte. De hacerlo as, los dems implicados se sentiran atropellados por nosotros.
Hay que buscar soluciones gano-ganas, en la cual todos los implicados salen ganando,
sintindose bien, y, para ello, debemos ver si hay diferencias entre las posiciones que mantiene
cada parte y sus verdaderos intereses.
Al afrontar un conflicto, la actitud gano-ganas considera que la mayora de veces podemos
encontrar soluciones en las que todos podamos lograr lo que nos interesa. Eso requiere buena
voluntad, compromiso y creatividad para hallar una solucin satisfactoria que se ajuste a las
necesidades y deseos de todas las partes.
As, en estos casos, conviene que expresemos a la otra parte que queremos encontrar una
solucin o un acuerdo bueno para los dos, con el que ambos nos sintamos bien, y que le
preguntemos cmo ve el problema, qu objetivos quiere conseguir y cules son las
necesidades o deseos que intenta satisfacer.
Si no encontramos soluciones gano-ganas, hay que buscar otras en las que se pueda negociar y
cada uno ceda en algo para llegar a un acuerdo lo ms satisfecho posible para todos
(procurando ceder en cosas que tiene poco valor para nosotros y mucho valor para el otro).
El objetivo ms deseable no es tratar de salir vencedor a cualquier precio sino llegar a un
acuerdo equilibrado que ambas partes consideren aceptable. Por tanto, lo ms adecuado suele
ser repartir equitativamente las ventajas y los costes.
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Cuando la bsqueda y evaluacin de alternativas se lleva a cabo junto con la otra persona
implicada, puede ocurrir que ella defienda soluciones no realistas o perjudiciales para nuestros
intereses. De ser as, conviene explicarle lo que pensamos.
En ocasiones, esto incluye informarla de qu medidas tomaremos en caso de que persista en
no tener en cuenta nuestros sentimientos o intereses.
Cuando no tenemos clara la mejor alternativa, nos puede ayudar evaluar cada una segn:

Su viabilidad. Si es demasiado difcil de realizar, si es posible que resuelva el problema,
etc.
Sus repercusiones en otros objetivos importantes: si mejorara o empeorara tu
relacin con personas importantes para ti, etc.
Su eficacia para resolver el problema, satisfactoriamente, para las dos partes
implicadas.
Puede ayudarnos el hacer una lista de ventajas e inconvenientes de cada opcin, tanto a corto
como a largo plazo.
Finalmente, se elige la alternativa que parece ofrecer mejores resultados y menores costes o
consecuencias no deseadas para ambos lo ms aproximado a una solucin gano-ganas-.
Una vez elegida, hay que planificar los pasos para llevarla a cabo, y concretar cmo y cundo se
aplicar y quin se har cargo de las tareas que requiere.


Paso 5. Ejecucin y puesta en prctica y evaluacin de resultados
El ltimo paso del proceso de solucin de problemas es la aplicacin en la vida real de la
alternativa elegida.
Despus de ponerla en prctica, se evalan los resultados obtenidos para comprobar si hemos
conseguido los objetivos propuestos y, por tanto, el problema est resuelto.
Cuando no sea as, revisaremos la definicin del problema, la alternativa elegida o los pasos
para aplicarla y repetiremos el proceso desde el punto de vista en que sea necesario para
resolver el conflicto en forma satisfactoria.


- Actitudes deseables ante los conflictos.

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Evitar o reducir ciertos conflictos: Si no nos incumbe o no podemos hacer nada para
solucionarlo.
Dialogar: Proceso mediante el cual las partes implicadas en un conflicto analizan sus
diferentes puntos de vista para buscar soluciones. Se darn tres etapas: 1) expresar las
diferencias y desacuerdos; 2) reconocer las metas comunes y, 3) ponerse de acuerdo
para emprender las acciones necesarias para resolver el conflicto.
Buscar soluciones gano-ganas: La mayora de veces podemos encontrar soluciones en
las que todos podamos lograr lo que nos interesa. Basarnos en la bsqueda de
cooperacin en vez de basarnos en la competitividad.
Soluciones sinrgicas: Permiten obtener un acuerdo que es ms satisfactorio para cada
una de las partes, que lo que cada uno propona inicialmente.
Diferenciar entre posicin e inters: En el ejemplo anterior, las posiciones iniciales eran
aparentemente incompatibles, pero al analizar los verdaderos intereses de cada uno, se
vio que s que eran compatibles y se pudo encontrar una forma de satisfacerlos.
Soluciones gano-ganas y dilogo: Cuando abordemos un problema conviene que
expresemos a la otra parte que queremos encontrar una solucin o un acuerdo bueno
para los dos, con el que ambos nos sintamos bien, y que le preguntamos como ve el
problema, qu objetivos quiere conseguir y cules son las necesidades o deseos que
intenta satisfacer. Lo ideal es que las dos (o ms) partes implicadas mantengan la
actitud gano-ganas.
Negociar: Suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto
son mutuamente excluyentes, por lo que no pueden hallarse soluciones gano-ganas,
sino que hay que negociar, es decir, ceder por ambas partes para llegar a algn tipo de
acuerdo. Por ejemplo, consentir en esperar un tiempo para que nos arreglen un
trabajo mal hecho.

La negociacin es una comunicacin de ida y vuelta, diseada para alcanzar un acuerdo, en
donde todas las partes tienen intereses compartidos y opuestos.




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Se perciben dos formas de negociar:
- El negociador blando desea evitar los conflictos personales, hace concesiones de inmediato
para llegar prontamente a un acuerdo.
- El negociador duro ve cualquier situacin como una contienda de voluntades, en donde la
parte que toma las posiciones ms extremas y las mantiene firmes durante ms tiempo,
obtiene ms.
Pero partiendo de los dos niveles antes mencionados, hay una tercera alternativa de
negociacin ptima en donde se obtienen resultados eficientes, no se daan las
relaciones interpersonales y se ofrece resultados sensatos para ambas partes, incluso
de forma prolongada en el tiempo.
Los negociadores que son conscientes de sus fortalezas y debilidades reflexionan
despus de cada negociacin y mantienen una actitud de aprendizaje ante nuevas
negociaciones.
Algunas de las caractersticas que debe desarrollar un buen negociador, se encuentran
las siguientes:

Estrs: Las negociaciones difciles, sometindose a mucha presin o estrs
constituyen un riesgo para la salud fsica y mental a largo plazo, pero, en el
transcurso de la negociacin provoca el que una de las partes cede ante las
peticiones de la otra.

Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrs mediante una buena
organizacin del proceso negociado; pero si llegamos a sentirnos en algn
momento de la negociacin desbordado, bloqueado o presionado, hemos de
reaccionar de forma templada y acertada: los negociadores emocionalmente
inteligentes lo consiguen.

Flexibilidad: Los negociadores flexibles se adaptan rpidamente a los cambios,
reorganizan sus prioridades cuando es necesario, y son receptivos a las nuevas
propuestas (negociador colaborativo). Por el contrario, los negociadores
inflexibles obstaculizan los procesos en las negociaciones, bloquean el dilogo y
tienen dificultades para imponer lo que se proponen (negociador competitivo).

Motivacin al logro: Los negociadores ms orientados al logro de resultados
poseen una fuerte motivacin, que les induce a encarar con cierta seguridad
negociaciones difciles y asumir riesgos calculados. Un negociador sin
motivacin pierde poder y tienen un alto porcentaje de posibilidades de
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conseguir un acuerdo dnde pierde mucho ms que gana.
Iniciativa para buscar soluciones a la negociacin: Los negociadores con
iniciativa estn siempre dispuestos a aprovechar las oportunidades, y no dudan
en saltarse los procedimientos cuando la negociacin lo requiere. Estn
continuamente generando alternativas para llegar a un acuerdo. Carecer de
iniciativa obliga a reaccionar ante imprevistos transmitiendo inseguridad a las
partes.

Responsabilidad ante los acuerdos: Los negociadores responsables son
sinceros, cumplen sus compromisos reflejados en el acuerdo, actan tica y
honradamente, y estn abiertos ante la crtica y aceptan posibles errores. Por el
contrario, la carencia de integridad y responsabilidad acarreara la
desaprobacin de la otra parte, creando conflictos de actitudes que
imposibilitan llegar a un acuerdo satisfactorio.

Comprensin de las partes: Los negociadores escuchan atentamente a la otra
parte, y son receptivos y sensibles a sus necesidades, a sus puntos de vista y a
las seales emocionales que emiten. Por el contrario, la falta de esta
competencia atenta contra la eficacia de la comunicacin y de la propia
negociacin.

Gestin de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se
relacionan bien con negociadores de diferentes caractersticas y saben
aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los
negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas
oportunidades, de cara a la obtencin de los resultados perseguidos.

Influencia: Los negociadores son muy persuasivos y saben utilizar estrategias
sutiles para conectar emocionalmente con la otra parte. Exponen muy
eficazmente sus puntos de vista, en busca de la mejor solucin. Por el
contrario, los negociadores que no son capaces de conectar emocionalmente
con la otra parte, tiene dificultades para ganar su confianza.

Capacidad de liderazgo: Los negociadores estimulan el entusiasmo tras los
acuerdos conseguidos, dan a entender a la otra parte que han conseguido un
gran acuerdo. Por el contrario, los negociadores si capacidad de liderazgo estn
ms cerca del fracaso que del xito.

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Un buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre
busca llegar al mejor acuerdo posible. Es el llamado estado de flujo , que
explicaba Mihaly Crikszentmihalyi.

Ante las situaciones de negociacin, se sienten cmodos, atrados, las
desarrollan sin esfuerzo, se introducen en el proceso negociado desconectando
de todo su entorno, no les importa el tiempo que dure la negociacin (saben
manejarlo), se encuentran a gusto y disfrutan de negociar.
La diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar
en torno a dimensiones fundamentales de la Inteligencia Emocional.

El desarrollo de la Inteligencia Emocional exige un cambio neurolgico
profundo, que pasa por debilitar los hbitos existentes y reemplazarlos por
otros ms adecuados. Esto ayuda a fijarse en lo que significa ser negociadores
completos.